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台大管理學院副院長李吉仁（以下 簡稱李）：對專業服務業（Professional Services）來說，不同類型、業務單位的客戶轉介，是產生經營綜效（synergy）重要來源。但要產生這樣的綜效，需要克服兩項困難。首先，會計 師事務所中的審計、稅務、財務顧問等，都有其獨立性的要求；其次，很多專業服務的價值創造，與提供服務的核心人物有關，內部轉介未必與其利益相符，而且客 戶未必願意埋單。以你多年在會計師事務所的經驗，專業服務組織中跨部門綜效如何管理？ 如何刺激跨部門分享資源？ 資誠聯合會計師事務所所長薛明玲（以下簡稱薛）：外界一直誤以為，我們提供給客戶一個譬如說審計服務，其他服務就不能提供，我想這個是太嚴格的解釋。事實上獨立性的規定就是說，查核簽證的會計師，不能夠從轉介業務中獲得報酬。 專業服務最重要的，要有人。人的轉介是一個（創造綜效）非常重要的方法。所以我們的做法是在每一季，舉辦一個Big Win（資誠獎勵員工的會議）來獎勵（轉介的綜效）。 我們會定期由「接受別人轉介客戶」的部門，不是「轉介」的部門喔，來提供資料給我或者是轉介部門的主管。這個資料做什麼用途？第一，是提供給我參考。第二，由我跟部門的主管，去獎勵那個轉介的同仁。 李：但是你的獎勵，最後會換算獎金給他嗎？ 薛：嗯，但獎金不是說三％、五％那種。如果說，你把它（轉介的酬勞）訂得很清楚，那麼大家每天都在算小算盤。 李：所以你希望大家為組織整體價值在做，不是為了個人能夠得到的好處？ 薛：對對對！ 李：但人總是需要實際的獎勵、刺激。所以你也沒放棄給個人獎勵？ 薛：當然！ 李：所以綜效的鼓勵不能太明文、或制式化？ 薛： 其實這個思維，在國內、在國外，跟我們事務所過去都曾經重複的（考慮辯論）。例如，我拿到一個一百塊（錢）的案子給李教授你做，有人主張，那就很清楚的規 定，當你拿到一百塊（錢）的時候，我分二○％，你分八○％；也有人講說，這樣分，太主觀，那就double counting（兩邊都入帳）。 李：這是很常見的做法！ 薛：可是我們也想過說，一個專業服務的機構，如果我們花太多的時間，在這個所謂的「轉介業務」的計算上，它並不能夠創造一個外在的資源進來，反而會產生內部每天在想的都是 李：我怎麼樣從轉介上能夠抽成？ 薛：對。而且，一個組織的利潤是一定的。如果說我在這邊算得更多、而且也可以拿到更多，那表示什麼？表示別人會拿少的。這中間會造成一個，不是那麼合作的零和關係！ 李：綜效有正的，也有負。如果做得不好，甚至可能影響到原有業務？ 薛： 這個就是我們為什麼決定，不要用很明確的數據計算，原因在哪裡？如果我們用很明確的數據計算說，我今天介紹一百塊（錢）的這個業務給你，那我拿二十塊 （錢）。你會怎麼想？你會想說，「我是代工的嘛。客戶的complain（抱怨），因為你收二十塊（錢）嘛，所以那都是你的責任。」 那你說客戶的抱怨會不會有？一定會有。所以只要有客戶的抱怨，通常我們不要由執行業務的人去解決，而是往上去，是leader（業務領導人）跟leader之間的溝通。 例如，審計部門轉介業務給稅務部門，後者自己要建立一個控制系統，當你在轉介給我的時候，其領導人要出面，要非常清楚（對方）期望是什麼、他對報告的deadline（交件期限）的期望是什麼？ 如何將團隊合作納入部門績效？ 李：你們有把跨部門的合作行為或是轉介，納入KPI（關鍵績效指標）裡頭的要求嗎？ 薛：以我們來說，我們在計算部門績效跟獎酬時候，包括三個部分：一個是業務的績效，占五○％，例如，收入、利潤、成長等這些。第二個就是人才培育，占二五％。第三個是品質的管理，占二五％。 李：透過剛剛所說的控制系統，你們就可以把兩個部門KPI的業績執行和品質管理鎖在一起了？ 薛：對！ 李：所以要把這一類的綜效創造出來，其實在KPI的基礎上就應該能夠反映出來？而不是在於說真的只用金錢報酬來處理它？ 薛：當然當然。