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「我為什麼喜歡這件事？又為什麼 痛恨那件事？」 為了找到事業碰壁的原因，特力屋董事長何湯雄聘請專業顧問診斷，並花上百萬元飛到海外小島上課，只為了解開背後的原因……。 經過八年探索，何湯雄正視，是自己的個性，決定命運。 四十五年前，他是高中成績吊車尾的後段班學生，高中換過三個學校，念了六年才考上大學。他書讀不好，卻超有自信，為人海派、能言善道，是天生的業務員。 畢業後，他進秋記貿易工作，不久後與公司老闆李麗秋結婚，兩人一起把秋記變特力，他也成為特力集團董事長。二○○四年特力合併營收達二百一十三億元，是全 台營收最大的貿易公司。 兩年虧掉六億元才驚覺自己是特力未來發展瓶頸 事業走上坡時，二○○三年他做了一個錯誤的購併決定，讓公司兩年內虧掉六億元。○四年後非合併營收獲利反轉直下，同年他請IBM亞洲區高階主管擔任企業顧 問，隨著顧問層層剖析，他才驚覺，自己，正是特力未來發展的瓶頸。 他開始重修「瞭解自己」這堂課。原來，個性讓他從小店員翻身成董事長，也讓他在公司擴張時跌跤。但個性也讓他敢面對癥結，決定授權。 二○○九年，他將特力董事長一職交給李麗秋，只保留旗下子公司特力屋董事長，並找來IBM台灣區前總經理童至祥當特力集團執行長，自己退居第二線，不參與 日常管理。交棒專業經理人後，公司獲利開始谷底反轉， 特力去年合併營收三百五十八億元，稅後淨利八億一千萬元。 三月十三日，他邀集兩位高中好友，在台北信義計畫區的豪宅裡聚餐，《商業周刊》採訪團隊也受邀參與。 兩位同學和何湯雄個性完全不同，一位是他高雄中學同學邱明傑，九春工業董事長，自律甚嚴，小學四年級後就沒考過第二名；一位是他台東中學同學，世曦顧問工 程總工程師周功台，一生追求穩定的專業生涯，他們認識何湯雄近五十年。 凡身為老闆，敢坦言自己決策失誤者，少；敢回顧自己性格缺陷者，更少。何湯雄的自剖，在台灣企業圈中是異數。以下是談話精彩摘要： 《商業周刊》問（以下簡稱問）：心理學的觀點認為，青少年是個性與價值觀形成的關鍵期，你們當時的個性是？ 邱明傑（以下簡稱邱）：我先講他的外表，他那個短靴子常常沒有繫鞋帶，他穿襯衫常常一邊跑出來到外面，他外表比較不care。轉頭問周（他到台東還是這個 樣子？） 周功台（以下簡稱周）：他有的褲子，我覺得奇怪，沒有開（指褲子前面沒有拉鏈），原來是穿他妹妹的褲子！（眾人大笑） 何湯雄（以下簡稱何）：真的是，不是很在乎就對了。 邱：他（指何湯雄）很會玩，我們同學有的是下課十分鐘就看書，我也是不看書，他也是不看書的。 問：（指邱）可是你的成績應該是很好的，對吧？ 何：第一名。 問：（問何）你是第幾名？ （三個人同時大笑） 周：他曾經跟我們提過，他們到高三班上有前三雄、後三雄（指何湯雄成績排名倒數）。 個性遺傳自父母我媽能幹，無形中我們就好犀利 問：一個人後來的成就，跟功課沒什麼關係？ 何：跟個性有關，個性決定你的命運。 周：一個人一定有些人格特質。 問：你媽媽是校長（編按：曾任基隆女中、台東女中校長），不會給你任何壓力嗎？ 何：後來我去做心靈探討，我才瞭解，其實這一生不是我自己有多了不起，都是媽媽的教育模式，已經決定了你的個性。 因為媽媽並沒有打罵式（管理），越打罵，小孩子越沒自信，一個人沒自信就真的慘了。我讀書讀得那麼糟糕，我媽媽最多重話就是，何湯雄呀，我是校長，你不要 混成這個樣子（笑）。自然而然的，我雖然功課不好，還是很有自信。 還有一個，我媽媽很大方，今天我沒錢就要錢，一群人出去吃飯，十之八九都是我在付錢，那個時候，有自信，又很陽光，又大方，自然朋友多嘛，自然你人生的 chance（機會）就多。 最好的心靈探討是，你為什麼變成了今天的你？後來我才知道，我爸爸媽媽的優點、缺點都在我們身上，其實你不自知。 問：爸爸的教育方式？ 