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索尼和諾基亞都這麽衰了，互聯網手機還玩三防和砸核桃能活嗎

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0107/148790.html

i黑馬：在小米手機成為現象級手機後，市場上湧現了一批互聯網手機品牌，但遺憾的是小米之後再無小米。隨著“中華酷聯”的互聯網意識覺醒，一些規模較小的互聯網手機品牌，在大眾市場遭遇了更為殘酷的碾壓命運，為了不徹底沒落只能找尋轉型之路。
 
青橙昨天發布的VOGA V1戶外手機，代表了目前互聯網手機轉型的一種思路，就是不再比拼大眾市場，轉向專業和定制化市場。

來源：i黑馬

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據了解，青橙的這款VOGA V1手機64位八核處理器，采用了5英寸Amoled護眼屏幕，500+1600萬像素攝像頭。為戶外運動， 添加了北鬥衛星導航、對講機、緊急呼救等針對性應用。同時為了應對惡劣的使用環境，手機還配備了防水、防摔、防塵的“三防”功能和9H雙面藍寶石鍍膜鏡片。

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為了體現這款手機強大的戶外能力，發布會現場，青橙把VOGA V1手機浸泡在魚缸中進行了展示，且反複拋擲證明其耐摔程度。更讓人驚訝的是，這款手機已經不滿足側面和背面砸核桃，屏幕砸核桃的壯舉完全足以證明手機的堅固性。
 
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但是做的好不一定等於賣的好，索尼手機“三防”做得很好，現在屢屢被傳破產;而砸核桃神器諾基亞比索尼更慘，直接破產。定位安全、把安全做到極致的黑莓手機也是一片慘淡。
 
前輩們血的教訓，足以證明在目前的手機市場，主打單一功能難以支撐手機品牌做大做強。“三防”等功能上的優勢和外形和營銷等相比，在贏得普通消費者的芳心上也處於明顯劣勢。除此之外，VOGA V1手機厚重的外表和粗獷的外形，也容易讓女性消費者們避而遠之。
 
\不過如果青橙真的能夠劍走偏鋒把戶外這條路走通了，也確實是一個巨大的市場。2013 年戶外行業零售額180.5 億;戶外的組織和愛好者機構在2014年突破20萬個，足以養活一家公司。
 
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但放棄大眾市場、轉型戶外終究是一步險棋。雖然跳出了國產手機千篇一律的競爭紅海，可是需要直面戶外運動對於手機技術和材料的嚴苛要求，更需要去摸索這類人群的真正需求。能借鑒的很少、探索性的東西很多，對於新的規模還較小的互聯網手機品牌而言，不得不說是巨大的挑戰。
 

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3/4員工出走、遭遇10%卸載率的應用還能活嗎？大姨嗎柴可反思三年踩過的坑

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0209/149125.html

黑馬說：盡管已有六次失敗的創業經歷，黑馬營學員、大姨嗎創始人柴可還是沒有完全避開這次創業路上的坑。近日，柴可透露，大姨嗎在生猛風光的表面背後，其實也走了幾段彎路，踩了幾個坑。所幸的是，每次挫折和打擊都化作了大姨嗎成長前進的動力。這些創業路上的坑是什麽？創業者又如何避免？ 

\文/金錯刀
采訪/龔進輝
編輯/婁月

柴可絕對算得上很奇葩的創業者，在創辦大姨嗎之前，他先後經歷糖尿病社區、中醫按摩等6個創業項目，創業方向和結局驚人一致：選擇健康行業和以失敗告終，而且6次創業完全是在沒有任何融資的前提下完成的。

柴可1986年生人，下巴留著一小撮胡子，這樣的外形很難讓外人將他與80後掛鉤。“大叔”模樣的他選擇在女性健康領域創業，本來就很奇葩。為了做一個稱職的大姨爹，他幹過不少重口味的事，有一次與阿里美女在咖啡廳大談女性生理內褲，對方拿出一條生理內褲，建議他聞聞味道，還用剪刀把內褲剪開，驚呆了旁邊不明真相的群眾。

但大姨嗎的表現很生猛，目前註冊用戶總數已達7000萬，日活躍用戶數達400萬，被稱為移動互聯網10億美元級公司。

柴可有什麽秘密武器?這次案例對話從柴可創業踩過的幾個坑談起。

以下是大姨嗎創始人柴可口述：

大姨嗎前傳：創業六連敗

從2009年底到2012年初，我們先後經歷過糖尿病社區、中醫按摩、減肥社區、中醫體質調養、健康問答、醫療銷售人員外出定位系統6個創業項目，不過都以失敗告終。每個項目都令人惋惜，當時沒堅持下來的項目，今天似乎都看到了成功的影子，春雨把“輕問診”做得有聲有色，糖護士做得風生水起。我們總能選定一些好的創業方向，但最後都沒做起來，後來反思世上既有屬於我們的東西，比如我們擁有大姨嗎；也有不屬於我們的東西，我們不可能擁有大姨嗎的同時創辦春雨和糖護士，核心在於過往經歷都服務於我們的信仰與堅持。

