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別用虎克船長心態　去管彼得潘

2014-06-02  TCW

當熱愛挑戰權威的搞怪富家子，遇上說東不讓你往西的威權管理大老闆，這樣的合作最後可能拆夥收場，似乎不那麼令人意外。 就在二○一二年GoPro獲鴻海入股的六個月前，記者曾赴美國矽谷專訪其創辦人兼執行長伍德曼（Nicholas Woodman）。當時，他就已露出可能與鴻海進一步合作的口風。鴻海公佈入股GoPro消息後，郭董也罕見親自署名發表新聞稿稱讚伍德曼，表達對年輕人品牌創意的認同，顯示雙方都對合作案相當期待。 但這次GoPro申請上市文件，揭露出鴻海並未如預期加入董事會，儼然將走向拆夥，為何美事一樁卻瀕臨破局？其實與伍德曼的性格、公司的轉型之路息息相關。 彼得潘性格：瘋狂曾在飛機上鬼叫，選大學只想近海灘 將公司約一○％股份出售給鴻海後，伍德曼就有個新外號：「瘋子億萬富翁」（Mad Billionaire）。說他瘋子，在親友間不是新聞，新聞是，他賣掉老股後，瞬間躋身十億美元以上身價富豪排行榜。 「三十七歲的伍德曼（編按：今年已三十八歲）有著一頭蓬亂的頭髮，總愛淘氣的半露齒而笑，看起來只有二十七歲，但是他的行為表現根本只有十七歲！」這是去年《富比世》（Forbes）雜誌記者Ryan Mac對這位「超齡彼得潘」的貼身觀察。曾經，在美國洛磯山脈上方三萬英呎的私人飛機內，伍德曼在喝了提神飲料、灌了近一公升椰子汁後，在機艙內橫衝直撞大吼怪叫；當空姐送上早餐，他特意用誇張表情三口啃掉三明治。這些無厘頭的行為，在伍德曼的同事、朋友眼中早就見怪不怪。 家境富裕的伍德曼，從小在美國矽谷豪宅林立的艾瑟頓（Atherton）地區長大，他的父親狄恩（Dean Woodman）是矽谷知名投資銀行家，曾在一九七○年代負責承銷百事可樂集團購併塔可鐘（Taco Bell）連鎖快餐店的大案子。伍德曼的母親離婚後再嫁，他的繼父更是赫赫有名的半導體業名人費德曼（Irwin Federman），曾擔任超微（AMD）副董事長、SanDisk副董事長，並兩度出任國際半導體協會理事長。 身為四個孩子中的老么，伍德曼愛思考、鬼點子多，是手足中特別有謀略的策士，被中學老師形容是超級有自信的小孩，臉上總是掛著陽光般的微笑，不怕挑戰任何權威，曾經與老師打賭自己能在六分鐘內跑完一英里，而贏得五美元。 性格豪放浪漫的他，就學時熱愛運動更甚於讀書，平均成績只維持在?B+，美國SAT大學學測也只考了中等成績。由於熱愛衝浪，在父母不甚贊同下，仍堅持選讀美國加州大學聖地牙哥分校，原因竟只是靠近海灘。 創業失敗沒在怕出去衝浪半年，激出運動相機靈感 他取得大學視覺藝術學位後，跟其他矽谷小孩一樣嚮往創業，但首次出手就慘敗。他成立的網站行銷公司FunBug，在二○○○年網路泡沫後破產倒閉，賠光了親友、創投投資的三百九十萬美元。挫折之餘，他展開了六個月的衝浪度假之旅，因此獲得運動型數位相機的靈感，二○○二年創立GoPro之後，就是眾所皆知的大成功。 相機委由台灣業者代工，GoPro的強項不在硬體技術而在高超的行銷操作，伍德曼總能以豪氣手筆、出人意料的創意贏得媒體關注。他曾為了發表新機，邀請全球主流媒體記者到美國加州，進行戴著GoPro相機高速賽車、在水族館與鯊共游、高空跳傘等陸、海、空三選一試膽體驗。他成立團隊專門蒐集、剪輯網路上以GoPro自拍的影片，也是產品享有高人氣的主要秘訣。 他的兩個爸爸都頗有來頭，伍德曼創立GoPro時，生父狄恩出資二十萬美元，引進郭董資金則是來自繼父費德曼的人脈。原來，費德曼與前偉創力執行長馬克斯（Michael Marks）頗有私交，兩人都是記憶體大廠SanDisk董事會成員。馬克斯離開偉創力後，創立了創投公司河木投資（Riverwood Capital），由於過去與鴻海的交手經驗，他與郭台銘惺惺相惜。鴻海不但投資河木旗下基金五千萬美元，更在馬克斯的牽線下，成了GoPro的大股東。 但是，當霸氣的郭董遇上愛挑戰權威的伍德曼，當滿腦子成本考量硬體思維的老闆遇上砸大錢收買人氣的創業家，公司業績蒸蒸日上時，尚能和平相處，當遇上公司成長減速，雙方想取得共識就不容易了。 合不來就分手從硬體轉戰廣告，不再依賴鴻海優勢 GoPro去年成長率創下倍增的佳績，但今年第一季營收卻首度下滑，讓外界擔心高成長可能已經遇到瓶頸。其實，GoPro在這次申請上市的公開說明書上說得很明白，智慧型手機、平板電腦拍照功能越來越強大，未來蘋果、三星等製造商也很有可能生產出與GoPro雷同的產品。 公開說明書上強調，GoPro正積極佈局內容領域，已在臉書、推特、YouTube等平台設立專屬頻道，播放由GoPro相機拍攝的影片，雖然內容尚無獲利，但公司有信心營收來源將逐漸由硬體轉移到內容與廣告。當其要從硬體轉型為內容提供商，鴻海所能提供的低成本製造優勢，對GoPro已不再是關鍵要素。 或許是因為背後有急著出場的大股東，GoPro這回出人意表的，選在美國科技股表現不佳之際申請上市，華爾街分析師正反預測皆有，有的認為GoPro仍是今年最性感（Sexiest）的新掛牌股，有的則認為找出內容獲利模式將是關鍵。「彼得潘」伍德曼要如何讓GoPro掛牌走出新局，讓屬虎的「虎克船長」郭台銘出脫持股安全下莊？這將是他當前最大的挑戰。

我從「雨傘運動」學到的投資智慧 庫克船長

來源: http://hkcitizensmedia.com/2014/10/10/%E6%88%91%E5%BE%9E%E3%80%8C%E9%9B%A8%E5%82%98%E9%81%8B%E5%8B%95%E3%80%8D%E5%AD%B8%E5%88%B0%E7%9A%84%E6%8A%95%E8%B3%87%E6%99%BA%E6%85%A7/

呢期俾佔中洗版，船長無理由唔講埋一份，不過仲叫佢「佔領中環」已經out咗，話佢係一場「革命」又唔太準確，都係「雨傘運動」啱聽啲。

嚟個申報先，由9月26日學生佔領公民廣場開始，我每日都有去各個佔領區留守最少一小時(主要去金鐘)，盡嚇綿力又好，緊貼事情發展又好，總算係見證住今次運動嘅演進。作為一個金融人，你問我驚唔驚再搞落去會影響經濟，長遠搞垮香港前景? 當然驚，但就算係咁，我仍然覺得要堅持落去，因為大家從day 1已經知道，今次係一場「不可為而為之」嘅運動，結果係點大家心中有數，但如果因為機會微乎其微就唔去爭取，咁香港先係真正玩完，未來只會任人魚肉。再者，要一個人、一個政府、一個國家進步，最有效方法就係俾壓力佢，無人話一定會成功，爛泥絕對可以扶唔上壁，但未試過又點知結果。

好似講得遠咗，返正題，喺今次運動，無論政府、警察抑或抗爭人士，都有好多嘢值得投資者參考，即管喺度列出四個我學到嘅投資智慧，如有補充大家不妨繼續寫落去:

1. 世事萬物皆不能預測，尤其係人心

有邊個會估到今次「雨傘運動」可以延續咁耐，規模又咁大? 就算佔中發起人戴耀廷，當初都只係估計得一萬人出嚟，最多搞佢一兩日就玩完。正所謂人心難測，佢真係可以話變就變，而股市係人嘅遊戲，幾時都要有認錯同修正嘅準備。

