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此次危機為何不同於2008年？

http://cn.wsj.com/big5/20110809/bus111852.asp?source=newsletter

誘華爾街銀行家和投資者走上歧途的是相似的事件：2011年是2008年的重演﹐金融動盪的歷史在一個沒有盡頭的循環中周而復始。

正如過去的這個週末﹐一位大型基金的經理一邊走進辦公室為一個動盪的週一做準備﹐一邊暗自低語的：似曾相識的感覺幾乎令人作嘔。

那些把2011年看作“2008年續集”的人如今恰恰遭遇了自己的“雷曼時刻”。只要把上週五標準普爾(Standard & Poor's)對美國信用評級歷史性的下調換成2008年9月投行雷曼兄弟的崩塌﹐砰！難以想象的事情發生了﹐你得到了雷曼事件的翻版﹐而且令全球市場驚 慌不已。

他們在最後一點上說對了。週一投資者看起來明顯驚慌不已﹐亞洲和歐洲股市大幅下挫﹐道瓊斯指數暴跌643.76點﹐跌幅超過5%。

不過﹐僅僅是市場動盪並不足以證明歷史在重演。

借用一下常被用作投資泡沫借口的一句話﹐這次是不同的﹐那些透過2008年棱鏡看待現在的問題的銀行家、投資者和公司高管可能錯誤地估計了全球經濟面對的問題。

三年前的金融危機與這次有三個根本不同點。

讓我們從最明顯的說起：兩次危機的起因完全不同。

上次的危機是由下向上擴散的。危機開始於過於樂觀的買房人﹐然後沿著華爾街的證券化機器向上﹐在信用評級公司的推波助瀾之下﹐最終影響到了全球經濟。那次是金融業的崩潰導致了衰退。

與之相反﹐這次的困境卻是一個由上而下的過程。全球政府難以刺激本國經濟、保持良好的財政狀況﹐他們漸漸失去了企業和金融界的信任。

這進而導致私營部門支出和投資的銳減﹐形成一個惡性循環﹐造成失業率居高不下和經濟增長乏力。在這種情況下﹐市場和銀行是受害者﹐而不是始作俑者。

第二點不同或許是最重要的：在2007-2008年的危機前﹐金融公司和家庭一直享受著毫不費力就獲得的大量信貸。

當泡沫破裂時﹐隨之而來的急速去槓桿過程造成了大規模的衰退性沖擊。

這次﹐問題恰恰相反。經濟低迷促使公司和個人將錢存起來、避開負債﹐造成消費和投資增長乏力。

最後一點不同是前兩點不同的一個直接結果。鑒於2008年金融災難的成因﹐當時有一個簡單但痛苦的解決方法：政府不得不介入﹐以通過低利率、銀行救助和向經濟中注入現金提供大量流動性。

當時﹐一位美聯儲(Federal Reserve)官員稱這種方法為“速戰速決”（譯者：shock and awe,軍事用語﹐如伊拉克戰爭。)另外一名官員則一言蔽之：我們要為每樣東西提供最終支持。

實施這項政策付出了不小的代價﹐全球各國政府共向金融系統注入了約1萬億美元。對於那些不得不為別人的過錯而買單的納稅人來說﹐這也並不公平。但無論如何﹐該政策最終還是成功避免了一場全球大蕭條。

不過﹐如今的議事日程上並沒有這種應對策略。當前的問題並不是由缺乏流動性(例如﹐美國企業目前坐擁創紀錄的現金儲備)或槓桿率過高引起的。企業和個人的資產負債表上不再負債累累。

真正的問題是﹐金融市場的參與者彼此之間以及對政府是否有能力推動經濟增長缺乏長期信任。

如果你對這一點存疑﹐看看金融系統“各管道”(包括回購市場和銀行同業拆借等)存在的問題便知﹐要麼你可以問問標普或購買意大利和西班牙國債的買家﹐看看他們對於政治領導人理清這一團亂麻有多大信心。

