http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-17/zMMDAwMDIxMTEzMQ.html
在整个出口11月出现34.9%的大幅增长的情况，虽然借助圣诞销售旺季国产家电产品出口也从10月开始扭转了9月的突然下滑的趋势，但是身处其中的家电巨头对于2011年的出口形势似乎并不乐观。
今年11月电子电器产品出口同比增幅为31%，而此前两个月则分别只有18%和21%，然而这一数据其实包括了手机、IT等产业的出口值，其中外资企业贡献率超过2/3，其实国产家电的增速则只有20%左右，而业界推测12月后家电行业出口增速将大幅下降。
格兰仕集团新闻发言人陆麒烈告诉记者，“不仅是原材料和劳动力成本的上升压缩了利润空间，欧洲、北美等主要市场依然存在主权债务危机的阴影，加上人民币升值的潜在压力，今年9月开始即便有大额定单我们也不太敢接。”
在广交会期间将微波炉出口价格提升10%的微波炉两巨头格兰仕、美的，已经感受到了升价后定单减少带来的压力，根据调查机构产业在线和中国机电进出口商会联合发布的调研报告，三季度微波炉的出口增速依然保持在15%，但是四季度预计只有1%。
而2011年的情况更加难以推测，不确定因素正在极大影响着中国家电出口的信心系数。
艰难的提价
“虽然增速放缓与微波炉的季节性有关，但是两大巨头的提价的确也失去了部分追求最低成本的订单。”中国机电进出口商会副会长高级商务专员于治璞表示。
虽然美的和格兰仕两大巨头占了中国微波炉出口比例近60%，而“十一五”期间中国小家电在全球出口市场保持60%左右份额，成为全球最主要的小家电生产基地。
但是面对品牌商的压价，很多年中两大巨头都以更低价格作为主要竞争手段，美的微波电器公司总裁朱凤涛告诉本报记者，“我们陷入了一个怪圈，那就是先投资扩大产能来降低价格，之后为了利润再投资扩大产能再降价，最后继续扩大产能的怪圈。”
2010 年美的微波炉的出口规模已经达到了1800万台，而其总产能在多次扩张后也达到了3600万台，“我们必须要提高附加值产品的占比来提升利润。”美的价格 在1000元以上的蒸立方微波炉2010年的销售突破100万台，而2011年美的计划将这一比例提升到1/3，来改变微波炉出口价格长期徘徊在 35-50美元之间的被动局面。
然而要迈出这一步依然很难，因为依然存在着大量以出口为主的小家电企业，这些企业往往专注于某一领域的产 品，比如说东菱凯琴、德豪润达、灿坤在西式厨房小家电的布局，龙的在电水壶，中山奥马在小型电冰箱领域都有一定的优势。大量分散的小公司往往用专业化的手 段生存，在一定程度上运营成本相对较低，如果美的等大公司贸然提高出口价格，一些品牌商很可能将定单转向这些小公司。
美的小家电所在的美的日用家电集团2010年的整体规模将突破300亿元，这一数字已经与法国的SEB，日本的松下和荷兰的飞利浦非常接近，但是其出口的产品中85%以上是OEM代工产品，这意味着其依然在为其他品牌商打工赚取微薄的利润。
小 家电OEM出口的毛利率相对较高在15%左右，彩电OEM业务的毛利率甚至只有7%，这意味着只要成本上涨其就面临没有利润甚至亏损的可能。产业在线的报 告也预测，虽然2010年大部分家电出口规模将创历史新高，并在未来一段时间内保持相对高位的对外贸易规模，2011年出口规模在今年基础上增速有明显放 缓，而且不确定因素增加。
转型之路
面对“三座大山”式的成本上升，国产彩电巨头创维干脆将原来独立运作的海外事业部并入到中国营销中心，将两者的研发等后台进行了统一来降低成本，对于出口业务占比只有9%的创维来说，这一变革相对容易。
但是对于2010年出口额超过50亿美元的美的集团，以及出口占比超过60%的格兰仕，以及珠三角众多的几乎全部做出口的OEM企业来说，这样的模式显然是无法实现的，其面临的局面空前严峻。
产业在线的研究报告指出，今年三季度以来景气指数的具体指标中，制造成本景气度最低，改善乏力，而出口价格、自有品牌比例以及盈利状况都在一般偏差区间徘徊。
于治璞表示，人民币汇率的波动对家电出口企业影响非常大，最直接的影响就是降低国内出口企业产品价格竞争力，企业因此可能会丢掉一些市场与客户。