2. 不要用理性去分析非理性行為

係人都怕危險，如果用理性分析，9月28日放完催淚彈後，照計個個返屋企，警方成功清場，但事實係，之後幾日上街人數不減反增，大家唔係唔驚，只係被憤怒情緒支配，做出所謂嘅「非理性行為」。重大事情當前，感性永遠蓋過理性，正如牛市一樣有人大手高追，呢個就係人性。船長近期實在聽到太多分析員評論員，嘗試用理性角度分析呢場運動，大市又會點樣走法，我覺得全部都係bullshit，因為咁樣只會同警方嘅預測一樣，結果多數係錯。

3. Timing is everything，不要猶豫不決

佔中三子淪為大輸家，就算佢哋個plan有幾勁、願景有幾大都好，學者即係學者，無好好把握時機一樣要輸。已經唔好提之前傾到天荒地老都唔行動，淨係去到9月27日大家情緒高漲時，戴耀廷都話唔會提前佔中，已知佢哋難成大事，最後急急補鑊(28號又宣布啟動佔中)，結果換嚟「騎劫」之名，實在罪有應得。成日都話炒股出貨係藝術，佔中三子就好似硬頸嘅投資者咁，一心死摣唔到目標價都唔肯沽(10月1日佔中啟動日)，到發現形勢大變已經太遲，所以幾時都要識得靈活變通，千祈唔好猶豫不決。

4. 不要盡信專家/內幕人士

9月28號晚，船長喺金鐘不停收到警方即將使用橡膠子彈嘅傳聞，恐慌之下離開現場，事後覺得自己同被傳聞壞消息震走嘅股民無咩分別(當然一個講緊人命，一個講緊錢，但道理差不多)。究竟警方當日係咪真係會用橡膠子彈?無人知，但事實係，好多人聽完之後決定離場，如果真係有有心人發放消息嘗試控制場面，我諗算係局部成功了。之後一個星期，晚晚都聽到警方清場傳聞，更試過一大堆權貴密集式咁呼籲學生離開，情緒一時緊張起嚟，但結果就咩都無發生。我唔係喺度叫大家唔好理呢啲消息，相反我更加相信佢哋真係聽到某些「內幕」，真心叫大家離開，不過個結果只係話咗俾我聽，就算你收到嘅風有幾堅都好，一樣有隨時改變嘅機會，莊家話聽日炒上，你又點肯定瞓醒一覺劇本無變? 當然你做莊就另計啦。

「雨傘運動」其實仲有好多嘢值得探討，恕我今次講住咁多先，天佑香港。

國產藥的質量差在哪裡？ 船長---

http://xueqiu.com/8405821438/36987719
      索羅斯說:「希望中國出現一批有文化底蘊的投資人群,他們有人文關懷,有道德標準」。人們宗教之外還應該加上一點人文素養和興趣或可使我們不完全落入享樂主義的漩渦！
      @船長---:與各位雪友共勉!


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國產藥的質量差在哪裡？
2015年2月25日 10:27 @土摩托 　
       我今天來說一個嚴肅的話題，說說國產藥的質量問題。關於國產藥，我聽到過幾個好玩的說法，都來自醫生。一個說，心血管方面的藥，夏天可以吃國產的，冬天危險係數比較高，一定要吃進口藥。還有一個說，剛開始生病的時候吃進口藥，等到病情穩定了可以換成國產藥。又有一個醫生說，普通病人的醫保數額有限，只能吃國產藥。老幹部醫保數額則要高很多，幾乎不封頂，所以我們院的幹部病房都用進口藥。　 

  　製藥業的從業人員則有不同的看法，他們普遍認為國產藥質量還可以，尤其是這幾年生產的，質量應該說都不錯。但他們也承認，確實有個別國產藥質量很差，這些害群之馬讓醫生和患者對國產藥不信任，其結果就是他們這個行業集體背黑鍋。

　　當然製藥行業為自己說話是可以理解的，那國產藥的質量到底怎麼樣呢？先來明確幾個定義。我這裡說的國產藥特指固體片劑，不討論注射製劑，也不討論生物製劑，只討論通常老百姓說的口服藥片和膠囊，它們佔了藥品市場的大頭，其核心成分是小分子化合物。另外中藥也不討論，基本上沒有國產和進口這一說。　

   　這裡還要強調一下國產和進口的區別，我們所說的進口藥有很多都是跨國藥企在中國的合資企業生產的，雖然嚴格意義上應該算是國產的，只是這類產品是按照國外的標準生產的，打著外國藥企的牌子，無論是在老百姓心目中的定位還是在醫院的定價都享受的是進口藥的待遇，所以我把它們當做進口藥來看待，我這裡所說的國產藥只包括國企生產的藥。　

   　再補充一點，我今天只討論正規藥廠的藥，不討論那些三無藥廠生產的假藥，中國有沒有假藥？我不敢說沒有，但目前那種明目張膽的假藥應該是非常罕見了，你在大城市的正規藥店買到的應該都是正經藥，一家店如果被發現賣假藥，店長立刻得判刑。假藥屬於「民憤極大」的事件，一般都會從重從快處理，中國藥監部門在這方面還是很嚴格的。　　

      那麼，國產的藥片到底有多少種呢？根據食藥總局提供的統計數字，中國已有的藥品批准文號總數高達18.9萬個，其中化學藥品有12.2萬個，95%以上為仿製藥。也就是說，目前中國藥品市場上的國產藥絕大部分為仿製藥，所以我這個問題就可以換成一個幾乎等價的命題：國產仿製藥片的質量差在哪裡。

　　仿製藥質量到底差不差呢？我們來看看政府是怎麼說的。2012年2月13日，國務院印發了《國家藥品安全「十二五」規劃》，明確提出「部分仿製藥質量與國際先進水平存在較大差距」。這份《規劃》提出，對2007年修訂的《藥品註冊管理辦法》實施前批准的仿製藥，分期分批與被仿製藥進行質量一致性評價，其中570種納入國家基本藥物目錄和臨床常用的化學藥在2015年前完成，這570種常用藥品涉及2400家企業，3.3萬個批准文號，九成以上的文號都是2007年以前批准的。
　
  　我來翻譯一下這句話，意思就是2007年以前批准的仿製藥質量都不敢保證，也許有好的也許有不好的，政府也不知道，你吃到好的就算運氣好，吃到差的就算你倒霉。咱們政府已經意識到這個問題，決定對2007年以前批准的仿製藥進行一次重新評估，但這項工作很困難，要分好幾步來走，第一步預計到2015年以前才能完成，所以你現在吃到的國產藥，尤其是批文在2007年以前拿到的，質量都不敢保證。
　
  　如果你不相信政府的話，我再來說一個數字。2009年出版的世界衛生組織統計年鑑顯示，中國進入世衛組織採購目錄的品種數量為6個，印度則是194個，遠超中國。這一巨大差距的根本原因就是中國大多數仿製藥的質量達不到世衛組織的要求。要知道，絕大部分世衛組織採購的藥都用於非洲，所以坊間一直流傳著一個段子，說中國的國產藥連非洲難民都不吃。

 　　這個段子雖然聽上去很匪夷所思，但我不能不說，還真有一定的道理。

　　很多人聽到這裡估計會感到奇怪了，中國是製造業大國，還有個外號叫做「山寨大國」，雖然不雅，但相當形象，因為中國人的模仿能力之強是全球公認的，這其實不是件壞事，模仿也算一種能力。醫藥方面，中國藥品市場巨大，仿製藥的市場規模已經接近5000億人民幣，同樣是全球公認的仿製藥最大的市場。但為什麼中國的仿製藥竟然連我們一直很瞧不起的印度都比不上呢？要想回答這個問題，就必須先從仿製藥的歷史談起。

　　仿製藥是一種極為特殊的商品，原因就在於藥品有兩個獨一無二的屬性。第一，不同來源的同一種藥質量應該是一樣的，不能像汽油那樣分成不同的檔次，92的95的，分別對應不同的價格，這在倫理上是說不過去的。第二，製藥業是一個高度管制的行業，藥品不能隨便上市銷售，進入醫保後也不能自由定價。早年間大家對這兩個獨特的屬性沒有搞清楚，仿製藥行業一直沒有發展起來，直到美國1984年通過了《藥品價格競爭和專利期修正案》，統一了大家的思想，問題才得到了根本的解決。所以製藥行業都認為1984年是全世界仿製藥元年。