本次危機的獨特性意味著借助上次危機中用過的武器是行不通的。

華爾街現在極力要求貨幣當局出手干預﹐希望美聯儲或歐洲央行(European Central Bank)為經濟注入更多流動性(即第三輪量化寬鬆政策﹐QE3)。

這也太2008年了。

即 使中央銀行願意這麼做﹐向一個資金已十分充裕的經濟體注入更多資金其實並不能提供什麼安慰。這些天來﹐大型企業對銀行一直頗為不滿﹐前者在安全但閑置的賬 戶中存入了超額資金﹐這一點從紐約銀行(Bank of New York)上週採取的前所未有的舉措就可見一斑﹐該銀行竟然向準備在它這裡存錢的企業收取一定的費用。

至於那些緊張不安的投資者﹐美國或德國政府再多印幾十億鈔票可能也不足以說服他們重返股市。

2011年﹐金融界不能再向政府伸手要錢﹐希望得到救濟。為擺脫目前的困境﹐市場將不得不依靠其內在力量﹐或坐等政界人士採取“既治標又治本”的舉措來刺激經濟增長。

由市場引導的解決辦法並非不存在。當資產價格有一天變得很低時﹐投資者和企業的“動物本性”就會被再度喚醒。

正如沃倫•巴菲特(Warren Buffett)有一次致信股東時所說：我們通常是在大家對宏觀經濟的擔憂達到頂點時買到了最好的東西。

另一種選擇方案是﹐希望歐美領導人會推行重振需求和投資增長所需的財政和勞動力市場改革。但這勢必要花點時間。

和以往一樣﹐過去的情況看起來常常要比眼下的形勢簡單得多。但現實是﹐與2008年不同﹐政府資金在目前承受了很大壓力的經濟環境下毫無益處。

Francesco Guerrera

李開復：為什麼我不看好此次微軟重組

轉載如下：

微軟宣佈了期待已久的重組。微軟重組有幾個重點：

1.中心化大公司組織結構。鮑爾默強調這是個「一個微軟」的策略，以大公司戰略為核心。也就是說微軟將從一個「業務型組織」調整到「職能型組織」。過去每個業務群像是一個子公司，擁有相當大的自主權，每個高管負責多產品，但是只專注下列的職能之一：工程、市場、商務或銷售。微軟希望經過此改變能一致劃技術平台和用戶體驗。

2.強調消費者，強調硬件。近年微軟在消費者方面節節敗退，而在企業級別軟件卻做的不錯。這次重組可謂背水一戰，加碼消費者。另外，微軟暗示了也會參加和主導更多硬件。

3.鮑爾默的角色更加重要。從部門收回權力，讓更多決策要到鮑爾默層面才能決定。這次改組是鮑爾默「最後一次機會」，他將背水一戰。

4.順便處理高層陞遷。大公司往往會用改組來給部分人更大的權利，消減一些其他人的職權，讓他們知難而退。這次Craig Mundie，KurtDelbene和Rick Rashid失權，更早StevenSniofsky和Don Mattrick離職，可能也都是看到了對他們來說，未來不更美好。

我對這次重組並不看好，因為有下列幾個比較大的問題：

1. 改組影響執行速度。移動互聯網時代速度最重要，這樣的一個重組可能會導致協調成本更高，決策更慢。比如說Skype是很重要的資產，但是它進入微軟後面市 場份額開始下滑，而這次重組可能對這類「需要快」的產品帶來巨大的打擊、在越來越多公司用「輕公司、創業」模式來尋找更快的時候，微軟不與時俱進，卻改組 成了「重公司、整合式決策」。

2.賭注太大，不夠務實。微軟的強項是企業級軟件，而在消費者領域，微軟被在蘋果、谷歌、Facebook打的滿地找牙。因此，我個人認為微軟不妨接受消費者業務未來不可避免慢慢地衰落。希望企業級的成長能彌補，因為企業級對IBM、Oracle、SAP的 戰役還是可能贏的，也有巨大的價值。但是，這次改組我們看到是微軟對消費者領域依然充滿信心，增加投入。雖然消費者技術確實帶來企業級的革命，但是感覺這 是bet the company move是一個打不贏的戰役。而且，整合一整個公司可能帶來比較大的成本，而有些整合可能並沒有雙贏，而且還可能帶來包袱。