“今年人工成本增加了26%左右，对我们压力还是挺大的。”美的电饭煲公司副总经理李家勋认为，为了应对人工、原料成本的上升，美的还做一些套期保值的措施，“至少可以使成本相对稳定。”
事实上，出口定价权基本掌握在海外采购商手里，经销商在最初订货的时候就已经考虑了汇率波动对价格影响的层面。创维数码刚刚公布的半年 报显示其今年4-9月获得了7600万港元的汇兑收益，然而这是人民币新一轮升值前获得的，在今年10月新一轮汇改以来，更多的企业在汇兑方面承受的是损 失。
也有不少企业选择了以自有品牌来冲击海外市场，最具代表性的就是海尔、海信以及TCL等，虽然海尔集团去年的海外销售占比也达到了 28%，但是与靠OEM为主的美的集团相比，海尔的海外规模已经落后了，而且在日本、美国等主要市场即便高代价进入了沃尔玛等主流渠道，其产品依然是边缘 化的低价产品。
罗清启表示，“海外市场自有品牌开拓前期投入很大，在OEM依然可以获得利润情况下，没有主动发展自有品牌的冲动。”
此外，在家电下乡、以旧换新等政策拉动下有了大幅增长，出口转内销也是OEM化解危机的重要途径，这样自有品牌的动力就进一步减弱。
中国家电行业虽然一直在宣传自主创新和自有品牌，但是家电企业转型升级之路依然漫长。
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自從去年中海域爆煲，賬目中有八億四千多萬不翼而飛後，多名公司董事紛紛「跳車」，主席葉劍波亦避走內地，半年來都不肯回港。 事件最近又有新發展，雖然香港高院委任臨時清盤人德勤接管海域資產，但屬於上市公司、位於佛山南海的海域鋁業和弘力鋁業廠房，卻在本週一被佛山市中級人民法院安排強制性拍賣。 現時本港不少中資股，其資產大多位於內地，海域事件正好暴露出中港法制不同，一旦有中資公司出事，香港監管機構根本是鞭長莫及，無能力保護上市公司在國內的資產。香港小股東的利益，根本毫無保障。 上月十日，佛山的《佛山日報》刊登了一則廣告，一間位於佛山南海的鋁材廠會於本週一在佛山市順德拍賣行進行拍賣。這間鋁材廠，就是屬於香港上市的海域集團所有。然而，拍賣一事在香港卻不為人知。 記者接通在海域爆煲後，已遠走高飛的海域主席葉劍波的大陸手機，傳來的鈴聲是英文歌《I Believe I Can Fly》。「我依家唔得閒，呢度好嘈，我……唔 ……無可奉告。」他支吾一番，便立即掛線，電話中的背景嘈雜而帶音樂聲，似是身處娛樂場所。 原 來今次是佛山市中級人民法院，委託佛山市順德拍賣行，拍賣海域位於南海里水的廠房。這間是海域在當地的舊廠，已有十二年歷史，海域集團旗下海域鋁業及弘力 鋁業，均在此營業。「這間廠是在最高峰期停產，誰買下了就可以馬上恢復生產。十多日前，法院和拍賣行便帶了約十名有興趣的買家來參觀。」廠內一名保安說。 拍賣難產捲土重來 由於佛山海域欠下佛山工商銀行、交通銀行、農村信用合作社及深圳發展銀行等，合共二億元人民幣債項，銀行告上佛山法院，法院遂查封廠房，並委託拍賣行拍賣廠房還債。 據知情者指，法院為該廠評估的市值約八、九千萬元，其中地皮方面因估值只有二千萬，當地債權人認為太低而表示不滿。「其實間廠單係鋁材、地皮同機器，已值過億，再加埋其他嘢，一定唔止八千萬，將佢拆骨賣都有賺。」葉劍波佛山的友人說。 到本週一早上的拍賣時間，約七、八名銀行代表紛紛到場。然而拍賣行總經理袁焯輝卻表示，因為投標人士須先繳付四千萬保證金，但無人向法院交保證金，最後拍賣告吹。「可能因為依家年尾，好多公司都等錢用，立時要交四千萬保證金，又要喺一星期內交埋尾數，唔係人人都籌到。」袁焯輝說。雖然今次拍賣難產，但還會捲土重來。「何時再次拍賣，要等法院另行通知，估計法院下次會將定價下調。」 大權仍掌握 這間本屬香港上市公司全資擁有的廠房，竟落入順德市拍賣行手中，直頭當臨時清盤人德勤無到。「海域係本地註冊嘅企業，有獨立法人，同香港無關。買家經佛山市中級人民法院買嘅資產，一定合法o架，而且今次賣嘅係海域嘅資產，唔係佢間公司名。如果想連公司名都買埋，可以再同法人傾。」代表債權人的南海交通銀行代表律師盧先生說。 據當地工商局登記資料顯示，佛山海域鋁業的法人代表是葉劍波，註冊資本一千二百萬美元，換句話說，海域在佛山廠房的命運，就是由葉劍波話事。 