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十年前，郭為從聯想分到一塊很小的分銷事業神州數碼，但如今不僅身價不輸楊元慶，淨利也有八年超越聯想，郭為替神州數碼擘畫事業轉型三大階段，不只把眼光放在分銷事業，更要成為中國的ＩＢＭ與蘋果。

撰文‧林宏文

三 十八歲就當上香港上市公司總經理，從大陸最大電腦公司聯想集團分家出來的小老弟，靠著十年的努力成為「中國的聯強」，他就是「中國電腦教父」柳傳志的左右 手神州數碼董事長郭為，從最不被看好的通路事業，到成為蘋果賈伯斯、戴爾、惠普都要靠他打入中國市場的橋樑，他是如何做到的？

今年八月二十三日，神州數碼董事長郭為照例飛到香港，準備隔天的業績發布會。沒想到，北京打來一通電話，郭為隔天立刻搭機又飛回北京，因為，與他一起工作十餘年的事業夥伴及好朋友、擔任神州數碼財務總監的賀軍，突然心肌梗塞過世。

郭為趕回北京，直奔賀軍的家，安慰他八十多歲的老母親，由於怕老媽媽受不了，還特別請救護車在家門口待命，時間長達一個多星期。當天晚上，郭為喝了很多酒，在聯想及神州數碼眾多老朋友面前，情緒壓抑不住，崩潰大哭。

郭為用三天時間為賀軍辦完後事，但公司許多原訂計畫，一樣繼續進行，例如香港的法說會，他從未缺席過，因此堅持要用電話與分析師對談；新的財務部總經理立即遞補；至於原本要發行的台灣存託憑證(ＴＤＲ)進度，也完全沒有耽誤到進度。

這就是郭為，率領著一萬多名全中國最強大的分銷(通路)及服務部隊，一方面理性地面對挑戰，在戰略層次上找出一個更具價值的新商業模式；另一方面又感性地與主管交心，讓眾多追隨他的部屬，都願意死心塌地隨他打拚。

十 年前 只是聯想的小老弟神州數碼目前已是中國最大的電子通路商，通路可滲透到中國的四到六級城市，全中國有近一萬二千家經銷商，二十四小時販售郭為代理的電腦、 電子及各種網路產品。神州數碼的通路密如蛛網，覆蓋在中國的廣大土地上，連賈伯斯的iPhone、ＨＰ的產品，都要靠郭為才能賣到大陸消費者手中，但是在 十年前，郭為並沒有今天的風光，甚至還在手機業務大跌一跤。

談起郭為，他的知名度顯然遠低於聯想執行長楊元慶，但早在十年前，當神州數碼還沒有與聯想分割前，兩人都是聯想創辦人柳傳志的左右手。只是，楊元慶分到眾所矚目的母體聯想，他只分到規模小很多的分銷事業。

問他們兩人有沒有瑜亮情結？他承認，十年前從聯想分割出來時，剛開始是有壓力的，因為聯想是母體，在資源分配上，當然以聯想為主。但郭為也說，雖然有壓力，但興奮與壓力是並存的，因為不管大小，至少可以自己獨立掌管一個事業。

十 年後 獨霸中國通路市場但十年後，郭為的表現，一點也不輸給楊元慶。在業績表現上，神州數碼的營收追到與聯想只剩二、三倍的差距，而且，聯想因個人電腦利潤緊 縮，加上購併ＩＢＭ電腦部門又出現多次巨額虧損，但神州數碼卻是十年來每年獲利，而且有八年的淨利都超越聯想。最近四年，神州數碼獲利不斷增長，從二億港 元、四億港元，增加到六億港元及八．七三億港元，完全不受金融海嘯影響，成長速度令人驚訝。

此外，在個人身價上，郭為應該也不會低於目前持 有價值約二十五億元聯想股票的楊元慶。以郭為為首的經營團隊，今年從聯想控股手中買回持股，總計已取得公司一八．五六％的股權，成為最大股東，讓郭為從﹁ 船長﹂變﹁船主﹂。以神州數碼的市價計算，經營團隊擁有市值超過一百億元的股票，而其中郭為又占了大部分。