　　總的來看，這個修正案解決了藥品市場的一個特有的矛盾，就是鼓勵創新和保障公眾利益之間的矛盾。一方面，如果不給創新者一定的市場獨佔和壟斷，沒有高額的利潤回饋，就沒人去創新了，那我們就沒有新藥可吃了，這個很好理解。另一方面，如果保護過度，藥價居高不下，公眾利益得不到保護，也是不行的。這後一條藥品的一個很特殊的屬性，電視機沒這個問題，買不起別買，和公眾利益關係不大了。藥不行，因為藥在很多國家都是屬於醫保範疇的，藥價太高的話不但老百姓不答應，政府也不答應。

　　這個修正案細節很複雜，我就不多說了，僅從仿製藥角度來給大家簡要介紹一下。這個修正案的核心就是回答了「如何衡量仿製藥和專利藥效果等同」這個核心問題。前面說了，藥品是不能分等級的，仿製藥必須能夠證明自己和專利藥一樣安全有效才會被允許上市。專利藥經過了I-III期嚴格的臨床試驗的考驗，其安全性和有效性是沒問題的。但仿製藥如果也要重新做臨床試驗的話，那就太浪費了，而且也沒有必要。於是美國FDA在諮詢了各路專家的意見後，認為「生物等效性試驗」可以作為衡量的指標，這就為仿製藥生產廠家節省了一大筆費用。

　　什麼是「生物等效性」呢？解釋起來其實很簡單。專利藥當中起作用的是小分子化合物，那麼如果仿製藥和專利藥的這個小分子化合物在分子式和晶體結構等方面完全一樣，它在血液中的動態行為也非常相似，那麼我們就可以認為兩者是生物等效的，不用再看療效。修正案規定，仿製藥只有通過了生物等效性試驗的考驗，才能作為專利藥的替代品而被允許上市銷售。反過來說，一種仿製藥一旦通過了生物等效性試驗的考驗，我們就有理由相信它和專利藥在療效上是完全等價的，可以相互替代。但是我採訪過的一位中國藥品審評中心的資深人士對我說，中國的藥品監管機構和醫生群體都沒有弄清楚仿製藥的概念，不明白仿製藥和專利藥到底是一種什麼樣的關係，還以為兩者的治療標準有差別，其結果可想而知。

　　反觀國外，那個修正案催生了一個被稱為「專利懸崖」的現象。拿美國為例，專利藥的專利一到期，仿製藥立刻就出來了，價格低得多，療效卻和專利藥一樣，兩者完全可以相互替代，所以美國的藥劑師可以放心大膽地給病人開仿製藥，除了極特殊的情況外，藥品的付費方，也就是醫療保險機構等等，也都鼓勵藥劑師給病人開仿製藥，節省藥費。在這種情況下，專利藥幾乎沒有活路，除非它也大幅度降價，降到和仿製藥相差無幾的程度，但這往往意味著虧本，起碼利潤很低，所以很多時候專利藥的專利一到期，藥廠甚至會立即停產，有時候整個部門都被撤銷了，相關人員轉去開發新藥了。所以說這個修正案屬於一箭雙鵰，一方面鼓勵了創新，另一方面又降低了藥價，保障了公眾利益，在兩者之間找到了一個很好的平衡點。　　
      但是，這個專利懸崖卻一直沒有在中國出現，進口新藥在專利過期很久之後仍然可以在中國市場上按原價格銷售。不但如此，進口藥還在藥品招標時可以享受單獨定價的所謂「超國民待遇」，導致國內進口藥的價格是國產仿製藥的好幾倍。請注意，此時的進口藥不能再叫專利藥了，於是中國醫藥界為那些過了專利保護期的專利藥起了個新名字，叫做「原研藥」，以和國產仿製藥區分開來。這是中國特有的詞兒，國外是沒有這個說法的，他們只有專利藥和仿製藥（Generic Drug）這兩個名詞，兩者的差別是專利的不同，但質量是一樣的。

　　前面一直在說國產仿製藥在理論層面出現的問題，下面我再從技術層面說說仿製藥的毛病究竟出在哪裡。前面講了，生物等效性是判斷仿製藥質量的黃金標準，從技術上講這個「生物等效性」涉及到兩個部分，第一是那個起作用的小分子必須要一樣，第二是小分子在血液中的行為要近似。下面我們分別來看看這兩個方面。　　
       我們所說的小分子指的是被申請了專利的化學分子，專業名稱叫做「活性藥物成分」，製藥行業則更喜歡稱之為「原料藥」。在普通老百姓心目中這一定是仿製藥製造過程中最重要的一步，某種角度來看這當然是沒錯的，這是仿製藥的核心，做不出小分子還做什麼仿製藥呢？或者做出來的小分子是錯誤的，那就成假藥了，不在我的討論範圍之內。早年的中國仿製藥確實就是從這個小分子開始的，因為改革開放前國內很難買到進口藥，但文獻還是能查得到的，於是中國製藥廠的技術人員們便從文獻上印著的化學分子式著手，試著將其合成出來，中國的仿製藥時代就是這麼開始的。合成原料藥當然不是一件容易的事情，但是中國有很多優秀的化學家，大家集體攻關，很快摸到了竅門，現在可以說基本上掌握了這門手藝。

　　另外，懂化學的都知道，這種化學小分子從無到有的合成肯定需要很多步驟，每一步化學反應之後都要把產物提取出來，再進行下一步化學反應，這麼依次做下去。如果哪一步提純的不夠好，或者反應進行得不完全，就會遺留下一些副產品，這就是一般人所說的雜質的主要來源。這當然是一個很大的問題，而且中國仿製藥廠在這一點上確實曾經做的不夠好，但由於國家有關部門對這個問題的高度重視，雜質問題在過去的幾年當中基本上被解決了。

　　事實上，中國企業生產的原料藥一直是出口的，不過你千萬別以為這就代表著中國仿製藥走出國門了，這幾乎可以說是兩回事。原料藥屬於化工產品，不屬於醫藥產品，其價值在藥品當中所佔的比例是很低的。中國生產的原料藥被以極低的價格賣給了歐美和印度以色列的仿製藥廠，人家以此為原料，生產出來的藥品再以極高的價格賣給全世界，這就是世界仿製藥市場的現狀。中國只能算是一個原料藥的生產大國，不是仿製藥的生產大國，印度在這方面要比中國強很多，中國實際上已經變成了印度製藥企業的原料供應商，在這個仿製藥生態圈裡處於最底層。

　　這裡面還有一個貓膩，那就是原料藥的生產過程污染問題很難解決，消除污染的成本很高，所以國外藥企都不願做，讓給我們做，這就相當於把環境污染留在了國內，把利潤讓給了國外。

　　剛才說的是仿製藥生產過程的第一步，也就是原料藥的生產。原料藥只是藥片中的有效成分，它還不能算是藥，不是商品，商品藥需要被包裝，被運輸，所以要能承受一定的環境變化，要抗壓，要穩定，等等等等，所以原料類必須和輔料相結合，變成固體製劑，也就是我們常說的藥片，才能上市銷售。

　　反過來說，當我們從藥店裡買回一片藥，吞進肚裡後，首先必須在消化道內崩解，然後有效成分才能溶出，最後被胃腸道吸收，進入血液。這個過程如果太慢，有效成分還沒完全溶出，藥片就被排出去了，藥效根本發揮不出來。但如果這個過程太快的話，對於某些藥品來說，也有可能導致有效成分的吸收速度太快，一方面有可能帶來一定的副作用，另一方面也有可能使得藥效不夠持久。

