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“丢货门”折射B2C行业尴尬 乐淘CEO微博叫屈

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110127/2199922.shtml

物流配送服务质量向来是B2C企业的心头之痛。
本周一(1月24日)，一位消费者在微博上投诉称，在鞋类垂直B2C商城乐淘购鞋后，只收到了 一个空盒子。昨天（1月26日），《每日经济新闻》记者证实，乐淘已先行对此赔付。乐淘网CEO毕胜在微博上回应该网友投诉的同时，还对目前物流配送行业 的发展、服务现状进行了一番抱怨。
“物流配送已成为B2C行业发展的瓶颈，”毕胜接受《每日经济新闻》记者采访时表示，有能力覆盖全国提供代收货款业务的快递公司太少，B2C企业的可选择面极窄，而且不少企业的服务意识较为滞后。
业内人士评论认为，目前配送快递业服务能力和水平与B2C市场急速发展之间确实不匹配，需待物流业继续发展并在充分竞争中提升服务意识和水平来弥补这个差距。
CEO成客服代表
1月24日，消费者“胡先生”在网上发表了帖子《谁动了我的鞋子？》，称他19号在乐淘订了一双阿迪达斯的鞋子，24日收到货签收后，打开一看发现盒子是空的。气愤的他将此事发布在自己的微博上：收到你们寄过来的空鞋盒子……关注客服解决方法。
这条微博受到众多网友的关注。乐淘网CEO毕胜随即在微博上回应称，乐淘每个库房全天候有摄像头实时录像，库房不会出问题，会拿出录像来作证明；此事是 宅急送送货，乐淘决定报警追查此事，一定还用户一个满意，还乐淘一个清白。他还表示，该用户的鞋子他个人先赔，并向用户道歉。
次日中午，记者就此事向乐淘网问询。乐淘公关部人士称，公司内部正在与物流方交涉，查询问题环节，并表示在确认消费者收到空箱事实后，将给予先行赔付。
昨天下午，乐淘网方面对《每日经济新闻》记者称，公司已完成了对投诉用户的先行赔付。
投诉者胡先生亦向记者证实了此事。
“对乐淘的处理结果基本满意，”他告诉记者，在投诉后的第二天，他就收到了乐淘全额退还的446元购物款。昨天下午，乐淘方面确有专员代表毕胜上门送他一双此前订购款式的鞋子，以此作为补偿。
在微博上第一时间直接与投诉者进行沟通的电子商务企业CEO，不止毕胜一人。
京东商城CEO刘强东、凡客诚品CEO陈年，均收到过来自客户的投诉，无一例外地对投诉给予亲笔回复或即时处理。
2011年被称为中国B2C行业版图格局的确定年，在融资热、扩张热的背后，各企业对用户体验和口碑越来越重视。经历行业多年发展后，原本粗放的内部管理也在逐渐走向精细化，在产品价格战和质量关之外，服务体验成为网购消费者挑选商家的重要因素。
这就不难理解，B2C企业的CEO们为什么在互联网上扮演公司“首席客服代表”的角色了。
毕胜的抱怨
“毕胜们”亲自上阵任客服代表，但他们仍有很深的郁闷感，时时发泄一些埋怨之声。
“物流配送已成为B2C行业发展的瓶颈，”毕胜对《每日经济新闻》记者表示，目前物流业的服务能力和服务质量拖累了B2C市场的服务质量提升。
在回应“收空盒”质疑的同时，毕胜在微博里对物流配送业现状大发一通牢骚。