在商業模式上，大部分人都很自然 會把神州數碼與聯強做比較，但神州數碼與聯強有著明顯的差異。最大的不同，就是神州數碼與聯強相似的分銷業務，其實只占神州數碼四五％的業績，其他的五 五％則是系統整合及ＩＴ服務業務，這些業務毛利率遠比分銷業務高很多，也貢獻神州數碼超過六成的營業毛利。

此外，郭為也將公司發展訂出三個階段，將往服務及營運方向發展，目標是成為中國的ＩＢＭ及蘋果。郭為強調，聯強把分銷事業複製得這麼成功，讓他很佩服，他與聯強的苗豐強與杜書伍見過多次面，尤其杜書伍與他聊到經營事業的心得時，也從不保密，讓他學到不少東西。

﹁ 例如台灣的低毛利及低成本，是神州數碼做不到的，聯強分銷業務毛利率只有三％，這對神州數碼來說，根本活不下去。﹂郭為說，神州數碼不想追求低成本，而是 要創造更大價值，﹁用麥可波特的理論說，就是我們要做出差異化，而不是低成本。﹂這位中國通路龍頭靠著通路及資訊服務迅速長大，如今又要前進台灣的資本市 場。十一月初，神州數碼將來台發行ＴＤＲ，預料將是台灣資本市場的重量級新兵，除了先前已入股國內ＥＲＰ龍頭鼎新三成股權外，未來也不排除來台灣進行集 資、參股基至購併等活動。這個聯強董事長口中「大到無法購併」的對手跨海來台，值得台灣科技業關注。

郭　為

出生：1963年

現職：神州數碼董事長兼執行長學歷：中國科技大學管理學碩士經歷：聯想集團高級副總裁

兩岸通路龍頭比一比

──神州數碼獲利金額為聯強七成，但市值僅聯強的五成！

項目 公司 神州數碼 聯強國際股價 13.52（港幣） 72.4（新台幣）預估今年EPS 0.905元（港幣） 3.794元（新台幣）

本益比 15倍 19倍

近一年度淨利＊ 33億元（新台幣） 48億元（新台幣）市值＊ 555億元（新台幣） 1070億元（新台幣）主要業務 資訊（ICT）產品分銷業務、資訊顧問服務 資訊產品分銷業務、IC零組件分銷業務＊以港幣1元兌換新台幣4元計算

領導亞洲第一大電子通路，擁有三十五年統御將才經驗的聯強國際總裁杜書伍，從月薪二萬元的職員做起，並身兼多份工作，累積出上位的能量，閱人無數的他，找將才的訣竅之一就是看穿著，他有什麼獨門見解？

口述‧杜書伍 整理‧燕珍宜一個人成為將才的第一關鍵，在於他對自己的了解程度，明白自己要什麼？不要什麼？我很重視思考分析能力，對自己愈了解的人，表示他這方面的能力愈強。

人是否有潛力變成將才，除了他的專業能力之外，「Supporting Knowledge」（輔助知識）也很重要，意即態度、積極度與正面思考能力等等的人格特質，都是對專業能力很重要的輔助力量。

怪東怪西就是不怪自己 無法擔大任例如，有些人對於職掌內的工作，會反射性地挑喜歡的做，不喜歡的便拒絕或推託，對於非分內的工作，更是能避就避。依我的經驗，這種人會因此喪失更多學習的機會。

以我自己為例，做第一份工作時，公司的業務主管離職，沒有人接手。主管就問我，願不願意做業務？我答應了，但那時沒有人接我原來技術部門的工作，所以我就白天做業務，晚上再繼續研究技術資料，一個人做兩份工作，做了一年多。

除了身兼業務、技術工作外，後來，我甚至跑去做行政。那時只是覺得行政的步調趕不上我的業務需求，為了解決問題，我就跳進去管，沒想到學了好多東西，日後當上主管，這些因「多做而多學」的經驗，都正好派上用場。因為當層級愈高，所需要的經驗面向就要愈廣。

