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去年以來，藥師公會數度發聲抗議，因為衛生署正研擬，將開放止痛藥、胃藥、感冒藥等藥品，在一般商品通路如超商、大賣場等地點販售，雖是以民眾用藥安全為由而反對，事實上，這些藥師真正擔心的是，一旦開放全台近萬家超商販售這些一般常用藥品，藥局生意將大受影響。 這不是引發爭議的個案，過去超商開始販售國內線機票，或推出台胞證加簽代收送服務，都引起旅行社等相關業者反彈，他們擔心的都是同一件事：只要如螞蟻雄兵般的超商跳進來該產業內競爭，很難打得過！ 「外面看會覺得好像我們都是壞人，到處搶人家生意，其實我們也是為了求生存啊，不做創新就要轉盈為虧了。」全家便利商店執行副總經理葉榮廷說，這個產業競爭激烈，同質性高，複製既容易又快，但淨利率很低（編按：去年統一超五‧一八％，全家二‧一二％），為了讓企業能夠存活並持續成長，只能不斷創新。 統一超光熟食營收，已超越麥當勞 「他們的創新來自於競爭，」高雄第一科技大學行銷與流通管理系副教授吳師豪說得更直接。他指出，若以全台人口除以便利商店數，台灣每家便利商店能夠分配到的人口數，是全世界最少的，加上店數早在幾年前就已飽和，所以目前便利商店的競爭，已經由「市場占有率」的概念，演變成「顧客占有率」。 市場占有率指的是，某公司的實際銷售量占該產業市場之整體實際銷售量的比率，業者之間搶的是同一塊市場大餅。而顧客占有率指的是在同一名顧客的可支配所得中，某公司可以賺取多少，也可稱為「皮夾占用率」，就是能從一位顧客身上皮夾內拿走多少錢。 吳師豪指出，百貨公司目前仍處於市占率的競爭，所以不易把市場做大，反而變成業者彼此間廝殺。Sogo百貨營業總經理李光榮坦承，現在已經是價格促銷的流血戰，折扣越打越低，每年的平均毛利率也以○‧二到○‧三個百分點的速度下滑。 反觀便利商店，業者之間競爭同樣激烈，但卻沒有走向絕路、逼死對方，原因就在於他們的創新來自於顧客占有率的思考。 如何提高顧客占有率？葉榮廷指出，提高消費者的來店次數與購買頻率，是最基本的做法。 例如，早期便利商店賣的是泡麵、餅乾等乾貨，保存期限長，什麼時間買、到哪裡買，其實沒有太大差異，而如今提供的商品更多是鮮食，從便當、飯糰、三明治到沙拉，賞味期限越來越短，讓消費者在某個特定時間內，就只能在便利商店買到這樣的商品，等於增加消費者走進便利商店的頻率。 去年營收近一千二百億元的統一超，賣熟食等品項的食品服務類占比達一六‧三％，營業額逾一百九十億元，超越麥當勞、王品集團，成為台灣最大連鎖餐飲通路。 連廁所都有，開拓熟客以外的客層 現在，超商戰爭搶進服務性商品市場，要開拓出原本不會在便利商店消費的顧客，便利商店犧牲空間，拓建沒有直接收入的洗手間，就是這個概念的展現。 以全家便利商店的服務性商品為例，到店取貨今年預估將超過一千二百萬件，對公司整體獲利貢獻可達一成。統一超商ibon購票系統近期陸續搶下五月天、蔡依林等熱門歌手獨家售票權，成為年代、寬宏等售票系統最大競爭對手。 而業內的競爭，反而變成「促進」雙方創新的重要因素。高雄第一科技大學行銷與流通管理系教授許英傑觀察，因為模仿與複製相對容易，且有時還有來自於加盟者的壓力，許英傑說，雙方會有「你有，我也要有」的心態，當兩家、甚至三、四家都跟進時，影響力更大，結果是，一起炒熱市場，把餅做大，反而移轉或改變了消費者既有的消費形態。 不過幾年時間，誰想得到我們可以在便利商店借廁所！或許哪一天，我們可以在便利商店做健康檢查，也不用太驚訝。 | ||||||