何：我爸軍人，一天到晚不在家。 問：回頭看媽媽對你的影響，有沒有缺點？ 何：我媽能幹，無形中就很犀利。我們家的小孩批評人，哇，都好犀利。 以前我參與的會議，每一個同仁都很緊張，你簡報做不對，三分鐘、五分鐘，What are you talking about?（你在說什麼？）下次再做。 問：是二○○三年購併美國3C通路商CenDyne造成重大虧損，讓你看到自己個性上的問題嗎？ 何：是因為虧了，顧問稱我們是街頭博士，我沒有學過什麼東西，不讀書，學什麼？沒有什麼理論基礎的，都是街頭打拚出來的。 問：直覺式的？ 何：非常，gut feeling（直覺），公司小的時候沒問題，你一眼就看得到，可是公司大了以後，你的公司管理就會出問題，你犯的錯誤都是大錯誤。 問：所以你的優點變成你的限制？你要改些什麼？ 何：譬如要跟我報告，三分鐘的時候我說，哎呀，這個東西往東走就對了，每件事情我都從小做到大，太清楚了，三分鐘我就給你答案了。 自信過頭出問題部屬沒成就感，犯錯就全推給老闆 問：讓部屬沒有成就感？ 何：不只是沒有成就感，最大的問題是，執行的過程中，他不是那麼全力以赴，而且錯了就說，「這是老闆的idea，」光是這個小事，你看差別有多大，我以前 不懂這些。公司小的時候無所謂，以前錢好賺，可是公司大了以後，公司管理就會出問題。 問：所以，自信是好的，但自信過頭，太自信也不好？ 何：當然是這個樣子嘛，你所有的錯誤犯在哪裡？自以為了不起嘛！二○○三年時，特力屋做得很棒，我以為（自己）是經營之神哪！ 就好像那一次我們虧了，（我）剃個光頭，這光頭怎麼來的？是我沒辦法跟公司的員工交代，stupid（愚蠢）的老闆，八個月就虧損一千七百五十萬美元！ 我不曉得怎麼跟公司同仁溝通。我反覆思維，要把危機變成轉機。 我在尾牙的時候，編了一個劇本，配合在裡面（舞台劇）跳，跳一跳，我自己舉個大牌子「剃頭謝罪」，我女兒在美國讀書，她們（上台）剃了兩刀，都哭了。 剃完頭髮之後，我站在台前一鞠躬，跟大家對不起，我說我不賺回（每股盈餘）兩塊錢的話，我就繼續剃光頭。 邱：（問何）你剛剛說心靈探討，是去哪一個地方？ 何： Gabriola（加比奧拉島）在加拿大，靠近溫哥華（Vancouver），那裡很多島嘛，是因為虧了，我就反省到我不再適合幹CEO了。 問：顧問要你去做心靈探討，你會排斥嗎？很多人不信這套。 何：很多的人，不願意去探討自己的心理，沒有自信的人，根本就不願意去探討自己的心理，（這種人）太多了。 決定不做CEO起初很煎熬，故意喝醉避掉開會 問：沒有這個大挫敗，你可能也不會面對自己？ 何：我最lucky的是，栽了那麼大一個跟頭，如果小跟頭根本不會反省。那一次大的跟頭，我才思維我公司一定要改，我已經不再適合做CEO，光找CEO我 就找了四年，不容易。 我有那個決心（不做CEO），但是跟顧問討論的時候，還是不斷的磨合，我覺得心裡有個疙瘩，又跟顧問討論哪些事我沒有想通的，顧問說，你還要回去幹 CEO？我說，No! not at all!（完全沒有）解釋完我才釋懷，在這個過程中，好像我很授權，其實心裡很煎熬。 當Sophia（童至祥）來，我前面三、四個月，天天晚上喝酒。我手伸不進去呀！你開會你會不會講話？你一定會講話嘛！每一個都看著你啦，怎麼會聽她的 呢？她講的就不重要啦。我開會都不去開啦。 問：你是故意喝醉酒不去開會嗎？ 何：當然，怎麼辦？都喝得很晚，第二天中午才去，裝作沒有看見就對了。 問：如果清醒，你沒辦法克制自己？ 何：心裡會有煎熬啊，管了三十年的公司哪！ 邱：沒有想到你碰到挫折的時候，自己會靜下來。這個是跟我想像的何湯雄是不一樣的。 原生家庭影響深挑選老婆和總經理，都是強勢型 問：你的總經理，你的太太，是不是都像你媽媽的個性？ 何：去心靈探討的時候，探討個性的成因，無形中，我選的老婆也好，總經理也好，都是能幹，不bother（煩）我，都是我媽媽的style。 