市傳葉劍波與當地法院人士相熟，如售價低於八千萬便會買回，希望東山再起。而他亦早有部署，海域出事後，雖然其妹葉蘊鋒曾被商業罪案調查科拘捕，後來獲保釋，但葉劍波、葉蘊鋒以及海域執行董事李利祥，至今仍不肯應德勤要求，辭去旗下公司法定代表人的職務，皆因一旦辭職，國內的資產便會被德勤接管，賴死在國內，葉劍波則仍有話事權。 清盤人有心無力 對於如何保護上市公司的大陸資產，海域臨時清盤人，德勤的黎嘉恩以書信回覆本刊說：「臨時清盤人並沒有實質的中國法律效力，一如控制在香港的公司般，控制海域在中國大陸的公司。」同時，有關廠房的法定代表人至今未能配合臨時清盤人的要求，辭去職務及協助更改法定代表人，都對清盤工作帶來困難。 不過，他指現正繼續與投資者洽商重組海域的方案，並重申即使海域其中一家在內地的附屬公司拍賣資產，亦不會妨礙上市公司重組的工作。 而海域副主席許浩明，亦得悉海域廠房被拍賣。當被問及有關方面是否未能保護上市公司的資產時，他沒有正面回答，只說要按照香港的法律程序辦事，而自己正積極與臨時清盤人合作，「大家一條心」處理海域清盤的工作。 去年海域出事後，德勤雖曾派人到南海和三水的廠房清點財產，兩個月前德勤亦接管了持有佛山弘力九成權益、海域旗下的子公司天隆實業，及持有三水海域的海域建業。但內地法院和大陸的債權人一於少理，拍賣行動陸續有來，實行與香港清盤人爭「家產」：「海域建業持有三水海域的廠，估計亦將會被拍賣，只是時間的問題。」盧律師說。 部署東山再起 近月，有傳葉劍波頻頻現身佛山，皆因他在佛山三水，有一間私人公司名叫弘力南方鍍鋅板（三水）有限公司，○三年時他以一億六在拍賣場上買入，現時該廠以他的妹妹葉蘊鋒名義持有九成權益。然而四個月前，這間公司已開始賣盤，惟現時仍無人問津。 要 東山再起，便要打好人脈關係。據悉佛山市中級人民法院的高官，跟葉劍波關係友好，更稱他為「波哥」。而廣西平果亞洲鋁業的老闆劉孟軍，據傳是挽救海域白武 士之一，他與葉相識十多年，曾為葉劍波策劃三水海域新廠的籌建事宜，近年又曾得葉借二千噸鋁材應急。近月有消息指，他旗下位於南海大瀝的一間鋁材廠——紹 祥鋁材的廠房內，重新裝修過其中兩層辦公室，以供葉劍波使用。記者致電劉的太太，她說：「我同佢（葉劍波）好耐冇聯絡啦，不過佢係間唔中有出入我哋間廠 嘅。」 監管機構無能為力 然而，事件卻反映出本港對中資上市公司的監管有漏洞。現時不少香港中資上市公司的資產集中在內地，但中港兩地法制卻有斷層，內地不承認本港法院的頒令和香港清盤人的地位，以致清盤人難以接管問題公司在大陸的資產，香港清盤人亦被「廢武功」。 香港會計師公會破產管理會計師委員會副主席江智蛟表示，香港的清盤人要得到內地法院承認，需要額外向當地法院申請，固然要再花上時間。即使得到了承認，要凍結內地的資產亦有困難，例如法院會要求清盤人先支付相當數額的按金，金額有時相當於凍結資產的總值。 江智蛟更表示，有上市公司的大股東利用上述「機會」，將公司在內地的資產拍賣，最終以低價取回上市公司的資產。他本人以往在履行清盤人的工作時，就曾遇到這些問題，但無奈沒有方法阻止。 一名資深會計界人士亦指出，既然香港的清盤人是「無牙又無力」，於是就要等內地的債權人把子公司的資產拍賣後，尚有餘款的話，才會撥還給上市公司。他說：「咁咪叫做一國兩制囉，亦正正是反映投資這類公司的政策風險，連清盤人都管不到，小股東要有心理準備『渣都無』。」 |
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http://www.infzm.com/content/62282
8月15日，龍虎地產中期地產業績會上，創始人兼董事長吳亞軍宣佈辭去CEO職務，由原常務副總裁邵明曉擔任。吳亞軍表示，她希望龍湖能擺脫創始人和創業精英的影響，成為一個深度機構化、持續發展的組織。
《21世紀經濟報導》稱，作為一家民營房地產商，龍湖地產去家族化特徵日益明顯。
根據各公司的股權結構資料，上市民營房企中，很多都是家族企業。過去的十年是房地產業高速發展的十年，成就了萬科的千億銷售額，同時也造就了不少百億家族。
