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人的一生中，至少，一定要有一次被完全相信的經驗。 因為，被相信的力量，很大，很美妙。 當你被人授予「信任」，源源不絕的力量因而產生，似乎，你可以挑戰任何不可能的事。因為被相信，路途縱有顛簸崎嶇，你都不以為苦，跌倒了可以再爬起來，你知道，一切都是OK的。 然而，信任，不是憑空從天而降，你得靠自己去掙。 在信任的存摺裡，「誠實、能力、坦誠、一致性」都是該有的資產部位。存摺有多豐厚，就看你的提存動作，存入越多，存摺數字就往上跳升。 被相信，不只能提升你的挫折復原力，更讓你有能量帶領人群。因為人們跟隨你，不是因為你有多聰明，或你有多能幹，而是他們對你有正面預期，相信你不會佔他便宜。 但，不被相信的負面能量，也很大。 「不信任驅趕信任，信任滋養信任，」這說法顛撲不破。一旦別人對你開始不信任，你又未及時修補，一切將走向負向循環，不信任越滾越大。 這，不止影響個人競爭力，更可能攸關組織興衰。本週的兩則報導，都跟「被相信」有關。 封面故事「薄冰上的戰將」，講的是宏?眭漪G事。一個超級戰將，任內讓公司品牌從無名小卒到一度挑戰世界龍頭，為什麼就在獲利創新高之際，他卻在七十二小時內閃電下台？ 產業典範的轉移，固然是關鍵，更深入來看，領導者不被相信，組織的信任危機擴大，導致大家無法齊心抗敵，才是董事會得陣前換將的決策考量。 後PC時代的台灣科技業，宏?眭瘍雂恁A只是序曲。「當別人不信任你時，你是不可能領導他們的，」對領導人來說，組織變革時，信任資本格外重要，雖然無形，重要性卻不下於人力、技術、資金等資本。 第二則報導，則是股神巴菲特親手斬決儲君。一樁內線交易，讓巴菲特親筆撰寫新聞稿，對外宣布第一接班人選索科爾（David Sokol）辭職獲准。培養一個接班人要耗上多少心血，可以想見，八十一歲的巴菲特有多痛！ 被相信，就像一場馬拉松，沒有終點。只要持之以恆，正面積累，信任，可以像磐石般穩固，但只要稍有嗔念妄想，信任，也可以像玻璃般易碎。 這，就是被相信的力量。 |
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八月二十四日，幾乎與蘋果畫上等 號的蘋果創辦人賈伯斯（Steve Jobs）閃辭執行長，宣布由蘋果首席營運長提姆．庫克（Timothy Cook）接班，提姆．庫克如何維持賈伯斯創造的蘋果高峰不墜，是他接班的最大挑戰。 撰文‧乾隆來 二○一○年 五月十四日，美國南方的阿拉巴馬州奧本大學(Auburn University)舉行畢業典禮，功成名就的蘋果公司營運長提姆．庫克(Timothy Cook )回到母校，以榮譽校友的身分向畢業生演講。 庫克不斷強調「直覺」(intuition)，他描述一九九八年，第一次到蘋果公司 與創辦人賈伯斯面談，到今天都不知道為什麼，但是在賈伯斯的面前，「我聽從直覺的導引」(I listen to my intuition.)，直覺，打敗邏輯思考的左腦，讓庫克在五分鐘內決定離開康柏電腦，加入蘋果，與賈伯斯一起打造一家偉大的美國公司。 一 九九八年，當時三十八歲的庫克，已是一位成功的高科技產業專業經理人，他在ＩＢＭ歷練十二年，做到ＩＢＭ個人電腦部門的北美地區負責人，之後他成為一家個 人電腦經銷公司的營運長，最後轉任當時全球第二大的康柏電腦(○二年被惠普合併) 企業材料部門副總裁。 當時相對於如日中天的康柏電腦，蘋 果則像一個被打得嘴歪眼斜的過氣拳王。 五分鐘 開啟一一一億元身價的發達路當年蘋果虧損超過十億美元，倉庫裡堆 滿賣不出的電腦，光是庫存就高達四億多美元，所謂「WIN-TEL聯盟」：微軟加上英特爾、以及低價代工的台灣廠商，席捲全球個人電腦市場。而堅持使用自 己系統、自己製造的蘋果，卻到愛爾蘭做組裝，所有零組件從美國與亞洲運到愛爾蘭，然後又花大筆費用再運回美國與亞洲市場。 蘋果創辦人賈伯斯 回頭收拾殘局，他請獵人頭公司幫他找人，重組經營團隊。但賈伯斯個性強烈、主觀好惡甚強，當時幫賈伯斯徵才的獵人頭公司主管迪凡(Rick Devine)說，賈伯斯深信主管與他一定要在「情感上對盤」(emotionally connected)。許多大公司的經理人談不到五分鐘就被賈伯斯轟出辦公室，一直到庫克，迪凡告訴賈伯斯：「這傢伙是自行車迷，你會喜歡他的。」正如同 庫克演講說的，他與賈伯斯兩人的「直覺」對盤，面談不到五分鐘，庫克決定辭去康柏副總裁的職務；但康柏的薪水優渥，蘋果卻是搖搖欲墜，賈伯斯當場立刻從高 高在上的精神領袖，變成銷售員，他半哄半騙地利誘庫克：「我相信蘋果公司的股票，不久一定漲到每股一百美元！」當時，蘋果的股價不斷破底，連二十美元的關 卡都守不住。 庫克與賈伯斯這場「直覺式面談」，可能是人類企業發展史上，獲利最為驚人的一場面談。十二年後的今天，蘋果的股價從二十美元漲 到將近四百美元，庫克去年領取八十萬美元的底薪、五百萬美元的績效獎金，再加上五二三○萬美元、分年執行的股票選擇權，年收入將近新台幣十七億元！ 今 年八月二十四日，賈伯斯正式宣布，由庫克接任蘋果執行長的職位，庫克與公司簽訂十年的任用合約，公司則發給庫克一百萬股蘋果股票選擇權，以最新的收盤價計 算，簽約金額高達三億八千萬美元，相當於新台幣一一一億元！ 當然，一九九八年那場五分鐘定生死的面談，只是一個開場，接下來庫克展現驚人的 工作狂精神，短短不到一年，庫克將庫存從平均三十一天，降到只剩兩天；庫存金額從四億三千萬美元，降到兩千萬美元以下。 工作 狂 奠定僅次賈伯斯的二把手地位「工作狂」是所有媒體對庫克管理風格的共同評語。他每天清晨四點半開始發e-mail，因為加州的清晨四點 半、正是美國紐約即將上班的七點半、是歐洲正要下班的下午四點半，也是亞洲剛剛開始加班的晚上七點半。發完e-mail之後，庫克在天還未亮的清晨五點多 上健身房，當矽谷的上班族堵在擁擠的二八○號公路上不斷埋怨時，庫克已經上半天班了。 作為公司第二號人物，又有賈伯斯那樣神聖不可挑戰的創 辦人，庫克在公司一直保持低調。他幾乎不對外演說，所有接受訪問的蘋果公司高級主管都說，庫克一向保持冷靜，即使再複雜的問題、再火燒屁股的緊急事故，也 從未看他提高音量。 庫克從不像賈伯斯那樣高談闊論，也不會當眾斥罵主管，但對細節追蹤到底，而且絕不浪費時間。例如有一次討論到大陸生產廠 商的問題，會後不到十分鐘，庫克把主管大陸的副總裁找來，劈頭就問：「你怎麼還在這裡，衣服不要換了，直接上飛機到廣東去找廠商搞定問題！」庫克隨身攜帶 精力棒餅乾(Energy Bar)，猶如充電器那樣，隨時補充體力，經常會議討論到三更半夜。 附帶一提的是，賈伯斯與庫克都深信直覺的威 力，並且將「直覺」作為設計蘋果產品的核心價值，從iPod、iPhone、Mac Book、iPad 到蘋果電視，軟硬體結合的互動介面，「極簡」的表徵之下，每一個動作都深植直覺的設計。深信直覺的關鍵價值，讓賈伯斯與庫克創造出了個人生涯與企業的奇 蹟。 中國市場 左右蘋果下一波成長的關鍵標準一向嚴苛的投資銀行分析師，幾乎一致看好庫克接班，但由庫克主導的 蘋果公司，仍充滿風險與挑戰，因為庫克不僅要維持賈伯斯留下的文化與光環，同時還要繼續創造不斷成長的神話。 為此，庫克今年六月飛了一趟中 國，iPhone 在歐洲與美國從四年前發表至今，成長力度已放慢，但是iPhone占公司營收超過四成，獲利超過五成，iPhone的銷售絕對不能放緩，而中國成了庫克接 班後最需要掌握的市場。 大陸消費者對於蘋果，正處於高度癡迷的狂熱階段，在上海與北京的蘋果旗艦店，每天吸引超過四萬人光顧，是美國大城市 蘋果專賣店的四倍以上。