有些員工，很自然地認為「公司應該如何如何」、「主管應該如何如何」、「其他單位應該如何如何」等，這樣的想法代表著「別人應該把一切準備就緒，等著他去 上班」。這種態度背後，其實是一種依賴性，也容易延伸成推卸責任的習慣。這類人若當上主管，就會變成老是怪罪部屬辦事不力，或是其他單位配合度不佳等。

反之，具有獨立人格特質者，會主動把主管交代的事項了解透徹，不清楚時也會詢問主管；與主管意見不同時，會設法溝通，甚至掌握主管的優點與弱點，以調整自己做更充分的配合。

我會觀察員工如何看待責任的歸屬情形，來判斷他是否有擔當，一味地推卸責任，或是完全攬在自己身上都不好。

想當主管的人，必須要有更長遠的眼光。我剛出社會時，當時月薪約兩萬元，有別家公司的老闆用五萬元挖我，那時候，這筆錢很誘人。他還對我說：「我給你五十 萬元，你就跟我去國外跑，幫忙推銷產品。」當時我冷靜一想，天上從來不會平白有好康的事情掉下來，這個人出手這麼大氣，代表他的行事風格不踏實，這筆錢我 能拿六個月，還是一年？所以最後我就沒有去。

因此，我會觀察，如果一位員工能夠忍受短期效益不明顯的工作，而選擇長期耕耘，追求長遠效益，那麼他就是一個「有遠見」的人，是屬於將才型人物。

至於溝通能力，我認為重點不在於口才或演說技巧，溝通要成功，必須要能夠了解你的對象。

換位思考溝通順暢無阻 具領導魅力「對牛彈琴」的問題，不一定是牛的錯，而是方法錯誤。同一件事，對象不同，溝通的方式就要有所調整。和主管、客戶溝通時，一定要先了解對方的立場與需求。很多溝通不良的狀況，都是因為「雞同鴨講」，或是用「簡答」取代「詳答」。

愈會溝通的人，「換位思考」能力就愈強。能夠從對方的背景、環境、思惟模式與所處的立場，模擬對方在這件事可能的態度與反應，以及自己該如何說明，對方才聽得入耳，進而順勢導引到能認同你的想法。

此外，穿著得不得體，也可以看出一個人的判斷與定位能力。例如，出門前，能夠先想清楚當天的場合為何，選擇適當的服裝。假以時日，生活上的練習反映在工作上的效果，則是對於每一項事務都能精緻地判斷出差異來，並用最適當的方法去處理，掌握情勢的精確度也會隨之提高。

杜書伍歸結將才應有的基因，不僅思考要深、視野要廣，更要有學習的熱情， 這些能力必須從工作與生活當中，一點一滴打造而成，才能昂然面對世界的變化與挑戰。

杜書伍

出生：1952年

現職：聯強國際集團總裁兼執行長經歷：聯通電子總經理、神通集團副總經理學歷：交通大學計算與控制工程系

最討厭的NG行為

1.會挑工作，非分內工作就不碰，自私自利。

2.面對壓力不求協助，意圖獨扛一切，卻愈做愈糟。

3.穿著不得體，無法拿捏分寸，判斷力會失準。

一個幾近完美、運行已經超過二十五年的營運策略，會在什麼情況下，出現裂痕？

你可以聽一聽，台灣最大3C通路商聯強的故事。

聯強創立二十五年，營收、淨利年成長率最高是一二二％，最少也有四％。只有在二○○八年時，因為金融海嘯，淨利較前一年大幅衰退一三％。跟多數科技廠商只能隨著技術演變而載浮載沉相比，聯強的表現相對穩健。

上半年淨利掉一五％股東報酬率輸給手機通路

但是從去年開始，聯強面對創業以來最大難關。去年營收只成長○．五％，稅後淨利下跌一九．四％（就算扣除六億四千萬元業外收益，去年淨利也下滑一一．八％）。即便八月中聯強發布的第二季財報，淨利較去年同期成長一九％，對比第一季下滑，表現相對好，但是這數字背後有個有趣的興味，即今年上半年聯強整體淨利還是較去年同期衰退一五％，這是自二○○六年以來最大的衰退幅度，比金融海嘯遇到的衝擊還要大！