　　這，就是我們前面所說的生物等效性試驗的關鍵所在。生物等效性試驗通常是用健康中青年男性來做的，一般是找20個左右這樣的志願者，遵醫囑服藥，然後定期抽血，測出藥的有效成分在血液中的濃度，畫出一條藥時曲線，藥品濃度和時間的曲線，橫軸是時間，縱軸是濃度。同一個志願者先後吃專利藥和仿製藥，分別畫出藥時曲線，如果兩者相差在20%以內的話，我們就認為兩種藥是生物等效的。當然這個20%就是告訴大家一個概念，裡面的技術細節很多，我就不仔細說了。　　

       生物等效性試驗需要用到真人，所以是很貴的。有人又提出一個變通的辦法，叫做體外溶出試驗。簡單說，這就是在37°C的容器中加介質攪拌，模仿人體消化道內的環境，然後測量一片藥在介質中的溶出曲線，和原研藥作對比。從理論上講這個方法可以模擬消化能力差別很大的患者的體內環境，但國際上還是認為生物等效性試驗是最高標準。不過體外溶出試驗有一個優勢，它非常容易做，成本很低，可以在研究製造工藝的時候隨時用來進行校正。

　　說到這兒有人可能要問了，一片藥吃到肚子裡，吸收速度真的會差別那麼大嗎？答案是真的，原因就在於生產工藝裡面的貓膩是很多的。專利藥在申報專利的時候肯定會把有效成分的分子式公開出來，但生產工藝則是保密的。仿製藥廠要做的事情就是從專利藥倒推回去，也就是所謂的逆向工程，一步步還原人家的生產工藝，最後生產出和人家生物等效的仿製藥。當然工藝不一定和人家一模一樣，但最後的結果一定要過硬。這個製造工藝才是製藥工業的真正的難點所在，技術含量也都體現在這裡。而這個可不像合成原料藥那樣，只需要一個優秀的化學家在實驗室裡鼓搗鼓搗就能行的，而是一個系統工程，說一句特俗的話，需要深厚的工業底蘊，不是一下子能提高的，中國缺的就是這份底蘊，這就是為什麼中國能仿其他東西，卻仿不了藥的主要原因。

　　這種情況其他行業也有，比如汽車，國產的質量就是不行。問題在於我前面說的藥品特殊性，國產汽車可以低價銷售，藥品行嗎？起碼在理論上是不行的。

　　我採訪過的一位工程師用了一個形象的比喻解釋過這件事，他說製藥好比蒸饅頭，你可以用和人家一樣的麵粉，一樣的酵母，一樣的不鏽鋼蒸鍋，但因為工藝不到位，最後很可能蒸出一鍋死麵疙瘩。以前中國藥監局在評價仿製藥質量的時候只看最終成分，一看是麵粉，就通過了，可實際上相差很遠。

　　我們回顧一下歷史就可以知道，中國的仿製藥工業的毛病就出在鄭筱萸身上。中國在2001年加入WTO，不能再偷人家專利藥了，只能做仿製藥。在鄭筱萸的主持下，前藥監局於2002年出台了中國第一部《藥品註冊管理辦法》，從此中國仿製藥行業進入了一個瘋狂的時期，大家都在拚命申報項目，儘可能多拿批文，這股風潮一直持續到2006年中期達到了頂峰，短短4年的時間裡前藥監局批了太多的許可證，隱患就此埋下。後來的事情大家都知道，鄭筱萸東窗事發，很快就被槍斃了。　　
      現在看來這部《藥品註冊管理辦法》漏洞百出。這個法雖然也要求口服固體製劑要做生物等效性試驗，但標準定得很低，比較的對象也不固定。這個多說一句：國外要求仿製藥必須和專利藥做對比，但中國可以拿已經批准的仿製藥作為參比製劑，前面說了，專利藥和仿製藥的藥時曲線只要差別在80%以內就可視為生物等效，但如果下一個仿製藥和仿製藥做對比了，兩個80%一乘，那麼就有可能差得更多了，如此一步一步比下來，到第5第10個仿製藥很可能和專利藥相差十萬八千里了。　

    　更關鍵的地方是，這個《藥品註冊管理辦法》在仿製藥申報與審批環節中留下了太多人為操作的空間，使得造假變得極為容易和便捷，廠家很容易矇混過關，這就導致一大批本來不具備生產仿製藥能力和資質的企業輕易地拿到了許可證。據統計，中國現有的18.9萬餘張藥品上市許可證中的95%是在2007年以前發放的，分佈在將近5000家藥廠手裡。如今全中國幾乎任何一家藥廠手裡都有十幾張甚至幾十張許可證，同一種藥品有幾十家甚至上百家企業在生產，這些企業為了生存，在招標的時候進行惡性競爭，實在做不下去了就換一張許可證接著來。

　　這個現象是中國獨有的，任何一個國家都沒有像中國這麼多藥廠，差了一個數量級，這就是中國仿製藥質量為什麼差的根本原因。也許有人會說，競爭不是件好事嗎？這麼多藥廠相互競爭，消費者肯定得利呀。這個看法在其他行業也許正確，在藥品這個行業就不靈了。原因就在於藥不是一個自由競爭的行業，中國採用的是國家招標，醫保買單的政策，招標的結果就是拚命壓低藥價，中國的藥廠在這種環境下居然也能生存，因為中國有地方保護主義，各地在招標的時候有一定的比例是可以機動靈活的，這部分份額基本上都給了本地的藥廠。再加上國家標準又定的不嚴格，最後的結果就是大家都犧牲質量拼價格，毒膠囊就是這麼來的，因為能便宜幾分錢，這很可能就是唯一的利潤點。

　　很多人看到毒膠囊這幾個字都很激動，以為這就是國產藥質量差的主因了，其實這點毒性說實話影響真的不大，大家都漏掉了更關鍵的因素，那就是生物等效性和進口專利藥相差甚遠。換句話說，你吃的這片藥很可能根本就不溶解，或者溶解度很低，從消化道里走個過場然後就直接拉出去了。這才是國產藥質量差的主要原因。這時候不少消費者還在要求降低藥價，他們沒有意識到這是以犧牲質量為代價的，國產藥的價格說實在的並不高，老百姓之所以覺得高，是中國的以藥養醫政策導致的，怪不到製藥企業頭上。

　　中國政府知道這事嗎？當然知道，我前面說的那個仿製藥一致性評價就是政府對於這件事的一次糾錯，可以說是一次歷史的補課吧。但是我聽說這次重新評價工作進行的很不順利，因為大家心裡都明白，要想動真格的，就必須砍掉一批不合格的藥企。但是現在製藥廠都是各地的利稅大戶，屬於國企，僱傭了很多工人，你敢砍嗎？一個業內人士跟我說過一個特好玩的比喻，說現在的政策是寧可讓大家吃完晚飯上網罵娘，也不願讓他們吃完早飯上街罵娘。要是砍掉一大批地方製藥廠，工人失了業，吃完早飯上街罵娘，誰負責？

　　說了半天又回到老問題上去了，就是中國的政府、企業和消費者三方的關係沒有理順。上世紀80年代初的台灣曾經遇到過這個問題，但當時的台灣省藥監局領導人黃文鴻頂住了來自地方勢力的巨大壓力，在短短幾年時間內把台灣的製藥廠從550家迅速砍到163家，大幅度提高了台灣仿製藥的質量。

　　當然了，中國大陸的情況遠比當年的台灣複雜，改革的阻力肯定要多得多。但藥是一個關係到廣大民眾身體健康的特殊商品，佔用國家財政支出的份額也極高，未來的市場潛力巨大。我們能否從這個關鍵行業開始，大膽改革，為其他行業的改革樹立一個標竿？再說一句特俗的話：讓我們拭目以待吧。

