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台灣有一家公司，工時比鴻海還操勞，管理方式比任何公司都高壓，他們用的是最魔鬼的集權統治，打造這一切的是四位來自不同國家的晨星創辦人梁公偉、楊偉毅、史德立與容天行。

撰文‧賴筱凡、林宏文

「我 從來沒有當天上班、當天下班過。」有一位主管更笑稱：「不管是早上六點，還是半夜一點，隨時都會接到Steve（前總經理楊偉毅的英文名）打來罵人的電 話。」這是一名在晨星工作近四年的資深員工，四年來的工作情況，每天早上八點就上班，做到隔日凌晨一、兩點才能下班，下班的時候，真的可以看到滿天星斗！ 即使這麼晚下班，當客戶一通電話打來，就得二十四小時內抵達第一線解決問題。

位於新竹竹北台元科學園區裡頭的晨星，儘管他們是生產高端科技 產品的ＩＣ設計廠，卻有著最原始的集權統治管理。員工們過著如馬克思社會主義裡的「集體生活」，他們可以為了研發新產品，沒有隱私地關在同一間會議室裡， 一關就是大半年；可以將手中持股集體交給公司管理，然後天天工作到披星戴月，也毫無怨言。這些人是一群在比有血尿文化之稱的鴻海還操的環境中工作，是一群 用肝、用生命與魔鬼交換的人。

在這裡面，它戒備森嚴、資訊封閉，上自公司財務長、下至員工，都被嚴禁對外洩露晨星的任何訊息。

個性迥異

背景大不同卻能攜手創業

神 祕、低調，就是晨星的最佳代名詞，管理嚴厲的魔鬼文化其來有自。造就晨星今日成功的關鍵人物之一現任董事長特助（前晨星總經理）楊偉毅，就是出自大陸管控 最嚴密的大文革時代，他個人在那個時期的經歷，成為今日晨星文化的縮影，這也是為何今日晨星能夠超越鴻海，成為台灣「最魔鬼」的高科技廠。

揭開晨星這層神祕面紗前，你不得不認識的四個人——梁公偉、楊偉毅、史德立與容天行，他們是晨星的四位創辦人，除了梁公偉是晨星對外的窗口，其他三人極其低調，不曝光是他們一貫的風格。

即使今日個個坐擁百億元身價，仍舊打著一百元的領帶，穿著像工友，他們捨不得開好車，在台灣落地生根九年了，卻連一棟房子都沒買。這就是晨星的四位創辦人，低調、神祕，即使晨星掛牌在即，為了不曝光、不面對媒體，他們寧可卸下所有職務，改掛董事長特助、顧問。

他 們是四位來自不同國家、地區的人，梁公偉是台灣長大的外省第二代，楊偉毅則是大陸廈門人，留著兩撇小鬍子的容天行是典型香港人，農場出身的史德立則是美國 人。他們有的小時候窮到上學連鞋都沒得穿，有的一路平順至美國念書，家世背景宛如平行線，卻因一同在德儀工作而有了交集，更因中芯國際創辦人張汝京的影 響，讓楊偉毅、史德立、容天行一同來到台灣打拚，最後更在世大積體電路（二○○○年被台積電購併）認識梁公偉，在世大被購併後，進而加入崇貿科技，再一起 創辦晨星。

在一個十坪不到的辦公室裡，沒有任何隔間，幾張辦公桌併一併，從零開始，那一年，是○二年，他們剛從崇貿離開，決定自己創業。

戴著無框眼鏡，一臉書卷味的梁公偉，是晨星四位創辦人中，外界唯一熟悉的面孔，他年紀最長，業務出身也異於其他人的技術背景，活潑的個性也讓他自然成為晨星對外的最佳發言人，被公推為晨星董事長。

對 比梁公偉，經歷過大陸文革時代的楊偉毅，個性顯然天差地別，打小窮苦出身的他，現在不愛吃甜食是因兒時沒吃過糖，即使今日坐擁百億元身價，仍舊儉樸。早期 開的車是比Civic還小的車City，後來撞壞了，才換成雅哥（Accord），直到最近，才換成公司派發的凌志（Lexus）高級車款。員工這麼形容 他：「他就像一個大齒輪，親自去轉動晨星的每一個小齒輪。」

管理風格

賣肝、賣命，比鴻海還魔鬼至於專心致力在研發工作上的史 德立與容天行，一位是娶了台灣老婆的洋女婿，一位則是香港人。家裡有一座大型牧場的史德立，跟多數美國人一樣，比起楊偉毅、容天行的刻苦耐勞，他相對地享 受生活，更是晨星研發頭子，晨星在台灣註冊的多數專利（ＩＰ）都登記在他名下。而身形同樣瘦小的容天行，「你看到他，會以為他是工友。」晨星員工這麼形 容，對於外在不甚重視的容天行，低調又保守。

這就是晨星的四位創辦人，出身背景、國籍大不相同，個性又迴異，卻交織出晨星這家神祕的ＩＣ設 計廠，晨星的員工說，如果要用一句話來形容晨星，「美國人的技術＋台灣人的勤勉＋中國式的集權統治=晨星的成功。」對○二年剛從崇貿離開的他們來說，空有 一身好本領卻無用武之地，於是他們決定自最擅長的混合訊號做起，當時晨星是一家資本額一．二五億元的公司，而顯示器電路裡的Scaler（圖形處理電路） 晶片則成了晨星研發的第一個目標，當時正好是南亞海嘯過後，他們四人還為晨星第一顆晶片取了個名字「tsunami（海嘯）」，希望這個產品的威力就像海 嘯一般，橫掃業界。

不過，由於晨星僅是名不見經傳的小公司，根本沒人要用他們的東西，他們也只能一而再、再而三地向客戶敲門，一次拜訪不 夠，就去第二次、第三次，價錢比不過別人，就從技術、服務品質下手，所以晨星要求員工在客戶提出問題的二十四小時內，必須抵達客戶門口，就算趕不及也得在 二十四小時內，給客戶一個完整的回覆。

一位ＩＣ設計同業副總說，大部分公司遇到客戶有問題時，通常要查出到底哪裡出問題，都有一個標準作業程序(ＳＯＰ)，內部往往得先耗時檢查很多步驟，但晨星主管會直接叫工程師立刻趕去現場，把問題直接找出來並當場解決，光是這一點，就讓晨星爭取到更多客戶的心。

「就 算不是用晨星的晶片，只要客戶一通電話來，我們就得趕到現場去解決。」晨星員工說，即使時至今日，晨星已不再是小公司了，但仍舊力行這套制度，甚至別家晶 片供應商的產品出了問題，晨星工程師也會幫忙解決，正是這樣的服務品質，讓晨星贏得許多訂單，包括綁住ＬＧ（樂金電子）這個大客戶，每年將數十億元訂單下 給晨星。

此外，在晨星成長初期，縱使員工自己掏錢投資公司，晨星也一律「鎖股」（統一集保）。梁公偉、楊偉毅等人的目的很簡單，就是要員工專心在工作上，只要產品做得出來、有績效，員工配得的股票就多。

他 們經常得關在war room（作戰室）裡，在一個狹小的會議室，沒有任何隔間，擠著來自各部門的員工，「一時間做不出來，又較緊急的project（計畫），就得往裡面 關。」晨星員工透露，這樣做的目的就是要省去層層溝通的成本，「所有人關在war room，有問題就直接說，做不完就不能走，直到問題解決為止。」在沒有任何隱私權的工作環境裡，晨星就是這樣做出一顆顆讓他們稱霸電視產業的晶片。

至於資訊管控，晨星更是厲行保密工作，讓員工向來對公司產品線只知其一、不知其二，在晨星決定公開發行前，幾乎沒有一位員工能夠完整地將晨星的產品線講出來，連晨星最早期創業員工之一的前財務長高金門，要與晨星投資人吃飯，都得先向梁公偉報備，可見晨星管控的嚴謹程度。

種種高壓管理交織出的集權統治文化，都讓晨星蒙上一層神祕色彩。若每年三○％速度成長的鴻海，是以員工血尿撐起的帝國江山，那每年以倍數成長的晨星，就是員工賣肝、賣命換來的魔鬼企業，幾乎沒有任何公司能比擬。

超越極限

不比規模比速度，唯快不破只是，這還不足以凸顯晨星異於其他ＩＣ設計廠之處，晨星要勝出還得要有「速度」。今天想在全球半導體產業裡脫穎而出，不是像台積電用龐大規模將對手甩開，就得像聯發科搶在同業之前，用turn-key（完整解決方案）公板，一次吃掉大半市場。