“有人问我为什么用宅急送，因为只有它能够多区域支持用户货到付款。有人问我为什么用EMS，因为只有它能发到全国。”在回应网友提问时，他回答说， “宅急送起码能够覆盖全国接近1000个城市，支持货到付款，后台能够跟乐淘对接（虽然数据非常不准）。中国有几个物流公司能满足上述条件？”
一位物流业人士告诉《每日经济新闻》记者，目前能在全国三四级以上市场做代收货款业务的民营快递公司只有宅急送、顺丰两家，而真正能覆盖全国乡村市场的快递公司只有EMS一家，“我能理解毕胜说的话，B2C企业的选择面的确很窄”。
即便是在很少的选择中，物流配送服务质量也往往不让企业省心。毕胜抱怨称，EMS代收款手续费在5%以上，且账期长，一般快递业平均手续费率仅在1%~2%之间。“有多少毛利能分给这个惹不起的大国企？丢了货只赔5块，要不就别玩了，在中国，不跟他玩跟谁玩？”
第三方物流眼下不够给力，像京东、凡客那样自建物流或许是一条出路，却不具有行业普适性。
“如果可以只做轻公司，那么没有B2C企业会愿意做重公司。”一位业内人士称，但上游供应商对电子商务的适应度还不高，习惯“整进整出”而不是“整进散 出”，没有针对B2C企业的信息服务。同时，在B2C“跑马圈地”的竞争阶段，货品库存的丰富、充足和配送及时是用户体验的关键因素，而这些只能由企业自 己来完成，他们不得不选择“重”业态。
不过，除了有志成为“中国亚马逊式”百货平台的少数几家公司外，多数垂直B2C企业均选择了只自建仓储，将物流配送交给第三方。毕竟，自建物流配送需要极大投入，建设周期也长，在没有足够的销售规模支撑的情况下，显然是不经济的。
“电子商务是网络公司、仓储公司、服务公司、技术公司、创意公司、供应链公司的集合体，如果再加个物流公司，还没做好基本功呢，钱就没了。”毕胜说。
兴长信达CEO刘磊也对《每日经济新闻》记者表示，目前物流业的发展水平和服务能力已明显滞后于B2C市场的爆发，这也是B2C行业目前最痛苦的事。“仓储可以自建，但配送呢？涉及大量人力资源的事，总是最麻烦的。”
多位B2C企业人士在接受记者采访时都表示，自建物流配送体系是数家龙头公司在发展初期出于成本和规模考虑的选择，并不适用于全行业，这些自建物流的企业在平台成型后，也会将物流体系与自营B2C业务进行分离。
目前，B2C企业与快递企业之间，信息流对接多数基本完成，现金流对接的部分通过COD快递代收货款业务可部分实现，管理服务对接则是难题。
“管理系统对接实在难实现，目前我们是通过每月会议的常态形式和个案沟通的方式完成，”毕胜告诉记者，但这其中仍有不令人满意的现象。譬如，乐淘要求第三方快递配送人员让收货用户在签收之前先当面试穿，现实中仍有一些配送人员没有做到。
“有的配送企业还非常强势，直接要求我们将用户资料给他们，否则拒绝为我们配送”，刘磊告诉《每日经济新闻》记者，B2C行业内基本都通过技术手段屏蔽了快递人员对购物用户资料的直接掌握，一些快递公司则希望获得用户资料以出售变现。
毕胜也提到这一点。他在微博里特别提醒用户，某些物流公司专门抄下用户地址做促销，“千万别信，是假的”。
这些都在彰显配送业发展水平与B2C增长速率之间的不匹配。
眼下物流业正成为电子商务重点关注的新增长领域，近日阿里巴巴就启动了庞大的物流业布局计划，但整体行业发展提升仍有待时日。
“我们现在必须耐心等待，只有竞争充分、服务能力明显提升之后，配送服务的质量才会真正提高。”刘磊说。