那個KPI，不是只是一個數據性的東西，它裡面還牽涉到一個品質跟對這個組織文化產品的影響。 李：那品質如果比較不是有具體數字可以衡量，你們怎麼處理？ 薛：（思考五秒鐘）其實這個東西，嗯??，我們期末去評量品質，並不是最重要的，而是要創造這樣的一個環境。所以我講說，為什麼要由被引介的部門提供資料給我跟引薦部門。 例如說你這個轉介給我，但你根本不知道你的部門有轉介給我。可是我算得完整、清楚。這樣的話，你會感覺，「我轉介給他，是被重視的。」就是說去創造一個主動的轉介客戶的文化。 李：那如果轉介部門明明有轉介給別人，但是在計算的時候，卻沒有被算到，怎麼辦？ 薛：你問到一個很好的問題。如果我是那種，你轉介給我，我都在算出去的時候，都沒有跟人家算。人家下次以後就不會再轉介了。對不對？當大家都不會轉介給這個部門，我當所長，就要考慮到這個領導人是不是要調整。 結 論：專業服務業內部透過跨部門客戶轉介，提供客戶完整解決方案，可提高營運效能與競爭力；但跨部門綜效的產生，不能以明文化的獎勵規定去促成，否則組織會 花費過多的時間在計算分利，反而弱化了部門間合作的意願。資誠的經驗顯示，建立團隊合作的文化，與部門間多元績效指標的連結，透過受轉介單位的主動回饋， 由組織高階領導人針對具體綜效成果予以額外獎勵，方可有效的達成整體業務成長與服務品質的目標。 |
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IC通路服務商大聯大○五年起展開購併馬拉松，以產業控股式購併，成為全球前三大業者；相較於吸收式購併，其採用控股式購併，同中求異、異中求同的思維，更能展現綜效。 台大管理學院副院長李吉仁（以下簡稱李）：你所在的產業裡，運用水平整併達成規模優勢，非常重要，而大聯大近年更是順著這個策略達到顯著的成長。可否請問你購併成長的戰略思維？ 大聯大控股董事長暨總裁黃偉祥（以下簡稱黃）：我把整個購併當作是基金組合式的管理，所以在選擇（購併）對象時，大概是用客戶、產品、地區，甚至無形能力組合的概念（去選）；我們有自己的購併價值主張，有一張給分表，有固定的人在市場給分，我們很清楚會跟哪些人談。 選擇購併對象，依什麼標準做取捨？ 李：大聯大的購併價值主張中，有取捨標準？ 黃：在不同階段（取捨標準有所）不同。（初期）營收很重要，第二個，產品組合，我們遺漏了哪些？第三個，我們一直強調營運資金報酬率（ROWC）的重要， 這是主要指標。總計大概四到五個面向，不會多到六個，因為你每個都要給分，不是那麼容易。當然，先決條件是公司文化是不是講誠信。如果不合，根本就不必 談。 我們為什麼採取控股式的、而非吸收式的（購併）呢？加入我們聯盟的公司，有的營收才三億、有的已三十億，有的公司成立十五年，有的成立三十年，它們的生命 歷程本來就是不同階段。你可不可以把三十年公司的智慧灌給十五年的公司？就像上中學，你發現X、Y代數好好用，小學的時候怎麼都不會呢？可是，你真是在小 學時就教X、Y，他可能不會懂。 控股可以提供很好的環境，讓（被併的公司）學習加速。我們每個月有CEO會議，就把所有數字都攤開，我們提供了一個資訊透明的體系，你可以講，哪裡大哥做 得比較好，哪裡二哥比較好，永遠可以看到學習的對象。這些人都是第一代的創辦人，他們有榮譽心，公司會相互比較，力量就很大。 在世平（大聯大前身）的階段，有一家子公司是用吸收式的合併，我知道吸收式合併的痛苦，你要讓那些進來公司的新團隊，完全按照你一個二十五歲公司的做法，因為大家一定會有不適應的問題，就有人會動（離開）。但現在我們的整合算是非常好，幾乎沒有人離開。 採邦聯式管理，如何維持競爭機制？ 李：談到這裡，有個地方我邏輯似乎過不去。不管是談到吸收式購併或控股式購併，都必須進行購後整合。採控股式購併是不是因為重要的位置不會減少，我還是保持你兩個總經理，而如果是吸收式合併，就只剩下一個總經理？如果是，那控股式購併是否較不利於整合？ 黃：不管怎麼講，制度都是人在做，是人讓它有差別。