85後美女創業者:創業第一年收獲的6個教訓
來源: http://www.iheima.com/news/2016/0311/154653.shtml
導讀 : 第六個教訓:以為足夠聰明就可以了,以為只要會拼就行了,或者長得美就行了。
創業不是一個人的事情,是一個團隊的事,一個好的團隊是你成功的第一步,但是我們往往沒有談好分工架構就直接上去就開幹了。以下是美女創業者王辣辣創業第一年寫的6個教訓,希望也能幫助到剛剛創業的你。
第一個教訓:股權架構
很多創業者創業都是跟身邊熟悉的老同事老同學老朋友搭夥,或者找到非常合拍的合作夥伴就很興奮。接著就像勇士一樣,把自己的所有心血都付出到這個項目里,做著做著才發現團隊架構是不合理的,輕者影響事態進展速度,重者直接影響項目發展方向,導致項目快速失敗。
所以每一個創業者在創業之路,一定要請律師幫忙把股權結構擬好,請專業人士把關,與團隊取得共識,才能再開展工作。
股權不能太平均,一定要有一個核心領導人,不能大家都說了算,這樣非常不利於項目進展,關鍵時候有人拍板,快速做出反應決策。團隊其他成員全力支持落實決策。
第二個教訓:團隊一定要選誌同道合的人
團隊成員之間要互相支持互相信任,奉行最直接的溝通原則,絕對不能搞小團體,比如,我對你的什麽不滿,我第一時間跟你溝通,以調整兩個人之間的工作節奏,而不是跟另外一個人說,我對這個人有何不滿,或者長期壓在心中,形成積怨,團隊成員之間應該比親人之間更親密的靈魂關系,在任何時候的溝通簡單粗暴直接,這樣才能提高效率,避免錯誤的判斷對方。
而這一切都建立在誌同道合的基礎之上。即,你們都認可人與人之間的真誠,信任,這些可貴的元素,你們有著共同的價值觀與目標。同樣也是因為這個原因,我離開那個團隊。千萬不要認為能力,資源才是你選擇團隊的基礎,有了誌同道合的基礎,才能進行下面的事情。
第三個教訓:一定要想好項目再去創業,而不是想去創業隨便拉一個項目
我在做牛肉丸項目的時候,因為一心想著脫離傳統行業,快點進入互聯網行業,在沒有任何項目準備的情況下就租了辦公室找了團隊做了特產電商平臺,雖然牛肉丸賣的也不錯,當時也有很多很喜歡我們產品的粉絲,但是這個項目本身並不適合我,因為太大的電商平臺需要的很多東西我當時都不具備,因此導致了這個項目的提早結束。
最近常常有人問我,我最近想創業,有什麽項目好推薦,其實這句話是很不負責任的,這是為了創業而創業。我理解的創業的時間到了是, 你心中有股熱情,噴薄欲出。你知道你做的這件事情,會將非常有意義,並且你也有信心做好它,以及大概要怎樣做,這個時候再去考慮創業。
第四個教訓:只看成功經驗,不重視失敗經驗,沒有失敗意識
人們總是把創業想的太簡單,比如我做第一個項目的時候,我就想,一定要傾盡所有背水一戰。如果資金用完了,就賣房子,當時就沒想,房子賣完了還是失敗怎麽辦。我覺得一定能成功,這種盲目自信對初期創業者是好事,也是壞事。事實上,創業來說,成功的概率遠比失敗小得多。所以創業一定要做好有可能失敗的可能,並且要問自己具備不具備承受創業失敗的能力,我是一個連續創業者,失敗了我都會拍拍身上的灰快速站起來重新再幹。不要只看成功經驗,不重視失敗經驗,沒有失敗意識。失敗經驗的認真學習,反而會提升你的成功機會。
第五個教訓:過於極端的看待互聯網
有人說,一定要有互聯網思維,就認為互聯網能夠戰勝一切,有人說產品才是最重要的,互聯網管個屁用,然後就忽略互聯網的好處,很多人把互聯網理解為互聯網營銷,其實互聯網的真正本質是一種深度連接,將團隊之間,品牌和粉絲之間,產品和用戶之間,用戶與用戶之間,用最直接的方式,連接了起來,能夠理解到這個層面,就不會糾結於產品還是營銷,互聯網是不是紙老虎這種困擾了。如果沒有自己的獨立思考判斷,就會被輿論牽著鼻子走。只有不斷的學習新生事物不斷地思考做出自己的判斷的人,才能走的更遠,即創始人的眼光與格局。
第六個教訓:以為足夠聰明就可以了,以為只要會拼就行了,或者長得美就行了。
版權聲明:
