http://www.21cbh.com/HTML/2010-8-20/zNMDAwMDE5MzIzNA.html
“联想不仅已经远离了悬崖边上，而且已经走上稳定、高速发展的轨道。”
8月19日，联想缔造者，联想集团董事局主席柳传志接受本报记者采访时说。
“继上一财年（自然年度2009年4月1日至2010年3月31日）我们交出了令人欣喜的成绩单之后，我们又连续第五个季度保持了强劲的增长势头。新财年，联想有了一个漂亮的开局。”
再造者杨元庆，联想集团CEO接受本报记者采访时说。
柳传志与杨元庆的语气中含着兴奋。在经历过去五年季度快速增长之后，联想全球市场份额首次达到10.2%，比去年同期提高两个百分点，季度增长率达48%，市场平均增长率为21%，在前五大厂商中，唯有联想保持这样的增长速度。
这是柳传志复出任董事局主席，杨元庆再任CEO五个季度后取得的成绩。“杨柳配”再度显现效力。
兴奋之余，也不乏担忧。2004年12月，联想刚刚收购IBM个人电脑时，放眼全球，联想的敌人是戴尔与惠普。时移势易，敌人变了，成为宏碁与苹果。与戴尔与惠普不同，要么攻城略地、咄咄逼人，比如宏碁，要么强于创新，四处卡位，布局完美，比如苹果。
时移势易，再造者杨元庆的任务是因时应势，在PC业务方面超越宏碁，同时在互联网领域拥有一席之地，获得与苹果对话的机会。
与acer对决
PC业务已不再是惠普的绝对核心业务，戴尔的商业模式在新的市场环境也遇到了麻烦。过去一年来，惠普、戴尔的全球市场份额均呈下降势。昔日PC之王戴尔的全球市场份额由第一至第二，2009年第三季度，被宏碁超越，降至第三。
在PC领域，惠普与戴尔不再是联想最危险的敌人，宏碁却成为联想的敌人。过去五年，宏碁通过一系列并购，包括对Gateway、Packard Bell和eMachines三大电脑品牌的收购，先是超越联想成为第三，接着超越戴尔成为第二。
宏碁最早以代工发家，创始人施振荣最大的遗憾是在祖国大陆的失败，继任者王振堂则下决心改变这一局面。
宏碁进攻大陆最大的进展则是与方正的合作。
8月5日，宏碁正式宣布与方正科技合作，方正科技将把IT硬件的渠道销售体系、制造体系、品牌体系、售后服务体系悉数交由宏碁“代为运营”：即方正将上述资产“出租”给宏碁，方正所有IT硬件资源如“土地”，方正如“地主”，宏碁如“佃农”。
杨元庆不认为宏碁与方正的合作能对联想造成冲击：方正现在制造体系、品牌影响力与联想相比尚有很大的距离。
更大的挑战是方正销售体系、售后服务体系不如联想体系纵深。
杨元庆说：在中国市场，除联想外，没有一家品牌PC厂商完全覆盖五、六级市场。联想自2006年就启动了“圆梦计划”，据展乡镇级市场，电脑下乡后，联想启动“乡村电脑圆梦计划”，联想更建立起了一个覆盖乡镇的售后、营销体系，同时针对乡镇开发出了更多产品。
五、六级市场到市、县，全国也就2000多个县，却有2万多的乡镇。联想的销售终端需要一下子拓展10倍。
联想计划年底将在全国80%的乡镇建销售网点，不仅“方正+宏碁”，现有任何PC厂商都没有这样强大的销售网络。
宏碁携手方正，试图在联想后院放火。除了销售渠道更纵深外，联想将通过三个方面的努力阻击“方正+宏碁”。陈旭东说：一是年底前把服务网点全部建到县一级，通过县覆盖所有的乡镇；二是开发系列满足乡村客户需求的产品；三是与众多合作伙伴合作。
陈旭东说，与合作伙伴的合作包括配合电影下乡、赶集活动、农村婚礼活动等。
与苹果对话
良好的开端是成功的一半，在移动互联网领域，联想已经获得了成功的开端。