賈伯斯卸任的消息傳出後，大陸新浪微博相關討論在三天之內就超越一百六十萬則。 蘋果公司公布今年四月到六月底的新一 季財報，公司營收二八五億美元，其中有六十三．三億美元，也就是二二％營收來自大中華地區 (包括大陸、台灣與香港)，金額雖然小於美洲的一○一億美元，但是大中華區高達六倍的年增率卻令人瞠目結舌。庫克在發布財報後說：「中國是蘋果公司事業成 敗的關鍵！」目前，中國大陸只有中國聯通一家獲得 iPhone 授權，就已有如此驚人成績，庫克在六月的中國行程，也曾低調拜訪大陸最大電信商中國移動，除試圖突破合作的瓶頸，同時也為下一代4Ｇ的iPhone預做準 備。 4Ｇ對蘋果手機來說，的確是個充滿變數的挑戰，不只在中國，美國的電信業者也紛紛開發以ＬＴＥ（長期演進技術）為主體的4Ｇ網路，但目 前ＬＴＥ的晶片技術掌握在晶片製造大廠高通手中，不同電信公司的規格也還存有相當的差異。 更重要的是，ＬＴＥ在耗電的需求更高，對於輕薄極 簡的iPhone手機，耗電量大代表更厚的電池、更短的續航力，會造成產品致命的傷害，這些，都是庫克以及他的團隊必須全力突破的障礙。 iCloud 將 是接班後的第一個期中考當然，預計今年九月推出的雲端服務iCloud，是否能夠像之前的服務立刻獲得市場的青睞，也是庫克接班後的第一個期中考。 另 外，蘋果在每一個產品領域都大幅領先對手，惟獨蘋果電視至今還在摸索。蘋果電視雖在網路電視領先，卻對既有的有線電視系統還無法形成威脅。 蘋 果的團隊目前正致力於新的視頻傳輸技術，希望能夠突破現有障礙，但是去年蘋果電視主推的「九十九美分租片」方案，卻在七月因數量不足與內容業者不支持，而 悄然喊停。蘋果電視是全面攻占家庭客廳的最後登陸戰，在蘋果電視尚未成功之前，賈伯斯的數位生活夢想，就還不算真正實現。 庫克單身多年，他 同性戀的傾向從未公開，但是這次在接班的新聞中，卻意外成為全球媒體報導的焦點。蘋果公司對於同性戀一向非常友善，高階主管當中，iMovie的主設計者 Randy Ubillos就公開出櫃。庫克顧慮到私人傾向是否會造成公司困擾，因此從未公開談論，但是男同性戀雜誌︽Out︾ 今年將庫克列名「全球最有權力的五十大同性戀者」，與這次接班都成了新聞焦點。 Timothy Cook 年齡：50歲 現 職：蘋果執行長 經歷：蘋果營運長 康柏電腦副總裁 IBM個人電腦部門北美地區負責 人學歷：杜克大學(Duke University)企管碩士管理風格：不喘息的高強度追蹤管理身價：蘋果給庫克100萬股認股選擇權，以目前市價計算，總額高達3.83億美元、約合 新 台幣111億元 嗜好：騎自行車(被暱稱為蘋果公司的阿姆斯壯)只穿Nike球鞋 (擔任Nike 董事) 婚 姻狀態：單身 庫克語錄 ◎關鍵時刻相信直覺 我發現，當面臨人生最重要的抉擇時，直 覺，總能幫我們做出正確的決定。（Interestingly, I discovered, when facing life's most important decisions, intuition seems the most indispensible to get it right.） ◎永不懈怠的萬全準備 經營企業猶如運動比賽，在比賽開始之前，絕大多數的勝負都已經決定。我們很難掌握機會何 時降臨，但是，我們可以掌握到自己是否已經充分準備好迎接機會的來臨。（In business as in sports, the vast majority of victories, are determined before the beginning of the game. We rarely control the timing of opportunities, but we can control our preparations.） |
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http://www.21cbh.com/HTML/2011-12-29/3MMzA3XzM5MjM3MA.html
21世紀網 十年之前，我不認識你，十年之後，我深被套牢。
中國A股的十年，像極了一場沒有愛情的中國式婚姻。
十年前，投資者經人介紹認識並不瞭解的A股，那時年輕的A股風光無限，在2001年6月14日，滬指登其高點——2245點。
就像當年的那個老故事，投資者在那個炎炎夏日簽下一紙合約過了門，成了茫茫股海的一員。十年來風雨與共，他們攙扶著走過了998點的低谷，也在6124點燃燒激情，終於在第十個年頭重回2245點。
十年來，激情燃燒的歲月是少有的，投資者大部份時間在「牛皮」行情裡面度過，股票換過一打，錢卻沒有多掙。
十年來，中國經濟高速發展，終成全球第二大經濟體。十年來，中國的GDP從10萬億元人民幣，到現在的40萬億元人民幣，增長了3倍。
可是對於結緣A股十年的投資者來說卻是五味雜陳的，因為作為經濟晴雨表的A股卻在2011年的年底跌跌撞撞重回了2245點，這些年的那些事成了投資者無法言語的痛。
十年前，A股市場只有1073家上市公司；十年後，A股上市公司已超2300家 (包括暫停上市者)，十年間，A股上市公司數量增長了114%。
回首當年，創業板、中小板均未出現，A股市場只有滬深主板，沒有滬深300等指數，沒有中證500，那是投資者眼裡只有上證綜指和深證成指。
此後的2004年，中小板開閘，中小企業蜂擁上市，2009年創業板開板，名不見經傳的中小上市公司越來越多。
十年來，A股開枝散葉，且越發呈現家大業大的趨勢。
十年前，A股市場總市值只有43522.2億元截至2001年12月31日)；十年後，A股的總市值已高達21.14萬億元 (截至2011年12月28日),增長近五倍。
就在第十個年頭的2011年，2011年A股實際募集資金金額累計已高達7460.59億元（截至12月28日）。融資規模冠頂全球。
但是這個人丁興旺的市場的形成卻是以「抽血機」和「零回報」為代價。
細數A股這十年，漲幅不僅落後於新興市場，也落後於成熟市場。
十年來新興市場的印尼上漲了967%，巴西股市上漲了428%，漲幅最小的澳大利亞也上漲了16.2%；而成熟市場，美國的道瓊斯十年也上漲了21.7%，德國法蘭克福市場上漲了16.2%。
而A股淪落到只能與經濟週期向下的日本股市相比了。十年前，日經225指數點位為10542點，如今為8722點，降幅達17.3%。
第十個年頭——2011年，情況似乎比以往更不樂觀。雖然年初很多機構看好，但是A股在4月份突破3000點之後就一路下跌。
相對而言，受美債危機、失業率攀升影響，美國道瓊斯指數不但沒有下跌，還出現了截至目前約4%的上漲；受洪災影響的泰國股市也基本屬於不漲不 跌的狀態；受海嘯、核輻射危機影響的日本股市實際下跌了約15%，而上述跌幅均小於上證綜指今年以來22.72%的跌幅。
十年間，小投資者如同過門媳婦，只是始終熬不成婆。市場大了，肥的卻是他人。
首先是上游的產業資本。在A股千萬富豪榜中，有27個家族控制上市公司股份在70%以上，佔有絕對控制權。從首批創業板公司來看，就使得資本市場增加了82位億萬富翁，平均每家創業板公司「造就」3位「億元戶」。
而 伴隨著公司上市暴富的是VC/PE的嗜血， 清科研究中心曾經做過研究，創業板開板至至2010年10月22日，創業板97家VC/PE機構平均投資回報為10.82倍(國有股轉持前)，其中PE機 構獲得的投資回報倍數略低，為6.56倍，VC機構則獲得了11.80倍的投資回報。
而活躍在中游鏈條的是各類中介機構：券商投行、評估機構、審計機構、律師事務所，也在向二級市場輸送的「產品」過程中漁利。