例如，恆大地產的許家印家族，龍湖地產的吳亞軍家族，碧桂園的楊慧妍家族，雅居樂的陳卓林家族，SOHO中國的潘石屹家族，富力地產的李思廉家族與張力家族，合生創展的朱蒙依家族，綠城中國的宋衛平家族……
與此形成鮮明對比被人稱作「異數」的是萬科。根據萬科的2011年半年報，萬科的第一大股東目前是華潤股份有限公司，持股14.73%，前十大股東持股數不足30％，屬於典型的大眾持股企業，而沒有像其他民營房企一般由家族控股。
據媒體報導，萬科一直是龍湖的學習對象。萬科的公司治理、職業經理人團隊建設，是吳亞軍重點關注的。為了減少公司的家族企業色彩，吳亞軍的丈夫蔡奎在上市前已辭去公司副董事長及其他公司職務。
8月15日的業績會上，龍湖宣佈進一步去家族化。吳亞軍高調宣佈她本人將辭任CEO一職，而由原北京公司總經理、常務副總裁邵明曉接任。
吳亞軍說，卸任CEO後，她和邵明曉有明確分工，她將專注於公司中長期戰略的制定和決策，領導董事會，更偏重於中期和長期的規劃，投融資方面；而邵明曉領導核心管理團隊，完善管理體系並執行戰略。
「我希望龍湖真正成為一個機構化的公司，擺脫創業期的特徵，創建深度機構化。」吳亞軍說，龍湖是個非常在乎企業文化發育的公司，是個解決了「我是誰」的公司，在取捨上面非常明確。
吳亞軍闡述，深度機構化組織的特徵，是不依賴於創始人和精英，進一步集團化和職業化；
所謂具有企業家精神的職業經理人團隊，就是像老闆一樣做事，有很強的股東意識，有節制的激情，強調價值判斷而非單純地強調規則等等。
吳亞軍的隱退也許預示龍湖地產從以家族成員支撐公司轉向依靠職業經理人，但是，一直以出色的職業經理人制度而自豪的萬科也有其煩惱之處。一年多來，萬科連失多位高管。
繼高管徐洪舸、肖楠、劉愛明先後離職之後，萬科集團執行副總裁袁伯銀8月9日也閃電離職。萬科在不到一年時間內出現四分之一的高管流失，被業界認為萬科高管團隊近年來發生的級別最高、最密集的人事變局。
值得關注的是，四位高管都是在萬科實施股權激勵之後先後離職的，四人離職後都選擇了個人發揮空間較大的平台。《第一財經日報》報導，徐洪舸和肖楠在深圳聯合成立新地產公司；劉愛明則加盟重慶協信控股集團擔任總裁一職，並為該公司上市進行積極籌備；袁伯銀加入國內知名家居賣場紅星美凱龍，出任總裁一職。
萬科總裁郁亮表示，事實證明股權激勵的作用並不是萬能的，很多方面仍需要調整。
萬科內部人士認為，萬科健全成熟的職業經理人制度決定公司不會因為任何一位領導的離職而出現動盪，但這一制度同時弱化了個人的作用和影響，恰恰導致部分高管出現個人價值和成就感缺失，渴望尋找能夠自我發揮的平台。
高管的薪酬收入和職業地位不匹配也被認為是萬科高管流失的另外一個重要原因。
http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dwnh.html
http://news.imeigu.com/a/1322468760583.html
Zynga CEO马克·平卡斯
员工不满
Zynga CEO马克·平卡斯(Mark Pincus)上月从员工那里了解到很多不满。
在发给全公司的数十封电子邮件中，沮丧的员工纷纷抱怨过长的工作时间的和严格的完工日期。本次季度员工调查共收到了1600份回复，其中很多都持批评态度，还有一名员工表示，将在IPO(首次公开招股)后变现股票，并离开公司。
平卡斯做了笔记，认真研究了评论，并重点摘出了部分内容。在几天后的一次Zynga会议上，他当场阅读了一些最尖刻的内容。平卡斯说，他已经意识到问题，但却需要员工引导他来解决这些问题。
没有几家互联网创业公司能够像Zynga增长这么快，这家专门开发虚拟农场、虚拟城市和虚拟扑克游戏的企业正在筹划上市，并有望成为今年最受期待的IPO之一。
平 卡斯激情十足，在他的领导下，这家公司的运作方式就像是一个城市联邦：每款游戏都有一个自治团队，包括《FarmVille》和《CityVille》。 有时，它还会展开令人抓狂的攻坚战。员工经常加班加点，管理人员则对开发进度步步紧逼，表现欠佳的员工要么被降职，要么直接走人。
多位因为担心被报复而要求匿名的Zynga高级员工表示，这种文化一直以来都是Zynga成功的根基，但现在却有可能成为严重的缺陷。