3. 「一致化」不是用戶的需求。鮑爾默提出：新組織架構要「為 PC、平板電腦、手機和 Xbox 提供一致的用戶界面」。如果過去 10 年我們學到了什麼，就是這些設備需要根據場景開發合適的界面，不是不可以一致化，但是把一致化當作主要目標，就是把微軟作為中心，而不是把用戶需求作為中 心。最經典的歷史案例就是 Windows Mobile 早期最大的問題就是公司要求和 Windows 整合，結果整個體驗像 Windows 卻很難運用功能，也不是用戶需要的。另外，微軟希望消費者購買「全套微軟」設備，這也是個困難而不務實的目標。

4. 大公司架構反微軟基因。微軟的管理基因是「牛仔」，最成功的產品線和領導者是最獨立不聽話不協作的。最好的例子就是打造 Xbox 的 J Allard，和曾經成功管理 Office 多年、並曾經拯救 Windows 的 Steven Sinofsky。微軟很多中高層奮鬥的目標就是成為下一個「領頭牛仔」，能做到一個業務群的 CEO。而這次的重組不但不符合牛仔基因，還限制了中高層的夢想(因為最高能達到的級別只是「工程集團負責人」，而不是「業務群 CEO」)。估計會有更多中高層領導流失。如果這個改組要成功，微軟需要一個新的文化，給優質員工不同的期望值和激勵機制，而這是很難很難的。

5. 職能型公司如何問責?一個接近千億美元業務，近十萬人的公司，實在不適合職能型的組織架構。一個組織架構的可持續性，很大程度要看是否能達到問責 (accountability)，而最簡單有效的制度就是劃分成產品線，讓每個業務群的負責人有自己的季度盈虧目標。這次改組的職能型架構，把所有盈虧 目標都放在鮑爾默身上，向他匯報的人卻只有工程、市場、商務等目標，感覺很難運營，很難管理，很難衡量，很難持續。

6. 鮑爾默是否勝任。鮑爾默本身是一個卓越的單業務管理者和一個超級銷售專家。但是他在 CEO 層面表現欠佳，在戰略、協調上一直表現不佳。這次把更多協調的工作和大量的多產品線的決策壓在他一人的肩膀上，令人很難樂觀。

7. 高層失血嚴重。我一直認為Steven Sinofsky是CEO的最好人選，他雖然強勢凶悍，但是他在每個職位上都能夠放權，也能達到他人達不到的執行效率。他在一年前離職，可能就是鮑爾默無 法給他一個更高的接班人職位(今天的改組，也看到了沒有二號人物的角色)。除了Sinofsky之外，另外四位離職者也都是微軟的將才，他們的離職，和下 面中高層必然的離職，會讓微軟嚴重失血。

解讀房貸松綁：不要小看此次房地產政策向正常化回歸

礦產巨輪再次出海，洛陽鉬業此次並購能否複制成功？

洛陽鉬業(603993.SH)擬通過香港子公司CMOC Limited，以現金支付方式收購連續四年出現虧損的英美資源集團磷、鈮業務，分別為AANB(全球三大鈮礦石生產商之一)和AAFB(巴西第二大業務範圍覆蓋磷全產業鏈的化肥生產商),交易價格為15億美元。交易一旦完成，洛陽鉬業將間接持有AAFB、 AANB各自100%股權。其中，AANB是全球三大鈮礦石生產商之一，AAFB擁有目前巴西品位最高的五氧化二磷資源，礦山服務年限至少為46年。這家河南企業擬收購的鈮業務在項目擴建完成並達產後，將成為全球第二大鈮生產商;同時,它也將通過收購磷業務首次介入農業資源領域，有利於企業的多元化和分散化。

洛陽鉬業主要從事鉬、鎢及黃金等稀貴金屬采選、冶煉、深加工、貿易、科研等，擁有上下遊一體化的完整產業鏈。以產量計，是國內最大、全球前四的鉬生產商。鉬鐵冶煉能力25000噸/年，氧化鉬焙燒能力40000噸/年，生產規模居國內同行業第一，同時也是國內最大的鎢精礦生產商之一。