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陳一舟:創業18年,我所收獲的5點心得
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0105/160673.shtml
陳一舟:創業18年,我所收獲的5點心得
投資人說
2017-01-05 10:41
一個企業到一定規模時,自然有各種力量讓你無法長大。
本文由投資人說(微信ID:touzirenshuo)授權i黑馬 發布,作者陳一舟。
題圖:人人公司董事長兼首席執行官 陳一舟先生
人人公司從開始到現在,我們經歷了很多的挫折,公司的商業模式至少變了四到五次,如今我將這過程中的經歷總結了幾點心得與你來分享一下。
第一點心得:成功始於堅持。
我們的第一筆錢非常少——我記得我在融第一筆錢的時候,是在美國找的投資人,2002年因為有「9•11」,大家沒有投資的熱情。我就請一個投資人吃飯,不斷地請他,當時斷斷續續請他吃了八次麥當勞,融了8萬美元,相當於吃一次就融資1萬美元。
公司的頭幾年,商業模式就變了好幾次。幾個月後,我們進入了傳統SP(無線增值)行業。在傳統SP行業幾年以後,碰到了2006年的寒冬,當時正好趕上了一個大的浪潮,當時我們公司嘗試了非常多的東西,分類廣告、視頻分享等等,沒有什麽是我們沒去做的。
但是所有這些嘗試都是基於我們傳統的業務,以賺錢為主,一旦不賺錢的話,很快就會進入一個非常糟糕的狀況。我們當時是1400名員工,在半年之內要砍掉一半。2006年,我們成立了校內網,這是我們的第三次轉型。轉型以後,我們經過了一段時間的刻苦努力,終於在今年5月份,在美國的紐交所上市,成為紐交所第一家上市的社交網絡公司。
我們之所以能活下來,最重要的一點就是堅持,在最艱苦的時候一定要咬牙堅持 。我們公司剛開始的時候,經常賬上只有兩個月的錢,在很苦的時候能夠堅持下去,我覺得非常不容易。
現在所有的行業里面,都有很多很堅持的公司,但是我覺得光堅持還不夠,比較重要的還有第二個,就是要靈活 。我們在非常堅持地幹公司的同時,也在幾個關鍵的時候做出了商業模式的改變,如果一直做最開始想的那個模式,到現在肯定死了。因為互聯網市場的變化非常快,所以在堅持的時候還要靈活。
在堅持的同時保持靈活,這就很難了。在企業到了一定規模以後,我們面臨的問題跟很多企業一樣,都是有很大的困難。大家知道,自然界的定律,就是痛恨大的東西,只要是大的東西,自然界都有各種辦法讓你變小。
所以一個企業到一定規模時,自然有各種力量讓你無法長大 。我喜歡問我們公司的新人一個問題:在某一專業,必如說某項樂器,某項體育項目,要成為世界級的專家和競技者,需要花多長時間?有同學說十萬個小時,但這顯然不符合正常的邏輯,因為如果平均每天花費3小時,那麽需要100年。 正確答案是1萬個小時,這在暢銷書《Outliers》中有談到。
計算下來,如果花費1萬個小時來達到目標,每天付出3小時,那麽達到世界頂級水平需要8-10年。 我喜歡問的第二個問題,是為什麽是「1萬小時」,而不是5千或者3萬。 答案是,對普通人來,1萬個小時的練習,意味著人類堅持的極限。只有到了極限,你的競爭對手才會逐漸放棄,你才有可能脫穎而出 。
拿彈鋼琴為例,你會發現很多和你一起學琴的人,彈著彈著就放棄了。真正能達到1萬個小時的人寥寥無幾,而達到了,如果天分足夠,可能就是世界級的專家。
因此我要說,成功的第一個條件就是堅持。 要成功,就要把你的競爭對手甩在後面,而這一點上有時候就是靠時間來「耗著」,等別人沒有耐性、堅持不下去了、自亂陣腳了,找別的、更大、更時髦的領域去了,那麽你很有可能就是堅持到最後的勝利者 。
第二點心得:保持謙虛。
在中國開辦互聯網公司,成功很難 。目前所有拿到錢的創業企業中,能夠達到這一目標的不超過10%。
為什麽要說謙虛呢?過去我們也取得了一些成績,但每一次心里感覺非常好的時候,幾乎馬上就倒黴了 。
