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韓國三星以不正當手段打壓台灣科技業者，引起科技業反彈，宏碁集團創辦人施振榮不滿地指出，韓國在商界的確是又奸又詐，但光有奸跟詐是無法讓一家企業永續經營。他認為，韓國可怕的地方不在於「大」，而是他們長期對人才的訓練！

口 述‧施振榮　整理‧林宏文、賴筱凡編按：韓國三星接連以自首、告密方式，讓台灣面板廠陸續遭到美國、歐盟重罰，連鴻海郭台銘都身受其害。身為宏碁集團創辦 人、台灣科技界領袖，施振榮重批韓國企業又奸又詐，「奸詐不是核心競爭力，光只有奸詐是無法讓一家企業永續經營的！」他認為，韓國人是所有人的敵人，與日 本連手抗韓，是台灣企業應該走的路。以下是施振榮接受《今周刊》專訪的第一人稱口述精要內容。

其實我們與韓國是很不一樣的，我們講究的是永續經營，希望讓我們的企業理念能夠延續下去，所以我們很不屑用不正規的手法來取勝。韓國在商界的確是又奸又詐，但奸跟詐不是核心能力，光有奸跟詐是無法讓一個企業永續的。

經營一個企業，與競爭對手爭千秋，是一定要爭的，但不能用這樣的方式。

韓拍「商道」卻無商道

「商道」是韓國的片，他們也只是講講而已。「商」講的是共創價值，是買賣雙方之間都有創造價值，買方把東西賣掉創造價值，賣方買到東西獲得價值；「道」則是講誠信、多贏。這樣看來，韓國確實沒有「商道」。所以，我覺得韓國不足以學，韓國的方法不會是我們的方法。

要如何抗韓？與日本合作是個方法。

像ＰＣ（個人電腦），就是台美合作打敗了韓國。韓國是獨大思惟，他們有很多很大的財團，像三星、ＬＧ（樂金電子）跟現代汽車，這是因為他們從日本學到了財閥的制度。日本絕對是值得所有人學習的，而大陸是所有人的機會，韓國是所有人的敵人，台灣則是所有人的朋友。

我們與韓國其實是有條件可以跟他們抗衡的，兩邊競爭實力看起來是五五波；但你走你的，我走我的，兩邊的企業經營模式是非常不一樣的，韓國有很多大企業，可是台灣卻有很多中小企業，這是很有活力的。

有一次Tom Peters（彼得斯，全球最著名的管理學大師之一，是後現代企業之父，著有《追求卓越》一書）來台灣，他就說，如果有機會讓他選擇當韓國或台灣的總統，他一定不喜歡當韓國總統，因為很有可能睡一覺醒來，隔天起床哪個企業倒了，整個韓國就垮了。

過去在科技業裡大家一直強調垂直整合，後來變垂直分工，到最後就會變水平整合整併。可是像ＰＣ再整合也是有限。同時，你看面板已經整併為這四大（指三星、樂金ＬＧＤ、奇美電與友達），即使再整合，效益也不顯著。

應學習人才訓練與資源分配但有些產業不一樣。我講這些話可能會得罪人，像ＤＲＡＭ現有模式就不值得投資，本來就應該要改變，做生意只要你經營模式錯，就很難回收，還是要日台聯軍、美台聯軍才會有希望。

最近有一些新的制度很好，因為有了ＴＤＲ（台灣存託憑證），外國公司可以來台灣發ＴＤＲ，台灣公司與外國公司合作，這樣就能一體。所以我講「王道」，就是要共存共榮。

韓國其實不可怕，韓國可怕的地方不在於「大」，而是他們長期對人才的訓練、對設備的投資。一九八九年時，我有幸與史欽泰（潘文淵文教基金會董事長）一起去三星參觀，他們對先端設備的積極投資及對人才的訓練，尤其是三星人才訓練所都讓我們印象非常深刻。

所以我說「大」不可怕，重點在他們對資源的分配，把資源用在人才上，投資在設備上。

其實三星長期追求第一，追求卓越，我們也有很多一樣的科技廠，但用的方法不一定要和他們（指韓國）一樣。不一定要跟他們（指三星）比大，重要的是我們有沒有把足夠的資源投資在人才跟設備上。