真正讓我們痛定思痛的是，按哪兒讓我們學會流量思維和互聯網遊戲規則，它主打中醫體質按摩和輕問診功能。前期好幾個項目用戶增長到3萬就停滯不前，按哪兒是第一個在較短時間內用戶接近30萬的創業項目，但結局異常悲催，日活躍用戶最少時只有1個，三十萬分之一的活躍用戶根本無法在互聯網行業混，我們開始意識到互聯網的遊戲規則。

找痛點：為女性服務忘記尷尬

2012年我創辦大姨嗎，之所以認可女性健康的創業方向，不是因為市場紅利巨大，而是命中註定。我信仰宿命論，打車由滴滴程維做，輕問診由春雨張銳做，大姨嗎則是我的事業。

宿命論源自我的過往經歷，父親30年來一直從事婦科醫療和銷售藥品，從小我就耳濡目染，家里藏書和市場分析都與女性健康有關，所以我做不成糖尿病社區，只對做大姨嗎有感覺。

確定創業方向後，接下來是產品命名。一開始我們糾結到底選“大姨嗎”還是“大姨媽”，後來發現政策規定“大姨媽”不能註冊商標，放棄“大姨媽”後又找了很多名字，確定“大姨嗎”是左右腦博弈的結果。自古以來，生理周期、月經、衛生巾是女性忌諱的私密話題，左腦告訴我們這是既定事實，由社會道德約束決定，右腦則告訴我們女性借衛生巾時不想發生如下場景，“你帶了小面包嗎?”對方真的遞出一塊小面包。女生借衛生巾不乏一些有趣好玩的創意，如果放在公眾場合討論，將極具顛覆性和爆炸力，所以我們最終選用“大姨嗎”。

既然在女性健康領域創業，我就必須做一個懂女性的稱職大姨夫。為了研究女性喜歡哪種生理內褲，我和阿里一美女在上海虹橋火車站附近的咖啡廳熱烈討論，興起之時她直接從包里拿出一條女性生理內褲，當時我沒有感到任何尷尬，她說如果塗層不用納米技術，女生穿起來不舒服而且容易出汗，她徑直把內褲裹在我手上，一段時間後再聞味道，同時她還告訴我便宜生理內褲行不通，最後她借把剪刀剪開內褲。

聊了十分鐘後，我們忽然發現旁邊人都不說話，只是略帶疑惑地瞟我們一眼，再假裝什麽都沒發生繼續聊天。我隨即反應過來，他們可能認為怪大叔與小妹妹正在交易內褲。後來自我總結，當真正為女性人群服務時，男人很容易陷入癡迷狀態，不介意公眾場合討論女性產品帶來的尷尬。

移動互聯網：一切皆工具

大姨嗎並不急於開展商業化，我認為一定要思考用戶使用產品的背景，如果把用戶簡單看成流量，流量可以通過廣告、遊戲等途徑變現，導致忽略流量背後的邏輯，要知道流量產生的源頭才真正具備商業化潛力。

以大姨嗎為例，如果簡單考慮流量，產品所有流量都可以作為面向用戶的商業變現來源，從而忽略流量中“女性”扮演的重要角色。女性與健康都不可分割，她們是大姨嗎商業化進程中必不可少的環節，基於數據和女性自身需求，努力填補市場空白，才是最適合大姨嗎的商業化策略。

大姨嗎堅定不移走健康和生活化路線，無論是產品發展還是商業化，為達到目標而不斷改進。比如為了讓用戶在社區更方便找到興趣話題或相關知識，我們發現不是在完善社區功能，而是把社區打造成工具，通過社區聊天、檢索信息、資訊獲取答案等方式去解決女性剛性需求。所以我認為一切皆工具，即只要能解決既定問題，一切資源都是可調用的工具，社區也是工具的一種。

創業3年踩過3個兇險深坑

大姨嗎發展至今已走過3年，每年至少經歷一個讓我印象深刻的坑，我認為每一次痛苦或打擊，對我們都是成長的幫助。 

兇險深坑一：2012年團隊分崩離析

2012年遭遇大量員工離職，16人小團隊先後出走12人，我們反思真正創業夥伴不是80%或90%與你共事之人，而是同甘共苦之人，而且只有在危機時刻才能分辨出誰是最值得信任的創業夥伴。