在互联网手机市场，上市40余天，联想手机市场销售占有率达到了12%，销量已经超过10万台。LePhone发布之即，柳传志说LePhone的目标是每个月销量超过8万台，一年销量超过100万台。杨元庆说：联想这个目标没有变化，并要谋求更高的销售量。
由于面板供应量不足，影响了LePhone的销量，现在面板供应的紧张形势已经得到了缓解。
除了解决LePhone面板问题外，联想还需要解决“乐应商店”应用程序供应问题。联想LePhone内置了很多应用程序，比内类竞争对手内置的应用更多，并且是中国首选的一些应用，通过“乐应商店”，用户可以下载更多应用，目前应用已经达数千个。
这些程大多是免费的应用程序，也有一些收费应用程序，收费应用程序价格从1元到10元不等。
LePhone破局是联想应对未来的破局性产品。随着移动互联网的发展，计算终端的产品形态与商业模式都会发生改变，LePhone手机是产品形态改变的一个尝试，“乐应商店”是商业模式改变的一个尝试。
在产品形态方面，联想还将推出更多产品。联想计划今年底将推出平板电脑LePad，目前产品正在紧锣密鼓的研制之中。记者采访获悉：与LePhone一样，LePad选择开放的Antroid平台。LePad选择Antroid，原因是让LePad与LePhone兼容。
另一个产品则是家庭游戏机。8月9日，由联想集团、联想控股和联想投资共同投资建立的北京联合绿动科技有限公司成立。该公司主要产品是家庭游戏机产品eBox。eBox将于今年11月份发布，明年正式上市销售。
在移动互联网领域，联想的敌人是苹果。对于联想而言，挑战苹果有两方面的难度，一是苹果“微创新”获取用户的能力，二是苹果在技术上、产业上更完善的布局，包括芯片、操作系统、关键零部件、应用合作伙伴等各个方面的布局。
不论是iPhone、iPod,还是iPad，苹果获胜都不是因为一项核心技术的胜利，而是众多微小的，基于用户需求、使用习惯的创新集成，这被称为“微创新”。挑战苹果，联想需要打造自己的“微创新”能力。
在技术领域，苹果更有实力。除了终端制造外，苹果有自己的处理器Cortex A8，ios操作系统（iPhone、iTouch、iPad均使用这款操作系统），更有超过10万个应用程序。在一个封闭的生态圈里，苹果就象一个国王。
在大型机时代，IBM是名实相符的王者，在个人电脑时代，苹果的封闭式系统与开放式的wintel（微软+英特尔）架构各有胜负，但wintel胜多负少。柳传志认为，在更为开放的移动互联网时代，antroid才代表未来。
|
||||||
還記得我們因為宏碁、宏達電站上全球第二大品牌，那份「台灣之光」的喜悅嗎？ 曾幾何時，我們引以為傲的台灣科技品牌，如今雙雙落難，到底台灣品牌遇到的難題是什麼？又該如何走出重重困局？ 撰文‧林宏文 近來，台灣品牌價值第一名的智慧型手機廠商宏達電，以及經營電腦品牌已近三十年的宏碁，都遇到業績滑落、品牌知名度蒙塵的大危機，美國《商業周刊》更撰文直指宏碁與宏達電的困境，反映了「台灣品牌的大問題」。 宏碁與宏達電等台灣的品牌，同樣都從代工起家，轉做品牌之後，靠著品質及價格受到消費者歡迎。但在面對蘋果、三星等大型企業，以及產業生態朝向軟體與應用 發展的衝擊下，宏達電日漸失去在高價手機市場的競爭力，而宏碁更只能在利潤微薄的筆電市場掙扎。兩家企業面臨的困境，其實正是台灣品牌的寫照。 寫過︽藍海策略台灣版︾、︽綠金就是藍海︾，為台灣資訊產業點出新方向的交通大學管理科學系教授朱博湧表示，台灣發展自有品牌有兩大困境，第一個是「對產品了解很多，對客戶了解太少」；第二個則是，當典範移轉時，台灣企業無法及時反應，因而錯失商機。 