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名至實歸的宜家家居 一隻花蛤

http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102dy44.html
 

宜家家居（IKEA）大家並不陌生，它是瑞典家具賣場，這是一家非常成功的家居用品連鎖店。在過去40餘年裡，它把店開到了世界各地，全球總收入超過250億歐元。公司的創始人英格瓦·坎普拉德也因此成為世界最富有的人之一。宜家家居並沒有什麼商業秘密。這是一個以便宜價格銷售自己組裝的家具的公司。任何可能成為它競爭對手的人都可以走進它的店裡，還原它的產品設計或仿製它的產品目錄。然而奇妙的是，沒有人仿造過它的產品。

   為什麼會是這樣？克萊頓·克里斯滕森經過長時間細緻的研究後得出結論：這是因為宜家家居採取了一種非常獨特的經營模式，它不是圍繞特殊消費群體或特殊產品的特徵來組織銷售，而是根據客戶的階段性需求來幫助客戶完成一項任務。

   什麼叫「一項任務」？克里斯滕森介紹說，在過去20年的時間裡，他和同事研究出一套理論，專門講解市場銷售和產品開發的方法。他把這個理論稱為「需要完成的工作」。克里斯滕森深刻地洞察到：客戶之所以要購買產品和服務，是因為客戶需要購買產品來完成某項特定的任務。宜家就是這樣，它不用為了與某個特殊人群保持一致來安排生活。大部分零售商都會圍繞一個劃分出來的特定客戶進行分類，比如按年齡、性別、教育背景或收入層次等等來分類。這些條件或許與購買這種產品而非那種產品的決定有一定的關係，但是卻不足以促使另一些客戶去買東西。相反，克里斯滕森發現，生活中有些任務會定期出現，需要客戶去完成。如果某個公司剛好開發了一種產品或服務可以很好地完成這些任務，客戶就會去購買。這種導致客戶購買某種產品的機制就是：「我需要完成一項任務，這個產品能幫助我達成這個目的。」

   宜家家居沒有專注於銷售某種家具給任何具體的、按統計來分的客戶群，而是專注於做一項消費者自己和他們的家庭在新環境下經常會遇到的工作——按時、按需完成顧客的需要。「我明天必須在這裡配上家具，因為後天我就得上班了。」競爭對手可以仿造宜家家居的產品，甚至也可以模仿宜家家居的佈局，但是沒有人可以模仿宜家家居將產品和佈局結合起來的做法。這種周到的結合使得購物者可以迅速地一次完成所以的事情。

   宜家家居在每半個小時遠的地方就設有一家店，這種方式會讓人們更容易一站式完成所有要做的事情。為此，宜家家居建了一個更大的店，以確保庫存的家具足夠多。它還在每一個店裡留下一個空間，建成遊戲監護區，讓跟父母來購物的孩子有事可做——這一點很重要，因為如果你帶孩子來購物，由於孩子拽著你的袖子，你或許就會忘記一些事情，或許就會匆忙做決定。如果你餓了，不用離開店裡就可以享有美食。所有店裡的產品都是平裝的，這樣就能夠很快搬回家，也容易放進你的車裡。如果你恰巧買了太多家具，車子裝不下，宜家家居還可以當天送貨到家，等等。

   由於宜家家居的工作做得如此出色，以至於許多客戶已經成為宜家這個品牌和產品的忠實客戶。克里斯滕森的兒子邁克爾就是宜家家居的忠實客戶，邁克爾知道宜家家居能把工作做得非常完美，所以每當他需要給一個新公寓或是新房間配家具時，或是每當朋友需要做同樣的任務時，邁克爾就會把宜家家居推薦給他們。

   當一家公司瞭解到人們在日常生活中需要完成某項工作，因此開發了相應的產品，使得客戶購買和使用這種產品可以幫助自己很好地完成這項工作，那麼客戶無論什麼時候需要完成這項工作，就會自然而然地想起該產品。但是當某企業只是生產其他企業也能生產的產品，儘管這種產品能做很多工作，也很少會有客戶忠實於這種產品。這樣，每當其他產品打特價時，客戶馬上就會心動，換成其他的產品。克里斯滕森指出，許多產品之所以會失敗，是因為公司從錯誤的角度來開發產品。這些公司更關注能賣給客戶什麼，而不是去考慮客戶需要什麼。真正的缺失就是沒有去瞭解客戶面臨和試圖解決的問題。這種情形就好比人際關係中的一種：總是考慮自己需要什麼，而沒有考慮對他人而言什麼是重要的。

    公司要保持客戶的忠誠度，就要在客戶需要完成的工作上比其他公司幹得更出色。我覺得宜家家居在這一點上確實是名至實歸。因為中文裡的「宜家」兩字除了是取IKEA的諧音以外，也引用了成語中「宜室宜家」的典故，來表示帶給家庭和諧美滿的生活。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=53905