對 一家僅九年歷史的ＩＣ設計廠晨星來說，規模還比不上聯發科，所以，他們就得要更快，比同業更快推出新產品、更快找到問題的解決方案。一般的ＩＣ設計廠，只 要成功開發出一顆「會賣」的晶片，就可以靠它吃喝三年，「可是晨星不一樣，別人三年做一顆ＩＣ，我們只有半年的時間。」晨星員工說，楊偉毅給他們的時間永 遠比別人短，「他自己是研發出身，他很清楚做這些產品需要多少時間。」每當客戶將有問題的產品送回來時，一般是先假設問題點，再一一去嘗試是否有解決方 式，但這樣的工作模式並無法對楊偉毅、史德立這些主管交差，「tape out再tape out（試產）是沒辦法解決問題的，他要你一刀就切到核心，一次就找到問題在哪裡，一次就要將所有的問題都解決。」曾跟在楊偉毅身邊多年的研發人員說，晨 星不希望員工用「剝洋蔥」的方式做事，不能剝了一層又一層，卻還找不到核心問題在哪裡，而是要用「一刀切進去」的方式。

唯有從最基本的做事 方式去改善，才能將晨星四位創辦人引以為傲的企業文化，貫徹到每位員工的骨子裡，才能真正將「速度」作到最快，因為晨星沒有如台積電、聯發科般「以大打 小」的本錢，所以他們只能「以快打慢」，在同業產品還沒推出前，就領先研發，當同業跟上後，晨星馬上就推出更新的晶片，將同業遠遠甩在後頭，因為江山代有 才人出，晨星若不快，馬上就會有新產品超越晨星。尤其在電視產業裡，控制晶片是影響電視畫質的關鍵，「電視廠商不會為了一顆晶片去砍價，他要的是效能。」 這在晨星的策略特色上，也略見端倪。當晨星決定要切入某項產品時，通常會直接採取連跳兩級的製程技術，他們要用最好的設計及最低的成本，直接把同業殺到退 出市場，完全不留任何餘地。

講究戰功

新人先當總經理特助 沒貢獻不晉升為了達到「速度」的快，過去九年擔任總經理的楊偉毅，親自盯每個正在開發的案子，每位處級以上的主管，都是他一手調教出來的，即使在其他ＩＣ 設計廠已是主管的人，來到晨星也都得先從「總經理特助」的職稱掛起，有了「戰功」才能進一步成為晨星主管。像現今晨星ＩＣ研發中心主管賈維國，五年前在威 盛已是中階主管的處長，來到晨星一樣得從「總經理特助」做起。晨星員工透露，總經理特助最多時達二十多位，因此晨星號稱隨時都有兩個「特助班」，作為未來 選拔高階主管之用。

儘管今日晨星已經壯大成為兩千四百人的公司，四位創辦人所堅持的四個核心價值：不斷的創新（constant innovation）、長期合作夥伴（long-term partnership）、更好的品質（superior quality）與更好的服務（superior service），至今都仍清楚地畫在晨星每位主管的馬克杯上。晨星能夠成功，四位神祕創辦人絕對是關鍵，由於他們做事的堅持，才造就出威脅聯發科的晨 星，只是隨著上市在即，其中三位創辦人退居幕後，到底未來的晨星如何運作，洞見觀瞻。

晨星其實不是Morning Star

MStar說文解字

打 開裝有晨星晶片的電視，大大的MStar標誌，讓多數人以為就是來自於Morning Star的縮寫，因為晨星員工總得工作到深夜星星出來才能下班，其實不然。最早晨星四位創辦人是以「混合訊號技術（Mixed Signal Technology）」為長，於是就把公司的英文名取為MST，由於客戶覺得MST不好發音，也不好記，才將晨星的公司英文名增加了ar（always reliable），希望客戶知道晨星的產品值得信賴，因此才有了今日的MStar晨星的名字。

最神祕、低調的晨星創辦人梁公偉(Wayne Liang)

出生：1955年

國籍：台灣外省第二代

學歷：美國史丹福大學碩士、台大化工系經歷：晨星董事長、崇貿總經理、台積電協理、世大半導體業務副總、華邦處長特色：熱愛唱歌、活潑外向，是晨星對外的最佳發言人楊偉毅(Steve Yang)

出生：1960年

國 籍：大陸廈門人，妻子為越南華裔學歷：美國南衛理公會大學電機博士、浙江大學經歷：晨星總經理、崇貿科技、世大半導體混合訊號部門經理、德儀研發經理特 色：節儉、愛穿藍色西裝、打百元領帶史德立(Sterling Smith) 國籍：美國人，妻子為台灣人學歷：美國德州農工(Texas A&M)大學電機碩士經歷：晨星研發主管、崇貿科技、世大半導體研發經理、德儀資深工程師特色：農場家庭、喜愛打獵，為晨星建立起IP半壁江山容 天行(Henry Yung) 國籍：香港人，妻子為台灣人學歷：美國德州理工大學博士經歷：晨星研發協理、崇貿科技、世大半導體研發經理、德儀資深工程師特色：節儉，穿著像工友

晨星大事紀

—— 8年營收成長近百倍，挑戰產業龍頭2002年 5月 成立晨星台灣2005年 LCD monitor IC全球占有率達50%，排名第一2006年 工研院10大IC設計公司晨星上榜，引起市場注意2007年 在未上市股票交易中創下810元股王紀錄2007年 KY晨星成立，為上市準備2008年9月 金融風暴影響，晨星股價跌破160元2010年11月 聯發科股價跌至378元今年新低點，晨星股價飆上360元2010年12月 晨星掛牌上市時 間 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010上半年營收淨額(億元) 2.8 7 28 56 72.6 125.6 151.7 277.1 160.5 資料來源：晨星歷年股東會資料、公開說明書 註：2006年以前為晨星台灣公司 整理：楊卓翰

如果，有一座涵蓋全球的購物中 心，坐擁七億會員，他們每星期主動報到近一百分鐘，而坐在電腦螢幕前的你跟我，都能開店當老闆，這筆生意，你做不做？ 這座購物中心的名字就是臉書（Facebook），讓它從社群網站搖身一變，成為無國界購物中心，你必須要找到淘金之門—「魔集客臉書線上開店平台」。

服務多吸金？台產開店平台團隊，五家創投追捧

五月底，嬉遊紀數位資訊創辦人李育維帶著魔集客到北京參加微軟BizSpark創新企業大賽，在大中華區六百五十隊中脫穎而出，得到紅杉資本、北極光創投、金沙江創投等國際資金的最高評價。

李育維從微軟全球執行長巴默（Steve Ballmer）手中接下獎盃後，原本當天回台的班機，被五家創投的邀約硬是延後了一天。「他們那時候才剛下頒獎台就不見了，原來是被創投給帶走了！」微軟開發工具暨平台推廣處經理王穎可回憶。 市場有多大？

傳統電子商務，一年就有十九兆

李育維的魔集客服務受到微軟、雅虎的注意，更引來國際創投的追捧，因為它代表一股社交網站背後的電子商務新商機，切入摩根大通預估，二○一一年，全球電子商務高達六千八百億美元（約合新台幣十九兆六千億元）的市場。

魔集客就是一個讓臉書會員，在臉書上開商店的平台，通過它，就可以藉著在臉書上開店，搶進電子商務商機。

從此只要「按讚」，加入企業粉絲團，就像推開商店大門，連上金流系統的臉書，讓企業在你和朋友之間，用「購物車系統」運出一車、一車黃金。只要你有臉書帳號，將龐大人流「兌現」的大餅，你也吃得到。

客群在哪裡？架好平台，上臉書就能做全球生意

魔集客上線約半年，已成立一千一百五十四家線上商店；大陸年營收近新台幣九十億的凡客誠品、有五百個店家的統一夢時代，都投向魔集客的平台。

「他們都想要從我們英文版的平台，走向海外。」李育維笑著說，全世界每十個人就有一個臉書用戶，在臉書上開店，等於開了一扇通向全球市場的門。未來一個月內還有金融業、量販店和傳統電子商務網站等通路業者，等著「過門」、走進無國界的購物環境，搶錢、搶讚、搶粉絲。

二○○九年七月，在美國有一家名為「1-800 flowers」的網路花店，在臉書上開出第一家店，引來各界注意，臉書從此也可以進行電子商務服務。

李育維由此得到靈感，決定投入臉書商店的開發。在臉書上打造開店平台，就像蓋一座建築，除了各店面的內部設計，還要配合水電、通訊等結構性系統。要在擁有七億用戶的臉書內部蓋出購物中心，是魔集客最大的優勢也是挑戰。

「你 要非常了解臉書系統，它每個月都在改變。加上要串接金流、購物車、店家後台等線上購物系統，然後再把它平台化，讓每個業者可以自己操控。」李育維表示，一 般電子商務業者，只要將基本的線上購物功能串接完備，就能供給店家使用，但魔集客除了各個子系統的串接，還要隨時跟著臉書平台做更動，帳號認證制度也掌握 在臉書手中，「難度至少多了一倍！」

