|
||||||
|
台商小產品 維繫智 利33位礦工生存的大功臣在六八八公尺的黑暗礦坑中，三十三位智利礦工生命危在旦夕，當所有攝影器材都無法克服惡劣環境之時，唯有台灣普萊德出產的監控產 品還能正常運作。這項設備不僅救了三十三位礦工，也是陳清港克服人生危機的產品，他的危機如何成為智利礦工的轉機？ 撰文‧羅弘旭 八 月五日，智利礦災發生後，地面上救援單位急得像熱鍋上的螞蟻，沒有人知道六八八公尺深的地底礦工是生是死，救援單位想盡方法要找出礦工的位置，十七天過 去，當地面工作人員第八次拉起深測桿時，一張小紙片引起歡呼，紙條上寫著，「我們三十三人在避難室中還活著。」從此展開全球關注的世紀救援行動。 但是如何確定地底的狀況？礦工的身體狀況如何？智利官方面臨重大的挑戰。 智 利救援單位立即到市場尋找各種監視器、攝影機及電纜線，試圖深入地底將受困礦工的影像及聲音傳回地面，但是智利九成以上的監視器，都是用普通纜線，以類比 訊號作為傳輸之用，訊號隨著長度衰減，根本無法深入地底六百公尺。八月二十三日，救難隊從希望營地第一次往下延放攝影機，嘗試和地底建立影像連接，但只傳 回模糊不清的訊號畫面，第一次連接，宣告失敗！ 急尋能深入地底的監視設備因為傳出來的影像太模糊了，以致無法提供礦坑內部詳細狀況，地底的潮溼和高溫，也讓影像傳輸的穩定度急遽衰減，急著尋找替代方案的智利救難隊，透過各種管道求援，這時遠在數千公里之外的台灣普萊德科技，成為適時出現的救星。 「當 我們接到智利代理商郵件，緊急詢問有哪套設備可以深入地底六百公尺時，我也嚇了一跳！」普萊德科技董事長陳清港驚訝地說，這家位於台北縣新店市的科技公 司，接到求救訊息後，開始燈火通明加班尋找救人方法。在治安並不好的南美洲智利，銀行、醫院、富豪住宅都安裝保全系統，監視器並非罕見設備，在當地市場占 有率不到一○％的普萊德，何以能雀屏中選？ 救人如救火，三十三人的性命危在旦夕，此刻的陳清港面臨了三個難題。首先，訊號必須深入地底六百 公尺而不衰減；其次，必須在毫無光線的地底抓取清晰的影像；而且，這套設備必須二十四小時運作，起碼要保持半年以上不能中斷。這任何一項要求，對視訊設備 公司都是考驗，更考驗普萊德的品質，也是對陳清港命運的挑戰。 整合三套技術，組合出最佳設備但這三項難題，普萊德都各自有解決方案，更重要 的是，普萊德還有辦法將三套技術整合在一起。當得知普萊德的設備將被用於這場全球矚目的救難行動時，陳清港和副總許華玲決定採用光纖網路解決長距離傳輸的 問題，搭配ＩＰ（internet protocol）為基礎的監視系統，加上普萊德自己研發的紅外線攝影機，經過適當地調校，終於成功打破限制，組合出最佳設備。 ＩＰ通訊監視器是採用數位訊號傳輸，搭配光纖，傳輸距離可以到十二公里，加上提供的監視器專門用於軍方和工業用途，防塵、防潮外，還具有二十公尺紅外線照明，深入地底惡劣的環境也不成問題。 為了節省時間，陳清港透過遠距離指導當地代理商，將普萊德的現有設備重組，並加以調整、更新軟體。經過不斷測試，普萊德的設備被送到礦坑地下試用，十天後，終於傳出清楚的影像及聲音。 從九月六日普萊德監視設備上傳第一個清晰影像，到十月十三日礦工被救出，一共三十四天，八百一十六小時，在當地酷熱以及地底潮溼的環境中，影像從未因故障中斷過，清晰的高畫質影像，隨著ＢＢＣ、ＣＮＮ的新聞播報採用，傳遞到全世界，普萊德的名號也隨之打響。 透 過這條維繫礦工與家屬情感的生命線，礦工終於與外界取得聯繫，增強礦工的求生意志，在這場礦災救援中，可說扮演關鍵的角色。如果持續與外界隔絕，三十三位 礦工在黑暗中可能相互爭吵、打鬥，後果不堪設想，策畫救援行動的美國學者瓦爾德斯事後指出：「這場救援工作，七五％必須歸功於科技！」