洛陽鉬業董事長李朝春曾經表示，此次並購機會難得，一方面標的資產非常優質，無論是現金流，還是資源品種，都非常符合公司整體戰略部署，另一方面收購價格處於歷史低位。並購成功後，公司將晉級為世界級稀有金屬龍頭企業之一。

華融證券分析師丁思德的研究報告認為，此次並購若以純債務方式籌集資金，成本較高不利於且公司資產負債結構。而公司目前股權集中，可考慮通過定增籌集部分資金，保持良好資產負債率，並控制財務費用。另一位持續關註此行業的某券商研究員同樣認為，之所以采用在二級市場定增多半是因為這次收購體量太大，不方便使用債務融資。而中方選擇A股進行並購的原因，據金匯財經分析師廖定鋒認為可能在於A股估值高於H股。

為了完成此次具有里程碑意義的並購，董事會批準洛陽鉬業擬發行不超過56.78億股，以滿足發行價的相關要求和條件。而據並購市場資訊有限公司Mergermarket認為，洛陽鉬業此次非公開發股將對該集團在其業務經營和財務狀況方面產生利好。

其實，洛陽鉬業布局海外的行為從沒停止，2013年，它就曾通過收購澳洲銅金礦而一炮打響。交易完成後，洛陽鉬業立即獲得來自銅金業務現金流：僅2013年12月單月，澳大利亞北帕克斯銅金礦就為洛陽鉬業貢獻約1700萬美元的毛利潤。而2015年財報顯示，澳大利亞銅金礦業務貢獻集團超過42.36%的稅後凈利潤，而這個業績還是在國際銅價持續低迷下獲得的。

洛陽鉬業此次並購從反壟斷和政治風險方面看，並不是關鍵性的幹擾因素。因為收購的資產並不屬於國家關鍵性資源，監管不至於那麽嚴格。而政治風險的話，巴西的總統被彈劾影響應也不大，因為巴西集權程度有限，對並購也不至於產生根本性的影響。

中國目前已經形成規模巨大的產能，面對國內信用環境構建的遲滯以及可能面臨的不確定性未來，資金需要尋求安全港，此時配合國家戰略實現資本出海恐怕不單單是洛陽鉬業為未來布局的重要選項。

從這一點上，作為第一線從事有色金屬行業的雲南個舊某廠商認為，有色金屬尤其是基礎材料工業應還有生存空間。電器、電子工業還是工業的主旋律，因此需要有色金屬支撐。鑒於國內環保成本已經成為有色金屬主要成本，而按照經驗環保成本比例已達到30%，此時企業出海不失為理性選擇，但由於中國礦企出海失敗居多，每一次面對的環境都很難找到經驗路徑，因此具體效果還要看後續發展。從這位業內人士對東南亞的考察經驗來看，雖然有很多高品位的處女礦，但迥異的法律環境、陳舊的基礎設施等都可能拖累一樁並購交易。當然，基於體量和過往經驗的不同，洛陽鉬業能否再次成功來個“雙響炮”，還要持續跟蹤。

臺灣旅遊大巴行駛中又出事了 所幸此次未釀傷亡

臺灣南投縣內的6號公路今晨傳出有遊覽車突冒煙，所幸駕駛員及時將車停靠路邊，緊急疏散乘客，並自行撲滅冒煙，未有人員受傷，虛驚一場。

經公路警察局初步調查，該駕駛員行駛臺灣6號公路往埔里方向，行經國姓隧道前發現車輛水溫表異常升高，隨即停靠路肩檢查，同時疏散乘客下車，因此未釀成災害。

南投縣政府消防局則表示，今天上午9時許獲報，6號公路東向16.5公里處、國姓隧道前有遊覽車疑拋錨故障，而車輛後方引擎不斷冒煙，因此派遣3輛消防車和2輛救護車趕抵現場，到場時駕駛員已自行排除冒煙狀況，車上12名乘客也已安全疏散。