優勢在哪裡？貼消息就能賣東西，不用廣告費

李育維設計的臉書商店平台，加上頁面客製化的服務，大幅降低臉書開店的成本。「多一點大概要上百萬吧！」李育維指出，「中小企業根本負擔不了。」

台灣電子商務發展成熟，雅虎奇摩、PChome網路家庭營收都曾破百億元，在原有的各種平台激烈競爭下，魔集客的模式憑什麼勝出？

李育維從○四年就在網購平台上經營自有品牌，他觀察，曾經是中小型業者最佳創業平台的電子商務，如今已變成紅海，除了上架費、交易抽成和行銷費用等負擔，各網站的會員制，又在台灣一千七百萬網路使用者間築起牆，為了跨越，業者不得不承擔登上各平台的重複花費。

相較之下，走過魔集客這扇門之後，不管對於業者或者消費者，七億會員的臉書，有如一塊雲端上的自由大陸。在臉書上開店，等於所有臉書會員都是潛在客戶。這正是才成立一年四個月，只有八個人的嬉遊紀數位資訊，能成為微軟全球總部、雅虎奇摩指定合作開發團隊的原因。

除了無疆界的特色，社群力量，更是驅使群雄登上臉書開店的關鍵。

根據美國團購平台網站ChompOn統計，商品在臉書被分享一次，平均可帶來十四美元的銷售。在臉書上開店，等於開了一條路，讓龐大的社群力量，直接導成金流、「按讚」成金。

擁有三萬多個粉絲的美妝品牌慕妮佧創辦人林山富說，「（臉書）擴散力很強，比電視還有力量！」在臉書上發訊息，成本不但近乎於零，透過消費者的分享，效果更勝廣告，「我曾經放了一張照片，竟然有八萬多個人來看！」

雖然市場廣大自由，但對賣家而言，如果店家持續增多，魔集客這扇門通往的，不過只是另一片紅海。但臉書的粉絲團機制，不花一毛錢的，解決了這個問題。

在 傳統電子商務平台上，顧客根據購買品項進行搜尋，以保養品為例，一次搜尋可能有幾百個結果，消費者的忠誠與否，就決定在各選項間幾公分的距離。靠著粉絲團 的經營，長尾效應發威。「保養品這種每天都用的東西，粉絲就一直跟隨（粉絲專頁）、哪一天用完了就回來買。」林山富靠著四樣產品和粉絲團，每個月創造近十 萬的收入。

潛力在哪裡？團購、優惠券未來也會納入

從上線至今約半年時間，魔集客的全新模式，吸引超過一千個業者開店，超越當初雅虎奇摩超級商城成立一年後的店家數，而這，還只是個開始。

以美國最大的臉書開店平台業者Payvment為例，目前已經有六萬個店家，並以每天四百家的數目成長。全球最大消費品牌寶僑（P&G），六月份，也將旗下所有品牌的粉絲團都架上金流系統，進駐臉書商城。

對李育維而言，花了一年打造的開店平台只是第一步，最終目標是把所有電子商務模式都帶進臉書，「我們把系統都做成模組化，之後讓店家去選。」除了最原始的線上購物模式，團購、電子優惠券未來都將登上臉書商店。

【延伸閱讀】臉書開店，好友幫你免費打廣告　——臉書商店與網路商店比較

行銷管道與費用臉書開店平台：發送粉絲訊息、辦活動（主動、免費） 傳統網路開店平台：網站廣告點擊（被動、付費）

消費客群臉書開店平台：全球臉書會員傳統網路開店平台：網站註冊會員

後台管理臉書開店平台：可掌握消費粉絲的基本資料和互動情況傳統網路開店平台：無消費者行為分析資料

客服管道臉書開店平台：臉書即時訊息、塗鴉牆留言傳統網路開店平台：Email、電話

品項要求臉書開店平台：無限制傳統網路開店平台：多，建議定期推出新款

客製化服務臉書開店平台：可利用臉書平台外加應用程式（遊戲、活動網站、影音等）傳統網路開店平台：無

社群效果臉書開店平台：臉書會員，包括親朋好友傳統網路開店平台：網購平台會員

顧客關係管理臉書開店平台：需建立忠誠度、品牌形象傳統網路開店平台：無

連續４年，央行的繳庫預算高達 1800億元，過去10年，央行總計獲利2.1兆元，繳給國庫1.6兆元，10年下來，央行已成為政府不可或缺的繳庫大戶。

但，央行的獲利，來自於低估的利率與匯率，當央行的賺錢速度誇張而畸形，宛如一道看似無形的魔咒，全體國民的荷包、內需產業的生存空間，其實正在內 傷……。

撰文‧楊紹華 研究員‧楊卓翰「一個國家的歲入，有一○％以上仰賴中央銀行，這是一個問題，你同不同意？」二○一一年十一月二日上午，立法院財政委員會正在開會審理二○ 一二年度的中央銀行預算案，詢答時間，立法委員賴士葆對央行總裁彭淮南提出質詢。

「一千八百億二二一三萬元」，在中央銀行的預算報告書上，寫著這樣一個數字。連續第四年，央行決定以一千八百億元作為來年上繳國庫的目標金額。對比中央政 府一二年度歲入預算一．七三兆元，央行一千八百億元的繳庫目標，的確超過政府歲入的一○％。

彭淮南答：「我非常同意。去年度(央行繳庫金額占政府歲入)是一二％，美國只有二％，日本和韓國只有○．一四％和○．一五％。」央行有多會賺錢？

每小時進帳二千八百萬 獲利全台居冠這是一段沒有受到太多關注的詢答內容，立委提問、總裁認同，沒有激辯的火花，也沒有具體結論。

然而，短短數句質詢，其實宛如一條索引，如果向上深究，你會看到一些突兀的怪象與矛盾，而當你串聯起這些怪象，拆解其中原由，會赫然驚覺，許多長期存在於 台灣的經濟與民生問題，原來都能在這段質詢當中找到癥結所在。

原來，當一個國家的中央銀行以賺錢為首要任務時，從人民切身的財富、金融業與整體內需產業的發展、國家的財務風險與政策空間，都將逐漸受到負面衝擊。中央 銀行每年一千八百億元的繳庫預算，宛如一道魔咒，看似無形，卻正以綿密不絕的後勁，鋪天蓋地扭曲著台灣的民生經濟。

就在賴士葆提出質詢的短短十分鐘左右時間，位於台北市羅斯福路的中央銀行，大約又賺進了四六○萬元……。

從○六至一○年，中央銀行每一年的盈餘都在二千二百億元以上，五年總計獲利達到一．二二兆元。以一年三六五天、一天二十四小時來計算，央行賺錢的平均「時 速」，高達二千八百萬元。

於是，中央銀行成了全台灣最會賺錢的公營事業。

以一○年資料來看，所有公營事業的繳庫總額為二二四六億元，而央行一家即占八成以上。排名第二的是土地銀行，其七十五億元的繳庫金額，是央行一千八百億元 的二十四分之一。中央銀行賺錢、繳庫的能力，在所有國營事業當中，顯得誇張而畸形。

不只是公營事業，央行恐怕也是台灣所有公民營企業的獲利之王。

一○年，央行盈餘達到二二五一億元，當年度的台灣百大企業獲利冠軍是台積電，全年稅後盈餘也不過是一六一六億元；如果用「股東權益報酬率」的概念來看，計 算稅後純益與淨值之間的比率關係，那麼，過去五年央行的平均每年股東權益報酬率為二一％，與台積電的二三％水準相比，彭總裁創造利潤的能力，絕對不比台積 電董事長張忠謀遜色。

央行應以盈利為目的？

公營事業獲利 等同於對人民課稅除此之外，台灣的中央銀行，應該是全世界最受財政部依賴的中央銀行。

過去九年，無論國內或國外的景氣榮枯、經濟循環，央行繳庫金額占國家歲入有五年超過八％，而每年至少都在七％以上，對於國庫的貢獻度，遠遠高於美國聯準會 或是韓國、新加坡等國家的中央銀行。彭淮南在立院答詢時，僅僅談到去年度的國際比較數字，似乎還嫌保守客氣了些。

一連串的數字說明，在彭淮南總裁的率領之下，中央銀行簡直比全台灣的所有營利事業更懂得「營利之道」。

「這就是最奇怪的地方，……。」談到央行新年度的繳庫預算時，台大經濟系前教授林向愷忍不住說：「大家好像都忘了，央行不是營利事業，它是一個享有獨占優 勢的公營事業，更是一個政策機關。」獨占優勢，就是「能夠決定價格」的優勢。林向愷認為，就像台電能夠決定電價、中油能夠決定油價，央行在某些領域，也有 一定程度的定價能力，要不要賺錢、能不能賺錢，就看這些事業的經營者能不能動用他的定價能力，敢不敢調價，讓全體國民用更高的價格買單。

「所以有人說，公營事業的獲利，其實形同對人民課稅！」林向愷說，台電、中油即使面臨虧損壓力、即使擁有調整價格的能力，但它不能也不敢為了創造獲利而調 高價格，「油電價格一漲，人民的感受很直接。」他接著說：「央行調價，雖然民眾的直接感受不強，但卻會造成溫水煮青蛙一般的長期衝擊。」央行如何增加收 入？

