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每年蘋果新品面市的九月又要來 臨，蘋果迷一樣滿懷期待，全球也一樣高度矚目，但蘋果供應商卻笑不出來，首當其衝的，就是觸控面板大廠宸鴻遭到蘋果砍價。宸鴻董事長江朝瑞面對降價、新品 良率兩頭燒，一場淘汰賽才正要開始。 撰文‧賴筱凡 當蘋果變成毒蘋果，到底該大口咬下去、還是吐出來？這是最近 蘋果供應鏈的首要思考課題，最頭疼的當屬蘋果概念股純度最高的宸鴻。 八月十一日，宸鴻總經理孫大明才剛公布上半年每股稅後盈餘（ＥＰＳ）二 五．三一元的好成績，可是宸鴻股價卻禁不起全球股市重挫，像自由落體般，從七百元一路向下墜落到六百元不到。 縱使有好業績，宸鴻卻因全球股 市遭狙殺，護不了體、擋不住賣壓直湧。但據市場消息人士指出：「其實是大客戶蘋果砍單又砍價，一砍就是二○％，根本就是刀刀見血又見骨。」毒蘋果砍價，誰 敢說不？ 九月，向來是蘋果迷最引頸企盼的月分。從二○○九年以來，蘋果每年都會在九月推出新產品，搶攻第四季的聖誕節買氣，今年沒有意外 地，iPhone 5也將在九月面市，新舊產品交接期之際，就是客戶、供應商重新議價之時，但這對每個月都有降價壓力的蘋果供應商而言，也不是什麼大新聞。 然 而，任哪一家供應商都沒料到的是，在這次重新議價中，蘋果相中成本相對高的面板下重手，力道之大，出乎預料，「二○％，就像是要你把過去賺的都吐出來一 樣。」宸鴻上游供應商聽到數字時，先是愣了三秒，「那我們可能也要回去準備因應。」據了解，蘋果這次砍價，底線非常硬，幾乎沒有商討空間，「大客戶態度很 清楚，不降價的話，他就找別人做。」業內人士透露，供應商與客戶議價，本來天經地義，「可是，蘋果一開口就要少兩成，比他們原先估的一○％至一五％還 多。」這對原本就競爭激烈的觸控面板業，幾乎是雪上加霜。過去兩年，蘋果供應鏈靠著iPhone、iPad大賣，吃香喝辣，獲利成績好不用說，股價也跟著 狂飆，尤其是占iPhone、iPad成本最高的觸控面板，更讓宸鴻董事長江朝瑞嘗到暴富的滋味。 只是，高興的時間總是過得特別快，宸鴻半 年報甫公布，蘋果降價壓力隨之而來，「你覺得，大客戶看他賺這麼多，不會眼紅嗎？連我們供應商都覺得，ＴＰＫ這麼賺的話，還要我們配合降價，誰會願意 呢？」宸鴻供應商話講的直接。 因為，同樣都接蘋果單，一個宸鴻上半年大賺二．五個股本，一個勝華卻在第二季慘虧三．一一億元，上半年ＥＰＳ 縮水僅剩○．○二元。以iPad為例，一片觸控面板成本要八十美元，遠比所有零組件高出許多，就連成本次高的機構件，成本也僅觸控面板的一半不到，只有三 十五．三美元，iPad觸控面板三家供應商裡，撇開奇美電大虧不說，勝華也難敵虧損，大賺的宸鴻自然成為蘋果砍價標靶。 對此，宸鴻財務長劉 詩亮一口否認，「每個產品周期更迭本來就會重新議價，降價幅度如預期在一○％至一五％，絕對沒有二○％。」儘管如此，蘋果要求觸控面板降價，卻是不爭的事 實。另一方面，新產品良率遲遲無法提升，才是觸控面板廠難關的開始。 目前智慧型手機、平板電腦所使用的觸控面板，都是由兩片玻璃所組成，一 片是貼合感應器的感應玻璃，一片是保護玻璃，但為了將成本降到更低，觸控面板廠積極投入「單片玻璃觸控解決方案（One Glass Solution，簡稱ＯＧＳ）」，「成本馬上少三○％，但難度很高。」觸控面板廠主管說到ＯＧＳ，也是搖頭，因為有能力量產的人實在不多，更別提多數廠 商都還停留在小量試產階段。 「兩片玻璃要變一片，真的不容易。」上游玻璃廠正達總經理江嘉斌，一談到ＯＧＳ，也是多所保留，連良率都是最高 機密。 面板廠受迫，誰將出局？ 