其 實台灣擁有那麼多技術，重要的是設計一個架構，建立一個平台來整合這些技術；可是，整合是台灣科技業最缺的，第一受制於文化，台灣公司比較不願被整合；其 次則是台灣整合的機會很少，所以我才講說台灣應該多加強無形的基礎建設，像民主素養及法治精神，都比有形的基礎建設有助於資源的有效整合。

台 灣要生存就要創新，其實台灣如果要創新，首先要借重的就是台灣條件。台灣很小，科技產業有群聚效應，所以台灣科技廠可以把time to market（產品上市）的時間縮短，交貨時間很有彈性，但是空有這些條件，要是你不做品牌、不了解市場需求，能創造的價值會受限制。

我很擔心大家都只忙著現在，只忙著眼前的事情，而沒看到未來，沒時間想未來。其實對未來投資，時間拉得越長，風險就越小，如果沒有把眼界拉到未來，風險就會很大，這就是零存整取的概念，要先想到未來。

台 灣如果要進步，就應該找一個自己新的定位，像我小時不了，大還不錯！這是因為我在過程中不斷找到自己該做的事，別人已經做的事，我再去做就沒價值。應該要 專做能挑戰困難的事，所以台灣要多創新，多強調創新整合能力，不要怕犯錯，創新本來就會犯錯，如果當年大公司都不容許員工犯錯的話，那早就沒有今天的宏碁 了。所以我覺得台灣應該要形成一種文化，就是容許員工犯錯，然後創新整合，台灣才會進步。

日本三一一大地震後，台灣踴躍捐 輸，顯示台日深厚的關係。未來台日如何進行聯盟，授權或移轉更多關鍵技術到台灣，並進占全球更大市場，將是此次電子業將斷鏈危機化為轉機的新方向。

撰 文‧林宏文

日本大地震引發全球關注，尤其是日本掌握眾多關鍵零組件及材料，從智慧型手機、平板電腦、液晶電視等產品，都已感受到生產線中斷 的危機，這項新變數，將是觀察今年電子產業榮枯的關鍵因素。

斷鏈衝擊多大？

台灣下半年恐爆發缺貨潮

以 面板產業關鍵材料異方性導電膠（ＡＣＦ）為例，由於主要業者日立化成及索尼化學的廠房位於災區，全面復工期仍未定。目前國內面板廠的ＡＣＦ庫存只剩一至兩 個月，友達執行副總彭雙浪甚至預言，ＡＣＦ供應吃緊，將促使面板漲價時間提早至第二季。

ＡＣＦ是一種具備單向導電及膠合固定的化學材料，應 用在不適合以高溫鉛或錫焊接的製程，廣泛使用在軟板、ＬＣＤ模組、觸控面板到驅動ＩＣ等電子線路的連接，由於技術難度高，長期掌握在日本業者手中。

資 策會產業情報研究所所長詹文男預估，日立與索尼兩大ＡＣＦ廠商合計占全球九成市占，兩大廠目前均遭限水限電，索尼化學的多賀工廠亦遭水患，短期內恐怕難以 全面復工。

除了日商壟斷九成，南韓LG Micron與三星Cheil為主，合計市占率僅五％，同時僅供集團內部使用。至於台灣則有瑋鋒科技，是國內唯一有能力生產ＡＣＦ的廠商。

類 似ＡＣＦ這種關鍵材料及零組件，過去大家都很少聽聞，但在這次日本強震後，幾乎每個產業都發生類似斷鏈的情況，從印刷電路板產業中的關鍵材料ＢＴ樹脂及壓 延銅箔，面板產業需要的ＴＡＣ膜，各種電子產品必備的高階被動元件、電池芯、光學元件，到關鍵ＩＣ如電子羅盤，半導體上游的曝光設備、玻璃基板、矽晶圓、 ＩＣ基板等。

在這些產品項目中，日本業者從占有全球四成到九成市占率不等，幾乎都是關鍵供應商的角色，也難怪日本大地震後，原本有人樂觀預 期會有轉單效應，但卻發現所有電子股都先跌一輪再說，顯示日商在全球電子業已具備無可替代的關鍵角色。