台灣航運霸主 張榮發寫下傳奇 90歲辭世 簡又新、趙國帥、簡文秀緬懷永遠的老船長

2016-02-01  TWM

１月20日，長榮集團總裁張榮發安詳辭世，他的一生中，熱愛台灣、熱愛海洋、熱愛運輸，也疼惜人才，獨具一份對社會付出的使命感；他以高齡90歲辭世，代表了台灣經濟奇蹟時代企業家的凋零，且看簡又新、趙國帥與簡文秀三位友人，如何追憶這位老船長。 編按：一月二十日，長榮集團總裁張榮發辭世，享壽九十歲，他的辭世代表了一個時代的結束。歷史上，每一個時代都會有偉大人物，張榮發即是在台灣經濟起飛時期，站立在時代給予的機會點上，應運而生的國際型企業家。 一九六八年，張榮發以一艘中古雜貨船「長信輪」創立長榮海運，短短十七年躍升為全球最大貨櫃船公司，享「世界船王」美譽；九一年長榮航空正式營運，今日長榮集團橫跨海陸空運，總資產逾四千億元。 台灣永續能源基金會董事長簡又新、台灣之星董事長趙國帥，以及聲樂家簡文秀，三人都曾經在生命裡的不同時期與張榮發交會；簡又新看見創業家的格局與膽識，趙國帥欽佩老長官的用人唯才，簡文秀則感念於「歐吉桑」的直率與惜情。以下以第一人稱方式記錄。 眼光精準 霸氣拓展海空運事業簡又新：他是有國際視野的企業家我認識張總裁的時候，正在淡江大學航空工程系任教（一九七三∼一九七八），當時他的海運事業才剛起步不久，卻很憂心未來海事人才難求，他常說一句話：「我不等國家，我自己來做！」我立刻了解到，這個人的眼光、作法都想得非常長遠，而且極度相信自己會成功。 後來他以淡江大學董事身分，捐贈航海系與輪機工程系許多設備與獎助學金，甚至親自設計白色船身造形的「商船學館」（後改為對外開放的「海事博物館」）；我擔任淡大工學院院長期間（一九七八∼一九八四），他更將一艘長榮海運的散裝船改裝成實習船，命名為「長練輪」，定期從台灣往返新加坡，安排老師隨船指導，讓應屆畢業生免費到船上實習。 以今天的眼光看，那時候的長榮規模並不大，但他已經想到人才培育，他深信長榮一定會成長擴大，所以要自己訓練人才，布局可說十分長遠；從這個角度來看，張國煒（長榮集團副總裁、張榮發四子）自己當機師、又在美國設立長榮航空學校，其實是跟他父親如出一轍的作法。 航海事業很像賭博，造船成本太高，許多船王看錯一次就難再翻身，但張榮發對市場的嗅覺敏感度跟判斷精準性，實在是世上少有，從他敢大膽選在航運業最不景氣的時候造船就知道了。 而且他是全球最早推出自動化貨櫃輪，首創環球東西雙向定期航線（連結亞、歐、美三大洲的貨櫃運輸網絡）的人，這創舉成功打破遠東運費同盟（全世界第一個海運同盟組織）的長期壟斷。 同樣的魄力，張榮發在航空事業也再來一次。長榮航空申請前後遭受許多阻力，牽涉敏感的政治問題，長榮航空一度就要胎死腹中，我在九一到九三年擔任交通部長，目睹整個經過，我想這個人意志力非常堅強，要是一般人，早就打退堂鼓了，但他堅持要做本土的航空公司，當時的華航廣播全是國語跟英語，但是長榮航空就敢用台語廣播、播放台灣歌謠，許多人更因此給他貼上台獨標籤。 有一次英國前首相柴契爾夫人訪問台灣，選搭長榮航空，她當時就對張榮發說：「很少人了解到，航空公司其實是一個國家的形象代表，飛機是一個人最早了解該國的地方之一。」我擔任駐英國代表（一九九三∼一九九七）與外交部長（二○○二∼二○○四）期間，深刻認識到張榮發是少數能代表台灣形象的企業家，他可能也是台灣最具國際性、最被外國政府尊重的一個人，十五個國家元首頒贈最高等級勳章給他，就是最好的指標。 要知道，英國首相、日本天皇、義大利總理頒給他勳章，絕不是因為長榮在台灣的成就，而是張榮發對該國有貢獻，創造了許多就業機會；比如，○七年他獲頒義大利共和國大十字勳章，是因為義大利有一六○年歷史的國營輪船公司破產，義大利政府請張榮發買下該公司並重整，他甚至還在義大利投資興建貨櫃碼頭。不僅如此，長榮設在海外的辦事處，甚至比外交部還要多，外交單位常常請託他幫忙。 鐵漢柔情 一口氣送屬下七套西裝趙國帥：他是唯才是用的老長官大學畢業後，我先進入華航擔任機場運務員，後來張總裁要成立長榮航空，先在公司內部成立籌備小組，需要一些有經驗的人，我就考試進了長榮，這一待就是十四年時間（一九八九∼二○○四），是第一批進入長榮航空的員工。 前幾年我被分配在機場工作，當上運務部副主任，常有機會接待總裁，有件事我到現在都忘不了，那時候我年輕，雖然穿西裝上班，但有什麼穿什麼，並不講究，有一天，他突然透過祕書通知我到他家，一進去，他就帶我到臥房，從衣櫃裡找出七套西裝，親手送給我，對我說：「你要穿得整齊好看，公司才有面子！」長榮員工能跟他接近已不容易，能接到他送的西裝的人更少，我上班值勤時穿上後，同事都很羨慕，都說怎麼那麼幸運，讓總裁疼惜。我後來想想，覺得他是鐵漢柔情，而且觀察得很細微，知道我是常常要接待客人的機場運務主管，就有心要讓我提升形象，也當作獎勵後進。 他曾在跟航警聊天時說：「你們如果有發現社會上有需要幫助的人，要記得讓我知道。 」這話不是白講，你看每一次世界發生重大災難，都會看到長榮跟他個人的捐款，他是懂得回饋的企業家。 我現在也是管理公司的人，回想以前，會發現張總裁真的是「唯才是用」，很多人說他有特定政治立場，但他治理公司其實不分本省、外省，他身邊的人什麼背景都有，同樣受到重用；更重要的是，他的個人風範早已內化為長榮文化的一部分，長榮人重視操守、團結有向心力，樹立了良好的企業文化，我很欽佩。 後來，我曾經以華航董事長身分拜會張總裁，他很大器，找來當時的長榮航空董事長林寶水，當面要我們兩個多多聯繫，希望台灣兩大航空公司能合作，我在任的時候，華航跟長榮的關係是既競爭又合作，其實還不錯。 離開華航後，我就沒見過張總裁，但我知道他始終想的是要為企業、社會盡心盡力，也記掛著行走全球的「EVERGREEN」船隻、飛機跟貨櫃車；他是台灣最國際化的企業家，真正的台灣之光。 一首〈望春風〉 牽起20年如父女緣分簡文秀：他是直率又惜情的歐吉桑張榮發是這一生提拔我最重要的人之一，在八五年的某個晚會上，我臨時唱了一首〈望春風〉，當時台灣還沒解嚴，這事上了報紙，沒想到張榮發看到報導，竟然透過管道打電話到我家裡三次。 後來我到長榮的辦公室見他，他說：「我很想知道，在這個時代，能把台灣歌謠唱好、又敢唱的女孩子是誰？」還問我有什麼願望，要幫我達成，後來我錄製台灣歌謠跟中國藝術歌曲的唱片，一部分經費就是由張榮發基金會贊助。 有一段時間，他常常找我到辦公室說話，甚至五天內連續三天找我去，我都叫他「歐吉桑」，他用台語叫我「簡小姐」；他一度要將預備成立的長榮合唱團跟長榮交響樂團交給我打理，但我因準備出國念書，婉拒了這個邀請。 我那時候問他：「歐吉桑，你為什麼這麼信任我，要將合唱團、交響樂團交給我？我可能是壞人耶！」張榮發回答：「我做事業，從不跟政府借錢，都靠自己的能力，如果沒有一點識人之明，我能有今天嗎？」我當下真的非常感動。 我回國後，可以自立了，也成名了，二十年來都不好意思再去找他，直到三年前再見面，他說：「我都有聽到你唱歌，你真打拚，我真歡喜！」然後又開始交代下面的人要幫我開音樂會，把我當成女兒一樣看待，甚至直接吩咐祕書，「以後簡小姐搭長榮都是半價。」我開玩笑地問說，「我先生（億光董事長葉寅夫）有嗎？」他直接說：「沒有，只有你有！」真的是很疼我，我很感恩，在我心裡，他永遠都是一位很直率、坦白又惜情的歐吉桑。 撰文 / 鄧寧