随着矛盾的加剧，这种状况可能会威胁到Zynga挽留人才的能力，更何况硅谷地区的创业公司都在积极争抢最优秀的高管和工程师。这还有可能会威胁到Zynga的收购交易，这已经成为Zynga重要的增长引擎，该公司过去两年间已经在并购上花费了1.19亿美元。
“Zynga原本完全可以成为企业家精神的优秀案例。但相反，哈佛商学院对该公司的研究重点却是创始人的发展过度——这将成为一个令人警惕的故事。”美国风险投资公司Elevation Partners联合创始人罗杰·麦克纳米(Roger McNamee)说。
危险迹象
然而，危险的迹象已经显现。
今 年7月，Zynga竞购移动游戏开发商宝开(PopCap)未果，该公司当时的出价为9.5亿美元现金。知情人士透露，在听说Zynga解除了授予员工的 股票，以及激烈的内部竞争后，宝开(Popcap)创始人开始担心该公司的声誉，因此最终接受了EA总额7.5亿美元的现金加股票收购方案。按照该协议， 倘若能够达到特定的盈利目标，宝开还将额外获得5.5亿美元。
今年还有多家创业公司拒绝了Zynga的收购要约，包括《愤怒的小鸟》开发商Rovio。知情人士透露，Zynga于今年夏天给出了约22.5亿美元的现金加股票收购方案，但对方最终放弃了这一交易。
随着IPO的临近，竞争对手也开始加紧对Zynga挖角，吸引对该公司不满的员工跳槽。本月有一家猎头公司向约150名Zynga员工抛出了橄榄枝。
“在股票上市后，我预计很多游戏和科技公司都将开始挖角Zynga的人才。”EA人力资源主管加布里勒·托勒达诺(Gabrielle Toledano)说，“竞争对手的主要卖点在于，他们可以为有创意的人提供更有吸引力的机会。”
Zynga以仍处于IPO静默期为由，拒绝发表评论。
数据导向
尽管在局外人看来，Zynga或许是一家充满乐趣和创意的企业，但该公司却非常看重数据。无论是高管还是餐厅员工，都需要提交各种各样的业绩数据。
该 公司的总经理每周都要提交报告，对流量、用户满意度等指标进行衡量。每个季度，各个团队还要根据英特尔(微博)开创的“目标和关键结果”系统来评估各项事 宜的优先级。而对数据异常着迷的平卡斯则会亲自阅读所有的报告，并使用大量的电子表格来密切追踪Zynga的游戏和3000名员工的进展。
美国经纪公司Liquidnet分析师罗·科纳(Lou Kerner)已经关注Zynga多年，他说：“它非常像是一家纽约投资银行。它以数据为导向，内部竞争很激烈。”
这 些数据使得Zynga可以对旗下的游戏进行细微的调整，以便优化互动性，帮助该公司每月吸引到2.7亿独立用户访问量，其中很多都是通过Facebook 获得的。成立4年的Zynga已经成长为全球最大的社交游戏公司，今年前9个月实现收入8.289亿美元，同比翻了一番多。该公司还是屈指可数的几家已经 盈利的互联网创业公司，自2010年初以来，已经累计盈利1.21亿美元。
但由于过度看重数据，因此在这个已经竞争非常激烈的行业中，该公 司形成了一种不妥协的文化，不断衡量员工业绩，并迫使游戏设计师在紧张的截止日期前完成工作。虽然部分员工在这一环境中如鱼得水，但其他人却感到了挫败。 部分前员工描述了自己在那里的遭遇，包括平卡斯的大声斥责、高管的威胁以及同事的潸然泪下。
表现最佳的员工可以获得丰厚的回报：Zynga会为这些员工提供假期，或是10万美元的股票。知情人士表示，在《黑帮战争》两年前达到重要目标后，Zynga带领整个团队前往拉斯维加斯庆祝，购买了80张飞机票，并为每人提供了500美元现金和豪华酒店套房。
但表现不佳的员工却会很惨。
Zynga 于2009年3月聘用了首席人事官科林·麦克格雷利(Colleen McCreary)，他对招聘结构进行了优化，并开始解聘表现欠佳的员工。到2009年夏天，该公司共计裁员约30人。平卡斯还在起草所谓的“MIA” (missing-in-action，战时失踪)名单，用于追踪表现不佳的高级员工，或需要被安排到更有野心的项目中的员工。
同年，Zynga还通过降职削减了股权授予量。部分员工面临两个选择：要么担任另外一个薪水相同的职位，但股权授予量有所减少；要么走人。知情人士表示，这一计划仅对少数几名高级员工产生了影响。