樂淘創業4年2次轉型 畢勝：要麼死要麼破局

《電商參考》是新浪科技推出的一檔關注電商行業焦點事件、焦點企業、焦點人物的欄目，希望通過對目前電商企業發展策略、管理模式以及發展方向的深度解讀，探討電商行業現狀以及突破之路。

作為美亞娛樂董事，畢勝出席了美亞出品的電影《聽風者》內部觀影會。美亞董事局主席李國興對狀態很high的畢勝說，你不老老實實在百度呆著，跑出來做創業和投資，投資的公司好幾個都很賺錢，自己做的公司卻一直不賺錢。

「是不是說明你的投資眼光很好，但經營能力有問題？」李國興問。「你大爺的。」畢勝回答，「這證明哥們願意接受挑戰，願意克服這個最難的事情。」

從2008年7月樂淘網正式上線以來，似乎總是不那麼順利：總有個興高采烈、滿懷希望的開頭，卻總是在數月後發現問題調整方向。

比如最開始定位做玩具B2C，創業3個月就接近盈虧平衡，畢勝卻發現中國父母寧願給孩子報各種補習班，也不願意花更多的錢買玩具，到了一個巨大的瓶頸就無法再增長。於是在樂淘上線半年之後，樂淘團隊就開始重新做調研找方向，最終於2009年轉型鞋類B2C。

讓畢勝興奮了一下的是，鞋城B2C上線一週的收入就超過玩具。當時被亞馬遜收購的鞋類垂直B2C網站Zappos正是媒體談論的焦點，他當時感覺這 個方向是對的，因為第一鞋類容易標準化，倉儲物流方面會相對較輕，另外樂淘採用的代銷類模式，讓其資金和壓貨情況都會比採買制要好。

據畢勝透露，到2011年上半年，從銷售規模上樂淘做到垂直鞋類B2C的第一。但沒有太久他就打起轉型的主意，最核心原因是「不賺錢」。那段時間樂淘不斷嘗試授權的原創品牌，比如憤怒的小鳥鞋等等，最終於去年底，畢勝沒忍住對外喊了一嗓子：電子商務就是個騙局！

市場對於「電商騙局」的激烈反應大家都已感受到，更為重要的是，這一觀點讓許多投資方開始重新審視電商行業，許多投資人開始一項一項算已經投資電商公司的成本、毛利等數據，發現「真的是不賺錢」，這番言論甚至影響了一些電商公司的IPO或者融資進程。

不過畢勝要澄清的是，他所強調的「電商是騙局」理論，指的是純粹的垂直購銷類B2C網站，原來大家認為線上做電商的成本能高於線下，這恰恰是個相反的結論，電商的成本高出線下20%-30%左右。

據畢勝計算，目前垂直購銷類B2C電商公司成本=物流10%+倉儲10%+反向物流3%+客服1%+技術4%+管理人員10%+市場推廣10%+代 收手續費2%+包裝1%，算下來成本約為50%左右，而在整個電商行業，毛利能超過50%的品類非常少，在瘋狂的價格戰下，毛利就更為薄弱，平均能夠達到 10%就不錯，這樣淨利就是-40%。

而就算忍著巨虧成為了行業的第一，也無法降低這些成本，等待著的依然是不賺錢的結局。

這也是畢勝決心轉型的最大動力，樂淘今年6月推出5個鞋類自主品牌，拉開了轉型自有品牌B2C的序幕。從因為「不懂」、跟隨熱潮做電商到兩次轉型，畢勝都是一副樂天派的摸樣，他的邏輯是，看到前方是死路一條，轉型就能夠更有生存的希望，為什麼要不開心呢？

「電子商務是個苦生意，我既然選擇了這條路，要不我就死，要不我就破它的局，這是我的性格決定。」畢勝說。

畢勝口述：為什麼要轉型自有品牌

垂直B2C被收購的價值都沒有

轉型都第二次了，你們看我很累，其實我很hign，雖然不停在轉型，但實際上是朝一條正確的道路走，至少做玩具和做垂直代銷類的B2C都是錯的。

就拿市場成本一點來說，通常大家的市場成本是20%，能夠低於20%已經阿彌陀佛了，當你的毛利低於20%，但市場成本高於20%時，這是一個生意嗎？網購不是一個騙局，網購是一個趨勢，我所說的電商騙局，只是說純粹的垂直購銷類B2C。

不論在哪個行業，做生意不賺錢它就是一個騙局。套到購銷類的垂直B2C上，它就適用於這個道理，所以我說它是個騙局，也有人來反駁我，我們來看一 下，中國電子商務從1999年開始發展，從有第一個電子商務網站到現在為止13年了。有一家真正盈利的公司嗎？那為什麼大家還反駁我呢？