身為蘋果最大觸控面板供應商，江朝瑞的壓力比任何人都大，「蘋果砍價不手軟，他們當然急著要用 新技術來降低成本。」業內人士說，宸鴻合併達鴻（原名為達虹），有助推進ＯＧＳ，因為達鴻在併入宸鴻前，就已積極開發ＯＧＳ，惟獨良率還是不高。 對 靠著蘋果暴富的江朝瑞來說，三年多的好光景，眨眼般就過去，現在眼前有蘋果硬砍兩成報價，後面還有新技術良率遲遲無法拉升，在在都顯示出，觸控面板的進入 門檻已大幅拉高。 宸鴻的問題點出事實，那就是「觸控面板的淘汰賽，正要開始。」觀察面板的外資分析師說，而最先在這輪淘汰賽被判出局，莫過 仁寶與統一集團合資的時緯。 ○一年才成立的時緯，在觸控面板業算新兵，○七年多數觸控面板廠轉進電容式面板，時緯始終沒跟上腳步，眼看著其 他二線面板廠介面、熒茂、富晶通一一浮上枱面，時緯卻怎麼也走不出虧損泥淖，今年淨值更逼近負數。 「我們進來的有點晚，所以也正在努力改善 它的體質。」仁寶集團董事長許勝雄話說得保守，但其實時緯大換血的行動才正要開始，先是經營階層更動，再減資瘦身四五％，甚至不得不從興櫃下市。 仁 寶在面板領域動作頻頻，不論是入股華映，或是與韓廠樂金電子（ＬＧＤ）合資，成立樂寶，都凸顯出仁寶集團在面板領域的企圖心，但繳的學費也不低，先是不堪 虧損的統寶賣給鴻海，如今時緯又下市，成了這輪觸控面板淘汰賽最先出局的一個。 由此可見，山雨欲來的觸控面板紅海殺戮戰，勢必殘酷不堪。當 蘋果光環不再，金蘋果變毒蘋果，新技術良率又低迷，連觸控面板龍頭宸鴻都深感壓力，江朝瑞也兩頭燒，其他觸控面板廠可能很難笑得出來。 |
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八分鐘、九八％、千分之三，三個 數字代表瓦城速度和品質的黃金數字。 客人點菜後，必須在八分鐘內上第一道菜；客人想吃的菜，九八％菜單都必須在點菜後二十五分鐘內上完；每日廚房料理不良率必須控制在千分之三。 瓦城泰統董事長徐承義扳著手指算，假日一間店可以做到翻桌七次，平日翻桌兩次，每一天打開門做生意，瓦城的團隊都必須達到以上要求。 能做到品質一致是因為從購買、生產到送菜上桌，徐承義都用科學化方式計算。 徐承義說：「我是用科學的精神做中餐。」瓦城泰統旗下有兩隻菜系品牌，瓦城和非常泰專攻泰國料理，一○一○主打湘菜，是最難連鎖複製的菜系。 專職餐飲管理考核、全球餐飲公司執行長岳家青指出，中式和泰式料理光是食材種類至少一千種，比起西餐廳多了八到十倍；西式料理可以用計時器計算烹調時間， 中菜光是火候就分四種，醬汁、刀工、火候一點差異，都會影響味道。 這也是徐承義在仁愛路四段開第一家瓦城時遇到的困境。 當時，他最怕客人問起，「今天是不是換廚師？」這代表這餐客人吃出味道差異。他苦惱，單單一家店味道都不一樣，怎麼開連鎖店？要展店，味道一定得標準化。 徐承義帶著十位研發團隊，組成份子有廚師、採購、品保、作業程序控管人員等等，捲起袖子進廚房，花了六年時間觀察，拆解每一道菜餚，一一記錄；還花了三年 時間建立廚師訓練制度，讓四百位廚師都懂得控制瓦城料理的火候。 食材驗收規格化用電子尺、色卡，檢查大小和品種 瓦城六十道菜餚背後，都寫了一道隱形的料理公式。 徐承義解釋，有三個重點會讓中式料理口味產生差異：食材、醬料和火候。 為了達到口味一致，從研發菜色開始就像一場科學測量。每道菜至少經過一百次以上的試吃，由他和十位研發團隊成員選定口味後，定義醬汁比例、食材品種、切 工、火候。 每天早上，瓦城的廚師上工第一件事情，不是處理食材，而是得拿著電子尺、色卡驗收食材。 瓦城廚務區經理楊志信指出，別家餐廳頂多驗收新鮮度和數量，在瓦城，食材大小、品種和色澤都得照規定來。 