到底這個斷鏈危機，會對台灣產業造成 多大衝擊？產業情報研究所預估，由於今年第一季，電腦產業因為英特爾的Sandy Bridge瑕疵問題，導致消費者觀望，使得買氣遞延，因此目前廠商備料約為四到六周，第一季尚可撐過去。至於第二季本來就是傳統淡季，因此供給出現問 題，應該也不會產生非常大的缺口。

不過，下半年的旺季來臨，產業就有可能面臨較大的壓力，中小型廠商就會有較大的缺貨問題。雖然預期下半年 才會產生，但大廠仍積極提前預做準備，因為使用替代產品可能導致良率降低，甚至影響產品表現及品質。

台灣如何應變？

﹁台日聯 盟﹂及﹁聯日抗韓﹂此外，拓墣產業研究所副所長楊勝帆也指出，今年至今全球３Ｃ電子的需求不如預期，也沖淡斷鏈可能帶來的危機。他說，儘管最近有蘋果 iPad2造成搶購風潮，但其他平板電腦就遜色很多，至於中國前兩個月的電視銷售只成長九％，比預期的兩成要差很多，加上歐洲也不好，如今日本市場又受到 衝擊，﹁今年電子業景氣，可能要延後到第三季及第四季才能好轉了。﹂詹文男說，在這次斷鏈危機中，業者都積極爭取料源，有的甚至用現金下單，由於大廠擁有 較佳的談判籌碼，預料小廠受到的衝擊會比大廠高很多。此外，產業情報所也建議政府及民間應該積極透過聯盟方式，與日商交涉，若日本短期內無法解決限電的問 題，應積極爭取日商技術授權到台灣生產。

詹文男也說，從這次危機可以看出，台灣與日本的資通訊產業是﹁合作多於競爭﹂，因為在許多關鍵零組 件上，台灣倚賴日本的比率極高，也凸顯台灣產業脆弱的一面。因為當日本這條供應鏈發生危機時，許多關鍵零組件訂單有可能轉向南韓，讓台灣廠商面臨更嚴峻的 競爭威脅。

的確，日本不像美國是全球金融中心，一向以產業立國，過去對於技術授權的策略是採取﹁雁行理論﹂，將利潤最高的關鍵技術留在日 本，利潤次之的技術就轉移到南韓與台灣，至於最後組裝及成熟的工作則移至中國或東協等國家。

如今，日本依舊掌握最關鍵的技術，但近幾年南韓 地位提升，不論是品牌的經營或產業上下游的垂直整合，都已逐漸逼近日本，演變成台灣在後面追趕，並與日本進行結盟，以對抗共同敵人南韓。

過 去一年在台灣最積極布局的日商，非日本第二大商社三井物產莫屬。三井先是入股冠捷兩成股權，接著又宣布投資璨圓一五％股權，由於兩個案子規模都不小，總投 資額近一三○億元新台幣，也讓三井成為最積極在台灣產業界尋找策略夥伴的日商。

三井物產台灣董事長澤田真治郎表示，三井從一八九六年就已來 台灣，至今超過一百年，台灣的產業強項在電子產業，如今延伸到綠能產業，這與三井的發展方向吻合，加上兩岸ＥＣＦＡ（兩岸經濟協議）從今年起生效，對於未 來進入中國市場有很大的加分效果，也促成三井與台灣企業的聯盟關係。

我方優勢何在？

管理力強可與日技術互補

三 井投資冠捷與璨圓的緣由，前者是因早在十餘年前，雙方就有生意往來，加上經營理念接近，投資案很順利就談成。至於璨圓的發光二極體(ＬＥＤ)業務，正好是 三井想要切入的新產業，加上璨圓也有資金需求，並計畫進軍中國場，讓雙方合作談判進展非常迅速。

澤田真治郎說，台灣和日本企業是很好的合作 夥伴，日本有研發與技術，台灣則擁有生產管理能力，以及快速靈活的應變能力，彼此互補關係很強，加上雙方文化也很容易理解，這是三井加速投資台灣的原因。