危機激發鬥志及創 意，是智利礦工救援帶給人們的啟示，這場災難中的幕後英雄陳清港，他的人生也曾面臨二次危機，靠著克服困難，他才能在今天扮演救人的角色，而這套設備正是 他克服事業危機的成果。 三十八歲之前，陳清港根本沒想到自己有一天會創業，當時擔任王安電腦國際行銷處長的他，本以為會在這個巨人庇蔭下穩 當退休；但個人電腦時代來臨，嚴重打擊王安，它在一九九二年宣告破產，也使得陳清港的人生被迫轉向，他苦笑著說：「我家裡現在還有很多高價的王安壁紙（股 票）」。 遭逢職場巨變，陳清港沒有怨天尤人，他靠著遣散費，與四位朋友一起集資了五百萬元，創立了普萊德科技。看好未來電腦聯網的商機，陳 清港決定研發網路通訊產品，但當時歐美市場已經有Cisco、3Com、Bay等國際大公司盤據，普萊德根本沒有機會，為了尋找生路，他把眼光轉向了新興 市場。從南美的巴西到蘇聯解體後的烏克蘭，只要聽到哪裡有生意，陳清港抓起皮箱就跳上飛機趕過去，靠著一股意志力求生存。 創業前五年，陳清港成了空中飛人，護照上蓋滿了超過一百個國家的出入境紀錄，為了省錢省時間，他常常把飛機當成旅館，一下飛機就開始談生意，談完就立刻飛往下一個目的地。一點一滴的累積，讓普萊德在全球一一八個國家都建立自己的經銷通路，其中智利就是中南美重要的灘頭堡。 二 ○○三年上櫃的普萊德科技，曾經是網通類股中的績優股，上櫃當年每股稅後盈餘高達六元，德勤會計師事務所○三年公布的「亞太地區高科技高成長五百強」名單 中，普萊德科技以連續三年，四六％的營收成長率，成為唯二上榜的台灣網通廠商。排名甚至領先這個領域的同業友訊D-link。 正當陳清港以 為可以高枕無憂時，人生第二個危機又突然來襲。過去幾年，大陸低價網通產品加入市場進行價格戰，逼得普萊德節節敗退，每股獲利跌到二．六元上下，公司年營 收也下滑到不足八億元，不到全盛時期的七成，陳清港說：「我們既要強迫自己往上發展，改攻光纖網路這塊高單價市場，也要強迫自己延伸能力，因此才會跨足網 路監視系統。」挑戰極限，做出耐低溫耐酷暑的產品但監視系統也屬於成熟產品，普萊德只好進入更利基的市場，從○六年開始跨入軍用和工業市場。陳清港為了生 存，挑戰極限做出能在低溫和酷暑環境下運作的產品，不容有瑕疵。他解釋，一台攝影機，從台灣寄送到智利，需要三十六小時，如果送回來維修，或是寄送零件， 都要花上同樣的運送成本，只有做出一次到位的產品，才稱得上專業等級產品，他說：「三年不需要維護，只有我們做得到。」這套總價不到新台幣五萬元的通訊設 備，硬是在智利惡劣的環境中支撐到最後一刻。 礦災落幕後，陳清港的信箱中，陸續收到來自全世界各地要求成為代理商的郵件。事業危機轉型做出 的新產品，不僅救了人，也為公司闖出一條平坦大道，「在這場災難中，我找回自己最原始的創業精神，也讓同仁知道，我們轉型走對了！」他興奮地說。對於智利 三十三位礦工及陳清港而言，危機都是意外的禮物，只要咬牙克服難關，人生就會大不同。 陳清港 出生：1956年 現職：普萊德科技董事長 學歷：澳門科技大學博士 文化大學應用數學系 經歷：王安電腦行銷處長 智利礦災大事紀 08/05 智利聖荷西金銅礦坍方，33位礦工受困08/08 救援人員開挖探勘孔，確定受困礦工位置08/22 礦工傳出紙條，確定33人全部倖存08/23 垂 降食物、藥物給受困者09/06 礦工影像藉由普萊德設備傳到地面09/17 救援孔道鑽到定位，打造鳳凰號救生籠10/12 開始救援，33人全部救出 |
||||||
| ||||||