有很多電商平台是從垂直B2C轉過去的，平台指的是什麼？就是銷售規模得達到一定份上，然後才能吃掉別人不能吃的，就是要把自己變成地產商，才能甩 掉以前作為一個零售商的包袱，才能賺到錢。但是平台這個格局已經結束，未來有戲的除了淘寶和京東，剩下一家會在噹噹、亞馬遜、蘇寧之間產生。

平台格局確定後剩下的B2C網站們呢？連被收購的價值都沒有了。為什麼？對平台來說，論技術人家有，論倉庫人家有，論物流人家自建的，論品類人家都有，那為什麼要收購你呢？

樂淘做到去年底的時候，我覺得出現很大問題。當時樂淘的財務還算好看的，就是如果大家都是殘疾人，我是腰以下截癱，很多都是脖子以下高位截癱。主要 是高居不下的成本，要知道我拿互聯網廣告一向比別人低，但成本一直高居不下，而不做市場投入就沒法讓人知道自己，這是個死循環。

至於在這麼明白的成本算法下，為何其他B2C還要堅持，我也想不明白，可能大家還都是想賭一把。我不談任何以前我的對手和同行，我覺得大家都挺苦的。我比較慶幸的是醒悟的比較早。

我做電商要麼死要麼破局

轉型會不會覺得痛苦？不會啊，我個人的樂趣就是去挑戰困難，沒困難的時候我反而不舒服，我就病了。我的團隊很願意跟著我走，你看我們兩次轉型，我的高管離職的一個沒有，大家為的都是一個夢想，要說創業公司薪水不高，我在百度的時候也很低，後來呢？

電子商務是個苦生意，我既然選擇了這條路，要不我就破它的局，要不我就死，這是我的性格決定的，死了就起碼輝煌一把，這是我的想法。

自從我做自由品牌之後，我心態調的特別低特別穩。說白了我也是互聯網老兵出身，以前純互聯網玩法，玩流量我還自認為很強。但是現在做品牌，需要十幾二十年的功夫，通過互聯網做可能會快一點，但假設能成也最少需要5年的時間。

就是這麼說吧，有兩條路擺在你面前，一條路一算帳必死無疑，一條路是跳出電商平台圈，既然無法盈利，把生意留給劉強東留給馬云去做好了。就好像一個沙漠星球上，劉強東和馬云成立了兩個宇宙公司，送水這件事情被他們做完了，這時候你幹嗎？提供水不就行了麼。

我在這個圈子已經4年了，如果說找垂直B2C代表的話，樂淘是曾經排名很靠前的公司。但是不賺錢、甚至永遠不賺錢這條路肯定是錯的對不對？那我就擇第二條路。

我剛才說了網購既然是個趨勢，就有在網購市場上培育品牌的機會。我只能有這條路，不光是我，其他垂直B2C也只有這一條路可走，沒有第二條可走。繼續做垂直B2C就必死無疑，就是賠著自己的錢，替耐克、阿迪搬箱子。

做品牌需要把心態放長遠

其實互聯網品牌跟傳統品牌是一樣的，如果我去在東方廣場開店，大家就會認為我是傳統品牌。事實上我現在已經接到不下300個郵件，做傳統鞋類線下店的人要做我們代理商。

但我們不打算進軍線下，因為我不懂。

首先我的團隊都是做互聯網出身，沒有做線下零售店面管理的經驗，那個對我們來說更複雜，所以我不會想去做這 個事情。但我在互聯網上賣，就只能是互聯網品牌嗎？不是。因為這個取決於我哪天進線下，如果哪天我有一個全面的團隊，而且代理商的需求越來越強烈，我當然 就去做了。

做品牌非常非常難，一定把心態看長遠，首先需要具備一個財務基礎，就是它能賺錢。因為互聯網上的購買客單價的問題，在一定的規模下，我的自主品牌算下來也只有2%-3%淨利潤。但是相比垂直B2C、永遠是個負數要強得多。