例如我們2003年最開始做無線增值業務,當時月營業額非常高,最高每月達到600萬,對於一個只有幾十人的公司而言是非常大的收入,我們非常興奮。但是,後來大家知道,因為整個行業的基礎不牢,2006年以後我們自己的無線增值業務以及整個SP行業都迅速下滑;2006年Web2.0熱潮的時候,我們是個旗幟,貓撲要上市的消息叫的很響。
但是由於擴張太快,基礎不牢,也擱置了。幾次下來我的總結是,成功是小概率事件,來之不易。取得階段性勝利後,在對市場和公司自身能力的判斷時特別容易失誤,這個時候,一定要「夾著尾巴做人」,千萬不能得意,因為勝利的時候,失敗就在不遠處等著你 。
第三點心得:警惕失敗。
我很景仰的一個人,巴菲特的合夥人查理·芒格說過,“我最希望知道的事情,是我會在哪個地方死掉,然後我就不去那個地方”,大部分人對這句話是會心一笑,覺得有理,過幾天再一問,卻也不太清楚為什麽有道理。最開始我也沒有完全想明白這句話,但是我認為這樣一個牛人說這話必然有其道理,就不斷的想,最近我琢磨出來為什麽了。
一個創業者有兩種方法提高成功機率:一是不斷地做正確的事情增加成功率,二就是避免錯誤的事情降低失敗率 。 知道「我們會在哪個地方死掉」然後「不去那個地方」,就是要降低失敗率。
大部分公司是怎麽死掉的?表象的原因多半是因為錢花完了。但是,沒錢只是表象,是很多其它更本質的原因決定的。中國人在治病的時候是「治本為先」的邏輯,首先去思考更本質的問題解決辦法。
但是我的想法是,解決本質問題非常難,如前面兩個要素所說,成功本來就是小概率事件,好比治病要治本不容易。在沒有辦法解決根本問題的時候,就先治標。感冒了先吃片阿司匹林,先把癥狀挺過去, 幾天之後,身體的自然抵抗力基本就能把感冒搞定了 。
舉個例子:丁磊在2000年跟我說過,他當時上市如果再晚幾個星期,就沒法上市成功了。如果當時丁磊沒有成功上市,那麽我說不好他現在做什麽,肯定還是個牛人,可能對互聯網失去希望,幹脆去養豬了吧。所以網易當時治病先治了標,有了錢,多挺了幾年,機會來了,抓住了,公司就做大了。
成功既然是很難的事,與其強行去提高一個小概率事件的幾率,有時不如把失敗的可能性降低 。 既然我們知道互聯網創業失敗的概率是90%,而且只有那麽幾種辦法導致失敗,那如果能夠想辦法把它降到80%甚至70%,就相當於把成功的概率增加2到3倍!
成功好比一個棒球運動員面前以光速飛過來的棒球,不容易打個正著;失敗是一天到晚都緩慢飄到眼前的氣球,容易識別,也容易打到。 如果關註氣球,把所有的氣球都打光了,剩下的就都是棒球了,水平再差,不斷的打,有一天某個棒球也會被你擊中。
當你每天花大把時間去琢磨如何追求成功時,留出10%的時間來考慮如何避免失敗,這樣你成功的幾率會高好幾倍 。
第四點心得:找到自己的variant perception(投資人說註:認知能力)。
有人說,陳一舟,你不是個企業家,你是個投資人。 我就暫且笑而不語,順桿爬,談談我是怎麽做長的。 做企業和做投資,其實有根本的相似之處,互聯網公司也是一樣,來日方長,這里暫按下不表。
我想探討的是,一個CEO,如果只能做長一件事,關註一件事,應該是什麽? 我的答案是, 應該是一個variant perception, 就是一個潛在價值很高的,但和目前普遍接受的觀點非常不一樣的遠見觀點。 這個觀點,還要有可執行的手段,否則想到了,沒有做的條件也白搭。 通俗一點,就是當時聽起來非常奇葩的,但在事後又被證明非常牛掰的idea 。
雷軍做小米,幾年前大家聽起來像奇葩,現在是二三線城市的大媽都知道,是他們心中僅次於蘋果的品牌。 為什麽,因為他琢磨出來在無線互聯網上如何避開大佬們的鋒芒,利用一個一定會起來的免費操作系統,安卓,做一個軟硬件的產品在上面收到錢。
這是一個非常巧妙的利用跨界技術競爭壁壘,利用大勢,業內一流的營銷的組合型案例。幾年前周鴻祎做免費殺毒,問我行不行,我說看不清。 他後來又做瀏覽器,問我行不行,我說不太行,結果都讓他做成了。所以他現在也不來問我該做啥了… 囧!還是雷軍了解我,做小米前,不問我,直接做了。 再囧!