他拿起辣炒牛肉用的大紅辣椒解釋，每位廚師的手也等於測量尺，小指長約五公分，要驗收十公分的辣椒時比對兩下，就知道太大或太小。 色卡也是驗收常用工具，泰國菜最常用的涼拌青木瓜絲，瓜肉太黃、太橘代表青木瓜過老，不適合涼拌，瓦城廚師以美術專用色卡比對，確認瓜肉顏色在合格範圍， 超出規定色澤的木瓜就會被退貨。 在瓦城的電腦裡，每個食材都有專用的驗收標準表，對於品種、顏色、蟲害、大小都規定很清楚。在餐廳裡用量大的檸檬，黃色部分不得超過一顆檸檬總面積五成， 黑點不得超過果體表面四分之一，不合格都會讓檸檬酸度不足。 控制食材大小和品種，只是第一步。第二關就是食材處理，食材切法會影響味道和口感。楊志信舉例，一顆小番茄用在不同料理，切工不一樣，辣炒牛肉的番茄要切 四開，番茄的酸味才易融入醬汁；涼拌菜番茄要對切，避免番茄汁液太快滲出讓菜餚「濕答答」。 廚師訓練標準化從切工、火候到調味，不因人而異 最難的就是訓練廚師的火候，岳家青指出，中餐火候至少有四種，控制不好，同樣的食材，十位廚師可以炒出十種味道。也就是說，中餐因人而異的變數相當大，管 理上特別費心。 為了解決這個問題，徐承義成立廚藝學院，他以跆拳道段數分級，將廚師技術以白、黃、綠、藍、紅、黑徽章，區分成十一等級，每個階段都有一套科學化的訓練方 式。 負責訓練廚師的瓦城廚務經理蔡秉錚舉例，以翻炒為例，規定就是必須用一公斤白米練習，在九十秒內，翻二十下，一粒米都不能掉出來，才算合格。 每道菜都有料理順序的判斷點，楊志信以最受歡迎菜餚前十名的辣炒牛肉為例，此道菜，第一個判斷點就是爆香蒜苗至金黃色就可以放入牛肉。 什麼叫作蒜苗炒到金黃色？在廚藝學校的定義裡，就是表面呈現微微鍍上金黃色，卻沒出現焦黑點，訓練時都有圖片比對，告訴每位廚師蒜苗爆成金黃色長相為何， 之後不斷實務操作，直到廚師炒對顏色。 走進瓦城的廚房裡，料理台上除了有放秤測量食材重量外，每一隻湯匙就是代表一個精準容量，五cc、三十cc，如果有不同的特殊規格，瓦城的廚師還找其他器 具代替，務必得讓廚師在炒菜時方便測量。 涼拌菜的海鮮必須冰鎮，瓦城研發團隊花了八個月，開發可循環恆溫冰鎮槽，維持品質也提升效率。 每把瓦城廚師用的刀子上都刻著「美味出在細節裡」，徐承義常提醒廚師，就算醬汁少○‧一克都不行，「這是一種自我要求的精神。」 徐承義還會不定期做產品改良，他認為就算只改進五％也好，像是涼拌海鮮原本有鱈魚，但是因為連著皮汆燙的魚，易有腥味，後來就從食材中剔除。 廚房分工流程化配菜、爐炒分五站，加快出餐速度 瓦城的廚房僅占餐廳面積二○％，比一般中餐廳小一半，但是卻分成五站：控菜、配菜、油炸、爐炒、涼拌，類似科技業產線分工，每人專職處理一項工作，提升效 率。 徐承義觀察過，中菜餐廳出菜慢，主要是因為廚師要一個人包辦切菜、配菜、過油和炒菜。 他舉例，中餐食材要過油，如果都由一位廚師完成，得先升溫油鍋，等待油溫升高就是一種時間浪費；經過五個階段的分工後，先由配菜廚師抓出配菜，再交由油炸 區負責過油，之後送給爐炒廚師翻炒，省下拉高油溫的時間，爐炒廚師也可以不必走動拿配料、過油，浪費製作時間。 這樣的設計也加速了瓦城出菜時間。瓦城規定，任何一桌客人的第一道菜必須在點菜後八分鐘上桌，最後一道菜必須二十五分鐘內出完，出菜達成率至今都維持在九 八％。 直到最後出菜，也如科技業一樣必須經過品管。出菜要經過兩道審查手續，第一道是廚師自己判斷是否炒壞，可自行報廢；第二道手續則是內場經理以目視色澤決定 是否放行。 目前，瓦城的料理不良率可控制在千分之三以內，對比面板廠良率平均九○％，瓦城的良率控管程度不輸面板業。 找出這套科學複製方式後，徐承義開店速度加快，光是二○一一、二○一一二兩年，旗下三個品牌，計畫開出二十九家店，超過前十年的總和（瓦城第一個十年才展 店二十六家），希望用這套方式打造出亞洲第一大連鎖中餐品牌。