而最後是市場上的老鼠倉、內幕交易，相關人員在二級市場通過自己獨到的資源，刀尖上行走，利益輸送或中飽私囊。
而這一切無一不是以搾取市場上中小投資者為基礎，所以十年後，雖還持有一紙契約，但已經不再相信愛情。
其 實早在2001年，吳敬璉就預言這場結合像極了一場賭博，「中國的股市從一開始就很不規範。如果發展下去，它就不可能成為投資者的一個良好的投資場所。股 價畸形的高，因此相當一部分股票沒有了投資價值。另外從深 層次看，股市上盛行的違規、違法活動使投資者得不到回報，股市成了一個投機的天堂。就像外國人說的：中國的股市很像一個賭場，而且很不規範。賭場裡面也有 規矩，比如你不能看別人的牌。而我們的股市裡，有些人可以看別人的牌，可以作弊，可以搞詐騙。做莊、炒作、操縱股價可說是登峰造極。」
儘管現在的市場不盡然是個賭場，但亂像已昭然若揭。
10月底，證監會新主席郭樹清上任三把火，其一要求完善分紅政策及其決策機制；
從 首次公開發行股票開始，在公司招股說明書中細化回報規則、分紅政策和分紅計劃，並作為重大事項加以提示。其二是完善創業板退市制度，在11月28日，深交 所發佈《深交所擬定完善創業板退市制度方案並向社會公開徵求意見》；第三是內幕交易，解聘涉嫌違規持有所審核上市公司股票吳建敏。
不過郭氏的這場變革到底能不能突圍還很難說，只是十年相隨已然不相信愛情。十年牽手，只剩一句，「萬水千山總是情 少跌一點行不行」。（21世紀網 林銘銘）
令包括劉友梅、金履忠、臧其吉在內的很多老一代鐵路專家扼腕嘆息的是，自主創新與技術引進並不矛盾，並非非此即彼，而中國也並非沒有自主研發實力，原本不必啟動一個如此龐大的計划來「市場換技術」。
原科技部研究中心研究員金履忠舉例說，中國在20年前曾花3億美元從歐洲五十赫茲集團引進150台8K機車及全套技術，經過消化吸收再創新，中 國的「韶山」系列機車質量達到世界先進水平，中國鐵路因此在幾年內實現了五次大提速，這些國產機車及「韶山」機車的硅元件至今仍大量出口，在國際高端市場 與ABB等跨國公司競爭。
假以時日，藍箭、中華之星等未必不能成功投入商業化運營。但劉志軍們卻相信，中國可以以更快速度創造奇蹟。
知其然不知其所以然
「技術引進只需要知道是什麼，出口需要知道為什麼」
2007年，在高鐵技術引進三年後，張曙光公開宣佈技術引進的成果：「經過近三年消化吸收，中國已完全掌握了動車組九大關鍵技術及十項主要配套 技術。時速200公里動車組的國產化程度達到70%以上。這個級別的動車組一共採購了160列，其中整車進口只有6列，散件進口國內總裝12列，其他 142列全部由掌握了國外技術的國內企業製造。」
在張曙光的描述中，市場換技術成就斐然：短短三年時間，國內企業就掌握了時速200公里以上動車組的工業化製造技術，比起傅志寰時代的高鐵自主研發速度，不可同日而語。奧妙何在？
鐵道部在技術引進方式中規定，國內企業必須和國外企業合作才可拿到訂單，國產化進程則分為三個階段：原裝進口整車、從國外進口零部件進行散件組 裝、國內企業吸收技術後自主生產。至於哪些企業能與國外合作，接近張曙光的人士透露張曙光曾私下講，非核心的十大配套技術，選擇國內哪個廠家由他說了算； 但九大關鍵部件的生產，要上面定，得選擇技術能力較強的國企。「這是不能吃回扣的領域。」上述人士說。
那麼，中國真的通過這個三步驟完全掌握了高鐵製造的關鍵技術嗎？
阿爾斯通、西門子等多位當年參與技術轉讓的技術人員在接受財新採訪時都認為這種說法過於誇大，因為當年的技術引進合同沒有轉讓關鍵零部件的設計 技術，轉讓的只是製造工藝——即外方轉讓給中方安裝圖紙，外方派人教中方如何組裝。此外，所謂的技術轉讓合同還包含大量原裝進口配件的採購——一位在南車 集團任職的副總工程師直言不諱：「實際上是核心部件採購合同。」
這位副總工程師說：「高鐵速度從300公里提升到350公里的過程中，我們是做了一些自主改進工作，把引進電機的設計余量利用起來，增大了牽引電機的功率，自然就能把車速提上來。但一下子把設計余量全部用掉，沒有實踐檢驗，會不會出問題沒有人知道。」
財新記者採訪的多名技術專家證實，中國確實從技術引進中學到了不少先進的製造工藝，比如銲接精度有了很大提升，也能造出車來。但如北京大學政府管理學院教授路風所說，自主創新的關鍵在於那些看不見摸不著的緘默知識的積累和獲得。
一位參與動車引進工作的技術工程師舉例說，我們可以按外方圖紙生產轉向架、電機、變壓器，用外方的核心零部件組裝變流器和自動控制系統，卻不知 道頭型的設計依據、原理，不知道加寬車體有沒有風險，得不到車體的原始設計計算書，得不到轉向架的關鍵參數和升級改進方法，也得不到電機和變壓器的電磁 場、熱場、力場的計算機多維協同仿真技術，更不知結構可靠性的設計方法、檢驗標準和相關材料疲勞特性數據庫，自動控制系統的軟件源代碼等，「這些看似最基 礎的東西，卻是最關鍵的，我們都沒有通過引進獲得」。
換句話說，經過數年培育，中國確實已經擁有了動車規模化生產和製造能力，但張曙光宣稱的由中國企業自主生產的動車，關鍵零部件仍從國外進口，只 是在中國完成組裝，這才短短幾年實現幾百輛動車下線——這與汽車領域如出一轍，而汽車領域的市場換技術已被普遍認為是失敗的試驗。劉志軍時代高鐵技術跨越 式發展的秘密即在於此。
至於很多鐵路人唸唸不忘的高鐵出口，一位發改委的權威人士在接受財新記者採訪時暗示絕無可能，原因無他，「技術引進只需要知道是什麼，出口需要知道為什麼。」中國現有能力達不到。
從財新記者獲得的一份鐵道部與西門子2005年底簽訂的京津城際60列CRH3的採購合同可知，當時鐵道部和西門子唐車聯合體簽訂的訂單一共60列車，3列整車進口，57列組裝。
整個合同金額120億元。其中，付給西門子的採購金額約60億元，其餘59億元付給唐車。另有1億是唐車付的部分技術轉讓費，主要是人員培訓費用和資料費用。此外，鐵道部還向西門子單獨支付了8000萬歐元技術轉讓費。
鐵道部給西門子的60億元包括三台8編組整車及進口零部件。整車合2.5億元一列，共7.5億元人民幣。零部件合同價5.14億歐元，合人民幣50餘億元。
西門子承諾向中方合作夥伴——北車唐車、永濟電機廠和鐵道部研究院提供技術轉讓支持。唐車將承擔其餘57列列車的生產，第一階段國產率30%， 第二階段50%，最終達到70%。全部列車使用中國品牌，即CRH3。這款車的制動系統由德國克諾爾提供，牽引系統由西門子提供，只在最後一列車上裝了 ABB大同公司的牽引變壓器。制動和牽引系統是動車中最關鍵的三大技術之一。克諾爾僅為CRH3提供製動系統和車輛門系統就賺了5億歐元——是其成立 100餘年來單筆最大訂單。
在西門子的技術人員看來，CRH380B就是在CRH3的平台上製造出來的，除了車頭沒什麼變化。
CRH380A國產化水分較CRH380B要少，牽引電機、牽引變壓器由南車株洲電機有限公司、永濟新時速電機電器有限責任公司提供，牽引變流 器、電氣控制、電氣通訊則由株洲南車時代和北車大同機車提供。但制動件仍主要由克諾爾在蘇州的工廠供應，也有少部分由中國鐵科院機車車輛研究所和南京浦鎮 海泰制動設備有限公司提供。劉友梅介紹，在京滬高鐵實際運行中，CRH380A的穩定性遠較CRH380B要好，初期測算的故障率只有百萬公里1.46 次。
國產化率注水
從西門子進口的佔總金額近一半的原裝進口零部件，因在國內組裝，就算在國產化率裡
「國產化率」是中國政府部門鍾愛的指標之一，用以衡量國內技術水平。高鐵也是如此。2007年、2008年高鐵跨越式發展之際，上海鐵路局300公里以上動車組國產化率高達75％；京滬高鐵動車組國產化率高達85％等新聞隨處可見。