為什麽他們有variant perception?因為過往個人的經驗和積累,以及對互聯網客觀規律深刻的認識,包括對人性的了解 。2006年,我們的variant perception是做SNS。2010年,騰訊的variant perception是做微信。每家公司的variant perception不一樣,積累非常重要。 沒有積累,不容易想到; 沒有積累,想到了也做不到 。
在斯坦福的時候,上過一次巴菲特的投資課。 他說,一個人,一輩子應該只做20個重大決定,指標用完,戰鬥結束。 如果用這個標準來看,我的指標已經用掉好幾個,以後要節約了。難道不是嗎?
作為一個創業者,或者一個人,一輩子里真正重要的決定可能20個都不到:專業學什麽, 找什麽老婆/老公, 第一份工作,選誰做合作夥伴,關鍵的10個投資決定,加起來不到20個,但是決定了一個人80%以上的快樂和成功。
你的這20個決定是什麽?
你該投入多少資源去做這些決定?
你做這些決定的時候,有什麽variant perception?
這都是一些好問題。
第五點心得:學會「做空」心態。
「做空」是個投機名稱,估計你也會豎著耳朵聽。其實,我想說的做空,是指一個CEO,平時在工作中,應該積極的不關註什麽 (aggressively inactive),我的理解就是:凡是沒有獨特優勢和variant perception的事,就不做;凡是對本職工作沒有太大用處的事情和人,少摻和或者不摻和,這是我指的做空 。
時間像真空,很快會被填滿。如果你的時間沒有被最重要的人和事填滿,那麽一定會被不重要的人和事填滿。做空,就是積極的不關註 。
查理芒格,巴菲特的合夥人,有個習慣,所有到他桌上的事情,只放在三個籃子里:第一個叫「No」,就是「不做」。第二個叫「YES」,就是「做」,這也好理解。 第三個,叫「too hard」, 就是「太難」。 這個叫「太難」的籃子是朵奇葩,估計放在這個籃子里的東西,過了一段時間,粘上浮塵,到了年底,其命運最後都是被放到「不做」這個籃子里了。
我們從小到大,從來都是被教育說要不怕困難,知難而上,為什麽這位老先生說要知難而退呢? 怎麽定義難?什麽是戰略意義上的難? 什麽是戰術意義上的難?深思熟慮要「做」的事情,執行上再難也要做。 戰略上「太難」的事情,執行起來好像不太難,這個時候你做不做? 這些問題,要多思考,想通了,可能離成功就更近了 。
[本文由投資人說(微信ID:touzirenshuo)授權i黑馬發布,作者陳一舟。文中所述為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號(ID:iheima)。]
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做了 3 年企業級 SaaS,我收獲的 10 點心得
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0209/161118.shtml
做了 3 年企業級 SaaS,我收獲的 10 點心得
金亦冶
2017-02-09 10:13
本文為Ping++ CEO金亦冶對i黑馬 的投稿文章
關於中國企業級服務的總結不少,本土派和海外派都有出色的文章出來,VC 和創業者站在各自角度也有很多不錯的總結。本文基於 Ping++ 近三年的創業歷程而來,有彎路,有教訓,有醒悟,也有心得。
1.toB 產品的核心是對目標客戶精準的畫像能力。
其中最好的組合是:精準客戶定位。找準具有可擴展的小眾市場,一開始越聚焦、越窄就越容易成功。最好可以建立一種全新的品類並壟斷它,占領客戶的心智。殺手級隱型需求。這個剛性需求很隱蔽,一直沒有被很好的解決,屬於同行一時想不起來也不看好的需求。toB 產品的早期發展要遠離競爭。系統性價值鏈。引入這個產品對於整個產業鏈是正向積極的,上遊下遊中遊都受益。不僅要如器官移植一樣避免排斥反應,還要能有催化劑的效果。革命性降低成本。客戶使用這個產品,整個效率從投入產出比上看是 10 倍數量級以上的提升。所有最後能被廣泛應用的創新都是具有革命性的,僅僅幾倍優化是沒有意義的。