知道消費者要什麼，提升忠誠度到底怎麼算是成功的品牌？說蘋果是目前最成功的品牌，應該不為過，因為蘋果不僅能從美國市場橫跨世界各地，還能從電腦、 ＭＰ３、手機、平板電腦到未來的電視，讓所有買過它產品的客人都變成粉絲，願意掏錢購買它的下一個產品。三星同樣也是如此，橫跨各種產品、各個國家，讓品 牌知名度真正達到世界級的水準。 因此，一個品牌要成功，必須能征服異地市場，能跨各產品線，要能了解自己的產品，也要了解客戶需要什麼，那我們再回頭看宏碁與宏達電，這兩個曾經令我們引以為傲的「台灣之光」。 台灣市場太小，無法成為讓品牌成長茁壯的本土市場（home market），這一直是台灣企業積極走向國際的主因。宏碁、宏達電分別選擇了歐洲與美國作為他們的home market，並藉此坐上全球第二大品牌。然而，不得不承認的是，即使宏碁在「蘭奇時代」坐擁歐洲第一的地位，在美國及中國市場，卻遲遲難越雷池一步，而 宏達電同樣也在中國踢到鐵板。 除了市場難以跨越之外，宏碁與宏達電同樣也無法跨越自己的產品線，例如宏碁想從筆電跨進手機，宏達電想從手機延伸到平板電腦，至今都遇到很大的挑戰。當客戶留不住時，品牌就會出現危機。 朱博湧分析，經營品牌最重要的是忠誠度，宏碁在歐洲是客戶的第一選擇，但到別的市場就不是，買過宏碁ＮＢ的客人，卻不一定會買宏碁的平板電腦與手機，或者 是不願意等待，看到別家有更好的產品就換過去了。「代表宏碁雖然很了解自己手上的產品，也就是ＮＢ，卻可能不那麼了解客戶，無法讓客戶變死忠。」近年來已 喪失手機龍頭地位的諾基亞，原本是手機用戶忠誠度最高的企業，但在智慧型手機從鍵盤走向觸控式螢幕的過程中，卻一直抗拒這個潮流，無法及時提供觸控手機， 讓許多用戶失去耐心，也失去了忠誠度。 至於台灣品牌一向以產品及價格領先同業，吸引到的是以性價比來決定要不要買的消費者，這種精打細算的消費者，忠誠度本來就不高，當下一個產品推出時，一樣用性價比來判斷，當別家公司有更適合的產品時，就買別家的東西了。 朱博湧再進一步分析，宏碁是透過經銷商銷售產品，宏達電是透過電信營運商賣產品，都不是直接與客戶接觸，但蘋果與三星都有直接賣給消費者的終端據點，在了解客戶這一點，蘋果、三星顯然強很多。 豐田汽車就是最好的案例，它發跡於日本，卻能行銷到全世界，產品線從Corona、Camry、Lexus再到油電混合車，讓消費者可以跟著升級買單。早 期豐田也只做日本適用的小車，但在其他市場，就要為不同市場量身訂做不同產品，豐田的成功，一樣是因為很了解消費者。 反觀，曾是消費產品第一選擇的索尼（SONY），從錄影機、隨身聽、電視機到照相機，如今卻被三星所取代；而諾基亞也曾是手機的首選，同樣也被蘋果、三星給取代。而他們共同的問題，則是無法推出符合消費者需求的產品，未能掌握到客戶的需求已經改變。 產業遊戲規則改變，必須快速調整台灣品牌面臨的第二個大挑戰是，台灣企業太著重在硬體思惟上。因此，當產業的遊戲規則改變，硬體利潤被壓縮，軟體及應用才是獲利王道後，台廠往往無法調整策略，或轉型速度過慢，錯失新商機。 宏碁過去的成功，是建立在微軟與英特爾（Wintel）強大的奧援，Wintel把軟、硬體規範好後，再以快速大量的產品打進市場。其實，宏碁本身並不須投入太多研發，就連製造也外包，這是宏碁能夠大幅降低成本，並將利潤與通路業者分享的最大魔法。 換句話說，宏碁品牌的核心，偏重在通路的經營，缺乏軟體的著墨，更甭談是軟、硬體的實力整合。