一名Zynga前高级员工在被要求返还部分股权后选择离职，他说：“如果问题的确出在我身上，那也没什么。但这似乎是整个系统设计的问题。”
违反传统
尽管这种情况并不多见，但的确违反了传统的硅谷模式。在这里，人们之所以冒险加入地位不稳的创业公司，就是为了换取数量可观的股票。但知情人士表示，作为哈佛商学院的毕业生，曾经在华尔街打拼的平卡斯却采用了不同的模式，希望建立一种更为完美的英才管理制度。
“平卡斯正在进入一种疯狂的状态。”美国证券公司Wedbush Securities分析师迈克尔·帕赫特(Michael Pachter)说，“Zynga之所以能够这样，是因为它目前拥有强大的竞争优势。”
但Zynga可能会遭遇严重的不良反应。
2009 年春天，Zynga计划收购MyMiniLife，该公司开发的技术随后成为了《FarmVille》和很多Zynga游戏的基础。在一次会面中，重点转 向了报酬问题。据一名知情人士透露，当时有一位身着牛仔裤和牛皮靴的Zynga高级副总裁掏出自己的钱包和一叠百元大钞。他把钱扔到MyMiniLife 创始人的面前，问他够不够。
“这是侮辱。”该知情人士说。
尽管MyMiniLife最终同意被收购，并成为了 《FarmVille》的支柱，但不满情绪很快就浮出水面。两名前员工称，该团队遭到了种种刁难，包括严酷的完工日期、技术缺陷以及更多数据。几个月后， 当《FarmVille》日活跃用户达到2000万之际，该团队的一名备受尊敬的项目经理突然离职。此后不久，这款游戏的多数团队成员都威胁要离开公司， 包括刚刚通过收购MyMiniLife获取的员工，除非Zynga撤换团队总经理。Zynga最终作出了妥协。
虽然这种文化在游戏行业并不 罕见，但却会遭遇很多问题。由于工作环境过于严苛，加之经常撤销已经授予的补贴，EA和动视暴雪都曾经遭到员工的起诉。2006年，EA在一起集团诉讼中 与游戏设计师和程序员达成和解，为原告方每人提供1500万美元补偿。动视暴雪的诉讼仍未判决。
解决方案
Zynga 已经开始着手解决这一问题。该公司已经增加了数据中心并扩充了团队，以此减轻工程师的压力。该公司还鼓励管理者在各个项目阶段之间安排更长的缓冲期，以便 让团队能够在游戏发布前有充分的准备时间。Zynga还为员工提供了种种福利，包括针灸放松、周五的聚会以及提供有机食物的餐厅。该公司甚至花费数百美元 来组织讨论小组和其他项目，加强对管理人员的培训。
平卡斯还试图柔化自己的管理风格。麦克格雷利已经花了很长时间帮助他改变口吻，并采用建设性的批评方式。2010年，该公司还聘请了外部顾问公司对平卡斯展开“360度评估”。该顾问公司采访了大量的员工和董事会成员，并制作了一份包含很多反馈的报告。
不过，竞争对手认为Zynga仍需要通过很多工作来改善形象，否则就有可能在资源稀缺的形势下丧失竞争力。Zynga高企的估值或许只会导致更多员工离职，他们会转而加盟更具潜力且更年轻的创业公司。
“我们已经吸取了教训：如果企业将人才当做商品来对待，后果会很严重。需要好几年的时间才能恢复声誉。”EA的托勒达诺说。
http://news.imeigu.com/a/1323875341276.html
騰訊財經訊 北京時間12月14日晚間消息，彭博社週三文章指出，以資產排列的全美第五大銀行高盛集團在2011年將經歷從盈利和股價表現來看，2008年以來的最差年份；同時這一年內共有37名合夥人流失。
根據彭博社獲得的內部備忘錄以及公司文件，高盛集團在今年之內新增了9名外部合夥人，其中6名來自對澳大利亞一家合資企業的完全收購。高盛集團沒有對外公佈合夥人離職的詳細信息。
報 導指出，雖然上市已經超過12年，高盛集團沿用在每個偶數年份挑選部分業績最佳成員進入所謂合夥人層並分享被外界羨慕的獎金池的方式作為激勵。公司合夥人 數量從上市之初的221人，增加到了去年的475人，他們同時也是公司最大的股東：截止11月20日時，合併持有13.8%的高盛集團股權，這一比例在1 月27日時是10.2%。