速度能加快，秘密都藏在廚房的每一個細節，最後能否通過顧客每一張挑剔的嘴，就是對瓦城的考 驗。 【延伸閱讀】每道菜，都能拆解出標準流程 ——以辣炒牛肉為例 1.辣椒長度統一10公分食材都有規格清單，廚師須以電子尺、色卡測量。例如辣炒牛肉的辣椒必須10公分長，筆直不彎曲。 2.番茄規定切4等份切法有規定，牛小排須切成1公分條狀切丁，不能使用絞肉機；番茄必須切4等份，易引出牛肉甜味。 3.2個下菜時機判斷點辣炒牛肉有2個判斷點：爆炒蒜苗表面成金黃色後為下牛肉第1個判斷點。牛肉由粉色一轉為褐色為第2個判斷點，必須下醬汁。 4.8分鐘要出第一道菜廚房分五大工作站，以專職分工提升效率，達到客人點菜後8分鐘出第一道菜的規定。 |
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當全世界都在談大數據，當美國要將高階製造搬回去、德國要做「工業四．○」，台灣製造業還有本錢等嗎？重量級專家簡禎富直言，用數據分析做決策輔助，提升產業競爭力，台灣不能再等下去。 撰文‧周品均 「如果，台灣製造業不升級，不用大數據分析這類新的思惟來想事情，我們只有一個結局，就是被上下夾殺。」說話的是清華大學工業工程與工業管理學系教授簡禎富，他是第一位被台積電借調到內部的教授，帶著一套決策分析的方法，幫製造業找問題，從研發技術、產品設計到管理者做決策，都會用到他的團隊，還讓台積電、聯發科、晶電、台達電、廣達、茂迪主動上門找他合作，就連阿布達比都有公司指名要挖角他。 如果你以為大數據是行銷人員在用的分析工具，可就錯了。因為簡禎富的故事告訴我們，如果製造業在研發設計、生產良率、採購維修都有大數據的分析思惟，競爭力才有機會向上提升。 簡禎富的冒險旅程，要從二○○五年說起，原本打算到德國柏林工業大學進修的他，因緣際會下，被台積電延攬，「他們對我說，既然你可以休假一年，與其去德國，何不來業界看一看？」簡禎富笑說，他沒想到，借調到台積電去，一待就是三年之久。 不靠經驗看數字，讓效率發揮極大化主修工業工程與工業管理出身的簡禎富，博士念的卻是決策科學，隨著決策分析成了企業營運的主流科學，還一度到哈佛取經，把大數據的決策分析方法帶了回來，「做研究的人，缺乏理論與實務結合的機會，剛好台積電給我進入業界實做的機會。」剛進入台積電時，他其實有點摸不著頭緒，也不清楚自己滿腹的決策分析本領能用在什麼地方？後來他發現，真正站在第一線的業界人士，礙於時間壓力，很難坐下來好好替生產流程找問題，「我出身學界，時間壓力沒那麼大，反而看得比較廣。」簡禎富不諱言，二十年來，台灣科技廠能崛起，坐享了很重要的資產，叫作「管理經驗」。「所以很多公司在生產線上找問題、提升效率，都是憑經驗，或者看哪一個工作站的效率特別低，就只改善那個工作站。」這樣的作法，卻無法跳脫框架。 慢慢地，簡禎富開始在生產流程上抓問題。以設備維修為例，「製造業的機台維修，都是設備商告訴你幾時該維修，就付錢請設備廠來維修保養，可是真的有讓機台效率用到最大化了嗎？」假設機台的維修時間是每六個月要保養一次，每次保養就要停工，機器一停就增加成本；可是設備如果沒有按時保養，過度使用導致機台當機，不只產線上的半成品報銷，維修成本更高。 於是，簡禎富就把所有機台設備的使用數據分析，算出每一部機台的精準維修時間，以前可能十台機器都是半年維修一次，現在則是該維修保養才做。 靠數據分析，良率高對手十五個百分點簡禎富替台積電抓到的問題還不僅此一例，他發現要提升晶圓良率，不僅僅是改善製程與設備異常，他利用大數據分析，找出最具效益的晶圓產出ＩＣ尺寸，幫助不管是資深還是資淺的工程師，都可以快速決定晶圓曝光最好的配置方式，達到增加晶粒產出、提升工作效率與設備效益，而這個創新方式的成果很驚人，一年為台積電創造四．