這讓今年以來聯強股價走弱，加權股價指數，今年至今漲了一．八％，聯強卻下滑一六．二％，即便財報公布後，外資連兩日買超，現在聯強的外資持股還是只有三四．四％，來到近兩年新低。

這期間聯強發生了什麼事？

表面看來，是聯強獲利金母雞——通訊產品主要代理品牌諾基亞（Nokia）業績受到衝擊而衰退。根據統計，聯強的通訊事業從二○一○年一度占營收二○％，到今年第二季剩下六．八％。元富投顧預估，通訊事業是聯強毛利率最高的產品，至少有七％，資訊和IC元件約為三％。也就是說賣兩台筆電等於一台智慧型手機的獲利。

聯強在通訊商品的影響力降低，反觀手機通路神腦，股東權益報酬率自二○○八年就超越聯強，連續八季的EPS都超過聯強。

但，只是一個品牌業務受到影響，就會讓聯強連帶受到這樣大的衝擊？

在探討更深層原因時，我們可以先了解，原本聯強的成功邏輯。

曾經，是模範生！管理學個案比宏達電熱賣

當多數台灣企業只會採取價格競爭時，聯強卻從一九八八年創立時就開始布局策略。台灣大學管理學院教授李吉仁認為，好的策略創新具備有因果模糊性，對手剛開始不知道你成功的原因，等到知道後，已經建立規模，對手無法超越，聯強就是如此。

聯強管理策略在管理學界有多聞名？根據政治大學商學院統計，在其累積並對外銷售的一萬五千個個案裡，聯強策略發展是台灣商管理學院間熱賣第一名的中文個案，比宏達電還搶手。

這是個透過幫所有人擔負風險而成功的營運模式。

過去，資訊產品跌價太快速，當原廠品牌跟門市廠商交易時，前者當然希望門市商可以多拿一點貨，後者卻擔心拿更多貨物，會墊高庫存成本。但是，若臨時需要貨物，門市又要擔心原廠無法及時供給。

聯強發明了一個新的角色。它透過一百四十多輛車，一天可以配送三次產品。等於是處於原廠跟門市間的中間者，也是個大池塘。原廠與代理商把貨物出給聯強，聯強再隨時依照門市需求去補貨給大家，這樣做，等於幫大家承擔了庫存風險。緊接著，聯強還幫忙把運送、維修服務都包了；逐漸的，所有人都離不開它。

之後，這家公司每年固定投資車隊及運籌中心與軟體。從一九九六到二○○一年，五年間的資本支出占淨利最高達三成到四成，也就是賺十元，一度拿四元出來投資。當越來越多原廠跟它合作，它就可以投資越多的軟硬體，讓其他對手跟不上。

其營收一直擴大，營業費用率攤提下來只會更低。二○○四年，聯強的營收已經是同業老二精技的近十一倍，營業費用率之後更低於對手三個百分點。讓聯強一直保持二％到三％的毛利率。

李吉仁形容，這是「三％的抗炸鋼板」，當聯強成功時，其他人不是沒想過抄襲它，但是，巨額的投資卻成了門檻。

這是個漂亮的營運模式。聯強在國內市場經濟不佳時，只要把模式複製到海外，就能照樣賺錢。它在印尼、泰國、澳洲和紐西蘭都拿下第一大通路商，在中國與印度則是第二大通路商。它甚至不受景氣起伏影響，每月平均合作二萬一千七百家廠商，若單一供應商出現問題，也不至於動搖根本。

但，去年起，這個模式卻受到了挑戰。

跌跤，怪諾基亞？產業生態丕變，客戶分手

多數人都把原因歸咎於其手機大客戶諾基亞的表現不佳，去年手機最大代理品牌諾基亞每股虧損○．八四歐元，創六年新低。

其實嚴格說來，是市場的遊戲規則已經改變，原本聯強的客戶，正集體變成了對手。

沒錯，聯強費盡心思去幫客戶降低風險，但是，為了生存，客戶仍隨時有可能在一夕之間翻臉。

根據聯強二○一二年年報顯示，一年手機出貨量二百八十四萬支，台灣大手機年銷量約一百二十萬到一百五十萬支。今年一月，與聯強合作九年的台灣第二大電信商台灣大決定與聯強分手，自己跳下來經營通路。一夕間聯強手機近五成出貨量消失，全台五百多家台灣大電信門市都成為聯強的對手，他們可以賣手機、賣平板，直接越過聯強，與原廠合作。