當初我的老婆是我老闆耶，所以我的「令不出門」。我說這件事往東走，他們一定會去跟我老婆確認一下，老婆也不問我這個事我在講什麼，喔，這件事往西走，每 個都往西走，不會往東走（大笑）。 因為我什麼都不懂，所以老婆push我的力量也很大。譬如說，我那個時候不會講英文，客人在的時候，我坐旁邊，我老婆幫我翻譯；我老婆叫我趕快去跟工廠 negotiate price（談價錢），跟客人回答，我到外面之後，電話一接，忘了，散散（閩南語），老婆等半天，何湯雄，價錢呢？我馬上打電話，那天晚上我又慘了。真的 是被一個嚴師，我老婆盯出來的。 周：他進了秋記沒有多久，那個時候我住新店，九點多、十點，打電話要我出來，可能他跟李麗秋有些什麼，他沒自信，第一次碰到他有那樣的狀況，就那一次，覺 得很徬徨，下一步怎麼走？以往他不會。 問：兩個人都很強勢，還能一起管公司，一起做夫妻，這很難吧？ 何：（大笑）你這話講得很實在，正對題目，全台灣沒有一個！ 問：你為什麼旁邊都是強勢的女人？ 何：本身我就喜歡這種style的啊，原生家庭就是這樣子嘛。 夫妻關係也變好心裡有不舒服，就正面溝通想法 問：探討自己的過程，有流淚嗎？ 何：什麼流淚，是嚎啕大哭。你躺在那邊，老師叫你大量呼吸，讓你血液裡充滿了氧，不是被催眠，你腦袋很清楚，你只是很放鬆。 他就問你，有什麼任何不滿的，你，碰，就會想到以前的事；叭，就會發洩出來，他問我跟老婆的關係，我竟然嚎啕大哭，而且哭聲是「啊啊啊」，不曉得大哭了多 久。 真的哭了好久，老師慢慢講啦，Tony（何湯雄英文名），眼睛張開啦，他走到旁邊，替你選一條歌，他選的歌叫〈Lonely〉，孤獨，我那個時候英文已經 不錯了，一聽到這個歌詞，又嚎啕哭，哭了半天。 問：你這麼開朗的人也有心裡陰影？ 何：我看了別人也在講（學員分享自身經歷），我就說了，李小姐，如果不是小孩，我早跟你離婚了！ 你自以為很瀟灑，可以忍耐，往肚子裡吞，都變成你肚子裡的垃圾，這個會影響到你的身體，你只是沒有面對。 這是為什麼，他也教你溝通的技巧，我講這句話你覺得不爽，你就用正面的方法回應過來。你這句話我聽起來不太舒服，你的意思是什麼？十之八九都是誤會啦，你 要講企圖，你是希望跟我感情更好，隔閡都是誤會沒有溝通造成的，關係就越來越疏遠。 問：後來你跟太太的溝通有改變嗎？ 何：以前我如果有事要跟她吵一下，她十倍的力量打回來，就忍嘛，一忍就糟了。 communication model（溝通模式）裡有一件事，如果對方說，我不想談這件事，你一定要stop。我以前說不要討論，她火力更強，我開始跟她溝通，這樣講我不舒服，她 還是老的習慣，她用這個方法三十年了，她用老方法再打回來嘛，可是你說No，用正面的溝通技巧，不到三個月，她態度完全改變。 問：你覺得個性可以調整嗎？ 何：可以，可是你要年輕一點，像我們這樣只會修正我們的行為，在個性上能改的不多，年輕的時候越早懂，你越有機會去改。 你要改變你的個性，就要瞭解，你為什麼變成今天的你。以前的事情要放掉，如果不放掉，這個東西就變成你心裡的陰影，陰影就主宰了你的驅動力。你把它丟掉， 才可以改變你的行為模式。 | ||||||
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五月十九日下午，特力集團董事長 何湯雄在台北信義計畫區自宅，電話的另一頭，分別是內湖辦公室的財務部同仁，與委任律師。同時，特力辦公室透過視訊，與身在上海、全球最大的工具廠史丹利 （Stanley）團隊商討細節；史丹利團隊則以另一組視訊，向位在美國洛杉磯的總部回報談判狀況。 四個場景，在台、中、美三國人員，正共商東隆五金（簡稱東隆，生產門鎖的公司）的股權出售案。 當合約中，最後一行與競業條款有關的文字敲定後，這宗談了十八個月的案子，終在十九日下午落槌，史丹利以三十八億五千萬元，買下包括特力手中六八％東隆股票，及散落在外的三二％股權，將在八月份成為東隆新主人。 