卡梅倫辭職不煽情：船長讓別人來當吧（附講話原文）

來源: http://www.yicai.com/news/5033134.html

英國“脫歐”公投結果出爐，英國人民選擇了脫離歐盟，英國首相卡梅倫也於當地時間8點(北京時間下午3點)在唐寧街10號前宣布辭職。

卡梅倫在講話中稱，將會在10月份正式結束首相工作。未來數周和數月內，將會努力“駕駛好(英國這艘)船”。

以下是卡梅倫講話的部分原文：

“對於公投，我非常清楚的信念是，留在歐盟的話，英國將更強，更安全，更好。公投的目的也僅是為此而已，並不是為了任何一個政治家的未來，包括我自己本身。

但是英國人做出了非常明確的選擇，他們選擇了另一條路，鑒於此，我認為這個國家需要一個全新的領導層來帶領它往這個方向走。

作為首相，我會在未來幾周、幾月里盡我所能地駕駛好這艘船。但是駕駛英國這艘船駛向下一個目的地的船長不應該是我了。

做這個決定並不容易，但我相信，能擁有一段穩定的時期是符合國家利益的，為達到這個目標，就要有一個新的領導層。

今天不再需要一個精確的時間表了。但是我認為我們應該在10月的保守黨大會召開之前看到新任首相到位。”

在公投之前，卡梅倫各方奔走，呼籲英國人投票留在歐盟，不斷提示“脫歐”所帶來的經濟和安全後果，但是，今天51.9%比48.1%的膠著結果，顯示了多數英國人民並不顧這些風險，”脫歐“意願最強的是英格蘭和威爾士，而蘇格蘭，北愛爾蘭和首都倫敦則更支持留在歐盟。

對於這個結果最滿意的，是英國獨立黨領袖法拉奇(Nigel Farage)，他把今天稱為英國的“獨立日”。

2013年1月22日，英國首相卡梅倫稱，如果保守黨在下屆大選中勝出，他獲得連任，並且如果歐盟不采取措施解決核心問題，則會對英國和歐盟的關系展開討論，並將於2017年年底之前給予英國公民機會，通過投票形式決定是否留在歐盟體系內。當時英國獨立黨獲得了10%的支持率，令保守黨感到威脅。

2015年5月8日，英國大選中保守黨以331位議員的超半數席位獲勝，卡梅倫成功連任首相。連任後的第一次歐盟峰會上，卡梅倫陳述了自己的訴求，要求歐盟對英國歐盟身份進行改革和重新討論。

2016年2月2日，卡梅倫和歐洲理事會主席圖斯克展開拉鋸談判提出4點訴求：允許英國不參加歐盟一體化設想;限制移民福利;呼籲主權;歐元不應是歐盟的唯一貨幣。

拿到世界上最好工作的庫克船長，給你7條一流CEO的秘籍

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0825/158388.shtml

由於喬布斯的光芒太過耀眼，5年來世人緊盯著庫克的一舉一動，他交出了一份怎樣的答卷？

2011年8月24日，庫克被任命為蘋果公司新任CEO，轉眼已經過了整整五年。

想當年iPhone 4s還沒有發布，轉眼就到iPhone 7了，時間真是一把無情的殺豬刀啊……

那麽，5年時間庫克船長到底幹的好不好呢？

正面的數據包括：

1.庫克是在蘋果2011財年正式接任CEO。那一財年，蘋果的總營收額是1086.8億美元，而2015財年蘋果營收額已經達到了2312.8億美元。

2.2011年9月，蘋果大約有6.4萬名全職員工。到2015年9月26日，蘋果全職員工數量已經11萬。

3.在庫克上任後的第一個季度，蘋果大中華區營收是44.9億美元。在2015年的假日購物季，蘋果大中華區營收達到了183.7億美元。

4.在庫克CEO任內，蘋果股價成功翻番，而且漲幅還沒有把股息派發和股票回購等因素考慮在內。自從庫克在2012年重啟股東回報項目後，蘋果向股東派發了448億美元股息，回購了1270億美元股票。

5.到2016財年第三財季末，蘋果持有的現金和現金等價物總額達到2315億美元，5年前只有759億美元。

而反面的數據表明：

1.根據上月底蘋果發布的新一期財報，營收的業績難言好看，423.58億美元的數字比去年同期的496.05億美元顯著降低。

2.蘋果在中國市場更是受到了國產手機廠商的強勁挑戰，大中華區88.48億美元的營收比去年下滑33%。曾經9次訪華的庫克似乎也無法挽回這種頹勢，蘋果銷量連續兩個季度下滑，引發了外界的擔憂。

那麽，拿到世界上最好工作的蒂姆·庫克，究竟是不是一位一流的CEO？看看他最顯著的7個管理風格：

一、嚴苛的紀律庫克召開業務會議是按部就班，紀律嚴明的。他會仔細檢查每一事項，找出任何可能的失誤。有時候業務會議能長達6小時之久。因此一些蘋果員工一聽到要開業務會議就嚇到腿軟。

“和庫克開會讓人有點膽戰心驚。他是如此平靜，散發著禪一樣的氣場。他從來不說廢話。他會一邊說：‘談談你的業績數據。拿出你的報表。’一邊慢慢喝著碳酸汽水。”一位蘋果員工表示。

如果庫克目光聚焦到某位員工身上，那就真是打破砂鍋問到底的架勢。為什麽會那樣？你到底在說什麽？我不懂你的意思。你為什麽不講清楚……人人都知道，有時候庫克會重複一句問題多達10次，直到他滿意為止。”

和喬布斯不同的是，如果庫克不高興、或者不滿意，他就只是沈默。振聾發聵似的沈默。有一次，一名員工答不上庫克的一連串問題，庫克就一言不發。結果就是會議室里所有人都盯著桌子看。庫克也繼續瞪著那名答不上話的員工，最後庫克掏出了……口袋里的一塊士力架，一邊吃一邊繼續等著員工回答。

在公眾場合，庫克經常是微笑

二、完全專註於產品曾參與移動版Safari開發的前蘋果工程師弗朗西斯科·托馬斯基曾表示，喬布斯是設計的靈魂，是蘋果的首席創新者。在開發初代iPhone時，喬布斯每周都會檢查工程師們的開發進程。

“史蒂夫真的很固執，”托馬斯基回憶道。他表示，喬布斯會說，“這要像是一個魔法，現在魔力還不夠。”蘋果的員工們幾乎每天都會看到喬布斯在公司與蘋果首席設計師艾維一起吃午飯。艾維表示，現在他每周有三天都和庫克在一起工作，地點通常在他們的辦公室里。不過，艾維稱，設計流程基本沒有變化。

在庫克的領導下，曾經的材料和產品交織哲學也依舊延續。艾維表示，如果喬布斯為設計發狂，那麽庫克就屬於“安靜思考”型。庫克會隨著時間非常仔細的消化內容，對此，艾維表示，“證明他知道的事實，這點很重要。”

蘋果公司的底層員工稱贊庫克平易近人且才華出眾。不過，有人認為，相較於喬布斯，庫克很少親身參與到產品開發中。

對於智能腕表，庫克傾註了巨大的努力

三、最重要的永遠是人庫克堅信公司所有事物都圍繞人、戰略和執行三個焦點:和聰明絕頂的人合作，圍繞產品制定正確的戰略，戰略得到瘋狂的執行，事情就會變得很順利。

三個焦點中，他認為最重要的是人，連接著正確的戰略和有力的執行。庫克是不知疲倦的工作狂，永遠渴求精益求精，同時也要求員工有瘋狂的執行力。

在得知蘋果在亞洲的分公司運作遇到問題後，庫克向一名公司高層官員表示，應該立刻派人到中國。30分鐘後，庫克又看到那名高層官員，他說：“你為什麽還在這里？”

結果是，這名高層立刻驅車前往舊金山國際機場，登上最早直飛中國的航班。

庫克參加美國著名脫口秀節目《科爾伯特報告》

四、直面錯誤，正視問題庫克坦誠擔任蘋果CEO以來做了兩件錯事：

第一，蘋果地圖。當年 iOS 6 啟用了蘋果自家的地圖應用，但糟糕的地圖數據卻引發了媒體及用戶的大量吐槽，隨後庫克發布公開信道歉。經過5年的改善，庫克承認蘋果地圖應用仍然不是最好的產品，但會選擇其它辦法進行改善，自己也不會因為所謂的自尊而否認問題所在，否則就會失去員工以及消費者的雙重信任。