因此，當市場遊戲規則改變，iPad問世後，宏碁成了第一批 落難者，拿不出因應之道，就連長期仰賴的微軟，都難有作為。於是，將近一年時間裡，宏碁都無法針對平板電腦推出新品應戰。 事實上，宏碁只是縮影，台灣引以為傲的ＰＣ產業，都有著類似的挑戰，儘管華碩還能推出一些創新產品，一樣面臨跨不出ＰＣ範疇的限制；至於其他二線品牌技嘉、微星等，更是被邊緣化，等著遭市場淘汰。 但該緊張的，絕對不會只有ＰＣ業者，因為三星帶來的典範移轉，改變更大，範圍更擴及台灣科技業的上、中、下游各個領域。從這個經驗來看，當產業遊戲規則已經轉變，業者須快速調整因應，否則就只有走向衰敗一途。 拋開成功的傲慢，及時做危機處理此外，針對宏達電One系列在台灣使用不同的晶片，宏達電的處理速度不夠快，而且讓市場認為公司並沒有說實話。這對於宏達電的老家台灣的支持者來說，確實是一個負面宣傳，網友的批評更重傷了宏達電的品牌信譽。 此外，在One系列準備到美國開賣時，卻遇到蘋果控告宏達電侵犯專利，結果One系列產品被卡在海關兩周。這個訴訟重傷了宏達電在美國市場的形象，而宏達電也因為沒有快速處理，讓黃金銷售期白白流失。 世紀奧美公關董事長丁菱娟認為，任何危機處理一定要掌握幾個重要原則，那就是危機處理的黃金時間只有四十八小時，企業一定要在第一時間做出回應，並且要指派人員出面，真誠關懷並提供事實，任何否認與傲慢的處理態度，都是兵家大忌。 確實，不管是否認、輕忽或傲慢，都會讓消費者的怒火，有理由繼續延燒下去。過去台灣品牌業者的危機處理史上，也出現過不少負面教材，包括耐吉（NIKE） 喬丹的快閃事件、寶路乾狗糧事件；有的沒有同理心，不願表達負責到底的態度，或是不願以開放的態度，持續與消費者溝通，這些都是企業應該記取的教訓。 「台灣品牌業者現在最大的問題，就是太輕忽三星的實力了！」研究資訊產業已近三十年的工研院競爭力中心首席研究員陳清文，談到台灣資訊產業此次面臨的最大危機，就是三星把全部競爭者都打敗了！ 千萬別太輕忽對手，永遠保持警戒根據英國市場研究公司Juniper Research的最新統計，三星在今年第二季智慧型手機出貨量達五二一○萬支，比對手蘋果的二六○○萬支，足足高出一倍。事實證明，各家品牌銷售量都走 下坡，即使蘋果也難擋衰退之際，唯有三星維持出貨正成長。 更恐怖的是，三星的領先，不僅在智慧型手機，在電視戰場，三星也把索尼、夏普等日商狠狠拋在後頭，平板電腦的銷售量也不斷提升；接下來，三星更擬定一連串強攻超薄筆電（Ultrabook）的計畫，直搗台灣資訊產業最後的堡壘——ＰＣ。 陳清文說，「兩年前我就預言，三星的目標是要打敗蘋果的，但當時大家都不以為然。」如今，三星不僅更強大了，而且接下來的幾年，將出現「蘋果下，三星上」的趨勢，三星將超越蘋果，成為３Ｃ電子業最大的創新者。 拓墣產業研究所美西研究中心協理尤克熙說，蘋果與三星的全面對戰，將從手機擴展到各個領域，其他廠商想勝出，得在三大領域尋求突破，一是軟體能力，其次是硬體技術的創新，第三則是零售通路的布建。而蘋果與三星在這三大面向都做得相當徹底，才成為市場的贏家。 成功企業最常犯的毛病就是輕忽對手實力，過度沉迷於昔日的成功，而忽略了敵人已經逼近，三星的快速崛起就是一個血淋淋的教訓。 昔日的台灣之光，如今卻一一蒙上一層灰，裡頭有台灣品牌先天不足的困境，也有後天的努力不夠。不過，正如宏碁創辦人施振榮所說，當產業附加價值不斷移轉，企業轉型的管理過程中，最重要的是具備新思惟。誰能真正了解客戶、照顧客戶，顯然才是品牌成功的最大關鍵。 | ||||||