盡可能累積外匯存底 增加利息收入分析一九九三年以來中油、台電、央行等三大公營事業的歷年盈餘及繳庫金額，一開始，三大事業表現相當，但在彭淮南就任央行總裁的一九九八年之 後，央行獲利狀況一飛沖天，快速拉開與中油、台電的差距。

而在林向愷的解讀中，中央銀行十餘年來「超級營利事業化」的獲利表現，其實正是台灣目前許多問題的根本原因之一。

關鍵，就在於「價格決定」。

台電的產品是「電」、中油的產品是「油」，中央銀行的「產品」，則是「新台幣」。這個具有獨占地位的公營事業，某種程度，也具有決定新台幣價格的能力。而 所謂新台幣的「價格」，對內，是利率；對外，是匯率。

翻開中央銀行的損益表，曾經擔任央行副總裁的金融研訓院董事長許嘉棟，開始拆解央行的獲利模式。

「很明顯，中央銀行最重要的收入來源是『利息收入』，這部分主要來自外匯存底投資國外資產的收益。影響收益的關鍵，包括外匯存底的總量，以及國外資產的收 益率，而收益率又與國外利率的高低息息相關。」據央行一○年損益表，「利息收入」達到四二八六億元，大約是總收入四六五七億元的九二％。

央行如何減少支出？

壓低利率、阻升新台幣匯率「在支出部分，過去主要是『利息費用』，其中多數來自央行發行定存單的利息支出，這是央行利用定存單從市場收回資金所須支付的成 本。」許嘉棟解釋，影響利息費用的主因有二，首先是發行定存單的總量，總量愈高，從市場收回的資金愈多，必須支付的利息費用也就愈高；其次是定存單的利 率，利率愈高，費用愈貴。

以○八年的財報來看，央行「利息費用」的金額達到一五○五億元，接近當年支出總額的九成比重。不過，這兩年央行主要的支出項目有所改變，從利息費用變成了 「各項提存」。

「各項提存」多半是為「匯兌損失」預作準備，當預期新台幣升值，外匯存底恐出現匯兌損失，就會增加「各項提存」，對央行整體獲利造成扣分。一○年，新台幣 升值壓力升高，這一年央行「各項提存」的金額達到一六二九億元，較○九年劇增一．四倍，並占全年總支出的六七％。

「所以，影響央行獲利的因素主要有五個。」外匯存底總量、國外利率環境、定存單總量、定存單利率、新台幣匯率。這其中，除了國外利率無法控制之外，其他四 項，央行都有一定程度的控制能力。

央行是穩固「金雞母」？

長期高獲利 將造成低利率與資金浮濫當我們拆解了中央銀行的獲利來源，也就不難想像央行創造盈餘的管道。「如果，我是說『如果』，央行真的是以創造盈餘為營業目標，他 們多半就會這樣做，……」接著，許嘉棟緩緩說出了央行創造盈餘的四個條件：「外匯存底要更多、定存單的發行總量不能多、定存單的利率不能高，並且，阻升新 台幣匯率。」分析央行賺錢四條件的影響，若要累積更多外匯存底，就必須在市場放出更多新台幣來買外匯；定存單的發行總量不能多，意味央行從市場收回資金的 態度相對消極；市場資金多，央行發行定存單的利率就能「狀似合理」地維持在偏低水準，而偏低的定存單利率又會直接壓抑市場利率。至於央行若要阻升匯率，則 必須更積極地在市場釋出新台幣。

於是，如果央行在過去十餘年間超強的獲利表現，是來自於「善用本身的獨占優勢與定價能力」，其結果就是台灣的貨幣環境逐漸「異常」，走入長期低利率、低匯 率的環境，並且，資金浮濫。

關於央行是否真以獲利為目的而扭曲了正常的貨幣環境，學者之間頗有爭論，某些聲音直指彭淮南「過度看重繳庫任務」；但另有一派認為，央行的賺錢能力，其實 是台灣金融環境的特殊性所造就。

「長期以來，台灣的利率一向都比美國低，最特別的是，一旦發生金融風暴或經濟危機，資金往往都會大幅度回流台灣，這和多數的新興國家有所不同。」一位學者 指出，央行其實沒有刻意壓低匯率，而是台灣與國外主要市場之間，本來就存在一定程度的利差空間，「因為『先天存在利差』，所以央行自然能夠賺錢。」央行賺 錢 卻衝擊經濟民生衝擊一：該升息而未升 讓民眾存款縮水如同許嘉棟的分析，當外匯存底總量增大，央行的賺錢速度就能快速提升，「靠著自然存在的利差空間，早期，央行外匯存底的報酬率曾經高達六％ 以上，讓外匯存底總量迅速增加，這也是你今天看到央行賺錢速度驚人的原因。」此外，這位學者也強調：「如果不是發行定存單要付給銀行利息，央行能賺到的其 實會更多，而台灣的利率，也會更低。」許嘉棟發言謹慎，不願在兩派說法之間做出評論，但他回歸制度面的探討，「總之，國庫千萬不能把中央銀行當『金雞 母』，否則在外匯及貨幣政策上，必然會留下許多後遺症。」「記得是在十年前，我剛剛進入銀行擔任理財專員，學到的第一句銷售商品話術，就是『現在定存利率 那麼低，錢放在銀行多划不來』。」一位資深理專如此表示。

她說，十年來，銷售的商品變來變去，但這句話術沒有變過。「直到現在，我還是這麼告訴新進理專：定存利率那麼低，錢放在銀行多划不來。」當央行以獲利為目 的，首當其衝的，就是國內利率異常走低，甚至逐漸走入「定存利率不敵物價上漲」的實質負利率環境。

一九九七年以前，國內實質利率水準維持穩定表現，與新加坡、韓國相去不遠；然而就在中央銀行開始拉高獲利幅度的九八年以後，台灣的實質利率多半落居三國之 末，在近五年期間，有多達二十七個月出現實質「負」利率，比重接近半數，銀行定存孳息的速度，趕不上物價上漲。

「央行為了賺錢壓低利率，雖然創造了漂亮盈餘，但台灣人的荷包，每年卻因為利率走低而損失更多。」一位財金系教授提出他的試算。

他以主計處在○五至○九年間國富調查所揭露的「家庭現金及活存」為基礎，並且比較這五年時間，台灣實質利率與星、韓兩國實質利率平均數的差距，這個差距， 代表台灣利率低於鄰近國家的程度，「它有點像是央行『該升息而未升息』的幅度，也代表台灣人把錢放在銀行『少賺到的』利息空間。」計算開始，當這位教授把 每年台灣家庭的現金及活存金額，乘上每年「該升息而未升息」的空間，五年下來，答案揭曉：「台灣人總共少賺了一．三七兆元，而在這五年間，央行總共繳給政 府○．九五兆元。划算嗎？」衝擊二：台幣匯率不升 對外購買力大減這位教授強調，這樣的算法當然略嫌粗糙，但已能在一定程度之內表現「央行賺錢、全民買單」的事實，「這還不包括『央行為了賺錢壓低匯率』的 帳，新台幣匯率該升值而未升值，會造成對外購買力更大的實質損失。」他繼續試算，自央行加速賺錢的九九年初至今，新台幣實質有效匯率已下跌二二％，同期 間，國際清算銀行(ＢＩＳ)列入計算的六十一種貨幣匯率平均上漲八％，「在六十一種貨幣裡，新台幣只比阿根廷和香港強。」就用這二二％的下跌幅度來「算 帳」，「九九年底，台灣的國富淨額扣除海外資產部分有八十二兆元，實質匯率十二年下跌二二％，也就代表台灣十二年來少了十八兆元的實質財富。」這十二年， 央行繳庫總額是一．八兆元。貢獻國庫一．八兆元，但台灣實質財富卻少了十八兆元，值得深思。

衝擊三：存放款利差低 金融業獲利困難除了人民荷包的損失，央行為了賺錢而造成長期低利率的另一個衝擊，是金融業走入困境。

在低利率、市場資金浮濫的環境中，金融業的生存關鍵──存放款利差，自○二年以後快速走低，○七年以後，始終沒有回到業界普遍認知的「合理低標」二％水 準，以過去三年的平均水準來看，存放款利差僅約一．五％。

存放款利差形同金融業者對外放款的「毛利率空間」，利差水準比合理情況低○．五％，就代表金融業的毛利率將異常減少○．五％，以一○年底本國銀行放款餘額 總計將近十八兆元計算，因為異常偏低的存放款利差，一年大約少賺了九千億元，這個金額，是央行當年繳庫金額一千八百億元的五倍。犧牲了金融業的生存空間， 這樣合理嗎？

衝擊四：賺不到利息 全民競逐高風險資產利息偏低，等不到定存孳息的台灣民眾，被迫尋找更高風險、高報酬的投資管道；賺不到存放款利差的金融業者，為了賺錢，被迫銷售更多高風 險的投資商品。於是，央行的賺錢腦袋，也間接把台灣民眾導入了高財務風險的境地之中。

