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二十年前，陽明海運盧峰海打造全球第一個國際航商聯盟，至今同業從競爭變合作，效率大增，成功精神竟是「寧為牛後」。 在一個你死我活的企業戰場，如果你是業界老二，如何說服老大與你合作？更何況，你跟老大的營收差距，已不到一○％！ 這個市場第二大，又能說服市場老大的人，就是陽明海運董事長盧峰海。 翻開公開資訊觀測站數字，二○一五年前九月，陽明海運營收近千億元，距離業界龍頭長榮海運的營收差距已不到六％。去年，盧峰海更讓長榮決定加入他二十年前籌組的全球海運界第一個國際航商聯盟，把同業資源整合成自己的競爭力，成了陽明營收靠近長榮的助力。 這個由他打造的國際航商聯盟，運能市占達一七％，居全球第三。在台灣港務公司基隆港務分公司總經理蔡丁義眼裡，身兼船聯會理事長、亞洲船東協會船舶回收委員會主席的盧峰海，不管國內、國際海運界，「他都是意見領袖」。 他把餅做大 揪單打獨鬥同業組聯盟 盧峰海是一個高雄漁村出生的小公務員，他成為航運界領袖的過程，就如同陽明一路成長的翻版。一個沒有資源的人與海運公司，要做大，就只能靠合作，海運聯盟，就是他突破的關鍵點。 只是，「聯盟要成立，必須解決面子問題。」盧峰海接受本刊專訪時指出，華人文化有個毛病：寧為雞首，不為牛後。當時陽明總運能只排全球十七位，但現在透過這個由他打造的聯盟，定期航班數量則躍升為全球第二。 他在《逆風順航：盧峰海的創新船奇》書中透露，國際航商聯盟的想法，是他當初為了推動公司民營化，接連辦理國營事業首檔海外可轉換公司債（E C B）及發行全球存託憑證（G D R）時，藉此吸引國際投資人埋單的策略。 「世界工廠在哪裡，我們船就開到哪裡。」早在一九九六年，企管博士的盧峰海就發現，在貨櫃船舶標準化、大型化時代，光靠陽明一家公司的資源，無法迅速壯大和歐美大航商競爭，只有打破航商習慣單打獨鬥的營運模式，整合競爭對手的資源，把餅做大，才能降低單位成本，也才有贏的機會。 受限攬貨能力與船隊運量規模，過去單一公司每週最多只能出一、兩班船，客戶趕不上這班，就得等上三、五天。他的盤算是，拉攏亞洲同業一起打群架，在聯盟架構下，幾乎可以天天都有船班，今天來不及裝載出貨，明天還有船班。 而整合彼此的客源後，不只船艙容易滿載，更能逐漸擴大運量，運用噸位更高的船舶運輸，達到規模經濟，降低單位成本、減少靠港次數，又有運送時間加快、服務班次更密、範圍更廣等好處。 他畫三個圈讓台中日船商從對手變夥伴 但打群架的想法在當時是全新概念，尤其競爭對手間部分客源會重疊，客戶衝突時容易破局，過去又沒有成功案例，他找來的合作夥伴中國最大船公司中遠集團（COSCO），和日本三大集團之一的日本川崎汽船（K Line）都對可行性半信半疑。 他如何說服別人嘗試成敗未知的事？ 「我畫了三個圈圈，代表三家公司各自主力業務範圍重疊不多，」盧峰海靠一張圖說服對方。 彼此的主力客源分別來自中國、日本商社和亞洲四小龍，衝突機率不高，合作卻可截長補短，攬貨量只要原本的三分之一就能滿載，因此能用運送效率更高的大船載 貨，降低單位成本，「同樣價錢，我的成本比人家低，獲利就大。」只不過，舉凡客戶取得、艙位分配、停靠碼頭的先後順序，都涉及利益分配和成本。若真有衝 突，則透過「熱線」親自溝通解決。 蔡丁義透露，過去長榮喜歡單打獨鬥，認為船造夠多就好，但在國際運能供過於求趨勢下，貨裝不滿、航線不夠多，貨主不會來找你，有必要和其他船公司合作，經營才有競爭力，長榮不得已也要加入，「航線誰主導、艙位怎麼分，願意合作的船公司自己會去喬。」 他不怕讓利適度妥協才能擴大利益圈 隨韓國韓進（Hanjin）、長榮海運陸續加入，成員由三家增為五家，增加了溝通複雜度和營運衝突機率，成員間競合關係更微妙，維持聯盟的難度也越高。必 須從過去單打獨鬥時自己主導，調適為適度喪失自主，適度妥協和讓利的心態。中鴻鋼鐵前董事長陳坤木觀察，在策略聯盟推動過程中，如何找出並擴大共同的「利 益圈」，又要能保留各自經營空間，並且要替對方想辦法排除他們的困難與障凝，背後的溝通協調能力是成敗關鍵。盧峰海利己利人的人格特質，讓他在面對挑戰 時，總是能不服輸也不放棄。 盧峰海說：「犧牲小的，才能成就大的。」以美西航線為例，可能有聯盟成員客戶要停靠洛杉磯、有的則要停靠奧克蘭，這時候只有妥協，犧牲成本，兩個港都停靠；甚至彼此各自攬貨時遇到競爭客戶等利益衝突問題，也得適時讓步，「這次這個客戶給你，這個就給我。」他透露。 這股熱情，盧峰海讓全球第一個航運聯盟成功運作，讓陽明越做越大，也讓他成了今日的台灣海運業整合王。 盧峰海出生:1948年學歷：政治大學企管博士經歷:台航、中船董事長、 陽明海運總經理現職：陽明海運董事長 |
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