另一個錯誤是在2012年聘請了前迪克森集團公司 CEO John Browett 做蘋果銷售副總裁，他沒有辦法融入蘋果的文化，庫克曾經嘗試和他進行溝通，但並未起到任何效果，最終只能讓他離開。

承認錯誤很重要，這是公司吸取經驗教訓的方式之一。典型的大公司病之一就是不承認犯過的錯誤。他們自視甚高，不會說自己有什麽地方做錯了。但事實是你越快承認錯誤，改正的也就更好；足夠虛心坦誠，就能從人們的懷疑中受益。如果學鴕鳥把頭埋到沙子里，你就會犯同一個錯誤，失去員工和用戶。

前蘋果銷售副總裁John Browett

五、傾聽用戶的聲音庫克認為傳統的CEO是與客戶脫離的，沒有傾聽消費者的聲音。他上任以來每周都會抽出晚上的時間看10000條評價，願意傾聽大眾的聲音，以更開放的姿態做一系列決策。

傳統的CEO更關心盈利和虧損數據，包括營收報表、收入和費用、資產負債表等等。而對於庫克來說，除了這些，還有公司的員工、社區和經營所在國、組裝產品的工人、開發商，乃至對整個公司的生態系統，也在他重點關註的範疇之內。

他允許別人拍到自己在制造商工廠里巡視的照片，他會突然出現在中國的制造工廠，會和工人在一起突然現身北京西單大悅城的蘋果專賣店，與店員合影的照片在微博上大量轉發。

5年9訪中國，庫克似乎對中國情有獨鐘

六、道德指引領導力庫克有很強的“道德羅盤”（moral compass），他認為與他所處的環境、所接觸的人群有很大關系。他努力將發現的事物留下，並讓他們比發現時更美好。

因此庫克的經營圍繞著“責任”二字，無論是大面積采用綠色能源，還是在隱私問題上和 FBI 死磕，抑或是舊金山聯合廣場新零售店中那種獨特的社區感，都能夠展現出蘋果對環境，對用戶，對城市等所抱有的責任感。

七、書寫自己的規則對於庫克來說，喬布斯是一個很難繞過去的話題。世人無時無刻不緊盯著蘋果的進展，然後將這兩位蘋果的掌舵者進行一番比較。觀察者們總是會期待一個天才般的、跨時代的產品出現，而庫克總是以商人的姿態迎合市場。庫克一旦在風格上和前者截然不同，就免不了一些抨擊。庫克究竟是如何看待這些的呢？

“對我來說，史蒂夫是無可替代的。”庫克說。但是在要不要追隨喬布斯的固有路線上，他的態度非常堅定：“我從不覺得那是我的任務。我認為要是我試圖去這麽做了，那將是一件很危險的事情。”

庫克了解自己的長處和不足，而且願意放手讓別人把工作做好。有別於喬布斯的激情洋溢，庫克以冷靜和謀略著稱，其談判技巧久負盛名，在壓縮生產成本、提升利潤空間方面成績卓越。

在他的領導下，蘋果的成功不再是橫空出世的傑作，不再是鐵腕的偏執和執著，而是開放和傾聽，更系統化、更透明、更多團隊傾向、更謙卑。

正如美國斯坦福大學商學院菲費教授所評價的：“庫克知道自己擅長什麽和不擅長什麽。他不需要成為喬布斯，他只需成為最好的庫克。”

部分資料來源：1.杜克大學公開課:蘋果CEO蒂姆·庫克訪談；網易公開課2.庫克時期的蘋果和喬布斯時期的蘋果是否有差距？差距有多大？知乎：網事不決問鵝叔3.蘋果現在是庫克風格；《紐約時報》4.Haunted Empire, Apple After Steve Jobs ; Yukari Iwatani Kane5.庫克的蘋果時代怎麽了？-《商學院》

“十年中國投資銀行家”摩根大通中國船長李一：戰略至上

如果將摩根大通中國比作一艘正在前行的船，摩根大通中國區主席兼CEO李一便是這艘大船的船長。

摩根大通中國區主席兼CEO李一

“一艘大船要乘風破浪順利前行，最重要的是確保正確的戰略方向;其二是要有充滿戰鬥力的團隊去執行這些戰略;其三是這艘船上的所有船員都能夠向著這個方向齊心協力，這就需要有積極健康的企業文化，形成良好的生態環境，將所有人團結在一起。”李一如此描述他管理這艘大船的理念。

在加入摩根大通之前，李一掌舵瑞銀近10年。這段時間中，在李一的帶領下，瑞銀中國從一個6、7個人的代表處發展成為一個幾百人的平臺，擁有包括投資銀行、商業銀行、財富管理和資產管理等業務。

“我在瑞銀最主要做的事情還是調戰略、建平臺、強隊伍，並確保發展方向及節奏的合理及正確。”李一對過往的事情傾向於輕描淡寫，因為在他看來，“眼前和未來才更重要”。

李一自2014年加入摩根大通以來，便努力從戰略、團隊和文化這三個角度著手，通過發揮平臺的能量發展摩根大通在華業務。經過兩年的時間，“我很高興地看到，這艘大船前行的各項主要因素已經具備，借著中國資本市場進一步開放、中國經濟轉型升級的東風，我相信，我們一定能夠把準航向，走得更穩、更遠。”

戰略至上——利用摩根大通全平臺服務中國發展

任何一個出色的管理者都必須具備強烈的戰略意識和卓越的戰略眼光。在摩根大通，李一提出了非常清晰的戰略方向。

首先，做符合和服務中國發展需求的事情。

“當前中國正在經歷經濟轉型，中國市場對摩根大通全球發展具有重要戰略意義。”李一強調，“戰略要有長期性，不能拍腦門。所以我們要挖掘中國經濟轉型升級中的需求和痛點，並充分找到與摩根大通優勢的結合點，實現摩根大通中國與中國經濟在這個新的時期共同成長。”

“要讓摩根大通在中國經濟轉型升級的過程中成為一個貢獻者。”李一補充道。

為進一步促進中國經濟的發展，國家制定了供給側著力方向、“一帶一路”以及“走出去”等一系列戰略，希望提高中國企業在全球範圍內的競爭力。

“這是一個千載難逢的戰略機遇期，但如何用好這個戰略機遇期，需要明確摩根大通自身的特殊優勢和市場地位，要自知。”李一表示。

李一兼具證券和銀行高級管理經驗，“我希望通過投資銀行、企業銀行以及資產管理等各個部門之間的合作形成合力，這也是摩根大通自身應該充分發揮的優勢。”。

李一現在用三個C來概括摩根大通在中國的著力點，即“Cross-border(跨境), Cross-business(跨部門), Creative(創新型)”。他進一步解釋稱，摩根大通應該將業務重點定位在為走出去的最優質的中國客戶和在華運營的最優質的跨國公司客戶提供領先的跨境、全平臺產品服務以及創新的解決方案。

“市場上對摩根大通投行業務在全球以及中國市場的傑出表現有目共睹;但其實我們的企業銀行業務，如財資管理等，也一直居於全球領先地位。隨著中國企業走出去的程度越來越高，他們對全球性金融服務的需求也會更加多樣化，我們非常希望能夠充分利用摩根大通在投資銀行、企業銀行以及資產管理等各個平臺上的產品服務，更好地為中國企業提供一攬子服務。”李一對摩根大通全平臺上的產品如數家珍。

據了解，李一所提出的戰略已經被落實到日常的工作中。投資銀行、企業銀行以及資產管理等平臺之間的聯動效應已經非常顯著。

在2015年的中國化工收購倍耐力的交易中，摩根大通不僅是中國化工的獨家財務顧問，還為中國化工提供68億歐元的獨家融資。在海爾收購GE北美電器業務後的財務整合當中，摩根大通則提供了非常創新的現金管理方案，幫助海爾實現了GE北美與海爾總部財務系統之間的整合。

戰鬥力團隊——戰略成功實施的關鍵

“整體而言，金融機構基本上可以歸類為人才密集型行業;一個高素質、有戰鬥力的團隊對於戰略的成功實施至關重要。”