而激化這股「全民追逐高風險資產風氣」的另一個因素，又與央行的賺錢腦袋脫不了干係。壓低利率、釋出新台幣，加上收回市場資金消極，造成資金浮濫與長期低 利，而這樣的環境，正是炒作房地產的最佳溫床，因此，台灣房價高漲，人民買不起房子，央行有也一定的責任。

至於匯率長期偏低的另一層影響，則是扼殺內需產業。對映數據，自九九年央行獲利快速拉升開始，新台幣實質有效匯率也幾乎自此一路下滑，與此同時，以同樣速 度向下沉淪的，是內需經濟重要指標「民間消費」的成長率。在學者眼中，這不是巧合，匯率貶值與內需不振，有著一定程度的因果關係。

美國加州大學洛杉磯分校（ＵＣＬＡ）安德森商學院教授許仲翔日前撰文：《我們究竟出口了什麼？》文中表示，以廉價匯率政策刺激出口，實際上是以偏低的價格 將本國的生產要素賣給外國人，使得國內商品及服務資源供給減少。

衝擊五：匯率長期偏低 扼殺內需產業貶值之所以有利出口業者，主要原因是業者能夠「降低商品售價」，靠著「比別人便宜」的優勢殺價搶單；但反過來想，當國內資源不斷用於生產「要 和其他國家比便宜」的廉價出口商品，等於是一種資源浪費。原本這些資源可以用於生產符合國內所需要的商品或服務，藉此提振民間消費與投資，也就是，原本這 些資源可以投入內需產業、提振內需經濟。

「藉由匯率政策的調整，以及均衡外銷與內需產業的經濟發展政策，才能使台灣經濟更加穩健地成長。」這是許仲翔文章的結論。亦有不少學者認為，政府應該把 「減少淨出口占ＧＤＰ（國內生產毛額）比重」列為正式政策目標，一方面為了產業結構均衡，另方面，也能減少央行為了阻升新台幣而不斷累積外匯存底的壓力。

說到「累積外匯存底」，這個「央行賺錢」的第一條件，同樣會對每個人的財富造成影響。

外匯存底屬於全民資產，央行用力地累積外匯存底，形同是「用力地把台灣人賺到的錢存在國外」，目前台灣外匯存底總額將近三千九百億美元，以全台兩千三百萬 人口計算，平均每人外匯存底大約是一萬七千美元，也就是說，平均每位國人約有價值台幣五十一萬元的外幣資產。

衝擊六：台幣續貶 全民身陷外匯風險五十一萬元，相當於一○年的平均每人可支配所得。某種程度上，央行像是把台灣人一整年的可支配所得放在海外，承受外幣的匯率、利率風險， 以及外幣資產的信用風險、價格波動，無形中台灣財富的風險也相對升高。

一位學者想得更遠、卻也想得實際，「當外匯存底攀升到這種程度，央行的貨幣政策與匯率政策也就像被綁架了，逐漸喪失自主性。」他舉例，如果央行外匯存底以 美元資產為主，當美元貶值、美元利率走弱，央行為了遮掩資產損失，就會同步讓新台幣匯率貶值、利率下跌，「這樣一來，表面上，台灣人的錢好像就沒有受到外 匯風險的影響，當然，台灣人的真實財富，其實又再次承受雙率異常偏低的傷害。」從銀行存款的利息損失、對外購買力的減少、金融業的獲利減損、內需產業的乏 力，到個人理財的困境、全民財富的風險，在央行十年如一日的亮麗繳庫成績底下，央行的賺錢腦袋，早已鋪天蓋地衝擊著台灣的經濟與民生。

如果央行盈餘真如林向愷所說，像是一種「稅」，那麼這樣的稅負太過沉重，它換來每年一千八百億元的政府財源，卻讓全民與產業付出了遠遠不合比例的昂貴代 價。

「但與其說這是彭總裁的問題，更多的，恐怕是制度問題。」一位曾任央行理事的學者指出，「說到底，彭總裁只是非常認真地貫徹了長官交代的任務啊！」

行政院與立法院該換腦袋

考核央行績效 應只看「報酬率」 不看金額根據《中央銀行法》第一條：「中央銀行為國家銀行，隸屬行政院。」也就是，央行的頂頭上司是行政院；另方面，央行預算受立法院監督，某種程度上， 立法院像是「央行有限公司」的董事會。

然而，無論是頂頭上司行政院，或者是「董事會」立法院，至今，不但未對央行異常的獲利表現提出關心，反而，態度似乎更貼近於「鼓勵央行創造更多獲利」。

在行政院研考會每年所進行的《國營事業年度工作考成報告》中，連續四年，央行的「優點評語」第一條都一樣：「獲利績效良好，對增裕國庫貢獻良多。」顯然， 央行每年固定創造高額的繳庫金額，深受「長官」肯定。

至於立法院，同樣是在一一年十一月二日的預算審查會議中，也有立委提出這樣的書面質詢意見：「央行設定偏低的盈餘目標，並不合理，是否應增列預算盈餘，以 提升營運績效？」「行政院與立法院錯置了中央銀行的角色，才是問題的根源。」這位學者擔心，在全球普遍以低利率刺激需求的未來環境下，「如果行政院、立法 院與彭淮南還是堅持要讓央行賺錢繳庫，台灣的利率是不是要殺到更低？如果全球走入匯率競貶的趨勢，央行為了賺錢，是不是要讓新台幣匯率跌得更凶？」種種為 了賺錢所造成的後遺症，會不會更加惡化？

「當務之急，是換腦袋！」學者指出，「首先，無論是行政院或立法院，都不該讓央行肩負盈餘目標、繳庫目標。」許嘉棟建議，無論行政院或立法院，在考核監督 央行營運績效時，只要關心外匯存底的「操作報酬率」即可，不要把獲利或繳庫的「金額」列為考核監督的重點。「只要不在意金額，央行自然就沒有累積外匯存 底、減少資金回收、壓低利率的必要。」重新回到十一月二日的立法院財政委員會，如果站在台上的不是彭淮南，而是十餘年來為央行獲利付出沉重代價的升斗小 民，或許，問答會是這樣的：立委：「一個國家的歲入，有一○％以上仰賴中央銀行，這是一個問題？」小民：「是的，而且我們的國庫長期仰賴央行，這是超級嚴 重的問題。但奇怪的是，我們的政府、立委們，每年不也都為央行賺錢拍手叫好嗎？」一個超級會賺錢的央行，對照荷包愈來愈瘦的小民，這就是台灣現狀，令人憂 心的現狀！

如果中央銀行是「營利事業」……「央行股份有限公司」檔案股 東：中華民國政府（央行為中央政府百分之百出資成立）董事長：行政院長吳敦義（央行隸屬行政院）董事會：立法院（央行受立法院監督）執行長：彭淮南（央行 總裁）資本額：800億元（1999年迄今）員工數：2062人（2010年）子公司：中央印製廠、中央造幣廠平均每小時賺進2800萬元 （2006~09年平均）平均每位員工福利費15.07萬元（2010年）平均每位員工獎金32.72萬元（2010年）

近５年稅後純益（億元）

2006 2007 2008 2009 2010 2319 2325 2377 2976 2251＊

股東權益報酬率（％）

23.6 19.0 17.4 22.9 23.0 央行對國庫貢獻是台灣國營事業之冠2010年國營事業繳庫占比

中央銀行 80.12％

台灣金控2.68％

台灣土地銀行3.34％

中國輸出入銀行0.06％

台灣菸酒公司3.47％

財政部印刷廠0.08％

台灣糖業公司4.88％

中華郵政公司2.68％

基隆港務局0.56％

台中港務局0.63％

高雄港務局1.39％

花蓮港務局0.11％

台灣央行對國庫貢獻全球最高！

調整價格即可賺錢，中油與 台電不敢，央行敢？！

1998年彭淮南上任，央行盈餘與繳庫金額快速超越中油及台電，是否因為刻意壓低台幣雙率？

拆解央行

大賺錢手法

1累積外匯存底︰外匯存底愈多，利息收入愈好賺2009年年底外匯存底3482億美元，較2008年底增加565億美元2009年央行「利息收入」 3951億元，較2008年增加383億元

2.抑制存單利率︰

定存單利率愈低，利息費用愈少2009年央行發行定存單（1~30天期），平均利率0.575%，較2008年減少131.5個基點2009年央行「利息 費用」667億元，較2008年減少838億元'

3.消極回收資金︰

用定存單收回資金的總量愈少，利息費用愈低

4.阻升台幣匯率︰

台幣匯率維持弱勢，就不必提存大量準備費用

中國電子商務市場大餅人人垂涎，敢去的人卻很少，但是他們卻敢勇闖中國，還讓英特爾、百度、達芙妮搶著投資！ 六度貿易旗下的「耀點一○○」網站，到底有何不為人知的競爭力？