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在競爭激烈的外資券商環境，經常當「空中飛人」的分析師楊應超，連皮夾也講究效率，不但能讓他在機場快速通關，不必常常換貨幣，還有資料備份功能，他有什麼獨門絕招？ 撰文‧林心怡 「我常常整理我的皮夾，尤其是出國前一天，一定會換齊所需幣別、合用的信用卡??」年薪數千萬元的外資天王級分析師楊應超，滔滔不絕地述說外資分析師忙碌的程度，以及頻繁出國必須事事講究速度與效率的重要性。 他強調，即使有如空中飛人，但每次臨行前，再怎麼忙，都會花個十至十五分鐘，悉心整理皮夾。 「熟悉我的人都知道，我有『過度準備』的毛病，就是那種總是提早做好詳細準備，也不願臨時抱佛腳，犯下過錯的人。」皮夾是否條理分明，能完全適用所要前往的國家與即將進行的工作需求，幾乎成了楊應超訓練自己組織力與效率的方法之一。 他掏出一只伴隨他周遊列國四處征戰的TOD’S黑色短皮夾，雖然已用了十多年，外觀依舊有著平整的皮革光澤。一打開，裡頭彷彿是個「哆啦Ａ夢」的百寶袋，東西齊備，卻又不嫌累贅。 提前準備 防忙中出錯 其中，楊應超必備的是一張國泰航空鑽石卡，十幾年來，他的飛行里程數超過一百七十五萬英里，幾乎可以繞行地球七十五圈，因此，擁有航空公司貴賓級的禮遇，能快速解決交通問題，節省通關時間，這對他而言非常重要。 其次是各式鈔票，除了目的地的貨幣，他還會帶上最常用的人民幣、美元、港幣與新台幣四種貨幣，有備無患。 「我不會把全部東西集中在一起，而是分門別類地整理清楚。」為了不讓皮夾因鈔票過多而長出難看的「鮪魚肚」，一旦容納不下，楊應超就另備信封或信封大小的夾鏈袋，將鈔票分類放好。 再來，就是整理各式各樣的卡片，除了航空公司貴賓卡，皮夾裡還會整齊擺放四至五張的信用卡。 此外，重要的東西，包括護照影本、簡報時需要的ＳＤ記憶卡等，楊應超也會細心地多備一份，放在皮夾裡層的扣袋內，以備不時之需，「我無法容忍忙中出錯的感覺。」他說。 因為重視皮夾，一年到頭在各大機場穿梭的楊應超，皮夾從未失竊過；也因皮夾有暗藏資料備份，不致發生萬一行李被拿錯而遺失重要資料的遺憾。 《為什麼有錢人都用長皮夾》一書曾提到：「錢包會反映出一個人的生活方式，特別是對待金錢（工作）的方式。」楊應超不厭其煩地整理皮夾，即使處在高度機動性的環境中也是如此。這般注重細節的個性，讓他早期率先發掘了不少好公司，包括鴻海、宏達電、富士康都是一戰成名的代表作。 注重細節 提升戰鬥力 除了勤走各國參加法說會，積極拜訪公司與CALL客戶以外，楊應超還時常思考新方法，例如他積極培養人脈，遇到公司不願提供的數據資料，則想辦法從公司內部、競爭對手，或上下游的客戶打探消息，得手的數據資料往往比透過正式管道還要快且精確。 像他能夠在外資圈率先發現鴻海的投資價值，就是從鴻海的衛星供應鏈廠商，打聽到消息；他也曾站在工廠外面數貨車，概算該公司產品出貨量，或是從公司的招募員工狀況，來推估業績變化。 「只要下定決心，人生沒有什麼不可能的事。」楊應超笑著說。在競爭激烈的外資券商中，他不到四十歲就當上花旗環球證券董事總經理；即使早已是業界公認專精電子中下游產業、且發表的研究報告為「最具影響力」的分析師之一，如今擔任巴克萊證券董事總經理的他，依舊保持多年來，凡事提前做好準備、整理的好習慣。 「因為人生就好比工具箱，要隨時檢查自己的戰鬥力與競爭力，才會不斷進步。」這是楊應超的座右銘，而我們也從他整理皮夾的習慣中，看到了他對工作細膩準備的堅持。 巴克萊證券董事總經理 楊應超的整理眉角 1. 放VIP通行證件： 例如航空公司貴賓卡，可快速解決交通問題。 2. 定期更換鈔票： 即使經常出國，也會隨時備齊美元、港幣、人民幣及新台幣。 3. 備份重要物件： 扣袋放重要資料記憶卡、護照影本，降低遺失風險。 | ||||||