員工之所以離職，無非是管理或品牌認可出現問題，企業運營涉及資金流水、人員流動等各個環節，不僅要營造良好的工作環境和文化氛圍，還應積極提升員工收入水平。

員工離職使我意識到企業經營不能只滿足於做好產品，必須依靠團隊合力才能做好一件事，我第一次真正有了做CEO的感覺。外界熱議CEO必須是產品經理，我並不認可這種說法，CEO必須把70%到80%的時間用於做份內之事，從給予員工信任、招聘，到建立整個公司流程、融資等。把公司的整個流程里面不對的地方、不優秀的地方、成本過於浪費的地方、不高效的地方，要砍掉和解決。CEO必須親力親為，因為沒有任何人會幫CEO去處理。

兇險深坑二：2013年未實現一家獨大

2013年踩過的坑是市場競爭。2007年美國已誕生類似大姨嗎產品，反觀中國，2012年6月我們融資之前，中國沒有一個女性健康或生理周期健康應用被資本市場認可，也沒被廣大女性接受，直到大姨嗎獲得天使投資才打破這一尷尬局面。我們原本占據先機，但市場上仍活躍二三十家發展不錯的競爭對手，直接原因是我們不夠狠。在中國創業環境中，我們一直希望靠數據、產品、創新去獲得市場和資本認可。
 
企業管理帶寬分為能做和選擇做的事情，企業擁有30M還是100M帶寬，主要取決於資歷、經驗和團隊規模等因素。如果企業管理帶寬是100M，調用30M帶寬做產品創新，期間往往出現一個奇怪的現象，即投入大量人力、物力和財力做產品創新的企業優勢不明顯，而有些把那30M帶寬放在市場推廣而非創新上的企業照樣活得滋潤。

市場規則告訴我們，中國是一個有巨大紅利窗口的創業市場，我們必須尊重市場規則，一旦忽略市場紅利、手段和方法，無形中給競爭對手制造發展機會。這與美國依靠技術和創新緩慢推動市場變革完全不同，中國創業者擅長以短平快的方式去搶占市場。對大姨嗎而言，終極目標不是有朝一日成為微信級別的超級App，而是在用戶需要的關鍵時刻提供產品和服務，用戶無需每分每秒都使用大姨嗎。

兇險深坑三：2014年數據化導致10%用戶卸載

2014年大姨嗎經歷的慘痛教訓是數據化。早期產品創新沒有數據支撐，完全靠經驗、直覺和小範圍的用戶建議，才得以實現產品叠代，這種產品更新方式持續整整2年。到了2014年，我們發現用戶突破5000萬後，數據比例化在統計學中無法構成有效例證，比如500人不能代表5000萬人，我們必須把每個用戶數據當成一份數據來觀察，而不是簡單抽樣分析，這對服務器架構和底層數據提出重大挑戰，產品在重新架構的過程中問題頻發，去年上半年近10%用戶卸載了我們的應用，數據化思維使我們吃盡苦頭。

同時，用戶達到5000萬量級之後，我們對產品做了幾次大幅改版，每個版本都有很多用戶喜歡或不喜歡，我們發現男人女人都不喜歡被當成一個群體，而是希望保持個性和唯一性。我們思考個性能否在產品中得到充分體現，於是給新版本起了具有時代特征的名字——“我”，我們的產品思維變成如何滿足所有人，給不同用戶提供不同的解決方案，包括皮膚、主題等。如果數據和算法足夠精準，產品從核心到外圍都能做到尊重和放大每個用戶，用戶粘性和信任度自然提升。

本文作者金錯刀 ，科技商業觀察家，微創新提出者，微信公眾號ijincuodao。

本文不代表本刊觀點或立場。

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百度200億砸O2O！BAT齊發力，小公司還能活嗎？

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0630/150111.html

黑馬說：百度宣布三年砸200億做O2O，這堪稱國內O2O市場的標誌性事件。至此，BAT三巨頭的O2O布局均已明朗，O2O競爭將日漸慘烈與殘酷。眾多雖有先發優勢，但模式雷同，又沒有後續資源的創業項目，恐將面臨夭折的命運。

文 | i黑馬 楊博丞、田牧
編輯 | 王冀
 
\今天，O2O市場傳出重磅消息，百度創始人李彥宏宣布：將三年投入200億，完善建設百度糯米。同時，百度糯米總經理曾良表示，百度糯米爭取明年向領頭羊地位發起沖擊。
 
據透露，百度現階段的主要工作是連接人與服務，而百度糯米是其中重要的一塊業務。為了實現上述目標，百度糯米還發布了“會員+”戰略，其體現在產品端主要有兩大特點：第一，通過百度大流量精準連接商家和用戶，利用會員儲值卡和會員卡提高消費黏性；第二，基於“會員+”系統，打通百度糯米會員體系與商戶CRM管理系統，利用用戶行為數據為商家提供精準決策依據，不斷提高客戶留存率和消費頻次。
 