撰文‧翁書婷

二○一一年八月，英特爾投資高層人士透露，「我們看好將來中國衣服、美妝等內需品的發展，所以砸下一千萬美元，投資『耀點一○○』。」然而，這家購物網站 上線營運不過一年，公司也還在燒錢，卻能讓英特爾掏錢，連中國搜尋引擎龍頭百度、平價女鞋王達芙妮都相繼投資，到底「耀點一○○」有何不為人知的競爭力？

一年前的冬天，中國的購物網站搶購潮意外地熱絡，他們都在瘋一件事，叫做「秒殺」。在耀點一○○的網站上，清楚列出所有「限時秒殺」商品，有些甚至用人民 幣一元就能買到流行女裝，或大手筆祭出Gucci包包一類精品等級的贈品，讓中國網友為之瘋狂。那個月剛登上中國市場的耀點一○○訂單成交率成了中國購物 網站冠軍，比淘寶成交率還高。

耀點一○○主要創辦團隊既不是中國人，也不是中國網路創業主流的「海歸派」，而是企圖用二次創業再創奇蹟的四個台灣人──吳毅明、龔文賓、陳炳文、張鈿 浤。

就是便宜 一元秒殺引起話題龔文賓是電子商務創業元老，創辦興奇科技（奇摩購物中心前身）前，曾創辦「拍賣王」和「買賣王」，以九五○萬美元賣給eBay，而吳毅明 則是興奇的股東。○六年時興奇本著快速導引人流、管理庫存、調整平台等「三快」後來居上，擊敗龍頭網路家庭，年營收近一百億元，「創業成功一次可以說有僥 倖的成分，但若成功兩次就是實力。」露天拍賣前營運長，現任飛翔駱駝創辦人葉奇鑫說。

「如果興奇沒有賣給雅虎奇摩，可能會表現得更好，很可惜。」耀點一○○執行長吳毅明說，本來興奇要去中國發展，只是這個夢沒有成真，後來賣給雅虎奇摩，這 個未完成的遺憾，成為四個夥伴到中國二度創業的起點。

百度是耀點一○○股東，是這家新網站的競爭力之一，在百度登廣告，耀點一○○可比同業省三分之二廣告費，也可要求百度在新聞首頁量身打造固定連結，所以耀 點一○○的人流有二分之一來自百度，但重點還是「有多少人下單買東西？」「誰能教我如何在耀點一○○秒殺到好東西？」一位中國網友詢問秒殺祕技。中國電子 商務市場競爭激烈，網友比價的結果，就是各家削價搶市，而耀點一○○靠著「限時秒殺」促銷手段，成功讓中國網友下單，大幅提升成交率。

「我們不是唯一，淘寶、京東商城都有。」吳毅明說，但耀點一○○的網購秒殺次數、時間、數量都比京東、淘寶多。不論是國產品牌還是國際品牌，網友每個整點 都有一次秒殺機會，從早上七點鐘就開始直到晚上十二點，一天就高達十八次，天天都有秒殺活動，持續三個月以上，而且秒殺產品數量多的可到二三百個，彌補網 友看得到卻秒殺不到的遺憾。

更厲害的是「一元秒殺」，找出單價低的生活必需品(約人民幣十到五十元)，網友除了用人民幣一元買到，連六到十二元的運費都免了，堪稱中國最便宜，讓網友 時時黏在耀點一○○上，看有沒有秒殺品。

「怕破壞市場行情，一元秒殺以自營品牌和買斷品為主。」成本都高過一元，要賠錢賣自行吸收成本，「但若能成功吸引新會員，推廣奢侈品或清完庫存，就是值得 的。」不過吳毅明強調，「一元秒殺已經結束了，這是公司初期為了衝會員數的手法，長期使用會陷入價格戰的惡性循環。」但這種大膽促銷，成功打響耀點一○○ 的名號，一舉擠入中國網購網站的領先群中。

差異化服務 教網友怎麼買在第一階段用流血殺價策略攻下戰場後，耀點一○○接著馬上採用台灣式的深入服務方法加值，提升網站的無形價值。「不只賣東西給網友，更教網友 怎麼買？」對喜歡買平價服飾的一般網友，教導「羽絨衣要選哪種毛最暖？哪種絲襪材質不容易破？」自營品牌每張貨品圖像都有整體穿搭方法，讓網友學穿搭。

而愛買奢侈品的高端客戶，除了基本的穿搭保養諮詢，更擁有「專人管家」，貨品從供應商出貨，到入倉上架，配送到家全程追蹤，讓花錢買名牌的網友享有尊榮 感。

網路買東西雖然便宜，但最怕買到假貨或和照片敘述不一樣的貨品。不像淘寶、京東只提供平台，耀點一○○採用代銷制，「品管比較嚴格，絕不進水貨，而且同業 商品查驗率約二五％，我們在代銷商品做到六○％左右，自有品牌還到一○○％。」吳毅明說。

不過代銷衣服毛利只有二○％％，三Ｃ商品更低到八％，耀點一○○提供諮詢服務，高查驗率費人工，如何增加投資報酬率？「關鍵在於自有品牌！」耀點一○○找 來專幫國際品牌ＧＡＰ代工二十年的大廠，依最新潮流設計服飾，「自營品牌毛利高到四○％，不過自營品牌只是配角，幫其他品牌代銷才是主角，所以代銷品牌商 並不反對我們做自營品牌。」談起赴中國開設電子商務公司，國內電子商務龍頭網路家庭(PChome)董事長詹宏志說：「這比結婚還可怕，我很膽小所以不敢 去，我佩服他們(耀點一○○)的勇氣！」因為只有中國公民才能拿到中國電子商務經營執照，因此台商必須和中國資金合作才能搶到網購大餅，這也是耀點一○○ 必須承受的風險。

但二次成功經驗讓耀點一○○無所畏懼，「我們要證實經驗可以移植，就算流血撞牆也要做下去。」吳毅明眼睛睜得大大地說。

六度貿易

正式營運：2010年

資本額：3600萬美元

主要業務：電子商務（B2C商城）經營團隊：執行長兼董事長吳毅明、營運長張鈿浤、董事龔文賓、董事陳炳文財務狀況：執行長預期2012下半年可望由虧轉 盈

小智研發創辦人黃謙智，百分之百靠垃圾創業，卻在短短六年間就讓一家名不見經傳的小公司獲利，並且吸引國家地理頻道為他拍攝紀錄片；最近還得到紐約市長授 獎肯定為「傑出創業家」。究竟頂著哈佛名校光環的黃謙智，有什麼獨到的創業心法？

撰文‧林讓均

「啥？紐約市長辦公室！不會是詐騙集團吧？」今年初，小智研發創辦人兼董事總經理黃謙智，對著電話以英語丟出連串質疑。但二月六日，他已站在紐約市政府， 與其他十九位受獎者一起從紐約市長彭博（Michael R. Bloomberg）手中接過「紐約傑出創業家獎」（NYC Venture Fellows）的榮銜。

從二○一○年創立以來，這個獎項從全球各地遴選二十至三十位新銳創業者，這些人將能透過「紐約市政府」這個平台連結全球資源，可說是全世界創業者夢寐以求 的好機會。然而，三十五歲的黃謙智，不僅是第一位獲得該獎的台灣人，而且靠「垃圾」創業的他，更是今年二十位得獎者當中，唯一讓公司獲利的創業家。

學生私下一番話 喚醒創業夢黃謙智這名字或許說來陌生，但他的作品卻讓許多人印象深刻。例如用一百五十萬個回收寶特瓶打造的綠建築展館「遠東環生方舟」，不僅在一○年台北 國際花卉博覽會上出盡鋒頭、吸引各國媒體採訪，「國家地理頻道」甚至為這個台灣首座寶特瓶建築拍了一部紀錄片。也讓實收資本額不到三千五百萬元的小智研 發，躍上世界舞台。一○年、創業後的第六年，小智研發開始獲利，該年度淨利率達一五％，毛利率甚至突破四成。

哈佛建築研究所畢業的黃謙智，○四年本來是以「學者」的身分回到台灣，陸續擔任東海大學講師與交通大學的助理教授，但當他每天站在講台上講解永續綠能議題 時，講得有些心虛時，學生的一番話打醒了他。「黃老師哪有什麼厲害的，也不過是頂著名校光環來教書，談什麼環保科技，還不是一樣都沒做過！」學生私底下的 發言，讓偶然路過的黃謙智，如同被澆下一盆冷水，但這反而讓黃謙智重燃埋藏已久的創業夢。

「好！我要用垃圾來創業，證明我的理念是可被實現！」他開始了創業之路，發展出三法則。首先，就是讓自己保持飢渴。

回收再利用 垃圾研發成建材○五年，他邀兩位學生一起創業，第一筆資金是自己的五百萬元存款，儘管父親是遠東集團高層黃茂德，但黃謙智堅持不向父母、企業界長輩伸手。

「創業的人要保持飢渴，這樣才有前進的原動力！」黃謙智苦笑說，永遠在缺錢的不安全感，讓他必須這個案子要賺到下個案子的研發經費，這逼使他研發商品不僅 要能「商品化」，還要能獲利。