過去一路被ＨＢＯ壓著打的線上影音串流服務營運商Netflix，藉由巨量資料（Big Data）分析消費者喜好，成功把「紙牌屋」（House of Cards）捧成美國第一熱門影集。究竟，Netflix是怎麼從谷底翻身的？ 撰文‧顏雅娟 如果你問美國影迷近期熱門的影集有哪幾部？相信在他們的回答中一定會有這一部——「紙牌屋」（House of Cards）。 「紙牌屋」是改編自一九九○年代英國ＢＢＣ同名劇集，由線上影音串流服務營運商Netflix投資一億美元籌拍。在事隔二十年後，「紙牌屋」重新擄獲觀眾目光，而且讓背後金主Netflix最新一季獲利推上高峰。 「紙牌屋」如何讓Netflix鹹魚翻生？這要先從Netflix近幾年的營運表現說起。 Netflix成立於一九九七年，最早從線上租借ＤＶＤ影音光碟起家，目前是全球最大的線上影音串流服務商。 過去幾年，Netflix海外市場營運始終處於虧損，股價從二○一一年將近三百美元的高峰，一路崩跌到去年的五十美元附近。 在投資人壓力下，Netflix積極尋求突破：從「通路」跨足「自製內容」，擺脫過去必須先與電視頻道商或片商買進節目，才能在網路上播出的商業模式。「紙牌屋」就成為Netflix跨足影集內容自製市場的第一戰。 這部以政治為題材的美國電視連續劇，根據邁克爾．道布斯（Michael Dobbs）的同名小說改編，找來大衛．芬奇（David Fincher）擔任導演，男主角則由老牌戲精凱文．史貝西（Kevin Spacey）擔綱。 用戶只要訂閱Netflix的服務，即可免費觀看「紙牌屋」一個月，在今年二月一日首播前，Netflix早已拍完兩季共二十六集內容。沒想到，「紙牌屋」意外一戰成名，完全顛覆線上串流服務的既有想像。 光是今年第一季，Netflix新增用戶數高達三○五萬人，單季營收衝破十．二四億美元，較去年同期激增一八％；單季淨利達三百萬美元，較去年同期虧損五百萬美元的成績，表現遠超乎市場分析師的預期，股價在今年一路飆升到二百美元以上，與去年五十多美元的窘境，不可同日而語。 到底Netflix蘊藏了哪些成功密碼？ 密碼一：分析巨量資料 還記得電影「魔球」裡的球隊經理比利．比恩（Billy Beane）嗎？他看不慣球探總是靠運氣挑選明星球員，轉而利用精確的數據分析，在二線球員中挑出潛力選手，一路帶領奧克蘭運動家隊締造大聯盟二十連勝的驚人紀錄。 同樣地，Netflix有系統性地分析使用者收視行為，每次使用者透過遙控器暫停、快轉、重播的動作，都會被Netflix默默記錄下來。 根據日前Netflix最新公布的第一季財報資料，目前Netflix在美國擁有將近二千八百萬付費訂戶，全球則有超過三千四百多萬訂戶。 每一天，這些Netflix的訂閱用戶，大概會給出對節目的四百萬個評分，以及三百萬次詢問劇集播放時間的紀錄。Netflix蒐集消費者對不同節目類型的評分、地理位置、觀看時間、觀看裝置，甚至是社群媒體分享的次數。 有了這龐大用戶資料庫，透過精密的演算法，雖然Netflix從沒有投資自製影片的經驗，卻比誰都清楚消費者的口味。這就是Netflix善用巨量資料分析的結果。 Netflix透過這些資料交叉分析，發現那些喜歡看ＢＢＣ舊版「紙牌屋」影集的觀眾，有極高比率也喜歡大衛．芬奇導演的電視劇，或者凱文．史貝西主演的電視劇。 有了這些科學分析數據在背後撐腰，Netflix決定放手一搏，推出自製節目處女秀──「紙牌屋」。 談起「紙牌屋」的成功之道，資策會創新應用服務研究所組長徐毓良認為，Netflix的推薦引擎同樣功不可沒。 Netflix在觀眾每次看完片之後，都會依據其個人喜好推薦其他影集或電影，觀眾可以點選放到「待看片單」的資料庫裡，不僅成功節省行銷費用，更為觀眾營造出一種「好像還有很多片子要看」的假象，讓消費者願意掏錢再付下個月的月費。 