而在此案中，何湯雄締造了兩個高賣價紀錄：一、每股四十二‧八五元（含一‧八元現金股息）的賣價，比原先開價高出約三八％；二、賣價高達十四倍的EBITDA（稅息折舊及攤銷前盈利），是史丹利公司最高購併價。 一邊是市值僅新台幣百億的特力，一邊是市值三千五百億元的美國史丹利公司，兩者實力如小蝦米遇上大鯨魚，特力如何利用談判技巧，高價賣出持股？ 摸清對手握有三大籌碼好談買賣 「經營貿易、通路，與經營工廠有很大的落差，」何湯雄說。原本買下東隆，想藉此增強商品採購談判力，後來發現實際與想像落差太大，他開始替東隆找新買主。 「我有史丹利想要的東西，」何湯雄說，「知己知彼」是孫子兵法中的交戰守則，拿到現實的商戰中也是如此。特力能夠讓史丹利讓步，有三大籌碼： 一、擁有生產據點。在中國擁有門鎖生產基地的史丹利，因中國工資上漲，必須另覓基地。菲律賓工資便宜，又有六％的關稅優惠，而在台、菲同時擁有生產基地的東隆五金，剛好有史丹利想要布局的亞洲據點。 二、強大研發能力。門鎖是技術密集、進入門檻高產業，東隆在全球有超過一百五十項專利，具有研發與製造低價鎖、高階鎖的實力，對想在門鎖市場大小通吃的史丹利而言，能提供技術上穩定支援。 三、清楚重置成本。史丹利若要重置一座跟東隆規模一樣的公司，需要花費約三十五億元，及兩到三年的時間建廠。 徹底摸清對方需求，是特力打贏這場國際談判賽的關鍵。在全球購併的行動中，東隆五金並不是史丹利唯一看中的門鎖廠。史丹利曾跟中國、韓國的門鎖廠談過，最後只有東隆符合他的期待，所以鎖定目標，要讓東隆成為集團旗下的一員。 但買方總想以最便宜的價格買進；賣方總想高賣，一場精彩的攻防戰就此上演。 以戰逼和啟動東隆股票下市險招 二○一○年十一月，當史丹利第一次向特力提出，以每股三十一元買下東隆，對帳上每股持股成本四十元的特力而言，完全提不起興致。這件事情，表面上就這麼擱著，檯面下的暗潮洶湧才正要開始。 身為東隆客戶的史丹利，二○一一年三月份下單量突然減少，五、六月份時，下單也持續減少，特力警覺不單純。他們判斷，史丹利企圖藉此來讓特力接受買價。 這一招，讓何湯雄決定以戰逼和，啟動股票下市機制。他計畫在二○一一年六月，以每股三十五元從市場中收購東隆股票，然後下市，準備和日本鎖廠合作。這是險 招，但有兩個好處，一來，可以逼使史丹利盡快表態；二來萬一因此失掉這個大客戶，業績劇降，股票下市也不會影響投資人。 聽到特力的計畫，史丹利嚇壞了。一旦東隆啟動下市機制，依照規定，若要談購併，至少要一年後，對想盡快在亞洲設置新生產基地的史丹利而言，是不能浪費的寶貴時間。 臨門一腳分析賣價恐生變重逼開價 史丹利只好回頭重新開價。這一次，每股收購價提高了快一六％，到三十六元，特力依舊表現興趣缺缺。而讓購併案拍板定案，則是五月十五日「關鍵的一週」。這一週，台灣股市傳出購併傳言，東隆股價開始上漲。 何湯雄抓住機會，打電話給史丹利的購併團隊，以半分析、半要挾的方式告知，股價持續上漲，賣價可能生變。這通「臨門一腳」的電話，對方立即在電話中，直接把成交價直接訂在四十二‧八五元，高出當天收盤價一六‧二％。 不過，史丹利看似「高價」買進東隆，其實是買到了三年計畫。未來三年，史丹利計畫在台灣、菲律賓同步擴充產能，三年內台灣雇用人數要增加一○％至一五％，菲律賓則是要倍數成長，以此打敗在中國設廠的勁敵IR（Ingersoll Rand）。 這宗購併案可說各取所需，何湯雄運用「不想賣就是最高的談判技術」，為特力以及東隆的股東，爭取到高賣價，特力投資五年多，獲利五○％，漂亮出場。史丹利將靠著東隆壯大全球競爭力，東隆也渴望從本土公司，轉型成為國際公司中的一員。 |
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