在2011年6月離開高盛集團的合夥人羅伯特麥克湯姆尼（Robert A. McTamaney）在回應採訪請求時表示，「我在高盛集團服務15年之後選擇退休，這完全是因為家庭原因。我計劃開展自己的事業，主要是幫助人們管理自 己的財產。」羅伯特麥克湯姆尼在2002年被提升為高盛集團合夥人。
數據顯示，高盛集團在去年提升了110名合夥人，是2006年增加 115名合夥人之後規模最大的一次；截止2011年9月底，高盛集團在全球範圍有3.42萬名僱員。公司在今年宣佈了12億美元的年度開支削減計劃，可能 導致至少1000個工作職位的裁撤，外界普遍認為，部分合夥人的離開可能與公司的節流計劃有關。
另一組數據顯示，高盛集團股價在今年下跌了43%，截止9月30日今年前九個月淨利潤也減少了43%。根據監管文件記錄，高盛集團在前三個季度預留了約100億美元薪酬和獎勵，相當於每名僱員292836美元，相比去年的370706美元也有顯著下降。 （孔軍）
「紮根」在我國最基層醫療服務前線的村醫們，正在經歷一輪嚴重的「水土流失」。
按照國務院辦公廳2011年印發的 《關於加強鄉村醫生隊伍建設的指導意見》的要求，截至今年5月底，全國26個省份結合各自實際情況，先後出台了進一步加強鄉村醫生隊伍建設的實施意見或實施方案。
一邊是更高服務水平和素質的要求，一邊卻是不對等的高風險、低收益。這群並不「名副其實」可稱為醫生的群體，在分擔著我國8.3億新農合覆蓋人群醫療需求的同時，卻掙紮在堅持和放棄的兩難之中。
中國社科院發佈的《新醫改背景下的存疑生存與工作狀況調查報告》中一項調查顯示，藥品零差價實施後，收入有減少的衛生室達98.2%，因藥物品種有限而不去村衛生室就醫的患者比例高達72.5%。
村醫的高風險、低收入還體現在醫療風險自擔、常年無休假、收入低等方面。各種不利因素疊加起來，使許多村醫選擇了放棄。
村醫流失令人擔憂
李釗畢業於河南省中醫學院，在其他同學毫不猶豫地跨入大醫院之門時，品學兼優的他，卻固執地回到了自己的家鄉，成為了一名最普通的基層村醫。
成為一名好的村醫，提供更好的醫療服務，是李釗長期以來的追求和夢想。於是，十幾年如一日，他和所有同行一樣隨叫隨到。無論是嚴冬酷暑，還是白天黑夜，只要接到電話，他就會馬上背起藥箱，迅速趕往病人家裡。
即便是一些藥物過敏的病例險些讓他賠得窮困潦倒，即便是病人欠下的藥費單據可以堆積成一座 「小山」，他仍在堅持最初的夢想。2010年，他獲得「全國優秀鄉村醫生」這一殊榮。
然而，這個將近四十歲、上有老下有小的男人，除了無日無夜拚命地為百姓看病賺取微薄收入外，只剩下一疊厚厚的賬單。在生活壓力之下，他最終還是放棄了。
如今，李釗已是擁有三四個分公司的公司董事長。每當回想起做村醫的辛酸和無助，他都感慨萬千：「我不想戴著榮譽之貌，卻過著無地位、無身份、一貧如洗的生活。」
這位全國優秀鄉村醫生的轉行背後，折射出的正是令人擔憂的村醫流失問題。村醫流失的一個重要原因就是風險與收益的不對等。
一件事故可致破產
記者獲得的一份《中國鄉村醫生生存狀況調查報告 （2011）》顯示，62.1%的受訪者從未遇到過醫療風險，32%的受訪者碰到過5次以下醫療風險，至少遇過6次醫療風險的佔5.9%。在遭遇過醫療風險的受訪者中，賠償金額平均為13759元。
今年6月3日，做了48年村醫的湖北省潛江市老新村村醫王華，迎來了他村醫生涯中第一個也是最後一個重大醫療事故。
當 天早上，一位中年男子來到王華的診所。經王華診斷，男子左腳大拇指紅腫伴有疼痛的原因可能是痛風。依照經驗，王華開了4克頭孢曲松鈉的靜脈注射，「皮試顯 示的是陰性，沒打到十滴，患者就開始嘔吐」，他立刻拔了針，注射了10毫克的塞米松鈉，此時患者呼吸猝停。老王又注射了腎上腺素，並做了緊急救助，但患者 始終沒有醒來。
死者家屬要求當場賠150萬元。在當地政府的調解下，最後要求賠償40萬元。但老王拿不出那麼多錢。
王華告訴 《每日經濟新聞》記者，「因為村醫的衛生室是個體經營，賠償金額全由自己負擔，沒有相關機構負責。」
醫療事故自擔，很多村醫已習以為常。兩年前，黑龍江村醫李傑依照患者的症狀，開了一副遂化某藥廠生產的新綠寧口服液。患者服用後頭暈、噁心、嘔吐，送至衛生院搶救，他賠了患者家屬3000元。
李傑告訴記者，自己是按藥品說明書的指示給患者服用的，患者產生的症狀也可能是藥物質量問題，「我去藥廠討說法，藥廠負責人只說了一句 『這不是我們的問題』便再無音訊。」