2. 企業級服務銷售的核心是信任和願景。
因為企業的購買流程是一個理性決策過程,所以深刻理解這條決策鏈上不同人的思維方式就變得很重要,包括預算、責任邊界和關鍵人等等。產品解決客戶問題只是基礎,促成購買還需要兩樣東西:
第一樣,信任。
為什麽是你?因為企業的更替成本和機會成本都很高,所以建立信任就變得尤為重要。信任一般來自於: 專業化的形象,在這個細分領域絕對的專家,不僅解決問題,還可以為業務提供咨詢。具有強大的實力,可以一直陪伴企業成長,不用擔心突然無法提供服務。標桿客戶的背書效應,品牌客戶的真實案例勝過千言萬語。第三方權威認證,行業報告的客觀評價。
第二樣,願景。
未來還有什麽?這是更高維度的說服力,通過展示對未來產業的判斷全景圖,讓現在的產品充滿不斷優化升級的生命力,從而引領客戶的需求。企業級服務公司應該成為客戶的合作夥伴而非買賣關系 ,並超過客戶的預期,長時間踐行 「客戶成功」。
3. 大型客戶是最佳目標客戶,LTV 客戶生命周期價值最好要高於 30 萬元,年金額流失率 CC 低於 20% 才算健康。
因為一個企業客戶獲取成本 CAC 是有下限值的,即不可能零邊際成本獲客,所以如果 CAC 要小於三分之一的 LTV 的話,LTV 就不可能太低。根據國內一些較成功的企業級服務公司的經驗數據,LTV 大於 30 萬才能正循環支撐起正常的獲客,包括市場費用、銷售成本、人力支出和有效激勵。如果平均企業生命周期是 5 年,那麽每年的客單價要大於 6 萬,這樣 LTV 就大於 30 萬了。
同時年金額流失率 CC 最好可以到 0 %,即雖然每年都會有客戶流失死亡,但剩下的客戶會升級更多服務付更多費用,所以平均下來 CC 就是 0%,甚至是負數。但這是一種理想情況,經驗值是 CC 最好不要達到 20% 以上,不然這個批次的客戶獲取質量是有問題的。 根據這幾個指標的綜合評估,只有大客戶才能更好地滿足這幾個指標。除了少數平臺級巨頭可以去大規模獲取小客戶,大多數企業級服務公司應該去服務大客戶。
4. 客單價低於 1 萬元屬於電銷,高於 5 萬元拜訪式銷售會比較舒服,會銷是性價比最高的銷售形勢。
因為 CAC 的收回時間最好是 12 個月,所以這就決定了不同客單價對應了不同的銷售策略和方式。根據國內一些較成功的企業級服務公司的經驗數據,客單價低於 1 萬元屬於電話銷售範疇,通過銷售線索獲取和 cold call 的形式就可以讓客戶半自主的完成購買過程。 以一個企業級服務公司中位數銷售的薪酬結構反推,當客單價高於 5 萬元,拜訪式銷售才能產生正向循環效果,即團隊擴張,客戶增多,收入倍增,現金流才有可能為正。
與此同時,會議銷售的方式是性價比最高的,因為它是體驗式消費。通過集中式講解、演示、案例分享、客戶站臺、面對面交流,可以迅速建立信任,傳遞願景,認識關鍵人,及時回答核心疑慮,這種兵團作戰比單兵作戰要效率高不少。
5. 產品先標準化,再定制化,再標準化,再定制化,不斷循環才是最佳路徑。
定制化還是標準化也是一個反複被討論的話題,這里不存在絕對的對錯之分,只是策略和節奏如何把握的問題。如果一家企業級服務公司從零到一發展,客戶體量不斷升級,每年 top 20 的客戶都比前一年大一個數量級,那麽最佳路徑就是:先標準化,積攢中小客戶,建立第一批口碑客戶,產品實現第一步驗證。再定制化,在已有客戶中尋找成長性快的客戶,根據他們的特別需求定制開發,把它們服務好,留下他們,同時提高產品厚度和維度。
再標準化,把給高成長性客戶的定制模塊標準化出來,讓更多長尾客戶使用,全面提高客戶滿意度和服務質量。繼續這個循環,讓跑得快的客戶帶著產品往前走,讓產品不斷上臺階,獲取更大的客戶,同時做好標準化工作,讓產品和客戶螺旋上升。
6. 商業模式最好可以跟客戶的業績成正比。