大部分的人，沒辦法一下子到位，但你是家長，要公平對待每個小孩，明明老大最好，還是要一巴掌打下去說：「怎麼不讓弟弟？！ 」那老大會不會不爽？不爽呀！但老大有天成長到一個階段，他會懂這個道理。 李：看來你是在控股組織裡建立邦聯式管理，有內部市場，卻不全是績效競爭機制。做不好的公司下場是什麼？ 黃：我們當初有訂一個（規則），就是說如果你沒做好，對不起，我不是把你賣掉，就是把你併到那個做得好的公司去。因為我（總部）沒辦法管。 李：像是個家規？ 黃：對，這是家規。我們很早就有共識，總部只定基本政策規範，個別公司我不管，跨公司政策則是我們要制定。大聯大成立半年多，就對外宣布價值觀與願景，然 後用策略地圖去把每個人聚焦。我們有個大策略，在策略底下做KPI（關鍵績效指標）的展開，就像海陸空三軍，不能要海軍去飛，陸軍下水去游泳，因它能力不 同。關鍵就是要同中求異、異中求同。同的部分，我們做資源集中、分享，不同的讓它保持不同。我們的CEO會議，會去檢視SWOT（強弱機危分析法），董事 會也有。這是一場變革，過程中一直還在購併，而且組織到現在都還在動態調整，沒有停過。 領導人可以很多個，那誰該聽誰的？ 李：你所謂的吸收式購併，好像就是一個時間內一定要變成一家人；如果是控股式的購併，你可以在一家人之中保持大房、二房、三房，然後各自用不同的方式營運，但還是有個家族的祠堂，某種程度像中國人家的概念？ 黃：對！對！你不用聽大房管理，但家規還是有的。其實合併最後一段，就是叫作吸收式購併；我講真心話，所有公司裡都有垃圾生意，加入我們，就先要擺脫那些東西，所以先做減法是比較容易的。 李：這是內部管理，還有外部管理。客戶知道這五家公司都是大聯大，會要集體議價？ 黃：也有，就是總部出去談。 李：控股式購併好處多於這些負面壓力？ 黃：對，保持公司原有文化與運作體系，但吸收式合併常是，敝公司就是好的，你們要來參與。所以我們購併後的管理較像老子思想，「高下相傾、前後相隨」；第 二，透過好的KPI，資訊透明去管理。像○五年十一月九日（大聯大）掛牌，營收不到一千二百億元，但隔年，我們營收一樣，改用營運資金報酬率，利潤明顯增 加。因掌握ERP（企業資源規畫）系統，每天五分鐘，我（就）對狀況掌握非常清楚，任何成員有私心，一定一巴掌下去，下次就不敢。相反的，如果他闖禍告訴 你時，你要趕快買糖給他。 李：這真是家長式領導。但像你做得好的人在哪裡？ 黃：我們還是要去建立典範。我沒把自己當董事長，把自己當專業經理人。就是要逼自己交棒，且交棒後絕對不會再回來。董事會的接班非常重要，由它來解決 CEO與經理人的接班。我就是分權。舉例來講，審計委員會我一律不參加，但結論出來，所有子集團要去遵守。一個有能的董事會（在專業經理人接班後），不排 除有第一代的大股東留下來，但他只有一席，不能帶領整個董事會。我想，既然我們是第一個產業控股公司，應該要去建立典範。 結論：企業透過購併成長，最大挑戰在購後整合（post-merger integration）的良窳，因此，長於購併成長的企業，通常需要具有一套從評估到購後管理，乃至於產生整合綜效的程序能耐。大聯大的水平整併成長， 所採取的控股式購併管理模式，配合其「事業前端各自競爭、營運後端高度整合」的策略邏輯，類似中國人家與房的概念，逐步建立控股集團的運作規範，希望有機 會成為另類的東方式營運典範。 【延伸閱讀】大聯大歷年購併大事紀 1981年：黃偉祥創辦IC通路服務商世平興業2001~2002年：世平購併維迪、晶展與富威，成為亞太半導體通路龍頭；品佳則吃下恆凱與凡格，成為台 灣第3大IC通路業者2005年：世平與品佳合組大聯大，成為台灣第一家產業控股公司，追求全球前5大市場地位2008年：大聯大宣布購併凱悌、詮鼎科 技，成為全球前3大IC通路業者2010年：大聯大與友尚合併；旗下子公司世平與品佳展開海外購併 |
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