不同於夏普、東芝命運，日立、松下看清現況，成功轉型，關鍵就在能取捨、懂合作。 當你到日本旅遊，走進家電賣場，準備買東芝的電鍋、三洋（Sanyo）洗衣機時，你知道這些耳熟能詳的家電品牌，其實都已經是「日皮中骨」了嗎？ 四月二日，上演近五年的「鴻夏戀」終於成局，鴻海取得夏普六六％股權成為最大股東，百年夏普，換上台灣老闆。 這樁交易案顯現昔日聞名全球的日本八大電機廠，光環早已黯淡。「對衰退的日本電機產業來說，這是痛苦的一天，」英國《金融時報》如此形容。 然而若仔細分析日本八大電機廠近況，卻發現兩種不同結果。 當夏普、東芝因鉅額虧損，先後賣給鴻海和中國美的集團（編按：東芝僅出售家電業務）時，有人早已谷底反彈，擺脫虧損。 這些日本電機廠的勝利組能夠擺脫泥淖，原因，是他們懂得放棄優勢，開始當一個稱職的配角。 電視，正是興衰縮影讓日本稱霸全球，竟成虧損錢坑「日本是時候放棄當主角，應該當一個不可或缺的by-player（合作者），當個可以拿到銀獎的角色，」東京大學特聘教授妹尾堅一郎表示。這句話背後，是日本企業轉型不得不面對的事實。電視，就是最好的例子。 日本八大電機廠之一的松下電器在近六十年前，靠一台彩色電視打入美國市場；夏普可以花四十年，只為了追求更高品質的液晶明技術，慢工出細活，使日本成為全球液晶電視之王。 但近十年，韓國、中國品牌崛起，快速推出高CP值的家電產品，現在電視卻成了日本大廠的虧損錢坑。 日本因為中韓兢爭，逐漸被迫退出家電市場。二〇〇八年日立慘賠七千八百億日圓，創日本製造業史上最高虧損記錄；三年後，松下、夏普、索尼相機敗在液晶電視產業，不敵韓國三星，三家大廠合計虧損達一兆六千億日圓。 BCG台灣董事總經理徐瑞廷指出，消費性電子要賺錢只有兩個途徑，一為提升價值，二為量大。日本企業既無法以高技術說服顧客購賈高價產品，又無法如三星一檬擴張市占率、衡量，這時候日本企業習慣採用的技術——製造與品牌的垂直模式，就開始面臨虧損。 勝組松下「拾技街至上」 終於了解客戶，它決心停產電視如今，松下轉虧為盈。二〇一四年（二〇一四年四月一日至二〇一五午三月三十一日）獲利一千七百九十五億日圓，同一年度夏普虧損二千二百二十三億日圓，有如天壤之別。差別在於松下認清了自家的技術，不再是企業兢爭的唯一優勢。 松下社長津賀一宏二〇二一年上任時，砍的第一刀，就是以電視為首的家電產品。當時，光松下電視業務部門一年虧損就達八百八十五億日圓。 為此津賀做了一個實驗，他在家中擺了台松下產的電漿電視和一台封手的液晶電視，他和妻子每天盯著這兩台電視看，結果「我太太因為是松下支持者，就說電漿電視比較好，可是我並沒有看到明顯差異，」「我們太自信了，卻忽略了要從客戶的角度看待產品，」津賀說。 於是，他宣布提前停產電漿電視，砍掉三年內無法達到營業利益五%的產品線，並調組織架構，裁員近萬人，才將原先十六項業務、一百個部門，縮褊成四家公司、五十六個部門，全力發展車用、能源等業務。 認清技術至上不再是優勢，願意放低身段，走向海外，找尋合作夥伴，成為無可取代的配角，是新的日本企業轉虧為盈的新顯學。 松下和電動車大廠特斯拉的合作便是一例。二〇〇九年開始，松下開始獨家供應電池給特斯拉，更在今年一月宣布，將投資十六億美元，與特斯拉一起在美國內達華州打造電池工廠，防止韓國樂金(LG)等對手搶單。 此外，松下用超過兩百億日圓取得歐洲汽車後照鏡大廠法可賽(FICOSA International)五〇％股權，共同開發監控系統，藉此打入福斯、雷諾等車廠供應鏈，展現國際化的企圖心。 日本信州大學教授真壁昭夫便指出，日本企業的競爭力不在價格，而是技術、設備完工後的效能和維護，唯有憑著這些「非價格因素」，才能彰顯日本製造的優勢，避免和中韓廠商一同陷入消費性電子產品的削價競爭。 勝組日立「找國際夥伴」 建高鐵提供非價格優勢，虧轉盈曾經創下日本製造業史上最大虧損的日立，二〇一四年交出了比松下更亮眼的成績單，該年度獲利達二千一百七十四億日圓。日立的做法，同樣是淡出消費性電子市場，投入能夠給客戶超越「價格因素」、具高度信賴厭門檻的重電工業。 為了轉型，日立將原本各行其是的子公司，依事業類型分成五大集團，結束手機、電腦、面板生產，把三分之一的產線移往海外，不再倚重日本供應商，大幅降低日本本地生產和採購比重。 不同於松下積極搶攻車用市場，日立則投入大型工程開發，瞄準海外市場，和中國、法國競爭高鐵標案。 今年三月，車頭上寫著「AZUMA」（日文「東」之意）的高鐵列車在英國倫敦國王十字車站亮相，這台最高時速達兩百公里的列車，是由日立打造，還和英國維京集團合作，負責全英八百六十六輛火車更新工程。不只已開發國家，日立也參與東南亞、印度等新興國家的高鐵興建計畫，除了開發車輛，也包辦內部的物聯網與大數據各項應用。 「中國或許能以低成本提供大量產品，但如果不僅僅銷售高鐵，而是提供整個營運服務，我相信日本的競爭力不會輸給其他國家，」日立社長東原敏昭強調。由於公共建設需要長期維護，更看重品質的穩定性，正是日本企業跳脫價格戰，發揮核心優勢的新戰場。 如此改革，也讓日立二〇一〇年開始轉虧為盈，隔年甚至創下淨利三干四百七十一億日圓新紀錄，二〇一四年家電收入僅占總營收七％，不到資通訊系統和公共工程的一半。 當松下、日立選擇遠離變動快速的消費家電戰場，轉往強調穩定度高的重電工業領域，他們的成績等於告訴外界，決策速度過慢的日本企業，已不適應變遷快速的大環境，但速度和彈性，卻是台灣企業的強項。 日本八大電機廠勝利組故事，勢必進一步推動日企尋找改變的可能，鴻夏戀底定後，台灣製造業與日本製造業的交集，將成日企尋求轉型的新選項。 撰文者康育萍 | ||||