眾 達國際法律事務所主持律師黃日燦說，他很早就主張台灣除了與中國結盟，也就是China加上Taiwan，成為所謂的Chiwan之外，台灣更應積極與日 本結盟，Japan加上Taiwan，也就是Jawan。過去Jawan的結盟在食品、通路及汽車等都很成功，例如康師傅、統一、旺旺、裕隆等，未來這個 成功模式會繼續發揚光大。

黃日燦說，台灣過去與美、日及中國有深厚的歷史關係，台灣人相對於中國人，可以說是﹁最了解老外的老中﹂，但相對 於美、日等國家，台灣人又是﹁最了解老中的老外﹂，此刻日本面臨限電及輻射等威脅，台灣若能與日商進行更深度的結盟，或許可以因禍得福，化危機為轉機。

日 本大地震後，台灣企業與民間踴躍捐輸，也顯示台灣與日本的關係，明顯與南韓及中國有差異。這次的大地震，不僅震出日本企業的高度競爭力，也震出日、韓、 台、中四地的競爭力高下，台灣電子業發展三十餘年，雖然產業日益壯大，但仍有不少瓶頸需要再突破，斷鏈危機是否可以化為轉機，如何利用與日商的合作契機， 將考驗所有經營者的智慧與決心。

日本面板相關產業受創概況▼ACF ▲擴散膜 ◎玻璃

全面停工

NEC 秋田

▼ Sony Chemical多賀城工場,なかだ工場,豊里工場▼ Sony Chemical鹿沼工場▼日立化成工業株式會社(2工場)

◎旭硝子鹿島工場

局部受損

東北 Pioneer米澤工廠Toshiba Mobile Display 石川

TMD 深谷工廠

Panasonic LCD茂原 (G6, 82k/M)

◎旭硝子千葉工場

雙葉電子工業

◎旭硝子京浜工場(橫濱)

▲ 旭化成

Sony Mobile Display 愛知資料來源：資策會產業情報研究所（MIC）日強震重創關鍵材料供應，台灣業者遭殃關鍵技術與材料(所屬產業) 供應商微曝光設備(面板) Nikon、Canon 壓延銅箔(印刷電路板) JX日鑛異方性導電膠ACF(面板) 日立化成、SCID BT樹脂(印刷電路板，IC載板) 三菱瓦斯、日立化成矽晶圓(半導體) 信越、 SUMCO 積層陶瓷電容器MLCC(手機) 村田製作所黃光、蝕刻設備(半導體) 東京電子（TEL）NAND Flash(半導體) 東芝中小尺寸面板(面板) Hitachi Display、NEC、TMD、Epson 鋰電池負極材料(筆電) 日立化成資料來源：資策會產業情報研究所、工業技術研究院、拓墣產業研究所

製表：翁書婷

當台積電、三星、英特爾為了能在下一世代技術保持領先，紛紛展開資本支出軍備競賽之際。其背後最大「軍火商」｜｜美商應用材料，卻能同時綁住三大客戶，讓 他們心服口服，美商應材運用的是什麼方法？

撰文‧賴筱凡

四月底，一場台積電法說會，直接對市場丟出震撼彈：「我們太低估了客戶的需求，所以今年的資本支出調高到八十五億美元。」一舉超出三星的七十三億美元，宣 示半導體巨人的軍備競賽，正式開打！

「全世界的半導體廠，減去三星和英特爾，其他都是台積電的朋友。」這是去年台積電董事長張忠謀在出席「半導體產業高峰論壇」時，對三強競爭關係下出最貼切 注腳。

然而，就在這三大半導體巨人軍備競賽白熱化之際，卻有一家公司，宛若三強背後最大「軍火商」，提供最先進、火力最強大的武器。看著他們的資本支出不斷往上 調，最開心的莫過於他｜｜全球最大半導體設備商，應用材料（Applied Materials）全球半導體業務客戶服務群總經理暨台灣區總裁余定陸。

台積電與三星異口同聲矢言將從四○奈米推進到二八奈米，抑或英特爾從三二奈米升級到二二奈米；說穿了，就是在技術上的長跑競爭，誰能在新一代的製程上領先 對方，誰就占有先機。「如何跑得比別人快？很簡單，你得啟動得比任何人都早。」余定陸眼神堅定，緩緩地說。

