如何寫一份商業計劃書？
其實，商業計劃書本身沒有定式，我看到的最精簡的一個版本只有5頁，矽谷的一個創業者，他靠那5頁PPT已經成功的融到並且創立了多家公司。但我覺得他成功的關鍵是在於他已經成功的做了很多家公司了。人家用5頁PPT就能搞定，其實它的長度不重要，關鍵是里面有哪些我們需要關註的點。
為什麽要寫商業計劃書？籌集你的夢想準備金？但我覺得還不止，它還是推廣自己夢想的一個工具。非常非常重要的一點，是整理自己的思路。我們在腦子里想的時候，大概就這樣，但落筆寫下來的時候你會發現難得多。最典型的就是我們自己的核心競爭力在哪里，真的寫寫看，我覺得是很難寫清楚的。逼著自己用幾個簡單的點寫清楚的時候，你已經在強迫自己在整理思路了。
商業計劃書我覺得最主要的核心問題，不是我們要告訴投資人我這個東西如何做收益，是告訴他我會如何控制風險。所謂風險投資人他根本不投風險，他是要投沒有風險的項目，所以你要告訴他這個項目如何沒有風險。
下面有三個關健：
第一，商業計劃書這件事情一定要重視，要創始人自己寫，反正我是沒有見過哪個別人代筆寫出來的商業計劃書能獲得成功的。
第二，這個事情一定是個叠代的過程，一直寫、一直交流，被人批判，被自己的小夥伴批判，回來接著改，這個過程其實是個特別好的思路的整理過程。
第三，要誠實，永遠不說假話。當然，如果你有選擇性的說一些話，我覺得也是可以采取的策略，我覺得一定不說假話。
第一頁首先講清我們要做什麽
用最簡單的話說明白我們的產品或者服務，要做什麽事情，要幫助用戶解決什麽問題，最好是現在市場上沒有被滿足的需求。
你跟他聊整個事情你得有個基礎，他得知道你大概在做什麽。但我覺得不要在這個地方深入進去，最好就像通常所說的電梯推銷，你能不能在1分鐘之內把這個問題簡單扼要的說清楚，然後快速進入下面的正題。因為，這個地方一展開，有好多我們希望的事情就做不到了。
在投資談判里面，我認為最重要的一個戰略叫不戰而屈人之兵。什麽叫不戰而屈人之兵呢？
你知道他想問你什麽問題，你先告訴他答案。如果等到他問你的時候，你們就得展開討論了。你也知道，投資人總是比較牛的，他還掌握著非常多的數據，他講一些東西挑戰你，有的東西很難駁斥。所以最好是說整個策略先想到他會問什麽問題，他最關心什麽問題，我們把這個問題提出來也許是消滅一個問題最快的方法。
第二頁說我們是誰
介紹團隊我認為一定要放在前面，盡可能最前面的地方。有的時候給我一頁PPT，從頭翻到尾就為了找團隊那一頁，因為徐小平他們是典型以投人為導向的。所有投資機構都是非常看重團隊的，越是早期項目越看重團隊，你何必讓他等著呢？他在等著的時候，也沒法專心聽你說的話。
這里頭是在主動回答一個問題，為什麽是你們這幾個人做這個事情？我們跟他講的是我們團隊如何如何牛逼，心里想的是回答他這個問題。為什麽是我們？就是要說清楚我們有什麽樣的經驗、積累是獨特的，是對做這件事情非常有用的。
從人數上來講，反正這是個統計數據，兩個人成功率最高。創始人，我感覺投資人還是比較喜歡營銷+技術搭配的，因為現在這個年代技術創業是主流，但缺營銷，他們心里也很清楚，光是一個技術狂人是做不成一家好的公司的，所以就這麽個搭配。
我強調一點，我覺得要講遠見，投資人特別喜歡講這個英文單詞Vision。我們不要覺得他們是假洋鬼子，遠見他們特別看重。就是下面這句話，不想做一個10億級公司的創業者不是好企業家。他要的是幾倍，甚至幾十倍的回報，這絕對不是一個沒有遠見的企業家能做的出來的。只有少數的企業家可以做出有這樣數十倍，或者他們等待那一生中一次的數千倍回報的機會。雖然我們都知道成功機率很低，但我們一定要給他這樣的夢想。我們既然是在展示我們的夢想和情懷，就一定要告訴他，我們就是下一個不管是喬布斯還是誰，但我們就是想做一家最牛逼的公司，做一個有遠見/Vision的人。
第三頁市場分析
市場分析是必須的東西，講幾個細節，一個是引用權威的市場規模分析，我們講的每個數字，有出處、有依據就很好。如果我們做的是個新興市場，沒有權威的報告可以直達結果，那你一定要引用非常權威的基礎數據，用非常保守的推算方法推算，你的保守其實也在說明你是個多麽安全的人。
市場增長速度很重要。比如我做的安全市場就挺小的，我做的時候就只有一百億，剛剛到他們心理門檻的底線。但我告訴他這條曲線可能會豎著走的，大家也會比較興奮。
市場是否成熟？這就是我們在心里回答他，我們為什麽現在做這件事情？因為大家都聽說過這句話，領先市場一步的都死了，領先市場半步的都很好。
第四頁我們有什麽樣的核心競爭力？