有了系統化的巨量資料分析，「紙牌屋」不紅也難。 密碼二：讓觀眾一次看到飽不同於傳統美國影集都是每周播出一集，Netflix做出了一個史無前例的創舉，把「紙牌屋」十三集內容全部放在線上，讓觀眾一次看個過癮。 首播的周末，Netflix統計有高達二七○萬人收看一集或多集節目。 Netflix一口氣把「紙牌屋」全部上線，就是預測到多數用戶不喜歡在固定時刻收看電視劇，而是傾向於「暴飲暴食」地一次看到飽（Binge Viewing），打破了觀眾只能被動接收的遊戲規則。 「過往，觀眾守在電視機前等待節目播出，但Netflix就是去破壞這樣的習慣。『黏性』，才是他們想要的！」徐毓良指出。傳統電視頻道業者把營運重心放在如何吸引廣告主青睞，現在靠著收費訂戶撐起絕大部分營收來源的Netflix，首要之務就是讓使用者死忠。 事實上，這種「一次看到飽」的現象在網際網路上非常普遍，人們習慣一次把多集節目連續看完。專門策畫非線性、互動式頻道的9x9.tv專案經理簡子軒指出，閱聽觀眾都想擁有更多主動權，如果可以自由選擇節目內容，當然是一直看下去。換言之，這種「暴飲暴食」的收視行為，其實是比較符合人性的。 這就好比當你想買一台筆記型電腦，走進３Ｃ賣場，結果店員告訴你，這時段只賣除溼機，要買筆記型電腦要等到八點再來，這聽起來是不是很荒謬呢？不同於電視頻道業者只能僵固地線性播放節目，Netflix等於是影視內容的便利商店，消費者隨時都可以進來找到想買的東西。 Netflix「紙牌屋」把觀看節目的主動權交到觀眾手上，成功「黏」住使用者的心。 密碼三：翻轉影視製播流程Netflix這次在「紙牌屋」上的大膽嘗試，以及始料未及的空前成功，其實也暴露出當前影集內容製作端所面臨到的挑戰。 凱擘大寬頻副總經理謝明益分析指出：「電視從無線轉到有線，再從有線轉到雙向、數位化，目前全球影視產業正在經歷一次新的大變革！」以台灣為例，影視產業被尼爾森收視率調查緊緊綁住。有廣告代理商抱怨：「現在賣廣告就像在賣橘子一樣，一斤ＧＲＰ（廣告到達率乘以收視率）就是某個固定價格，收視率數字背後代表的意義，根本沒有人在乎！」如此一來，間接導致台灣節目同質性過高的亂象。 Netflix將巨量資料分析成功應用於影集內容產製流程後，吸引各方好手陸續跳入內容產製的大戰場。 目前亞馬遜已投入巨資製作一系列網路獨播電視劇，試圖抓住當下的串動互聯網潮流，正面迎擊既有電視業者及Netflix。 此外，包括微軟、谷歌、英特爾和推特，也都考慮推出類似自製內容。 在不久的將來，傳統影視產業勢必產生巨大的連鎖變革，影響範圍恐怕會從最上游的劇本、導演與演員的選擇開始發酵，甚至於將可依照各種目標族群，「餵」給不同劇情走向的內容。 然而，徐毓良提醒，巨量資料分析未必是百分之一百的票房靈藥。雖然「紙牌屋」讓首次踏入內容自製戰場的Netflix一炮而紅，但任何巨量資料分析，都難以避免隨機事件的發生。 尤其，閱聽眾是一群難以定義的動態集合，人們一方面想擁有更多自主性，卻也無法捨棄放空腦袋躺在沙發上、被動接收電視機餵食的需求。 另一方面，非線性節目內容鬆綁了時間、地域的限制，人們可以輕易在筆記型電腦、平板電腦甚至智慧型手機上，搜尋各種電視劇、電影收看。 在如此多元動態的媒體生態中，如何不著痕跡、精準地打中目標客群需求，將成為包括Netflix在內等影視業者永遠的挑戰。 Netflix 成立時間：1997年 負責人：Reed Hastings 主要業務：線上影音串流 主要客戶：美國、加拿大、墨西哥、南美洲消費者 近三年獲利： 2011年32.05億美元2012年36.09億美元2013年第1季10.24億美元 | ||||||