收入微薄且無保障
王華想著，這次賠完錢，他就不打算幹了。家中還有幾畝地，足夠他謀生。
事實上，老王對自己幹了48年的村醫有些許失望。他沒有村醫養老保險，一直承諾的村醫每月700元左右的工資補貼，至今也沒見到。如今，王華的收入除了每次掛號的4元錢診費，就是每月以農民身份得到的55元補助。
除了微薄的收入，工作的繁重同樣構成村醫的巨大壓力。社科院調查顯示，村醫平均每月休息時間不到半天，如此繁重的工作，使村醫很難從事其他副業來增加收入。因此，如果不設法提高村醫的待遇，將很不利於村醫隊伍的穩定。
醫 事律師網醫學律師孫潤波告訴記者，「作為自由職業者的村醫，風險自擔是合理的。但風險自擔的同時，也應讓村醫自負盈虧，自己管理。但現如今，在縣衛生院管 轄下的村醫，失去了自我經營的權利。衛生院和村醫存在競爭關係，衛生院會將有收益的項目獨攬自身，讓村醫做沒有收益的事情。村醫因此處在不合理的狀態 中。」
「社會組織應該行動起來，比如成立協會。另外，政府亟待統一為村醫購買相關保險，一旦出了問題有保險給付，可以適當分擔風險。」上海財經大學公共經濟與管理學院常務副院長俞衛呼籲。
零差價後困境加劇
除了上述因素，基本藥物零差率制度則成為促使大量村醫改行的直接導火索。
《中國鄉村醫生生存狀況調查報告（2011）》顯示，基本藥物零差率制度給衛生室帶來的影響中，最明顯的是村醫轉行。
據一項零差率制度對衛生室收入影響及補償的調查顯示，零差率制度實行後，98.2%的調查對象年收入下降，平均降幅達50.3%，降幅在20%以上的佔89.81%。
另有數據顯示，接受調查的村醫在實行基本藥物零差價之前的人均年收入為24902元，之後平均為10444元。
社科院的調研顯示，新醫改政策，尤其是基本藥物制度執行後，基層醫療衛生體系顯得更加薄弱。《每日經濟新聞》記者瞭解到的來自河南、湖北、安徽等8個省份的村醫均反映，基本藥物制度的零差價讓他們更難掙錢了。
「未實行基本藥物制度之前，藥品利潤佔大部分，一個月大概能賺3000元。實行之後，每月只能拿到平均1000塊錢的醫療補貼和每月415元的基本工資。」湖北恩施村醫代表文慶華告訴記者。
醫療補貼，視門診量和基本藥物的進貨量而定，且發放時間不確切。到今年4月，恩施施行基本藥物制度已有8個月，但文慶華只拿到了兩個月左右的6470元醫療補貼和4個月1660元的基本工資。這是施行基藥製度之前文慶華約3個月的收入。
「304種基本藥物也不夠用，」黑龍江村醫代表汪洋說，「有些村子生活漸漸富裕，想用療效好的藥，但基本藥物中沒有。患者就會去鎮上的衛生院看病，導致我們患者流失，利潤也下降。」
除上述問題外，評論員黃國勝認為，政府應明確農村村醫身份，改革衛生人事制度，提升農村村醫的待遇水平，並且適當放寬農村村醫執業資質，給予特殊的政策保障以及傾斜。
朱恆鵬向 《每日經濟新聞》記者表示，「按照目前中國的行政管理，將村醫納入事業編制，會導致行政管理失調。」他認為馬鞍山的農村醫療保障措施提供了一個較好的解決之道，給農民醫療券，讓他們自行選擇醫生，醫生可憑醫療券換錢。
曾在金融危機爆發前準確預測到花旗銀行將大幅削減股息的惠特尼(Meredith Whitney)一度成為了華爾街的焦點，但目前惠特尼正在逐漸失去華爾街和投資者們的青睞。其目前已經失去了一半的客戶，核心員工也大量離開。
華爾街日報近期報導稱，惠特尼諮詢公司已經失去了一半的客戶。此外，在過去的兩年裡，惠特尼諮詢公司的五位全職投資專家已經只剩下一位。
惠特尼公司網站也顯示，該公司自5月份以來只公佈了3份企業研究報告，而在5月23日以後便再無報告更新。此外，其聲稱自己的研究報告覆蓋15家金融服務公司，但在最近更新的一次報告中僅包括12個。
惠特尼自2010年9月以來開始唱空美國市政債券和州債券，其預計這些債券將出現一輪違約浪潮，但不幸的是，這些預言至今仍未成真。
惠特尼諮詢公司命運的改變也反映出了在華爾街保持領先地位的艱難，即使是對那些已經取得了成功且依然非常顯眼的公司也是如此。
塔布集團創始人Larry Tabb表示，除非你的公司能覆蓋很多領域，或是追隨者一個非常熱門的領域，否則將很難成長。