非BAT、非海歸的創業團隊怎麽不花錢做PR？

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0421/149673.html

黑馬說：如果你不是創業明星，也沒有BAT的光環，更談不上什麽斯坦福名校歸來，那麽公司初期的PR（公關曝光）怎麽做？補充一句，關鍵這塊也沒啥預算。

ProcessOn聯合創始人郭曉力對此有些心得想和大家分享。他想說，既然不是明星那就專心做產品，其次“打入媒體內部”很重要。
 
文 | ProcessOn聯合創始人 郭曉力
 
2011年5月初，我們團隊決定做一款基於瀏覽器的作圖工具，讓一些專業作圖人士可以擺脫傳統軟件的限制，實現隨時隨地在線制作流程圖、UML圖、網站原型設計、組織結構圖，思維導圖等等。
 
我們用了4個月左右時間就內網測試上線了，第一版上線時就是一個體積很大的Flash，通過這個Flash可以做一些基本的圖。雖然用現在的眼光看，這一款產品有些“粗糙”，但是在當時看來還是不錯的，因為微軟的Visio占據的市場份額太大了，很多用戶第一次體驗這個產品的時候，都覺得不可思議，竟然可以不使用Visio，用瀏覽器也能畫圖。所以我們把這件事當做一個事業，真正開始做起來了。在不到兩年的時間里，該團隊把註冊用戶從0發展到20萬，其中還有近5萬的海外用戶。我就講講，如果從0做到20萬的故事吧。
 
如何獲得第一批天使用戶？
 
最開始做的時候，團隊里基本上都是一群90後，大家只有激情，也沒有什麽運營經驗，所以我們就用最笨的方法，在Linkedin上一個一個輸入關鍵詞，找目標用戶，然後逐一給大家推薦我們的產品，當然基本上都是國外用戶。我們第一版產品在2012年2月6日下午內測上線，那個時候我們還沒有註冊入口，全部是封閉式的邀請註冊。在2月7日淩晨，一位來自意大利的馬士基航運公司流程主管William Olmstead成為了ProcessOn第一位註冊用戶，我們實現了從0到1的突破。
 
其實，我們最早進軍國際市場的時候，一點影響力都沒有，沒有一些大的媒體願意報道，也沒有任何國外的“大V”，真的沒什麽好辦法，只能靠自己，一個一個來積累，就這樣，我們在幾周的時間內，獲得了幾百位用戶。為我們下一步積累了初步的基礎。
 
當然，我們在技術上也實現了一次突破，就是做了一款谷歌瀏覽器的插件，當時很快出現在同類的產品中，因為國外大都是收費的，我們一個免費的就很容易獲得大家的認可，所以我們前期大部分用戶都是來自谷歌。開始就是這樣，靠Linkedin和谷歌商店，我們獲得了第一批天使用戶，因為我們產品做得還不錯，所以很快獲得國外用戶的認可。我們在2013年6月，國外的用戶數已經突破了3萬多人，這些用戶帶來了很大的信心。
 
按理說，我們這個時候可以考慮學習國外的收費模式了，但是我們想做點不一樣的事情，我們將目標轉移到國內，因為這里還完全是一片空白，當時國內的創業環境也不錯，而且我們屬於本土作戰，優勢也很大，同時還擁有3萬多海外用戶的認可，所以占據“天時、地利、人和”，我們就開始專註於國內市場的拓展。
 
雖然在本土作戰擁有很多優勢，但是我們也面臨一些新問題，首先，因為地域差異，國外的經驗無法照搬到國內，一切都需要重新開始；其次，因為ProcessOn最終提供給用戶的是一張圖片，所以做關鍵詞搜索基本上很難，而且當時大家也沒有“在線作圖”這種意識，所以做常規的搜索引擎優化也沒什麽太好的效果。所以，我們真正開始了工具類產品運營和推廣的探索之路，這里說一下，我們是怎麽熬過來的。
 
第一， 從競爭對手那里“挖”用戶。
 
ProcessOn的整體定位就是一款在線作圖工具，而與之對比的就是Visio這個龐然大物，當然很多人也把我們的產品稱之為“在線版的Visio”，這也說明我們的用戶群是高度的相似，所以在確定好對手之後，我們就會開始關註很多Visio的論壇、社區、QQ群、各種下載站等等，發現用戶在吐槽對手的評論之後，就在下面評論，然後推薦我們的產品。前期的話，整體來講就是不斷刷對手的評論來提升我們的“存在感”，讓更多的人知道，有一款在線版的作圖工具可以解決Visio的很多“痛點”，即使用戶記不住我們的名字，起碼在他們心中留下一個印象。就這樣逐步的，我們打開了ProcessOn在百度上搜索量，剩下的就是靠產品和用戶體驗了。說白了，就是找到競爭對手的的弱點，“另辟蹊徑”讓更多的人知道你們的產品，慢慢的積累自己的知名度。
 