台灣大總經理賴弦五回應分手原因只說：「我們知道這（自建通路）有好處有壞處，但這是必然要走的路。」

這是個完美模式精算不出來的意外。

意外的起點，就從中華電信引進第一支iPhone手機開始。根據資策會統計，智慧型手機上市後，有六五％消費者都是在電信通路綁約買手機。

一位手機通路商協理說：「2G時代電信商躺著賺，但是3G都是吃到飽，就是有人掛在網上吃你的頻寬，」當Line、 whatspp讓電信商收到的通話費減少，補貼消費者最多的電信商價值被壓縮，只好往下延伸做通路，自己來賺智慧型手機七％的毛利。

神腦的高階主管指出：「越接近消費者一步，就多一分實力做差異化；未來4G時代電信商投資更多，會綁（約）得更緊。」

電信商曾經是聯強最好的合作夥伴，曾經國內三大電信商都是聯強的客戶，現在三大家當中只剩下遠傳電信。

一個蝴蝶效應，就讓聯強的完美模式，引起漣漪。

元富投顧研究員蘇建彰認為：「聯強最高的營益率有二％，除非拿到三星手機的旗艦機種，要再達到這數字是有挑戰。」

一位宏達電副總指出：「並非聯強的完美模式出問題，而是產業的生態變了，」他形容：「三隻大象打架（指國內電信商），驛馬夫聯強在一旁不小心被踩了一腳。」

突破，靠手邊武器！載電腦貨車，改載大電視

現在，聯強面臨了資訊產品獲利下滑危機，包含惠普、戴爾、宏?痋APC部門獲利都在下滑或虧損。原本希望取代獲利空缺的通訊產品，被電信商搶食生意；而全台灣，平板電腦也有四成五是透過電信商綁約購買的。

聯強第一大營收來源中國，去年營收比前年下滑二％，在大陸成長也明顯放緩中。

展望未來，聯強看來也在突破。例如這次與PChome合作，把聯強引以為豪的車隊，拿來幫忙運送與安裝大電視。

只是，聯強的車隊、運籌中心、財會系統等，原本都設計得非常精細，沒有一點浪費。如倉儲與車體容量，以放置桌上型電腦大小以下的產品最有效率，現在，如果跨足大型家電，就得重新設計，這個變化，其實也考驗了聯強的彈性與應變力。

聯強絕對是個值得尊重的企業。只是，即便營運策略多完美，也無法預知缺口會在何時何地、以什麼樣貌出現。或許，我們應該再修正一次說法，沒有真正完美的營運模式，只有最佳的、能隨著環境應變的營運模式。

【延伸閱讀】智慧手機銷售模式重擊獲利！——聯強歷年淨利變化

註1：2006年淨利衰退6.5%，後來證明諾基亞自營通路不成功，再次由聯強代理 註2：2013年數據統計至上半年資料來源：聯強年報與網站 整理：曾如瑩

今年光棍節，中國第一大電子商務平台淘寶網破全球紀錄，單日交易金額達新台幣一千七百五十億元，總交易筆數為二‧一億筆，其中近四分之一來自手機平台，占比較去年成長近四倍。

在台灣，從網購老將雅虎，到零售通路龍頭統一超，都搶搭這股行動商務風潮。這其中還有一個推出才過半年的新面孔，靠一支App，從十一月一日到十一日當天，累積破億營業額，它是台灣大哥大（簡稱台灣大）旗下的myfone購物App。

蟬聯七季電信獲利王的台灣大，為何一改以往辦門號、賣手機，開始搶做電子商務？其實，這是由台灣大總經理賴弦五練兵三年所推動的轉型革命。

過去，電信業者只須滿足消費者最基本的通話需求，但現在行動上網已成趨勢，面對Skype、Line等免費通訊軟體競爭，電信三雄語音、簡訊營收逐漸衰退，加上近年智慧型手機成長趨緩，三G用戶數已突破二千四百萬，難有拓展空間，逼得企業尋找下一個金雞母。