國產化率被發改委用於地鐵技術引進之中，主要目的是加快技術引進進程和降低購買原型車成本。高鐵中是否也有同樣功效？
在前述西門子合同裡，清晰規定了國產化率：「整車進口不能超過5％；進口大散件不能超過15％，技術轉讓後，國內生產和組裝的零件不能低於80％。」不過，那部分金額近一半的原裝進口零部件，因在國內組裝，算在國產化率裡。
據財新記者瞭解，國產化指標由廠家向鐵道部自主申報，算法各異，沒什麼審查。一家國內牽引變壓器企業即以人民幣結算比例來計算國產化率。國外獨資企業只要在國內建廠生產零配件，也算國產化。國外原件進口至國內組裝再銷售，即完成一次國產化變身。
在核心技術配套廠商選擇上，鐵道部擁有絕對話語權。很多此前沒有相關經驗的新生產企業通過關係進入高鐵領域，因此成了劉志軍時代的奇景。丁書苗控制的山西智奇即是一例，通過與意大利公司合資，從無經驗的智奇戰勝了馬鋼等傳統輪對廠商，成為高鐵輪對的獨家供應商。
以轉向架的重要零部件枕梁為例，全世界只有一家能生產，價格昂貴。鐵道部在安排國產化引進時，選擇了此前沒有相關生產經驗的青島威奧軌道集團 （詳見本刊2012年第2期「最牛高鐵供貨商威奧浮沉記」）。「為了國產化，設置了三步走：先讓威奧組裝，第二步國外企業交給威奧鑄造技術，第三步威奧再 生產。但實際上，現在這三步都還沒進行，本來直接可以發到長客廠的組裝好的枕梁，要先發到青島威奧，讓那裡的工人看看，再發給長客。」一位曾在西門子 CRH3項目組工作的技術人員戲謔說：「國產化就像把其他地方的大閘蟹放到陽澄湖的水裡洗洗，就變成了陽澄湖大閘蟹。」
在十大配套技術中，因為技術含量不高，投入較少，許多民營企業都想借此擠入高鐵領域。在這些領域，張曙光擁有極大話語權，「點裝」和偽國產化盛 行。一位發改委官員說，憑關係進來的民營企業不願花大力氣引進技術，真正實現技術轉讓，要支付技術轉讓費，建廠房上設備還要有足夠的科研投入，需要大量投 資。他們一般就是從國外買來零部件組裝，不需要懂技術也能賺到錢。
在鐵路這個封閉的圈子中，一旦捆綁了利益關係，外面的企業就很難進來，因此技術能力很難在競爭中提高。比如高鐵輪對由此前並無經驗的智奇壟斷之 後，就是在從國外進口已經冶煉好的鋼，粗加工後賣給鐵道部。智奇的實際控制人是與劉志軍和張曙光均關係密切的山西女商人丁書苗。而另一家國內企業山西晉西 車軸研製出了空心車軸，有供應地鐵和出口的業績，卻進入無門。
直到2011年的「7·23」動車事故之後，鐵道部才意識到了裝門面式的國產化並不可取，不再盲目要求主機廠和供應商強化國產化率。
控制與反控制
羅生門背後，採購金額揭示牽引等核心技術並未被中國吸收
國產化確實帶來了成本的降低。鐵道部曾要求動車造價每年降低10%。CRH2由南車從川崎引進，原型車購買價約為1.78億元，2007年下 線。據南車公告的訂單計算，2010年10月其生產的CRH2造價約為1.21億元，降幅約為32%。但北車的造價較高，降價效果沒這麼明顯。
從零部件看，越是關鍵部件越難降價，降價幅度較大的是內裝領域。以CRH3為例，青島羅美威奧在2006年的報價單顯示，玻璃鋼件單件價格在國產化第二階段後降幅為20%。
在一位西門子的技術人員看來，列車核心技術只有三大部分：牽引系統、轉向架和制動系統。其中，最關鍵的是牽引系統，像「列車的心臟一樣」。這些技術外方既不打算降價，也不會轉讓。
牽引系統中只有部分零部件如牽引電機，技術含量相對較低，國產化時引入的廠商較多，降幅較大。CRH2的牽引電機在國產化第二階段降了12.5%。
整個牽引系統中，最核心、技術含量最高的是軟件系統，多位業內專家表示，西門子、川崎、阿爾斯通都沒有轉讓這一技術。「只有掌握了列車控制系 統，才能設置各個部件的參數，才有真正的設計能力。這是他們多年研發成果，不可能拱手讓人。」前述西門子技術人員表示。唐車一位技術人員說，現在聲稱國內 自主研發的CRH380B系列車型，一旦列車運行出現問題，還要靠西門子。「軟件的升級版要西門子做，試驗數據也需反饋給西門子總部。修改週期很長。」
牽引系統這樣的關鍵技術佔到一列動車總價的多少呢？20％-30％。其中列車自動控制系統又佔整個牽引系統的一半以上，利潤最高。原西門子採購部人士坦言：「現在西門子採購部就是靠賣牽引系統賺錢。」阿爾斯通也是如此。
與牽引系統一樣，被外方視為賴以生存之本的制動系統也沒有實行技術轉讓，而是由外方在中國的合資廠生產。「合資廠更不存在技術轉讓，中方連圖紙可能都看不到。」高鐵製動系統由克諾爾壟斷，核心技術沒有轉讓。
三大系統中籤訂了技術轉讓合同的是轉向架製造，只賣安裝圖紙，不講設計原理，中方知其然不知所以然。一位參與引進人士透露，長客曾向西門子請教轉向架參數為什麼這樣設置，西門子專家就打馬虎眼。現在轉向架的構件是在長客銲接，其餘零部件在國外買。
南車株洲一位工程師比喻說：「通過購買幾家外國公司的動車組，我們買到了四條魚，但沒有買到釣魚技術和方法，自動控制系統的關鍵零部件還得進口，控制軟件源代碼從來不在轉讓範圍。」
在高鐵技術引進中，中方創造和讓出了龐大的市場，但真正在金字塔頂端賺取高額利潤的還是外國廠商，他們通過控制核心技術和關鍵零配件掌握主動 權。甚至在其他一些不重要的配套領域，因中方技術實力不足，大頭也被外國企業拿走。以VIP座椅為例，2009年成立的上海元通，和鐵道部簽訂了1萬個 VIP座椅的生產訂單，同時與美國公司進行技術合作。據元通的人稱：「美方要求苛刻，觸動器、控制器和私密罩等核心配件，前1000個座椅必須從美國公司 購買；其中，私密罩要求前3000個必須從美方購買。在所謂技術合作中，中方變成了總包商，賺取加工費。」
不過，在自詡為百分百自主知識產權的CRH380上，鐵道部一直刻意淡化技術引進的色彩。2009年3月16日，在鐵道部與北車、鐵科院簽訂的 100列 CRH380 BL系列新一代高速動車組採購合同現場，西門子沒有出現。但幾天後，西門子的官方網站卻掛出「100列高速列車的合同中，西門子獲得價值7.5億歐元份 額」的消息。鐵道部隨後否認與西門子簽訂合同，西門子則堅持表示並未轉讓核心技術。西門子的訂單來自北車向其採購牽引系統。在總價392億人民幣的合同 中，西門子約佔20％。這場羅生門中，採購金額揭示了牽引等核心技術並未被中方吸收。
從完全不信任到不反對
2008年底鐵道部領導開始支持國內企業搞自主研發，株洲所翻身
最具反諷意味的是，因堅持自主研發路線被劉志軍排擠的南車株洲所出現在了南車製造的CRH380 AL系列的供貨商名單中，且供應的是最關鍵的牽引系統。劉友梅稱，株洲所完整提供了包括網絡控制系統在內的CRH380AL牽引系統。
雖然中華之星被塵封，技術和人才積累還在，這些遺產在技術引進階段派上了用場。南車株洲所2007年時與西門子成立合資公司STEZ做DJ4機 車，株洲所按照DJ4機車的尺寸和功能嘗試做對等開發（即在沒有外方提供圖紙的情況下模仿設計，可實現完全替換）。這種做法被西門子的技術人員貶為：「株 洲所偷偷摸摸地學我們的技術。」
株洲所做出來的牽引系統和大功率電機最初沒有進入動車，但在地鐵上等來了機會。上海地鐵一號線的車輛原來引進的西門子，2006年使用壽命到期 後要改造，西門子要價很高。2007年他們找到株洲所，株洲所的電機和驅動系統就此裝到了上海地鐵機車上，運轉良好。從此在城市軌道交通上打開局面，近年 其牽引系統在國內地鐵市場頻頻中標。
在動車CRH380A上，最初有一個核心部件IGBT芯片必須從國外購買。據一位發改委官員透露，這個問題後來也通過收購解決。2008年10月，株洲所下屬的企業株洲南車時代收購全球知名半導體器件獨立供應商、加拿大上市公司——Dynex Power Inc 75%的股權，獲取了IGBT的研發及製造技術。