小智的第一個案子「手持式風力機」（HYmini），是一個讓消費者可以帶著走、隨時充電的小風力機，所儲存的電力可讓各種電器隨插隨用，一個才七十五美 元，累計賣出三萬個、毛利還破四成，讓黃謙智賺得一百萬美元的第一桶金。

第二個創業法則，則是從小專案開始練兵。「這樣一方面累積研發實力，另一方面得以透過作品讓口碑傳出去！」黃謙智說，「資源回收」雖是自古就有的舊行業， 但想要讓產品「百分百以垃圾製成」，卻需要大量的材質研發，甚至重整上下游的供應鏈。

「被拒絕是家常便飯，哪家廠商想冒著損壞機器的風險，來幫我們做實驗啊！」小智研發設計總監劉子煒說，當初是在網路上搜尋廠商、一家家去苦求，好不容易才 找齊現有的材料供應商。

以「Re-Case手機殼」來說，使用的是小智以廢棄米糠與回收熱塑料研發出的複合材質，由於要將米糠加入原有的塑膠製程中，一直找到第六家，才有廠商願 意試試看。

專做塑膠染色製粒的邦協企業業務經理簡昱熙笑道，後來果然試壞了很多台機器，花了三個月才終於成功，﹁這要多花我們三倍時間來研發，但我們幫小智實驗，不 是只為了環保理念，而是我們從小智的例子看到，這門生意真的可以賺錢！﹂就拿Re-Case手機殼為例，從去年九月上市以來，定價新台幣六九九元，至今已 賣破三千個，又讓小智賺到新台幣一百萬元。

儘管以消費性產品為主的小專案不斷賺錢，但在「環生方舟」這個大案一砲打響名號之後，黃謙智讓小智研發跨進另一個階段，轉攻大型的建築專案，「毛利高的大 型建案對我們來說很補，目前建案的收入約占整體營收的六成！」這就是黃謙智的第三個創業法則。現在，小智研發同時有多個建案在兩岸進行，例如資源回收大廠 「佳龍科技」在桃園斥資十五億元的企業總部與資源回收觀光工廠。

「黃謙智看得見別人看不見的，所以垃圾在他手中可以變建材，而且他實驗性格濃厚，敢玩跟別人不一樣的！」佳龍科技總經理吳界欣說，例如這次，黃謙智就把在 Re-Wine酒瓶系列中研發出的、以玻璃纖維與塑料混成的複合材質，用來做成佳龍建案中的屋頂遮光板。

這種把專案中實驗出的新材質，大規模應用在建案的作法，也成了小智獨到的商業模式。去年小智研發的營收規模已達兩億元、淨利逼近兩成，喜歡跳躍式創新的黃 謙智，不只靠垃圾創業，還真的把垃圾變黃金了！

黃謙智

出生：1978年

現任：小智研發創辦人兼董事總經理經歷：東海大學建築系講師、交通大學助理教授學歷：美國哈佛大學建築碩士、康乃爾大學建築學士

科技趨勢大師凱文．凱利日前到訪台灣，第一次深入台灣科技業的大動脈──新竹科學園區，又踏進工研院，替第一線的台灣科技業把脈。他聆聽台灣人的焦慮，了 解台灣人的憂心，在離台前，他給台灣科技業什麼樣的寶貴建言？

撰文‧賴筱凡 攝影‧陳俊銘四十年前第一次踏上台灣後，幾乎每隔十年，科技趨勢大師凱文．凱利都會到訪台灣一次，懷裡搋著相機，捧著黑色小筆記本，漫遊台灣。但這次的台 灣行之於凱文．凱利，卻很不一樣：「這是第一次，我清楚地知道，台灣人在擔心什麼！」趁著演講後離開台灣前的空檔，凱文．凱利深入新竹科學園區，探訪台灣 科技研究的最前線──工研院，他一直都聽說台灣靠著科技創新壯大經濟實力，這卻是他第一次，深入探訪台灣科技業的關鍵動脈，用他的雙眼去解析台灣科技業。

然而，三天來遇到的台灣科技人，不管是政府決策者、掌理公司營運的ＣＥＯ，甚至是做基礎研究的研發工程師，幾乎都提出這些問題：「我們要怎麼和三星對 抗？」、「台灣如何走出代工命運？」、「政府投資了上兆元在雙Ｄ產業（ＤＲＡＭ、面板），但卻變成了『慘業』，我們該怎麼辦？」就在他離台前的最後一小 時，前往機場的路上，凱文．凱利沉思了一分鐘，他緩緩地開口：「其實台灣人根本不必害怕三星！」做對產品比擔心競爭者重要看著工研院精心設計的紙喇叭，凱 文．凱利仔細聆聽介紹，三個小時後，有關紙喇叭的簡短一四○字的心得，就已經躍上凱文．凱利的臉書及Google+，「這就是台灣人技術創新的力量。」他 說。

這趟旅程裡，他看見台灣人許多的不安，不管是急欲擺脫代工命運，抑或是被強敵三星壓到喘不過氣，但這些焦慮看在凱文．凱利眼中卻是無意義的，「我明白台灣 積極想要找到附加價值更高的產品，但擔心對手並無濟於事，重要的是你如何設計出對的產品、價值更高的產品，只要消費者願意買單，市場機制就會證明一切，根 本無須擔心三星。」他聳了聳肩說。

看著新竹科學園區裡林立的半導體廠、面板廠、ＬＥＤ廠，「台灣人有很好的製造能力，這就是你們的優勢，你們製造速度很快，甚至可以用相對低的成本，製造出 新產品，但問題是在於，什麼才是對的產品，而不是無用的產品。」凱文．凱利的話一針見血。

「至少華碩在PadFone（手機、平板、筆電三合一的新產品）上做的事，就是某種程度的創新嘗試，那很好，你得試了才知道。」凱文．凱利說。

全球科技業正經歷一場巨變，即使國際大廠如惠普、諾基亞、英特爾，都面臨空前的挑戰。可是，樂觀的凱文．凱利不認為台灣人需要焦慮，原因很簡單，「當全世 界科技業都在找出路，台廠比其他國家相對具有優勢，你們有完整的生態系統，你們有健全的垂直整合供應鏈，所以一旦新的方向出現，台廠遷移的速度也比其他國 家快。」他說。

就像蘋果發動的iPhone、iPad行動革命，組裝工作落在台廠手中，觸控螢幕、背光模組、相機鏡頭、機殼、ＰＣＢ板等，這些零組件都是台廠製造，「只 是問題出在如何創新，如何讓台廠的服務價值更高。」對照台廠從每台iPad分得的價值僅二％，韓廠卻拿走七％，凱文．凱利清楚提醒，台灣科技業的核心問題 在於提升價值。

靠政府幫 不如假裝沒政府至於政府大舉投資的雙Ｄ產業大虧損，甚至無法超越韓廠的競爭，也成了另一種焦慮。

凱文．凱利搖了搖頭，「蘋果、Google、臉書的成功，都沒有美國政府的幫忙，但我並不是說台灣政府利用政策扶植不好，而是我想告訴台灣科技廠：『為何 不假裝沒有政府，先想想該怎麼做？』」凱文．凱利坦言，對美國科技業來說，美國政府是小政府，能幫助的有限；但對台灣科技業來說，台灣政府卻是大政府，幾 乎處處都可看到政府的扶植政策。然而，凱文．凱利並未全盤推翻政府扶植的力量，只是他認為台廠在經營時，必須先假裝沒有政府的奧援，思考該如何做。

結束在竹科的半天參訪，凱文．凱利收穫豐富。他曾在到訪第一天時，對於台灣滿街跑的計程車都裝載行車記錄器，而大為驚奇，甚至在他的臉書上與海外友人分 享，認為這潛藏商機；他也曾對於台灣每一個街口就有一家便利商店，提供各類服務，而大為讚賞。

對凱文．凱利而言，這是一趟難忘的台灣行。登上飛機後，他下一站要前進中國，尋找科技巨變時代下的每個線索，預見下一個新趨勢。

十四天、橫跨美國五千公里的製造業之旅，我們深入美國人、韓國人、印度人、德國人，甚至是中國人的生產第一線，見證美國不僅是民族融爐，依然還是世界第一的製造強國。若非親眼所見，我很難相信，台灣的雙B休旅車竟來自美國，就連輪胎也是。

到了美國南方，州長、州政府官員、企業，甚至連警察，總會跟我提起台灣，我才知道台灣人曾在這裡走路有風，整整比德國人、韓國人早了近二十年。在阿拉巴馬州投資第一個汽車產業相關工廠、南卡第一大外商都是台灣人。