令李一非常自豪的是，經過兩年的努力，“我們現在基本上形成了一個強有力的管理團隊。”

2015年-2016年期間，李一請來了幾個在市場上非常有影響力的銀行家進入到摩根大通中國的核心管理層。 此外，公司還加強了對中層幹部的培訓，並且不斷增加對未來人才儲備的投入。

李一曾經是一名專業足球運動員，後成功轉戰金融行業，這已在市場上傳為佳話。

“足球運動員的經歷至今讓我受益，我的一些管理思維某種程度而言也來自於運動場上的感悟和理解。比如，好的運動員不僅要有良好的技能和體能，而且(踢球)要走心，此外還要有執著的精神、要有責任心。”李一特別喜歡拿足球來闡釋他的一些理念。

“比如，運動員需要讀懂場上的局面，需要理解教練的戰略戰術安排;而對教練而言則需要善於調動和組織團隊，要將整個團隊調到一個最好的水平和最佳的狀態，需要實現整個團隊場上場下的有機配合。 ”李一用足球來闡述他的管理理念。

“管理企業也一樣，我希望將這個平臺做大做好，讓團隊的每個人都能夠找到其用武之地，能夠最大程度施展其才華，並在這個過程中，讓事業本身對其產生強大的吸引力。如此，不管是平臺本身、還是平臺上的個人都將得到最大程度的發展。”

優秀的企業文化——團隊的粘合劑

雖然投行家這個詞聽起來跟“金錢”這個硬和冷的詞聯系特別緊密，但李一特別喜歡一些“軟”和“暖”的東西，他一直倡導在公司營造“家”的氛圍。

摩根大通非常看重“Accountability(責任)、Integrity(正直)、 Fairness(公平)和collaborative(合作)”，這是其全球企業文化的核心因素。

“優秀的企業文化是充分發揮團隊最大潛力和戰略成功實施的保障。現在摩根大通已經形成了‘前、中、後臺協同，跨部門合作’的良性氛圍，很多員工願意從其原有的舒適區中走出來接受新任務的挑戰，這是我非常願意看到的。因為一個良性的生態環境不管對公司的長遠發展還是對個人的成長而言都非常具有建設性意義。”李一補充道。

在李一看來，他的成功在於能夠把中國資本市場改革開放的大勢與他所服務機構的各項能力相結合。他認為，道與術是辯證關系，兩者是相輔相成的，既要把握大勢，又要註重細節。術固然很重要，但只有堅持道，才能讓整個公司這艘大船始終沿著同一個戰略方向前進，也才能把所有船員的戰鬥力整合起來，把他們的精神凝聚起來，揚帆遠航。

在我們結束采訪的時候，我們請李一用一句話來概括他過往的努力和感悟。李一說，在他職業生涯中所服務過的所有機構中，從運動隊到機關、從上市國企到國際知名金融機構、從中資、歐資到美資機構，他始終用心用力，致力於打造和培育良好的“生態環境”。健康包容、積極向上的企業文化至關重要，一旦建立起來，就能使所有人主動負責、相互激勵，令企業這艘大船獲得強勁的動力，為長久的業績成長提供堅實保障。

祭罹難船長　蔡英文道歉

1 : GS(14)@2016-07-06 07:58:12

【誤射導彈】台灣海軍上周五（1日）誤射導彈將漁船船長黃文忠殺死，總統蔡英文昨親往黃家弔唁（圖），代表政府道歉，家屬提出8點訴求，包括國家賠償及以中華民國國旗蓋棺。而台灣國務部副部長李喜明昨早在立法院為事故鞠躬致歉，說：「是國防部做得不夠好，我們非常抱歉。」蔡英文昨先主持三軍五校聯合畢業典禮，她以三個「榮辱與共」勉勵畢業生，希望他們能與中華民國的發展、台灣人民及軍隊同儕榮辱與共。下午她到罹難的黃文忠家弔唁，逗留了40分鐘，陪同的高雄市長陳菊於會面後轉述，蔡向遺孀表示，「發生這樣的事真的很遺憾，我代表政府道歉」。黃家親友則透露，蔡進靈堂後先上香致意，隨後與黃妻坐在靈堂前談話，蔡眼眶泛紅，大部份時間安靜聆聽家屬講話。據知家屬當面向蔡提出8點要求，包括還原事故真相、解釋海軍當時為何沒有立即進行救援、負擔黃家因事故而面對的經濟困難、對被擊中的漁船作出賠償、支付喪葬期間相關費用、以國旗覆蓋黃文忠的棺木及盡快進行國家賠償協議程序。李喜明昨在立法院鞠躬致歉，並稱涉事的金江艦長需要負上最大責任。而對於前日涉事的四名海軍被家屬要求爬進黃文忠的靈堂磕頭道歉，國防部長馮世寬昨在立法院備詢時指「覺得心裏非常難過」，但認為這樣做是應家屬要求，是必須要做的事。台灣《蘋果日報》





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20160705/19681723

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港遊艇撞死名醫　船長輕判囚年半

1 : GS(14)@2016-07-06 08:11:20

去年初發生的深圳名醫梁振濤被港籍遊艇撞死案，昨日在鹽田區人民法院一審宣判。被起訴的31歲涉事船長李志健，以交通肇事罪被判有期徒刑一年六個月。由案發至法官宣判歷時將近550日，死者家屬斥被告從不認錯及道歉，卻被法官指有自首情節而獲輕判，故對判刑感遺憾及不可思議。



死者家屬疑案件被操控

鹽田法院昨日下午3時開庭，死者妻子等將近10名家屬到庭旁聽，目擊者指被告李志健在庭上神情輕鬆。法官認為，被告李志健案發時積極搶救，加上有自首情節，因此從輕判決，並依交通肇事罪判有期徒刑一年六個月，被告當庭上訴。死者胞妹梁小姐向《蘋果》表示，判決令人遺憾，因為被告一直不認錯，也不肯道歉。她認為，李男不認錯之餘，法官卻指其有自首情節，雖然家人並非要法院重判被告，但覺得李男不應從輕發落。她又認為，案中不少疑點依然未解，被告案發後沒即時報警，直至打完多通電話後，才撥打120。而李在判決前一直取保候審，家屬曾向法院要求羈押被告，當局卻回覆其沒有危害公眾的行為，已採取相應的強制措施。她又說：「我們一直感覺到有看不見的東西（操控案件），但這個東西是甚麼，我們也不知道。」北京大學深圳醫院心血管專家梁振濤，去年元旦日在深圳大梅沙沙灘冬泳，最終疑被一艘港籍遊艇撞死。外界曾流傳船主是前總理李鵬的小兒子李小勇，之後有名為王曉東的北京男子自稱是遊艇主人。《蘋果》記者





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20160706/19683437

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船長遺體無法回家　兒子遺憾

1 : GS(14)@2016-10-26 08:02:55

「我爸他是責任感很強的人，我想這艘船大家回來，他應該很高興。」有人守得雲開，等到家人回家，亦有人與家人天人永隔。Naham3上船長鍾徽德在漁船被劫時遇害，遺體都無法回家。他的兒子昨稱，今日會到台北迎接沈瑞章，感謝他幫忙處理父親遺體。


難辦死亡證明


鍾徽德兩名兒子昨受訪，對馬英九稱有家屬拒絕外交部協助，他們否認，事實上外交部也曾協助，但指事過境遷，對馬的說法沒甚麼感覺。他們也稱在父親遇害後，母親患病失智，他們會盡責照顧好母親。以前每次父親出外行船，都會致電回家，叫他們「定要好好照顧媽媽」。鍾的長子亦指，相信父親遺願就是各船員能平安回家，所以今日會去接沈瑞章機，告慰父親在天之靈，但見別人一家團聚，「父親連遺體都無法回來，心中感慨」，感到十分遺憾。他指今日會當面感謝沈協助處理父親遺體，也想知道父親最後一段時間狀況。他們聽聞父親是為奪回漁船遇害，又稱要申請死亡證明也是不容易，「（法院）必須要求我們先取得屍體，然後檢察官相驗」，花了兩年才能為父親辦死亡證。台灣《蘋果日報》




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20161026/19812557

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