與此同時，鐵道部對株洲所的態度也變了。因為應用環境改變，線路、供電環境、信號環境、氣候環境和國外有很大的不同，2006年到2007年動車組組裝完投入運營之初產生了很多問題。
掌握技術的外方在解決問題過程中並不合作。以CRH5為例，調試階段經常莫名其妙停車，後來發現自動網絡控制程序有漏洞，需要阿爾斯通的人來解 決，但阿爾斯通員工不像國內鐵路員工，鐵道部一聲令下就沒日沒夜加班，解決一個問題週期特別長。同樣的問題也出在引進的西門子的CRH3型車上。
急於讓高鐵投入運營的鐵道部為此非常頭疼，於是把鐵科院等各大研究所都找去解決問題。鐵道部意識到只有國內企業技術能力上來後，在外國公司面前才能有真正話語權。
一位株洲所工程師說：「後來鐵道部領導私下也都知道株洲所還在做自主研發，但會上不再提，不反對。有這樣一個轉變過程，從完全不信任國內企業到不反對國內企業搞自主研發，再到2008年底鐵道部領導開始集體支持國內企業搞自主研發。」
三個「Crazy（瘋狂）」
時速350到380，只是吃掉全部安全冗餘，一直將油門踩到底
從2004年到2011年，中國人通過「系統性的引進和開發」獲得了時速300公里以上列車的規模生產能力。這個速度令人吃驚亦令合作者擔心。
2004年8月的動車招標，阿爾斯通是中標廠商之一，獲得60組高速列車訂單。2004年10月10日，鐵道部和阿爾斯通正式簽訂總值6.2億 歐元的合同。阿爾斯通轉讓了7項高速列車關鍵技術，3組列車在意大利工廠組裝；另有6組以散件形式付運，由中方組裝；其餘51組通過技術轉移，由長客在國 內生產。
當時阿爾斯通技術小組的人回憶，鐵道部要求2007年4月18日調速時，CRH5必須上線，時間相當緊迫。「這是不可違抗的政治命令，鐵道部的人甚至說只要那天上線能跑一天，以後停也可以。但一旦京哈線運營，怎麼可能停？」
當時從阿爾斯通引進的是時速200公里的技術，但鐵道部要求運行速度必須達到每小時250公里。「實驗速度可以達到，但這不是最佳運行速度，相 當於一直將油門踩到底跑，對列車使用壽命的損害是很大的。」阿爾斯通方面的項目經理認為這是不可能完成的任務，為此辭職，在辭職郵件中，他用了三個 「Crazy（瘋狂）形容」:「這是在一個瘋狂的時代，瘋狂國度裡發生的瘋狂的事。」
CRH5型車下線後沒有經過調試即匆匆上線，到京哈線運營。按照常規，一列車的調試時間應是生產週期的三分之一，即一列車三年生產完，要用一年 時間調試。「第一列車在線上實驗的時間最長。調試注重細節，要看車的制動距離，緊急制動的話，需要多久。」上述技術人員說。未經調試即上線運營的 CRH5，在運行幾天後，因故障停在半路，乘客怨聲載道。當時車上的一位阿爾斯通技術人員羞愧難當。而因制動系統、空調系統以及列車自動門故障，CRH5 的故障率高於CRH1和CRH2，鐵道部自此不再和阿爾斯通合作。
加快油門跑的結果導致CRH5型車從2007年開始，轉向架就出現問題，長客要求阿爾斯通的人返修，並質問阿爾斯通使用壽命30年的車為何現在就出故障？「阿爾斯通只能陪笑臉返修。」上述阿爾斯通技術人員說道。不過，這個轉向架問題並未得到長客的確認。
這並不是在中國高鐵技術引進過程中最瘋狂的事。在很多國外技術人員看來，研製CRH380系列列車更瘋狂。「劉志軍後來有點昏頭了。」參與 CRH380方案討論的一位技術人員回憶說，2009年380項目啟動前，長客技術人員到鐵道部開會，鐵道部領導在會上拍腦瓜要求京滬高鐵在四小時內跑 完，據此一算得到了每小時380公里這個速度——這就是CRH380的由來。
當時日本川崎的專家曾提出，不是每個路段都可按380公里的速度跑。要設計這款車，必須拿出京滬高鐵的線路圖，根據路況研究。但政治導向之下，這些技術問題顯然只是雞毛蒜皮。
「CRH380的技術平台還是CRH3的，速度提升在於功率加大，油門踩到底，吃掉安全冗餘。」一位之前在西門子工作的員工表示。這一判斷得到國內一家機車廠副總工程師的認同。「這樣做也許有問題，也許沒有問題，沒人知道。」
零出口
中國目前惟一算作高速動車出口的案例是今年3月與香港簽署的9列八編組時速350公里的動車組訂單，實際用於廣深鐵路
在很多中外專家看來，中國在高鐵技術引進問題上犯的錯並不在於應該選擇自主研發還是「以市場換技術」，而在於沒有尊重科學規律。
劉志軍為了實現盡快發展高鐵的目的，在仿製過程中沒有安排足夠經費和精力認真消化吸收，雖然搞了一輪又一輪的引進和仿製，許多關鍵技術並沒有吃透。
中國付出如此高昂代價實現的高鐵規模化生產能力有什麼用？看上去，已建成的龐大的國內市場幾乎是惟一消化渠道——截至2011年下半年，中國投 入運營的高速鐵路達到6552營業公里。不過，這個高速奔跑的市場在很長一段時間都不能創造盈利，反而是一個巨大的債務包袱。那麼，中國有能力將高鐵技術 出口嗎？高鐵出口市場有多大？
從CRH380問世以來，中國南車和北車集團就對出口表現出濃厚興趣。美國、俄羅斯、巴西準備興建高速鐵路的消息令中國人躍躍欲試。但專利和「7·23」動車事故暴露的中國高鐵技術問題，是中國高鐵出口海外的最大阻礙。
2010年12月，中國南車曾與通用電氣簽署合作框架協議，兩家公司擬共同投資5000萬美元，在美國成立合資公司，競標美國佛羅里達、加利福尼亞兩州的高鐵項目，他們的競爭對手包括西門子、阿爾斯通以及龐巴迪等。
這一舉動令川崎重工非常緊張，當即著手請律師研究專利問題。西門子中國的一位技術人員表示，當初與中國鐵道部簽訂技術轉讓協議時，合同明文規定 轉讓技術僅限於中國大陸生產的動車組，不能出口海外。鐵科院的一位老專家臧其吉稱：「中國買走的是專利，但知識產權還是外方的，一定條件允許中國生產。」 他認為，CRH380惟一肯定擁有自主知識產權的是車頭設計。
2010年平安證券的一份行業分析報告也指出，南車出口海外應是作為總包商角色，即一些關鍵零配件全球採購，自己難以賺取高額利潤。
此外，也很難想像在海外有一個像中國這麼大的高鐵市場出現。世行2010年的報告指出，儘管巴西、印度、俄羅斯、土耳其、英國和美國等國也開始 考慮投資高鐵，但中國經驗具有特殊性，除人口和城市間距等先天優勢外，政府集中、集合資源建設的能力，以及在幅員遼闊的土地上建設如此大規模項目需要的經 濟規模等在其他國家很難找到。像美國這樣的民主國家要取得公眾同意決定如此大規模的基礎建設更是難上加難。
截至目前，中國時速200公里以上的動車出口為零。南車宣傳部人士證實，中國目前惟一算作高速動車出口的案例是今年3月與香港簽署的9列八編組時速350公里的動車組訂單，這9列車實際用於連接香港和廣東的廣深鐵路。
時速在160-200公里的低速動車組出口則有今年5月交付出口馬來西亞捷運項目的列車，以及2006年青島四方出口伊朗地鐵的列車。其他出口國包括土耳其、斯里蘭卡、突尼斯等。
據南車一位工程師介紹，南北車最近兩三年的出口以城際軌道列車和貨車為主。城軌速度一般在120公里-160公里之間。國內十年前就引進了地鐵技術，平台和後來的動車不是一回事，現在地鐵交流和制動已經實現自主研發。
他還透露，株洲電力機車廠目前正和西門子、北車長客競標馬來西亞捷運的另一段項目，此次競標額30多億元，估計7月底會出結果。
不過，也有些國家希望從中國獲得資金修建高鐵。俄羅斯運輸部部長在接受採訪時就曾明確表示不會從中國購買高鐵機車，但希望中國公司出錢投資其高鐵項目。