據悉，百度糯米今年已經在餐飲和電影兩個重點品類，逐步試水“會員+”戰略，推出儲值卡和優質院線聯名會員卡。
 
目前，百度的O2O入口有百度搜索、百度地圖和百度糯米，比不了阿里的多，也比不了騰訊的熱。在服務內容上僅僅依賴於糯米，而糯米在團購市場地位暫時又比不了美團和大眾點評。在移動支付市場，阿里的支付寶錢包占據了大半市場份額，而騰訊也在借勢微信熱度盡全力推廣微信支付。比較來看，百度錢包則顯相對落寞了些，一來缺少支付寶的用戶基數，二來也沒有微信的熱度可借勢推廣。
 
按現在百度三年投資200億來建設百度糯米的情況來看，百度將在O2O上直面其兩大競爭對手阿里和騰訊。現在的百度糯米已深入到三四線市場，這是其在人人網時代不曾想象的發展程度。不過，當前團購所覆蓋的生活消費僅僅是O2O服務中的很小一部分，這或許會影響未來百度O2O的可用性。
 
在O2O市場，百度選擇求穩不求全，明面上是以搜索+地圖為入口，全力做好百度糯米的服務建設。而在暗地里，百度更為在意“移動搜索連接人和服務”的戰略推進。成為移動搜索王者並成功連接人和服務，O2O自然也就迎刃而解了。
 
事實上，百度在兩年前就開始布局O2O市場。2013年8月，百度向糯米網戰略投資1.6億美元，獲得59%股份，成糯米第一大股東。2014年1月，百度又全資收購了人人網所持的全部糯米網股份，成為糯米網的單一全資大股東；自2014年3月6日起，糯米網更名為百度糯米，定位於本地生活精品指南。
 
從2014年開始，O2O產業鏈的雛形日趨完整，“入口+服務+支付”成為O2O的主要框架。如今，BAT等巨頭們正在圍繞這一框架來加快O2O的產業鏈布局，O2O行業正在演變為巨頭之間的角力場。
 
這幾年，圍繞BAT O2O布局的分析從未斷過，現如今三巨頭中的百度O2O布局也已浮出水面。百度糯米將依托百度系資源、流量入口和全方位服務，欲成為連接生活服務與消費者之間的橋梁，重點打造餐飲、電影的生活服務等細分領域。騰訊系則有大眾點評和微信平臺；阿里也投入60億來做O2O，還推出了自家的O2O平臺淘點點；美團似乎和這幾家都沒有什麽關系，所以拼命提升市場份額，現在達到月銷售額80多億，數字還是很驚人的。
 
當下，越來越多的互聯網公司開始將O2O作為“標配”添加到自己的業務中。同時，以BAT為代表的互聯網巨頭在O2O領域頻繁出手。原先大量的O2O創業項目卻面臨著嚴重同質化、線下資源不足，以及資金匱乏的問題。
 
例如餐飲和旅遊類的O2O平臺，必須不斷地燒錢、補貼、導入流量、爭奪用戶。市場本身有空間，但運作不易。因此，細分領域的用戶量和需求頻次決定了項目質量。在巨頭的夾擊和資本的沖擊下，一批成立時間在三年之內的新興小企業，恐怕將面臨“陣亡”的厄運。
 
創新工場聯合創始人汪華此前在接受媒體采訪時曾說到，“2015 年將出現越來越垂直領域的 O2O 創業公司，但是隨著時間往後，‘坑’ 會越來越小，所謂的坑是指一個蘿蔔一個坑，多大的坑放多大蘿蔔。比如像餐飲和打車屬於最大的領域，機會已經不多了，而住、遊、車和醫等領域還有很多機會，但足夠大的機會比較有限。”
 
汪華表示，對 O2O 服務來講，重要的有三點：一是消費頻次不能太低，頻次低的雖然將來也會發展起來，但最初起來的必然是頻次高的，非上門的消費頻次也需要有足夠保障；二是 O2O 存在的原因無外乎是去中介化、共享經濟新資源的導入，三是消費升級。
 
梅花天使基金創始合夥人吳世春也持有類似觀點。吳世春日前在一次分享會上提出了他所看好的O2O三大發展機會：中產階級消費升級的機會，移動互聯網改造的機會，中國產品和模式全優化的機會。
 
O2O本身就不是個新鮮事物，其核心在於商務電子化和運營數據化。對於服務業O2O項目來說，線上的入口乃兵家必爭之地，如何迅速地聚合目標受眾人群，形成入口優勢和品牌勢能，積攢做大的資本，是創業者必須要思考的問題。只有這樣，才能避免讓你的項目出現在未來的死亡名單上。\版權聲明：本文作者楊博丞、田牧，編輯王冀，文章為原創，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。

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