軍火商最高原則：

服務、技術還沒談 先談保密對於應用材料這一類的設備商，最樂見的就是台積電、三星、英特爾為了技術戰爭，打得不可開交。理由很簡單，台積電、三星、英特爾的技術競爭越激 烈，需要越多先進製程的設備，應用材料的訂單也就跟著湧進來。但要同時伺候好這三大客戶豈是易事，連余定陸都只能苦笑，「刁難向來是客戶的天職。」不過， 身為去年半導體產業業績最高的超級業務員，應材去年創造的一○五億美元營收，余定陸帶領的業務團隊居關鍵角色，對付這三大半導體巨頭，余定陸可有他自己的 一套，首先，如何為客戶保密就是一大學問。

為了做到不洩漏客戶機密，余定陸將負責這三大客戶的團隊彼此隔開，甚至還分屬在不同大樓工作，「開會機密是一定不能對外流出，討論客戶事宜更是被嚴禁。」 余定陸很清楚，應材若要當三大巨人背後最大的軍火商，保密工作比任何事都重要。

在半導體競賽裡，每在一個製程世代上落後，一輸可能就是半年、一年，也把潛在的上百億元商機跟著輸掉。「為何台積電今年在二八奈米那麼積極？因良率若不再 衝高，客戶大排長龍，等不及的客戶可能就轉單了。」一位觀察半導體多年的分析師說，這就是半導體競賽的現實。

「我們要讓客戶產品的time to market（上市時間）更早，所以你現在看到二八奈米製程推進、二二奈米的微縮製程，這些我們早在一年多前就動起來，你必須永遠想得比客戶早；當然更多 時候是全新技術，我們得跟客戶一起co-design（共同設計）。」余定陸以３Ｄ晶片為例，他們不可能等客戶開口有需求才做，他們得啟動得更早，才能贏 其他設備商。所以當台積電在談CoWoS（結合記憶體封裝在一起的立體堆疊晶片技術），應材早就已著手進行設備研發。

其次，半導體設備動輒上百萬美元，議價又是另一門哲學，余定陸偏著頭思索了會，「砍價是客戶的天性，重要的是，你能否讓他感受到等值的服務。」一腳踩進半 導體業務已經十八年的余定陸，總有法子在你來我往的議價過程中，找到平衡點。

他說：「關鍵就是，誠實。」有一回，余定陸帶著團隊去與大客戶開會，談的是新技術的設備訂單，事前也演練過好多遍，把說詞都擬好了。但去到大客戶那，發現 客戶開價低於設定的底限太多，「我也不想浪費客戶的時間，就是跟他道歉。

但也並非每位客戶都如此理性。余定陸其中一位客戶，每年和應材做的生意有限，某一次，因為更動了負責聯絡的窗口，這位客戶非常不諒解，指名要見余定陸，理 由是：「他覺得我們沒把他當大客戶看，嚷著要抽單。」

軍火商指導原則二：

再小的客戶都當大客戶對待偏偏這位客戶又不是位在美國、亞洲這類差旅常到之處，余定陸花了一天的時間搭飛機，第一時間趕到這位客戶面前，「我做的事情很簡 單，他要見我，我就來。他覺得我們沒把他當大客戶看，他若要我每季來，我就每季飛來，若要我每月來，我也可以每月都飛來，就為了讓他覺得我們的服務是同 值。」余定陸說，最後這位客戶氣也消了，還成了他的好朋友。

在余定陸看來，要坐穩台積電、三星、英特爾背後最大軍火商的位置不易，但也沒那麼難。他直掛嘴邊的，「刁難、砍價都是客戶的天職、天性，不然他就不是客 戶。」柔軟身段表露無遺。這也難怪在全球經濟動盪的年代，余定陸的業務團隊能穩坐半導體設備商營收最高寶座。

余定陸

出生：1966年

現職：應用材料全球半導體業務客戶服務群總經理暨台灣區總裁經歷：應材台灣區DRAM客戶總監、台灣區記憶體暨聯電事業群總經理、歐洲與日本事業群總經理

學歷：成功大學材料碩士