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微微（Microsoft），全世界最大的軟體公司，挺過了金融海嘯，為何卻在今年第二季，交出了上市二十六年以來，第一次單季虧損的成績單？ 七月二十日，微軟公布第二季財報，這一季，微軟虧損四億九千二百萬美元。虧損的主要原因是，微軟把二○○七年買下的網路廣告公司aQuantive造成的六十二億美元（約合新台幣一千八百億元）虧損，一次註銷。 表面上看起來，這只是一次投資錯誤造成的虧損，微軟的軟體本業營收仍創新高，影響不了微軟的未來。 創新從未成功！光是網路部門，五年就賠掉三千億 但這個數字卻再次提醒了所有人一件最重要的事：微軟，在網路產業幾乎是毫無進展。美國主流媒體如CNN替微軟的網路部門算了一筆總帳，微軟的網路部門沒有替公司賺進一毛錢，過去五年，微軟網路部門已經賠掉了一百零四億美元（約合新台幣三千一百億元）。 「微軟一點進展也沒有，這才是最大的問題。」美國《華爾街日報》痛批，這季賠掉六十二億美元就算了，問題是微軟卻連對手的皮毛都沒傷到，微軟推出的搜尋引擎Bing五年內在搜尋引擎的市占率增加了一倍，但是主要對手Google的市占率僅下降○．二％，仍高達六六％。 微軟曾經在二十年前以小搏大，打敗巨人IBM，也曾是全球擁有現金最多的公司，高峰時手握六百億美元。擁有最多資源。但就如今年七月美國《浮華世界》特約 記者安其華（Kurt Eichenwald），發表名為〈微軟「失落的十年」〉報導所述，近十年，微軟的創新幾乎無一成功，光是蘋果iPhone手機帶進的營收，就超過整個微 軟全公司所有產品營收總和。 股價會說話，十年來，微軟的股價幾乎沒動過，儘管即將推出新作業系統，微軟今年七月三十日的股價，只比去年八月一日股價高出九％。新出的對手Google，股價卻是微軟的二十一倍。 這是微軟必須面對的難關，因為，這並非微軟要不要做新領域事業的抉擇。市調公司Gartner分析師凱恩（Matt Cain）觀察，「如果微軟在網路產業失敗，就將給Google創造機會，進而對微軟的Office軟體業務產生巨大的長期威脅。」 沒錯！若微軟無法加速創新，這將會傷及占微軟五八％營收比重的視窗和Office軟體業務。 微軟的問題，到底出在哪？是看不到技術趨勢？ 歷史資料看來，並非如此。微軟比蘋果（Apple）早八年推出平板電腦，也比Google早五年推出智慧型手機服務，合計下來，微軟有七項重要創新的提出都超越對手，但最後都沒收成。 是微軟高傲自大，不稀罕新市場？ 事實上，微軟為防堵對手，一直不吝於投資，去年微軟才用八十五億美元，併下Skype，之前還曾計畫用四百億美元（約合新台幣一兆二千六百億元）購併雅虎（Yahoo），可見微軟有多想贏得網路市場。 還是因為技術能力不足？ 事實上，如YouTube，或是Google的搜尋引擎，都只是幾個年輕小夥子在車庫裡研究出來的想法，沒有太高門檻，微軟的技術資源絕對辦得到。 但，沒辦法把這些創新落實，真正的問題，是微軟的管理「過了頭」！ 一位台灣微軟前員工觀察，「微軟是一家非常重視數字導向的公司。」 這曾是微軟勝出的關鍵。 一切數字至上！從市調到員工績效指標，都要達標 以做市場行銷為例。微軟總部和各地區分公司設有一個稱為「Market Intelligence」部門，負責在全世界進行市場調查。大市場一年甚至調查四次，小市場一年調查兩次，小到一個業務員讓客戶滿意度降低，問卷都能查得出來。 調查的重點不只是比較各個市場的發展，更是找出每個市場的異常，找到誰做得特別好，「如果他能用同樣的預算，達到兩倍的目標，公司就會用更多數字分析，他是怎麼做的，如何複製這一次的成功經驗，」一位微軟離職主管觀察。 連台灣微軟總經理，一個人就要扛二十七個績效指標，光是每季去總部報告的營運數字，就厚達二十二頁。一個公司營收，還可以再拆成數十項指標數字，填滿一整張A3報表，任何一項數字不達標，表上就會標註成紅色。 這是微軟從寶僑（P&G）學來的，本刊記者曾採訪微軟前營運長賀伯德（Robert J. Herbold），他表示，創辦人比爾．蓋茲（Bill Gates）認為，要保持成功，最好的方法就是要認清事實，數字，就是了解事實最直接的工具。 這是微軟當年打贏文書處理軟體WordPerfect等對手產品的法寶，賀伯德回憶，有一次微軟內部開會，比爾．蓋茲細看市占率細項數字，發現微軟在某一 小塊玩家中的市占率仍輸給WordPerfect，比爾．蓋茲問：「如果真正的玩家不用，我們怎麼能算是真正的市場領導者？」接下來一小時，所有人都在討 論如何解決問題。最後微軟調整功能，再攻下一城。 但數字至上的邏輯，也被微軟拿來對待新創事業。 人們不敢犯錯！重獲利而非技術，導致電子書失敗 在嚴謹的數字管理下，「績效獎勵也可能變成績效懲罰，」他觀察，如果今年你有辦法找到創新方法，用同樣的預算讓市場成長一倍，「明年公司就會拆解你的工作方式，要你成長兩倍、四倍，我們要的是工作穩定，我當然目標喊成長一○％。」 因此，微軟的員工即使明知手上的計畫，確實可能是明日之星，也不會冒險。「就算你敢賭，你也要拿出足夠的數字證據，證明投資一定能創造績效，」一位前微軟員工觀察。 原本很有潛力成為新秀產品的電子書部門，其技術開發團隊的創始人之一史蒂夫．斯通（Steve Stone）在〈微軟「失落的十年」〉一文中，提到產品失敗的原因，「我們無法專注於開發對於消費者很有影響力的技術，並被要求去重點思考產品盈利問題。」 在微軟，人們不敢犯錯。文章引述，微軟前軟體工程師布賴恩．科迪（Brian Cody）說，「我如何成為一名更好工程師並不那麼重要。更重要的是，我必須思考如何被計畫經理們重視。」 於是，就算微軟感受到外界的競爭，也在外做出大量購併。但當這些創新公司進入微軟體制內，再好的創意，被績效數字框架住，而無法執行，最後只是徒勞無功。 微軟重視數字可以被理解。這是一個有九萬名員工，雇用全世界最多軟體工程師的公司，自然需要數字管理，才不會失序。 深陷「高牆」危機！只要願意為消費者冒險，就能改變 但政大科管所教授溫肇東觀察，微軟也因此跟諾基亞（Nokia）陷入類似陷阱：跳不出自己管理能力建起的高牆，太過精打細算，最後被市場牽著走。 我們無須對微軟的未來絕望，畢竟它在電腦市場仍占有九二％市占率，但他目前的困境，卻是值得我們所有人警惕。我們，是不是也正處於「高牆」內，被自以為的「成功的手段」給綁架？ 當年，微軟的成功原因，其實是靠著願意替消費者冒險——推出革命性的作業系統，讓PC因此平價化。現在，微軟仍有機會改變，只要它想清楚，自己為消費者冒險的決心是否仍在？是否真正了解，造就它今日成功的，不是數字，而是消費者！ 你是努力的「感受」消費者的變化而改變？還是仍在力拚提升「KPI」與財務報表，兩條路的抉擇，是這變動時代的成敗轉捩點，也是這個故事告訴我們最重要的事。 【延伸閱讀】領先Google、蘋果，上市卻慘敗——微軟8大受挫創新事業 1998年 電子書閱讀器比亞馬遜Kindle早9年，完成第1款電子書設計結果：今年第1季，前4大電子書都主推Android或iOS系統，與微軟無關 1998年 搜尋引擎推出MSN搜尋服務，同年Google成立結果：今年第1季市占率僅15％，難敵Google 66％ 1998年 車用電腦推出第1款車用電腦作業系統AutoPC結果：在車用電子市場去年仍打不進前3名 2000年 智慧電視推出Ultimate TV結果：今年上半年，三星、索尼仍採用Android或Linux系統 2002年 智慧型手機比Google Android早5年，推出Windows phone作業系統結果：今年市占率僅5％大輸Android的61％ 2002年 平板電腦比iPad早8年，推出具備觸控螢幕的平板電腦結果：今年第1季，iPad市占率高達68％，前5大廠無人主推微軟作業系統 2004年 網路影片服務比YouTube早1年，推出MSN Video 結果：去年10月，YouTube市占率達44％穩坐龍頭，微軟連前4名都排不上 2005年 社群網站只比臉書晚1年，推出Wallop結果：3年後關閉Wallop社群網站服務 | ||||||