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台灣銀行界的信用卡競爭，將從發卡量競爭，進入一張卡決勝負的時代。 決戰點，就在全聯社與好市多兩大現金通路。 第一個開戰地點，就是台新銀行搶進原本由中國信託提供獨家刷卡服務的全聯社。 據了解，此次台新金能打入全聯，全靠董事長吳東亮臨門一腳，登門找上全聯董事長林敏雄敲定。目前全聯正在跟悠遊卡洽談合作，一旦成了，所有擁有悠遊卡功能的信用卡都可「順道」打入全聯，其他銀行業者都想樂觀其成，想搭上順風車。 只是，好市多持卡人多屬高消費客層，銀行搶破頭情有可原，全聯客層多是小額消費，為何也讓中信和台新搶破頭？ 其一，全聯是台灣布點最多且廣的超市，北中南都有，此外，比起好市多卡多屬於目的性消費，去好市多才拿卡消費，全聯綿密的布點，消費者黏著度高，週週報到，一旦打入，持卡人使用卡片消費的機率高，更有機會成為消費者的主力卡。 台新金控個金事業群執行長尚瑞強分析，中信和台新客戶重疊度高，不希望客戶因為一點點的差異，錯失了成為消費者主力卡的機會。 用卡習慣質變當主力卡，成銀行活命關鍵 台灣信用卡發卡量高峰在二○○五年，隨後雙卡風暴之後，發卡量一路下滑，過去九年，流通卡數下降了一七．八％，但是每張卡的消費金額，卻成長了七七％。 花旗銀行也發現，過去十年內，受薪人口持卡量從四．五張，下降到三．五張。台灣花旗銀行信用卡及信貸事業群負責人藍亞恆（Rahul Rasal）指出，這說明消費者傾向將消費金額集中在少數張卡。 花旗銀行調查，消費者最常刷卡地點分別是超市量販店、餐廳、百貨公司和加油站。 隨著持卡量的減少，信用卡的戰爭已經質變，能成為最常被消費者使用的信用卡，就成了決勝點。因此零售通路則成為兵家必爭之地。 這是一場皮夾裡的戰爭，每當你掏出信用卡，當卡片滑過機器的一刻，都決定發卡銀行的輸贏。 通路是寡占市場，但是信用卡卻是完全競爭市場，一位信用卡部門主管感嘆，「多的去靠（攏）少的，注定是場難打的硬仗。」 為了要搶地盤，發卡行各出奇招。 招式一：董座出馬，套交情拚通路 為了談到跟通路合作，董總字輩都成為最強業務頭子，出馬套交情。 此次，台新金和中信金進駐全聯都是兩家董事長直接出現套交情談定，二○一三年國泰金也是由太子蔡宗翰出馬，以租約換發卡權取得跟好市多合作，效益驚人，國泰世華好市多卡上市不到兩年，增加了近一百萬張卡，有效卡數成長了三九．五％，達三百三十七萬張，和第一名中信只差了三十九萬張，進逼信用卡龍頭寶座（統計期間至今年一月）。 招式二：破壞行情，使出倒貼手段 中信金跟全聯合作，不止不收一．五％至二％收單費，刷卡機和簽帳單都由中信金埋單，被業界稱為破壞市場行情的割喉戰。有趣的是，台新銀為了進駐全聯，同意支付中信刷卡機使用費，業內人士都戲稱，正好幫中信分擔一點成本。 對全聯而言，信用卡消費客單較一般會員消費多三成，全聯不須負擔刷卡成本，消費者有更多支付選擇，銀行埋單刷卡成本，全聯成了最大獲利者。 中信銀內部高層表示，此合作並非全無賺頭，雖然全聯客群單筆消費金額不如好市多，但是此客群卻比較有機會使用分期付款，銀行更有機會賺到循環利息。 招式三：勒緊褲袋，也要贊助行銷費 只是，跟通路合作，是一刀兩刃。 一位金控主管坦言，通路都很現實，比收單價格、比行銷費高低決定聯名卡行，例如，同一通路，一家銀行推出美妝品刷卡滿額優惠，另一家銀行就得配合做生鮮優惠，才顯得出誠意。 行銷費給得大方，發卡行卻是勒緊褲帶。 今年一月立法院初審會議通過，把循環利率從最高一六％再降到一五％，銀行幾乎無利可圖。一位金控消金主管就坦承，現在能從信用卡獲利的銀行不超過三家。 招式四：找對客群，對的服務再升級 藍亞恆同意，發卡量大等於市占率大的時代早結束，在完全競爭市場，銀行必須更了解客戶，才能做到生意。 他指出，「一張卡不可能服務優惠包山包海，你必須能研究出對顧客最重要的兩到三件事情。」 針對目標客群，把資源放在其最在意的前三項服務，便是面對成熟市場的應變之道。 他解釋，如果你的優惠有六成客戶用不到，做得再多對客戶的價值是零。愛現金回饋者，就找出持卡人常去的超市量販和加油站給回饋，商務客更需要航空聯名卡的飛行里程數回饋而非現金回饋，回歸消費者優先順序，這使得台灣花旗的活卡率達八五％，高居所有銀行之冠。 台灣好市多跟美國運通卡續約與否，也影響中信銀的信用卡龍頭地位，此通路信用卡勢必又有一場角力戰。 | ||||||