拚轉型，富邦集團給助力設立子公司，掌物流、維修

因此，不管比門市數、搶推新創服務，電信三雄無不用盡奇招拚轉型，但，雖然台灣大用戶數逾七百一十萬，比起中華電信破千萬還有段距離，位居老二，不過，背後有富邦集團加持的它，是三雄中唯一同時擁有行動通訊、固網、媒體，甚至實體零售通路、金流系統的業者，「台灣大有富邦資源，推新事業時的確比其他人走得快一些。」資策會資深產業分析師徐子明表示。

台灣大早在二○○八年就開始強化通路布局，目前全台門市數超過八百間，為電信業者中第一。二○一一年初接任總經理的賴弦五（編按：賴弦五原任營運總經理，許婉美任行政總經理，今年十月起改為賴一人負責），過去曾負責過通路業務，深知空有店面還不夠，該如何再縮短與消費者的距離，開拓財源，是下一道難題。

像物流、維修問題，中華電交由神腦處理，遠傳和全虹等業者合作，台灣大過去和聯強搭配，今年一月卻決定與共事超過七年的夥伴分手，把通路拿回經營，還開始代理手機，成立子公司「台灣大數位服務」，挑戰神腦第一大電信通路商地位。

被問起和聯強拆夥的原因，賴弦五一度語塞，低頭思考許久後說，「我不想說哪些事情它（聯強）做得不好??，但我們對於客戶的想法存有落差。」

對電信商來說，如果想降低成本，最好把業務全部外包，但如果消費者手機出了問題，送給聯強維修，若沒修好，被罵的還是台灣大，也就是說，中華電信原本就和子公司神腦合作，遠傳則持有全虹五五‧三％的股權，只有台灣大和聯強是兩間毫無關係的公司，把通路收回來，才能夠避免紛爭。賴弦五也坦承，如今整個營運系統都是自己的，成本比較好控制，「如果經過別人處理，人家跟我一筆一筆帳算進去的話，這個cost可能太高。」

但自建通路須投入鉅額成本，讓台灣大今年資本支出預計創下六年來新高，達一百三十五億元，今年初起也重新招聘兩百名維修、物流人員，當本業面臨成長瓶頸，背後又有Line等OTT（over the top，指透過網路提供各種服務）業者追趕，這是一條不得不走的路。

跨網購，710萬用戶奠基礎握明確資料，方便精準行銷

不只如此，如今，myfone購物也透過自家物流系統配送，消費者還可隨電信帳單代收費用，目前就有將近三○％的交易方式來自於此，還能到全省台灣大直營門市取貨，為它跨足電子商務提供後盾。

「電信業者幾乎不用付出任何成本，就能取得上百萬，甚至千萬用戶，」電子商務平台UITOX全球行銷長暨總經理黃文貴比較，台灣大跨足行動商務，最大的優勢仍是既有用戶基礎，不像其他人還得招攬新會員，「它只要發一封簡訊，很容易就跟消費者建立聯繫。」

做為第一家經營網購的電信商，賴弦五也說，因為掌握用戶真實資料，從性別、年齡到所在地都一清二楚，比起一般業者更方便精準行銷。而十一月開跑的光棍節檔期，光流量就是十月平均的一百倍，「前一、兩天還把網站癱瘓，連以前搶iPhone預購都沒這樣過。」台灣大總經理室處長朱曉幸說。

不過，myfone購物目前收入僅占台灣大總營收約一％，這些新創服務究竟能為電信業者帶來多少獲利，仍是未知數。黃文貴也表示，經營行動商務還要管理物流、倉儲，連如何挑選商品、行銷操作，都是門不簡單的know how，「在這方面電信業者能不能比過經驗豐富的網購業者，還不知道。」

雖積極布局通路，因展店過快，為了節省支出，台灣大第一線的門市人員仍有超過五成為約聘員工，流動率比正職人員高，較難保持服務品質。此外，一位曾在台灣大加值事業部擔任高級工程師的人士也分析，電信商就像一條「大水管」，提供穩定的通話、上網品質，水流不能間斷，內部難以容許任何錯誤，「但你要創新，就得不斷嘗試出錯，這跟電信業求穩的本質根本衝突。」