核心競爭力這件事情其實非常關鍵，但我覺得又非常難解決。我覺得所謂的核心競爭力，就是我們如何區別於他人。在所有的投資公司投資經理中間，也有一句話，叫做創意不值錢。我接觸過很多年輕的創業者，特別是年輕的小創業者，他跟你講一個想法的時候不肯說出來，或者說一半還得留一半。這是個自我安全保護，但事實上投資公司每天見無數的說法，其實他們相信本身你的這個想法根本不是關鍵，剛才我說了團隊是關鍵，團隊最後落實下來是什麽呢。
我們有什麽樣的核心競爭力？在早期你要說服投資人的是，我們有什麽樣跟別人不一樣的，不管是技術、市場還是什麽樣的特質，使得我們能快速的把市場搶下來。
那怎麽找自己的核心競爭力？我覺得確實挺難，確實是每個創業者要非常嚴格的來拷問自己，為什麽我們這個團隊可以來做這件事情，我們在自己的領域是不是有非常多的積累。
就算最後沒有辦法拿出一個完整的說法，你也至少把所有的可能性都仔細的考慮過了，投資人一定會不停地在這個問題上挑戰你。如果你每個方面都仔細的想過了，至少你覺得這件事情是嚴肅認真而且深入思考過的。
第五頁商業模式
其實整個事情里面最核心的是上一頁的核心競爭力。商業模式這個東西，越簡單的模式越好。一個複雜的模式，每多一步，中間就多一個會失敗的點，把這些失敗因素融合在一起，最後失敗的機率就會大很多，所以投資人一定不投一個複雜的商業模式。
像我做安全，我跟他說商業模式是什麽？收費，這個模式就夠簡單，我們用戶基數夠大，每個人少收點兒，也能收上來。
當然，光是這樣還弱了一點，你還要給他想象空間。我有一個商業模式三段論：眼前怎麽活下來，中期怎麽掙錢，第三段很簡單，但一定要有第三段，就是未來怎麽能到10億美金級公司，我們既有眼前的現實，中期的努力，長遠的遠景。
第六頁收入
收入，要做一個非常細致的測算表。收入投資人心里其實也知道。但是如果很有把握未來在一個月、兩個月、三個月真的能做到什麽樣的收入和點，那這是另外一個話題，對沒有經驗的人這些數字是完全估不準的。
我覺得很重要的一點是要算我們花什麽錢，花在什麽地方。你要花出去的錢是非常有道理的，而且這個東西是在做一個伏筆，因為早期初創公司估多少錢啊？沒有太多的道理，所以第一看公司花多少錢，為你奠定你能要多少錢。
跟他講講目前的進展，公司情況、團隊、產品、營收、路線圖，我覺得這是必要的一頁，但其實重要的在剛才都講過了。
第七頁競爭分析
競爭分析，我覺得這還是比較重要的一件事情，沒有仔細考慮過競爭的人肯定不是個成熟的創業者。如果有人跟進，我們的壁壘是什麽？如果你剛才已經在護城河那個地方講的很清楚了，這個東西就沒有太大的必要了。
BAT的幾個大老板都說過，我們公司離倒閉只有幾個月，這個話說的有點誇張，雖然不是幾個月快倒閉，但兩三年可能就倒閉了。
所以，馬化騰說過，如果沒有微信就登不上移動互聯網這波浪潮，大家可以想想，如果沒有微信騰訊將是非常非常危險的。我們自己要有這個風險感和警惕，我們做的一個很牛逼的生意，自己是不是明天就不複存在了。
大部分時候我們是求著投資人給我們錢，所以我們要做一個投資人比較容易接受的方案。在種子期、天使期，一般都是稀釋10%左右，換回一筆錢。每個投資機構都有他最容易給出錢的設計，你非要跟他談他設計的上限，投資經理回去也很難處理這個事兒。
關於融資我的觀察，一方面是自己的融資能力。非常重要的東西是形勢比人強，當時你在什麽樣融資的大環境中，絕對強過你自己這個項目和自己的能力。換個角度說，這也是一種能力，能不能去把握融資行業的起伏。
還有，在現在這個階段，重要的一點是，能拿錢的時候，趕快拿。
Q&A
Q：目前我正在做BP，我在天使輪。比如兩組數字，第一個是要500萬，讓他占15%，第二個是要300萬，占到10%。這樣的數字，我的戰略是應該少要一點先讓他進來，還是別要的太少了，自己都看不上眼。
M：我自己的觀點，首先看300萬夠不夠用。
Q：不夠用。
M：不夠用就沒有這個選項，我覺得一定要夠用。
Q：我意思是少要點兒先讓他進來，別要的太高價沒人搭理你。
M：不要太在乎價格，快點兒拿錢，這是我最基本的觀點。但我之所
以在你這兒有不一樣的判斷，是我覺得，如果這個錢對你都不形成真正的意義，那要它幹嘛呢？我覺得要快，不要介意多少，是在夠用的前提下。
當然，如果這個投資人非常擅長融資，對你做的這個事情很了解，他願意幫助你融下一輪，這可能也是另外一個可以考慮的因素，這樣的人是可以引進的，他如果能幫你很好的搞定下一輪，也是個價值，可以釋放你一部分精力。
版權聲明：本文由馬傑在黑馬學院"互聯網+資本與社群營銷"課堂口述，田牧編輯整理，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信號zzyyanan授權，未經授權，轉載必究。