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五月十日傍晚，杭州市黃龍體育館附近交通大打結，原本十分鐘的車程，要花一小時才走完，罪魁禍首就是名為「親心的力量」：淘寶十週年晚會，三萬多名「阿里人」忙著擠進體育館。 而早在前一天，杭州市區三十多家飯店一房難求，幾乎全部被阿里巴巴集團包下了。 細雨中，多位中國政商名流穿著塑膠雨衣坐在前排，包括聯想控股董事長柳傳志、巨人網絡集團董事長史玉柱、地產大亨任志強、廣東政協吳小莉。 這一切混亂結束後，迎來了一座華麗的舞台，一場精心策畫的歌舞大秀。這場秀，表面上是阿里巴巴集團為十歲的淘寶網慶生，但實際上，巨星只有一位，就是創辦人馬雲，這是他專屬的交棒大秀。 這晚過後，他正式卸下阿里巴巴執行長職位，但仍做為集團的董事局主席，不再參與日常的營運工作。 四十八歲的馬雲，用十四年時間，從一位英文教師搖身一變為中國電子商務大亨；阿里巴巴集團在他領軍之下，去年第四季以淨利六億四千萬美元（約合新台幣一百九十一億元），擠下中國最大遊戲公司騰訊（淨利約新台幣一百六十四億元），首度登上中國最賺錢的網路公司寶座。 他被視為下個賈伯斯領軍「全球最偉大的市集」 《經濟學人》今年三月用「全球最偉大的市集」（the world' s greatest bazaar）來形容這家中國公司。馬雲，就是背後推手，長相一般、個兒矮小，但《華爾街日報》在二○一一年欽點他是賈伯斯（Steve Jobs）的繼任人選之一，《富比世》則分別在二○○○年和二○一一年兩度用他做為封面人物。 不過，今年一月十五日，阿里巴巴集團宣布馬雲將不再續任的消息，三月十一日，馬雲宣布集團首席數據官陸兆禧為繼任者，讓外界一連兩個月的臆測戛然而止。 決定自己的「退」、另一人的「進」，全出自馬雲的掌握。這位自嘲「外星人」的「怪咖」，安排自己的退場大秀，多數公司都在董事會憑幾張文件、幾分鐘內搞定接班，馬雲硬是搞一場兩小時的歌舞秀歡送自己。 他甚至裝扮成嘻哈歌手登台演唱，閃閃發亮的七分褲、黑色禮帽、粗框黑色眼鏡，當他現身舞台時，現場尖叫聲讓你以為置身國際巨星的演唱會。 他自比結婚新娘子期待這天很久，卻只傻笑 再次出場已是節目尾聲，這一次，他發表了二十二分鐘的告別演說，為晚會帶來另一波高潮，眾人引頸企盼的就是他會有什麼驚人之語。 「我期待這一天很多年了，就像姑娘盼著結婚，新娘子到了結婚這一天，除了會傻笑，不知道該幹什麼了。」他用幽默當開場白，但隨後轉為激昂口氣，細數淘寶的成功事蹟，「誰都沒有想到淘寶會起來，誰都沒想到Netscape（編按：網景瀏覽器，後來被微軟搶走市占）會倒下，誰都沒有想到雅虎會有今天！」雅虎，曾是阿里巴巴的親密夥伴，如今榮景不再，遭馬雲奚落。 一九九九年，他在自己的公寓成立阿里巴巴，透過網路，賣中國製造的產品，為中國社會普遍存在的「不信任」找解決方案，進而從中做大生意。 「是什麼讓馬雲有今天的??我是沒有理由成功的??我想是一種信任。」馬雲在演說中自問自答。「永遠相信自己」，是他不論在什麼場合、接受哪一家媒體訪問，談及成功的原因，永遠不變的答案。 即使淘寶已經壯大，但二○一一年爆發假貨風波，仍搞得他筋疲力盡，最後是管理高層衛哲主動請辭了事。他不是一路順遂，在諸多傳奇加諸身上之前，他也是一介凡人，只是出乎意料的堅持。 可是，放掉正處於顛峰的事業主導權，他在想什麼？ 「相信年輕人」，可說是他的「快起快退」哲學，「這世界誰也沒有把握你能紅五年，沒有誰可能說你會不敗，你會不老，你會不糊塗。解決你不敗、不老、不糊塗的唯一辦法，相信年輕人，因為相信他們，就是相信未來。」他在演說中再一次詮釋理念。 二○一○年，馬雲造訪台灣，留下一句名言：「台灣沒希望了，假如七、八十歲的人還在創新。」這句話引發不小的風波，但也揭示馬雲急流勇退的中心思想：「相信年輕人就是相信未來。」 用極具煽動與渲染的演說為十四年的CEO生涯畫下句點，一轉身，他就下台了。但這二十二分鐘，馬雲可是準備多年，他曾對媒體提及，他大約在九年前就開始準備卸任，為了這一天到來，他布局許久。 他卸任當天還在購併補滿行動社群的拼圖缺角 五月一日，阿里巴巴才剛以五億八千六百萬美元收購新浪微博一八％股權，且可在未來增至三○％。這樁大買賣，震撼了中國網路圈。就在交棒大秀這天，阿里巴巴又完成第二十五件投資案：用二億九千四百萬美元獲得導航地圖軟體公司高德（AutoNavi）二八％股份，成為該公司第一大股東。 一位新浪內部人士指出，馬雲正在拼湊社群與行動的最後拼圖，阿里巴巴試圖發展社群，但沒有太大進展，因此只能靠購併達成。幕後運作者，當然也是馬雲，「無論如何，都要趕在卸任前完成。」 但，馬雲時代就這樣落幕？鑽研華人企業接班史的香港中文大學經濟與金融研究所主任范博宏不這麼認為，他指出，馬雲交棒只是「開始」，他仍擔任集團董事局主席，仍是阿里巴巴大股東，只是退居幕後，交棒結果，仍是「高度不確定」。 范博宏說，馬雲模式絕不是中國企業接班的標準模式，而是特例，套句中國俚語：「一收就死，一放就亂。」馬雲權力下放會在阿里巴巴集團內引發什麼後續反應？還有待觀察。 然而，可以確定的是，不用再管每日營運大小事的馬雲，似乎開始享受無事一身輕的日子了，他接受《華爾街日報》專訪時表示，卸任之後第一件事，就是要「大睡三個月」。 【延伸閱讀】「地球人」陸兆禧接棒：我是打雜的 陸兆禧，四十四歲的黃金單身漢，是馬雲欽點的接班人。如果說，馬雲是熱情的一代創業家，他就是冷靜的二代守成者；如果說，馬雲是天馬行空的「外星人」，他就是低調務實的「地球人」。 他的「花名」（阿里巴巴傳統，每位員工都用武俠做為花名）叫鐵木真，原阿里巴巴集團首席數據官，就像鐵木真開疆闢土一樣，他在阿里巴巴十三年，主管過B2B、支付寶、淘寶，以及數據等核心業務。 他不是創業十八元老，出身酒店服務生；他不是呼聲最高的CEO候選人。但卻打敗其他人，拿下接班人印信。 學習力、決斷力，以及執行力，是馬雲公開說明陸兆禧雀屏中選的原因。「找適合的人幹適合的事，我是一個打雜的。」陸兆禧曾如此形容自己。 接在馬雲之後，陸兆禧也在五月十日發表第一次公開演說，但相較馬雲的激情與煽情，他卻像個害羞小男孩，肢體動作不多，講話不時吃螺絲。 這是典型地球人的表現，陸兆禧的出場，揭示阿里巴巴已進入成熟期，而他最重要的任務，就是讓公司在美國上市，了卻馬雲心願。 【延伸閱讀】中國傳奇，正叩關美國市場——阿里巴巴集團大事紀 奠基期：B2B業務跨入C2C1999年，馬雲成立B2B網站阿里巴巴2003年，C2C網站淘寶網成立2004年，支付寶成立，提供第三方支付服務2005年，收購中國雅虎全部資產，市值達25億美元 開拓期：投資、收購15家公司2007年，B2B阿里巴巴公司在香港掛牌2011年，淘寶網分拆為3家獨立公司：C2C淘寶、B2C天貓，以及一淘 成熟期：準備在美國公開上市2012年，B2B阿里巴巴下市，贖回雅虎持有股權17%；市值達350億美元2013年，公司重組為25個事業部；收購新浪微博18%股權、入股地圖商高德28%；馬雲交棒CE0職位 資料來源：阿里巴巴官網、淘寶網官網 | ||||||
年輕的實踐者(Execution)