二億元的效益。 除了在生產製程上找問題外，簡禎富也將大數據分析搬到台積電的製造決策裡。「就像業務與行銷人員對未來市場需求看法可能會有不同，以往我們都只能靠對過去經驗和對未來市場情況的猜測進行產能調整，可是大數據時代，你要用數據來說話。」簡禎富說，決定未來產能的大小時，不能只靠行銷與業務部門對未來市場的預測，而是要結合歷史數據與未來展望，加上決策分析輔助，再進一步做備料、產能規畫，求取最大利益。 「全世界的製造業，很多人都以為只要花錢買機台就可以做，可是台積電的例子告訴我們，它們的良率可以超出同業，靠的不是前段的設備與技術投資，後段的數據分析與預測運算，才是它們能夠一直保持領先的關鍵。」工研院產經中心分析師戴熒美說。市調機構研究分析師估算，台積電先進製程良率比對手至少高出十五個百分點。 簡禎富將決策分析的理論用到台積電實務上的消息傳出後，他的名號在科技業傳開。因此，當他重回清大教書，一家又一家的產業龍頭廠開始來敲門，從最上游的半導體產業延伸到下游硬體代工廠、ＬＥＤ、太陽能等，他替聯發科做過供應鏈管理分析，也替廣達做產品設計決策，現在就連傳統腳踏車業、鞋廠都上門來向他請益，拜託簡禎富幫忙抓問題。 美國、德國搶著做！台灣製造業不能等「這些龍頭廠肩負產業發展的責任，它們都很清楚，大數據分析、智能化製造的重要性，這是它們一定要推進的趨勢。」簡禎富分析，因為這影響的不是台積電、聯發科、廣達、台達電任一家公司，而是整體台灣製造業的競爭力。 過去這幾年，美國政府積極喊出「再工業化（reindustrialization）」，要把高階製造搬回美國去，德國推動「工業四．○」，將高度自動化與數據分析的技術導入德國工業，往「無人工廠」的目標發展，都是著眼於提升自家製造業的競爭力。 「美國、德國把製造業價值最高的這塊拿走，便宜勞力、大量生產的低階製造，又被中國搶走，台灣剩下什麼？」簡禎富認為，這是台灣所有製造業者不能迴避的課題。 運用過去管理經驗，先從部分自動化做起「台灣過去總被稱為製造大國、軟體小國，如果不發展大數據，就如同我們把精良武器都賣到海外，但我們自己攻擊敵人的武器卻是弓箭與矛。所以，台灣製造業一定要升級，要用大數據的思惟來想事情，增加我們的產業競爭力。」工研院巨資中心主任余孝先說。 同樣的說法，也在對智慧工廠研究甚深的工研院機械所分析師黃仲宏口中聽到，「大數據絕對是開啟製造業往智慧化、自動化發展的一大關鍵。」相較於歐美製造業都在升級，簡禎富從另外一種角度想，「我們不能停在工業三．○，短期內又無法像美國、德國做到全自動化，可不可以用混合的方式，提出一個工業三．五？」簡禎富直言，台灣製造業仍未具備足夠能力，發展工業四．○的全自動智慧化工廠，但我們可以利用過去的管理經驗與智慧，先從部分自動化做起，再搭配數據分析的力量，從根本上提升台灣製造業的競爭力，因為這一戰，台灣已沒有本錢再等下去了。 簡禎富 出生：1966年 現職：清大講座教授 經歷：清大副研發長與產學合作辦公室執行長、台積電工業工程處副處長學歷：美國威斯康辛大學麥迪遜分校決策科學與作業研究博士、工業工程碩士 避免被上下夾殺 簡禎富建議：台灣應獨創工業3.5 工業1.0 蒸汽機啟動機械化生產，掀起第一次工業革命 工業2.0 使用電力作為大量生產的動力來源 工業3.0 透過電子設備與資訊技術，進行自動化生產 工業3.5 台灣無法一步到位發展工業4.0，應掌握過去製造優勢與管理經驗，打造專屬台灣的工業3.5 工業4.0 透過機器人與大數據，達到生產少量多樣，兼具環保，又能在都市進行製造的智慧工廠 | ||||