台商壓寶中國時德、韓正建構美國製造夢

但二十年過去了，當我們穿越喬治亞、阿拉巴馬州界，路上韓國人的工廠竟串成了綿延近百公里的聚落；阿拉巴馬的旅館，每一餐都特別供應韓國食物，因為旅館裡都是韓國人。

台灣人到哪裡去了？

三十年來，中國廉價的成本與人力，讓台商跟中國經濟攀上頂峰，但突然間人力成本上漲了，外銷補貼政策消失了，年輕人不願走進工廠當機器人時，利潤也沒了。

就在台商仍孤注壓寶中國時，韓國、德國卻悄悄建構了他們的美國製造，連南卡的高速公路上，都看得到高掛中國五星旗的工廠。

如今美國製造再起，卻看不到台灣人新設的工廠。就連問台商何時鮭魚返鄉，答案總是：「回不去了。」除非降稅、補貼、更多的外勞。但，這是台灣人要的製造業嗎？

在北卡羅來納州的小鎮，我想起了東莞大嶺山，一樣都是生產家具業，這裡卻沒有木屑、粉塵瀰漫，工人油漆不用穿防護衣，連裝著義肢的工人也可以做家具；但在 東莞，工人進出要排隊，密密麻麻像是一條長龍，每人專責一項工作，並設定流水線的運轉速度，日復一日讓工人熟練像機器。

一時的不平等競爭終究會消失，低廉勞力、政策保護，只能讓中國成為一時的廉價工廠，但第一大製造國還是美國，因為只有比效率、比研發、比先進製造才是真的實力。

七月十三日，俏江南集團執行長汪小菲大動作召開記者會，對於連日來傳出倒閉危機、欠薪等傳言出面澄清，現場並宣布暫時接下駐店總經理一職。

「為了這事我確實有點傷心……，但我們都投了這麼多，不會退出（台灣），還是想把它做好。」汪小菲接受《商業周刊》專訪時說。

俏江南，是中國知名度最高的頂級餐飲集團，雖然汪小菲解釋了延遲一天發薪水的原因，是台灣員工的薪水用人民幣匯到香港再轉到台灣，因而延誤時間。

但汪小菲的這個「解釋」，等於「間接透露」俏江南在台經營，可能出現問題。

一位國內餐飲業者指出，餐廳營業收的是現金，食材、乾貨採購卻多是四十五天到三個月才需付款，如果俏江南無法用台灣餐廳現金收入付薪水，這代表其財務狀況吃緊。若一定要從大陸總公司發薪，一定知道其時間差，正常狀況下不太可能會發生這種錯誤。

對比半年前請來海基會董事長江丙坤等人高調開幕，並在試營運時限定用餐人數，日前俏江南大幅度調整菜單，縮小分量以降低售價，凸顯在中國紅透半邊天的高檔餐廳，進入台灣市場也不得不重新學習。

俏江南創辦人張蘭以頂級高檔的定位，和華麗鋪張的空間與餐具設計，打造俏江南，因而登上「胡潤餐飲富豪榜」第二名。她曾說：「下一個十年，當你去巴黎、米蘭、紐約，你在任何商務的角落，都會看到俏江南；下一個十年末，我們希望能夠進入世界五百強。」

不過，俏江南進軍國際市場的夢想，在第一站台灣，就踢到了鐵板。

定位錯誤：砸近億裝潢複製大陸經驗，水土不服

走進位於台北市信義區去年才新開的ATT 4 FUN百貨的俏江南，天花板的花、鳥、仕女等圖騰，是由十五位從丹麥請來的工匠手繪而成，牆面是手鑿感木頭，餐桌椅採用北歐風格家具，還有一面用四百四十 支LED燈管組成，長達十多公尺的流動透視山水牆，可看到開放式廚房裡廚師工作的樣子。

汪小菲認為，台灣的客人會更加注重用餐體驗。所以，不只食材、菜色，從擺盤、餐具、燈光、裝潢、環境等，都要重視。台北店的裝潢，甚至比中國還要奢華，號稱斥資近億元。

「太花俏了，台灣的消費者不會付錢去吃裝潢，」全球餐飲發展公司執行長岳家青指出，俏江南的價格太高，一部分原因應是為了打造門面和排場。

過去俏江南以這套邏輯，成功征服大陸高檔餐飲市場，不過這種方式到了台灣卻不被消費者埋單。

「兩岸餐飲業發展處於不同階段，」欣葉國際餐飲公司執行長施劭偉點出問題的核心，大陸餐廳講求奢華、氣派的裝潢設計，而台灣人現已不是吃面子，不用大排場。

搞錯定位，抓不到台灣消費者需求，恐怕就是俏江南在台灣走錯的第一步。

位於一○一大樓，同樣裝潢得富麗堂皇的頂鮮一○一餐廳，因為鎖定陸客的定位，經營一年多以來，風評與成績不俗。但，俏江南既然設定客層為台灣人，就應該去符合台灣消費者需求。

菜式冒險：拒絕在地化無法讓多數人接受且埋單

堅持原汁原味可能是另一步險棋。汪小菲則認為，川菜本身百菜百味，只要選擇適合當地市場的菜品就可以，不一定要做出改變，否則「這樣大家會覺得你不倫不類。」

在兩岸開店超過兩百家的王品餐飲集團副董事長王國雄說，到異地開餐廳，必須迎合當地口味，去做在地化的調整，王品集團就連到北京和上海，也分別做了不同的 改變。他指出，畢竟堅持吃原汁原味的是少數，若要被大多數人接受和喜歡，就要符合他們的口味。「除非只是要開一家店，讓大家嘗鮮而已。」雖然，在地化調整 有可能會演變成失去品牌原精神，「這就是最難拿捏的，也是成敗關鍵，」王國雄表示，王品的做法是，六○％維持原味，四○％做出調整。

然而，汪小菲則堅持：「正宗就是正宗的，客人不吃辣，我們有不辣的菜可以推薦，而不是把這道菜，辣的做成不辣的。」他強調，不會做任何口味上的調整。

俏江南主打創意川菜，憑藉著獨特性，認為在台會有市場，不過更多的台灣餐飲業者則認為，非主流業種進入台灣市場會很辛苦，因為必須先花時間教育消費者，讓大家認識並接受，尤其台灣已經是成熟市場，不像中國大陸一樣容易受到新事物刺激。

不過，中華兩岸連鎖經營協會理事長王國安表示，過去大陸來台的餐飲業者，如四川譚魚頭火鍋和小肥羊蒙古火鍋，皆為代理形式，俏江南獨資來台，累計投資金額超過新台幣一億元，展現其決心。「兩岸的經營理念本來就有差異，一定會有一個學習過程。」

台灣是俏江南海外第一家直營店，也是汪小菲在去年接下俏江南集團執行長一職後，第一張成績單。夾著明星老婆大S的光環，雖然博得更多媒體版面，消費者也會用更高的標準去檢視，可以想見，汪小菲接下來還有一場硬仗要打。

今年，台積電、英特爾（Intel）共同投資荷蘭半導體廠艾司摩爾（ASML），整個半導體產業要仰賴這家公司設備，才能讓半導體製造成本降低。

但很少人知道，撐起ASML競爭力的關鍵，其實是一群台灣人，過去十年，ASML從客戶服務開始，逐步把業務交到台灣人手上，今年底，ASML還要找台灣人才到荷蘭，參與最先進的半導體設備研發。

目前，在ASML最高階的台灣人，是ASML全球客戶支援副總裁游智瓊，和全球卓越創新中心總監趙中榛。

游智瓊十年前加入ASML，這家公司分散在全球三千五百台曝光機的維護，全由他帶領的團隊負責。

ASML在客服之後，更逐步把製造移到台灣，七年前，ASML評估中國、新加坡、韓國、台灣之後，決定把新的製造中心設在台灣，這裡是ASML第一次在荷蘭之外，設立研發、製造基地。

「現在ASML所有八吋曝光機都在台灣生產，」ASML台灣總經理劉興凱說，這是ASML當年起家的產品，而且ASML還準備把量測設備等產品的全球製造中心也搬到台灣。

福利、薪水比照當地人

今年在台積電投資ASML後，連最先進的十八吋設備都要找台灣人才一起研發。李忠勳就是其中之一，他今年三十歲，今年剛搬到荷蘭，負責的項目就和最重要的十八吋半導體機台有關。他會出線，是因為他到荷蘭出差時，兩次提出和荷蘭研發團隊不同的看法，兩次都證明，他是對的。「荷蘭人很有趣，他們喜歡聽到不好的消息，」他說，一場會議裡，正面、預料之中的消息都會被放在一邊，反而是出乎預期，失敗的結果會引起熱烈討論。

李忠勳代表一個新階段的開始，今年底，ASML要在台灣找三十個工程師到荷蘭定居參與研發，薪水、福利都比照當地人，這一次，ASML在亞洲只在韓國和台灣找人，台灣人才要掌握半導體技術的尖端，機會又多了一個。