商業模式,或者盈利模式的設置非常巧妙和關鍵,糟糕的商業模式會導致收入的增長很快遇到天花板。一家公司的付費能力和意願基本跟這家公司的業績體量成正比關系,好的商業模式應該抓住這一點。比如當一家公司只有 10 人,年收入 100 萬的時候,它的付費能力可能就在大幾千,但當它發展到 500 人, 年收入 2-3 億的時候,它的付費能力基本可以達到 10 萬以上。 好的企業級服務應該可以隨著這樣的增長,提供相對應的服務,從而擴展自己的收入。
像 AWS,Salesforce,Slack,Stripe 等等都是這方面的高手。客戶越成功,他們提供的服務也就越多,從而收益也就越大,正向循環產生。相反,最怕有一種商業模式,一家公司有了 100 倍業績的成長,到頭來還是付費大幾千元不變,那就是明顯的商業模式天花板了。
7. 絕大多數企業的強付費動力是 「可量化的商機 」。
企業級服務的作用大體上可以分為開源和節流。隨著人力成本上升和勞動力紅利消失,節流越來越受到重視,提升效率,節約時間,專註主業越來越受到認可。但不可否認的一點是,企業真正的強付費能力是開源,而且最好是 「可量化的商機」,即投入多少錢獲得多少客戶一目了然,百度廣告投放就是一個很好例子。
強調 「可量化」 主要是因為如果可以帶來商機,但不夠量化,不夠顯性,會導致企業的相關預算很難評估,從而抑制付費能力。很多企業級服務公司的路徑是先從工具入手,提升效率和降低成本,成為入門級強需求產品,隨後逐步切入商機,最終觸達客戶的付費強點,Salesforce 就是典型例子。
8. 「客戶成功」 的關鍵是深刻理解客戶的狀況和需求並提供服務,而不是簡單基於功能。
隨著美國大量 SaaS 公司的成功, 「客戶成功」 成為了一個全新標配,這也拉開了新型 SaaS 公司和傳統軟件公司的區別,即前者提供服務而後者只實現功能。未來的企業需求,不僅僅是一個 IT 化的需求,外包實現一個軟件就可以大功告成的,因為未來的競爭格局不一樣了,企業需要的更多的是一種咨詢式的合作夥伴關系,這樣才能在商戰競爭中脫穎而出。
這就讓 「 服務」 的價值在某種程度上大於「功能」的價值,或者說必須讓功能 「服務化」才能真正踐行 「客戶成功」。所以每一家企業級服務公司都應該有自己的 「客戶成功」團隊,這不僅僅是售後,技術部署,業務咨詢,而應該是理解客戶的實際狀況,協助客戶梳理自己的業務,最大化運用產品實現價值。
9. 大數據和 AI 化是最大趨勢。
從美國頂級的企業級服務公司這幾年的收購案里基本可以看出這個趨勢:大數據和 AI 化。在競爭中有一個概念叫「積累優勢」,即有先發優勢的公司可以一直贏者通吃,後來者很難超越。Google 的搜索引擎就是一個很典型的例子,被 「大量數據訓練過的引擎算法」是無法被 「一個所謂更好的新算法」打敗的。 從一家企業級服務公司的角度來看,為什麽讓後起之秀無法簡單模仿呢?功能和商業模式是很容易抄襲的,但如果一旦有了「積累優勢」就完全不一樣了,因為這個是無法短期內彎道超車的。
大數據和 AI 化顯然是最好的積累優勢,即客戶越多,「引擎」越聰明,效果越好,不斷良性循環。當然這里有一個核心問題就是客戶數據隱私,即企業級服務公司的數據本質上是屬於客戶自己的隱私數據,如果期待在這塊深耕必須獲得客戶授權,並嚴格執行「自己的數據服務自己造福自己」的原則。
10. 企業級市場是一個慢活細活,需要積累,堅持,和熬。
在經歷了資本瘋狂之後,大家已經意識到 toB 和 toC 是完全不一樣的,toB 很難爆發成長,前幾年需要潛心發展和投入,一年 2-3 倍的增長就是一個不錯的速度。市場的預期就應該是這是一個慢活細活,沒有 3-5 年的積累,很難成大器。這個行業需要更多有耐心的人才,有耐心的資本,有耐心的氛圍。
這 10 點心得僅一家之言,分享出來與諸位共勉。沒有一種東西放之四海皆準,引起思考和討論才是本文最大的心願。只願 17 年不要「再元年」,中國企業級服務一路向前。
[本文作者金亦冶 Ping++ CEO,為i黑馬投稿文章。如需轉載請聯系微信公眾號(ID:iheima)授權,未經授權,轉載必究。]
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