ElonMusk於1971年出生在南非一個普通人家，父親是工程師，母親是模特。Elon從小酷愛讀書，在10歲的時候擁有了自己的第一台計算機，然後開始自學編程，12歲的時候把自己做的一個太空小遊戲軟件賣掉了。Elon從小便很獨立，懷揣著一個「美國夢」，努力地尋找機會逃離南非。因為母親是加拿大籍，他在高中畢業後帶著一點錢獨自去加拿大闖蕩，四處打工，進入皇后大學讀書，最後如願以償地轉學到美國的賓夕法尼亞大學。在拿到賓大的經濟和工程學雙學士學位後，Elon獲得獎學金前往斯坦福讀博士，學習材料科學和應用物理。
不安分的創業者(Entrepreneurship)
1995年正值美國互聯網浪潮蓬勃的開始，雅虎(Yahoo)和網景(Netscape)公司均於前一年創立。就在此時，Elon看到了傳統媒體進入互聯網時代的機會，於是在進入斯坦福學習的第二天，便決意退學創業。他召喚來他的弟弟，投入了幾乎僅夠房租的2000美金。沒有朋友幫忙，兄弟倆夜以繼日地開發了6個月的程序。Musk創立的「Zip2」網站是美國第一家在線城市列表網站。4年後，這家公司以3.07億美金的現金加上3400萬美金的股票期權被康柏電腦公司(Compaq)收購。1999年，Elon在他28歲的時候收穫了人生的第一桶金：2100萬美金。他沒有花錢去買下一座小島，只是獎勵了自己一輛當時世界上最貴的跑車，因為他酷愛賽車。
敏銳的行業洞察力(Vision)
Elon對Zip2的成功並不感到滿足，在他看來，這對人類的影響太小了。於是，Elon馬不停蹄地開始了第二次創業：Paypal。為什麼是Paypal?Elon發現當時的金融業在互聯網領域缺乏創新，用戶之間的支付極不方便。於是他結合自己的互聯網經驗，創立了x.com，後更名為Paypal。3年後，Paypal被eBay以15億美金的價格收購，收購前Elon持有11%公司的股份。這一次，2002年，他賺了2億美金。他仍然沒有揮霍他的時間和金錢，他在思考著下一件大事(WhatistheNextBigThing?)。
理想主義的夢想家(ThinkBig&Impossible)
賣掉Paypal以後，Elon開始思考太空領域的探索和能源領域的創新：可再生能源的生產和消費，於是先後於2002年，2003年創立了全球首傢俬人航天公司SpaceX和全球首家純電動汽車Tesla，並投資成立了太陽能全服務供應商SolarCity。SapceX和Tesla這兩家公司所涉足的領域和將要開發的產品皆是「敢為天下先」。硅谷的風險投資人們傾向於投資「輕資產」，能快速實現產品商業化的公司。雖然Elon在互聯網領域已有兩次成功經驗，但是沒人會相信他的SpaceX能完成美國航天局(NASA)的使命，沒人會相信他的Tesla能突破美國通用汽車公司(GM)無法突破的創新。
SpaceX要做世界上最先進的火箭和宇宙飛船，誓將人類的足跡從地球拓展到其它星球，讓人類去趟火星的成本降到50萬美金;Telsa要靠著電力驅動，跑得比法拉利(Ferrari)還快;SolarCity要實現每家每戶裝太陽能板像裝戴爾電腦一樣容易。這是科幻小說裡的故事還是在魔術師的魔術?
然而Elon一意孤行，給SpaceX首筆投了一億美金，成為Tesla主要的投資人，又投資他的表兄弟創立了SolarCity。
一個優秀的CEO=一個優秀的產品經理(ExcellentCEO=ExcellentProductManager)
SpaceX和Tesla這兩家公司Elon都親自上陣擔任CEO。Elon甚至超越了一個CEO的角色。憑藉電子工程的背景，他深入地參與SpaceX火箭的架構設計和建造。也許你會好奇Elon怎會知道火箭的設計，他會神定自若地告訴你，他讀了很多相關的書籍。同時，Elon也擔任Tesla的產品架構師，負責汽車的設計。作為產品經理，Elon並不專橫，除了運用物理學的框架進行推理認證，他還認真聽取周圍人的意見，特別是對產品負面的反饋。Elon誓將TeslaS型家庭轎車打造成「藝術+技術」的完美化身，高薪聘請了為寶馬和阿斯頓馬丁設計過多款經典車型的汽車設計大師HenrikFisker擔綱設計。然而Elon並不滿意其設計並推倒重來，雙方甚至就「HenrikFisker把真正給Tesla的設計用在了他後來成立的Fisker電動汽車公司的汽車設計上」而對簿公堂。
孤注一擲的冒險家(RiskTaker)
Elon雄心勃勃，然而SpaceX和Tesla的創業過程並非一帆風順，幾經折戟沉沙。Tesla電動汽車最大的障礙是電池技術：電池續航能力的侷限和電池製造成本的高昂。這也是Tesla一開始推出高端跑車的主要原因。到了2007年，Tesla的錢燒光了，商業模式還未成立。這時，沒人願意再投錢，Elon只能把從Zip2賺的錢都放進公司，然後進行人員調整。隨後，Elon飛到德國找戴姆勒奔馳集團(Daimler'sMercedes-Benz)談合作，推銷Tesla的電池系統，結果他的PPTDemo失敗。後幾經周折，總算拿到了7000萬美金的奔馳電動汽車Smart的電池系統訂單。
2008年，無疑是Elon人生中最黑暗的一段時間。Elon對於工作的瘋狂投入，讓他和結髮十年的妻子的婚姻亮起了紅燈。在經歷離婚變故之後，接踵而至的是SpaceX首次火箭發射失敗，Tesla被迫裁掉三分之一的員工並關掉Tesla在底特律的分支機構，SolarCity也出現問題。與此同時，美國爆發了歷史性的金融危機，讓步履維艱的公司雪上加霜，瀕臨倒閉。2008年的聖誕節前夕，面對妻離子散的淒涼和自己的三家公司不約而同地陷入困境，Elon回憶說，「我經常在午夜醒來，發現眼淚淌在枕頭上。」
創業成功就是一場九死一生的堅持(Perseverance)
Elon在和他的命運搏鬥，他的信念戰勝了恐懼。Elon再度投資4000萬美金給Tesla，他對Tesla的累積投入已高達7500萬美金。這4000萬美金是他從Zip2和Paypal中賺的所有財富中剩下的最後一筆。
Elon孤注一擲地把他所有的錢投入到他深信不疑的事業。終於，所有的付出換來了SpaceX第三次火箭發射成功，別的公司要花二三十年做的事情，SpaceX做了6年，同時也換來了美國航天局(NASA)16億美金的訂單。
2009年3月Tesla的家庭用車ModelS原型實現，同年6月獲得了美國能源部4.65億美金的貸款用於量產，並於2010年7月在納斯達克成功上市。
SolarCity也在快速成長，成為了全美最大的太陽能服務提供商，為美國東西部數以萬計的家庭提供著服務。
痛並快樂的創業旅程(AJourneywithPainsandGains)
創業就是一種生活狀態，Elon享受著其中的痛苦和快樂。Elon用獨特的硅谷創業模式(快速的研發，高效的運營，迅速市場化等等)一步一步地實現著在別人看來遙不可及的夢想。
我不相信「成功可以複製」，每個創業成功的企業都有其獨特的秘方(天時、地理、人和)，但是我相信「創業者精神能夠傳承，成功模式值得借鑑」。因為，成功的創業企業總是相似的，不成功的創業企業卻各有各的不同。成也蕭何，敗蕭何，歸根結底，創業成功的主要因素還是「人」。
對於投資人而言，我們也在積極地尋找ElonMusk這樣敢於「改變世界」的夢想實踐家，然而我們也在問自己，在企業成功黎明前的黑暗之際，我們是否也能和創業者一起堅定地相信企業的未來，和他們並肩作戰。
作者簡介：劉明豫，華山資本投資副總裁，長期關注和從事國內外互聯網，移動互聯網，新媒體，新消費領域的成長期企業的投資。劉明豫曾作為首位加入泰山天使創業基金的創始團隊成員，參與了基金大部分項目的投資，並積極協助被投企業的戰略、運營和財務規劃，從而積累了豐富的項目投資和管理經驗。