如今，台灣大一方面得維持獲利，但通路、新創服務都還在燒錢，這場轉型戰役能否成功，就看這頭十六歲、年營收破千億的大象，願不願意徹底拋下舊思維，換個新腦袋。

【延伸閱讀】成績亮眼，連7季居電信獲利王——台灣大3年來EPS表現

資料來源：台灣大財報 整理：康育萍

上班族工作一久「心倦了，皮也鬆了」，不但拒絕成長改變、不鳥公司規範、要求特殊待遇……，各種倚老賣老症頭出現，績效還跟菜鳥「難分軒輊」，老闆都快氣瘋了！

資深人員長期在公司任職，對公司的了解較多，加以職務經驗豐富，與公司培養較深的工作默契，所以工作的品質效率比資淺人員更具優勢。因此，資深人員向來是公司積極留住的員工，而資深員工比例，也是衡量企業指標之一，稱為「組織的厚度」。

職場荒謬鬧劇

官階越大 擺爛第一名

資深員工理應在工作上會得出更好的績效，比起資淺員工有更好的條件與機會升職，得以擔當更重要的工作。不過，我們可以看到實際上並不盡然如此！

我們看到有些資深人員進入公司，學會職掌的工作內容後，就不再學習，企圖以此技能做一輩子，連最基本的「與時俱進」(跟著公司一起成長)都相當勉強。

有些則是自以為對公司很了解、人脈廣闊而倚老賣老，空有資深經歷，卻沒有轉換成動力，非但未能反映在績效上；反而還要求公司應給資深人員特殊待遇，但能力相較進公司一、二年的同仁，也沒特別突出。

還有些資深人員，初期努力爭取升職，但達到目標位階後就志得意滿，自認能力相當不錯；而且職位越高，越覺得自己不用再學習、再改變，覺得該學習改變的是其他人，甚至也不遵守制度規範，自己就是例外，只因自己資深又位高權重。

資深員工之所以是公司的資產，是當資歷確實反映於能力與績效時，公司自然會給予優渥的獎酬，並不是因為資深的身分，而給予資深人員特殊的獎酬。這是非常重要的觀念，主管與個人都應該有正確的認知。

當然，如果資深員工反而變成公司包袱，是非常糟糕的事。

當我們看到有些人經歷豐富，都想當然耳地認為，他的能力必然也不錯。

我們也會看到有些人為了「豐富化」個人經歷，汲汲營營「走過」各種工作，甚至像拼圖一樣「收集」，驕傲自滿。

職場詐騙集團

履歷「百戰」 通常是天兵實際上，很多人「走過」很多經歷，但經驗卻沒啥長進。因為，經歷只是時間區段，你「身在其中」罷了！倘使在當下，未能用心觀察周遭的人事物，仔細體會、思考、理解互動與意涵，從而學習體會到新的知識與認知；那麼，你雖身歷其境，卻視而不見，聽而不聞，只有經歷而沒有經驗，虛擲了光陰，工作能力也沒進化。

尤其，體驗須投注心力與時間，才能吸收內化、融會貫通；時間不夠長，是無法形成經驗。因此我們也會看到那些急功近利、認知膚淺的人，不斷遊走四方，短暫「停泊」不同企業，自以為打造了一張洋洋灑灑、豐富多彩的履歷，但是能力依然原地踏步。這就是陷入「有經歷就等於有經驗，就代表有能力」這種簡單化思考的迷思。

所以，每個人都要自我提醒，投入每段經歷，是否都有獲得體會、學得經驗，切莫浪費時間虛度光陰。而真正用心的人，更因為比別人投注更多心力去深刻體驗、用心整理，在相同時間經歷，就獲得更多經驗。這就是人才的差異。

當然，身為用人的主管，更要仔細去判讀，部屬的﹁經歷﹂是否真正累積了「經驗」，以及經驗的多寡與深度，才能分辨人才、善用人才，不要淪為誤認「有經歷就等於有經驗」的昏庸主管。

(本文選自第四部，孫蓉萍整理)

撰文 / 杜書伍