第二，在搜索引擎的優化上轉變思路
 
不再局限於“ProcessOn”這一關鍵詞，而是變成我們的功能亮點，比如“在線作圖” “在線做流程圖”等等。對很多用戶來說，他們對ProcessOn這個關鍵詞並沒有任何的概念，所以做百度排名價值就不是很高。
 
於是我們就開始轉變思路，做一些解決用戶實際問題的“關鍵詞”。因為ProcessOn最重要的價值就是體現在作圖，包括流程圖、UML圖、網站原型設計、組織結構圖，思維導圖等等，我們就開始針對每一項功能做優化，當用戶需要制作流程圖的時候，就能看到我們這款產品。這樣，我們從搜索引擎上，占據了非常大的優勢。
 
第三， 前期先不做大型的媒體公關，專註個人網站或者博客
 
我經常把這種方式比喻成“農村包圍城市”的戰略。很多產品最開始的時候，就是投入很多的資源去做媒體推廣，當然，我們不否認這種方式很好，尤其是在品牌塑造上。不過，這種方式最大的問題就是“燒錢”，但是對我們這樣一個小團隊而言，這種方式顯然不是我們能“負擔”的事情。我們就將註意力集中到推廣產品之上。
 
因為ProcessOn這款產品在國內屬於最早的開拓者，我們方法就是請他們先試用我們的產品，如果覺得不錯，就給我們推薦一下。很快我們就獲得了很多個人站長或者知名博主的關註。我們早期的經驗就是，專門做一些小網站想對要容易很多，而且效果也更好。對大型的組織或者媒體來說，這點其實非常難做，於是我們就將進攻的主力集中在一些小的網站和個人博客上，包括異次元、大前端、優設網等等，雖然這些網站並沒有非常大的媒體影響力，但是他們的用戶剛好也符合我們的定位群體，就這樣，我們在不到2年的時間里，ProcessOn被國內近100多個個人博主或者網站推薦，雖然每次帶來的用戶數不多，但是一旦有了量級，這個數目就非常可觀了。而且在2013年，我們每個月的月增長率都是超過10%。不久後，國內的用戶數正式超過國外，在2014年5月份，用戶數正式突破十萬。
 
第四， 做科技媒體公關時，盡量產品在前
 
當用戶數達到一定規模的時候，再去做國內科技媒體的報道就會容易很多，因為你擁有了用戶就基本上有底氣了。此時，ProcessOn也正式迎來了高速的成長期，在產品得到認可之後，我們找到很多科技媒體，整體的套路都是一樣，產品在前，先讓這些編輯/記者體驗一下我們的產品，他們覺得不錯的，而且覺得做的事還挺有意義，基本上都會報道我們一下，即使不認可我們，也不做花錢公關。
 
產品在前，有一個很大的好處，就是一旦記者認可你的產品，基本上報道就是順理成章的。我們很少報道自己的團隊，因為對工具類產品而言，最重要的就是這款工具能不能提供給用戶價值，而不是你這個團隊有多牛。總的來說，放低自己的姿態推產品，事半功倍！基本上每次報道，都會給我們帶來幾百甚至上千的註冊用戶，我們後臺統計數據，媒體報道引入的用戶數大概是25000人，超過我們總用戶數的10%，而且媒體報道也擴大了我們的影響力，這種影響力也很持久。
 
第五， 基本上做所有的產品，最重要的還是要靠用戶的口碑
 
因為在互聯網時代，商業的開始回歸人性。所以我們特別重視用戶體驗，我們團隊會針對用戶的反饋意見給出最及時的反應，其實，QQ群中用戶的每一次發言，都會被細心記錄到一天的工作安排之中，我們的所有的技術人員都在用戶群里，隨時處理這些用戶的問題，並實時將後臺的程序進行更新優化。到目前為止，基本上60%的用戶都是靠朋友推薦的。
 
整體來說，我對創業這件事感觸比較深的兩點，第一，就是放低姿態，專註於產品。我們也羨慕那些的創業明星，他們要麽有BAT背景，要麽海外留學回來，但是我們這個團隊沒什麽特別牛的人，所以我們只能專心做產品，正是靠產品我們團隊也得到用戶的認可。第二，就是一直要用“用戶為王”的思維考慮問題，現在這個時代，商業回歸了人性，只有做出用戶感覺好的產品，才能有機會活下去，而且如果沒有用戶，也談不上盈利模式。

版權聲明：本文作者郭曉力，ProcessOn聯合創始人，由i黑馬編輯，文章僅代表作者獨立觀點，不代表i黑馬觀點與立場，本刊版權所有，如需轉載請與zzyyanan聯系，未經授權，轉載必究。

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