我們轉型並不存在被迫與不被迫的問題，這是水到渠成的一個事。就好像你滑雪一樣，滑雪道很好滑，你譁一下滑下來了，滑野雪呢？自己得找路吧，你前面有個大石頭，你要出去就撞死，你是不是得被迫轉彎，那被迫轉彎是錯的嗎？不轉彎的才出現麻煩呢。

我們的投資人也都是支持我的，年初我做了一筆3000萬美元的融資，那天我們一個董事說，垂直B2C網站CEO的資金存儲量排行榜，畢勝你肯定能排 前三。這筆資金起碼讓我未來12個月到24個月沒有問題。而轉型以後成績也不錯，這5個品牌6月25號上線到現在不到一個半月，就有五百萬的收入。

我的心態一直很好，我照樣在微博上胡說八道。到這個年齡了，心態是一個決定你能不能做成一件事情的根基。如果你天天怨天尤人，以淚洗面那完了，你的團隊怎麼看你？我們前兩天在懷拓展，我跟我們CTO還跳脫衣舞呢，他扮演鋼管。為什麼不呢？本來創業不論做什麼事情都很難。

我跟你這麼說，除了我剛才說的兩三個大電商平台，其他垂直B2C的員工會怎麼想？大家會覺得這個行業越來越難很悲觀吧。我的員工不這麼想，我的員工 很開心，因為樂淘找到路了，就應該開心。對嗎？這樣還是兩種心態，一種是轉型找條路，一種是還沒找著呢，你覺得哪個會更好一點？

關於好樂買的現狀我不評論了，因為我們兩家的關係以前太微妙，但現在我可以把他當作合作夥伴。他要願意賣我的鞋，我願意授權給他。

保持市場成本佔比在20%左右

現在樂淘5個品自主牌我還沒有分出優劣，這就是我的策略。推一個品牌容易出現問題，我就推五個，然後先均衡資源半年，然後看自然表現，然後優勝劣汰。同時我還會上新的品牌，通過這樣的優勝劣汰，手裡一直保四五個品牌運營。

說起心情問題，現在定價權在我手裡，心情能不好嗎？還有我的娛樂圈資源，定位職場女鞋的品牌恰恰，我們需要請明星做代言，那種美麗又幹練的形象是誰？只有一個人就是徐靜蕾，恰巧她是我哥們。

現在樂淘運營的工作都是團隊在做，我主要是把握方向和節奏，太快或太慢我來調整。如何判斷太快或者太慢？我看數據。我們有一個強大的運營支持部門來做整個數據分析。每隔一小時，系統都會自動發郵件，把相關的數據告訴我，我來看變化。

判斷過快還是過慢的數據是就是市場成本佔比。一個品牌公司市場成本佔比在20%左右，這是我看到很多品牌成長過程的通用數字，如果你高於這個數字就是過快，供應鏈跟不上，低於這個數字是過慢，不利於品牌的發展。

我從來不參加任何電商聚會，我要工作，工作完照顧孩子，照顧完孩子我要鍛鍊身體，還有其他投資、娛樂圈的事情要做。能夠讓我安心睡覺的，不是誰支持我，而是我的員工能夠有未來。外邊即使再多人支持我，公司死了有什麼用？外邊不支持我，我的員工們有未來，我就會很開心。

名噪一時的樂淘網，賣了

樂淘之死 垂直電商究竟是不是一個騙局

樂淘網僅用三年時間就做到鞋類電商第一名，但接下來的三年，又迅速隕落。樂淘網的大起大落是如何發生的？

樂淘網賣掉了。

5月14日，樂淘網創始人畢勝接受南方週末記者採訪時，首次確認了這個消息。

畢勝告訴南方週末記者，樂淘網確實賣了，相關法律文件正在交割中。接手的是廣東冠鵬鞋業連鎖經營有限公司（以下簡稱「冠鵬公司」）以及一家香港公司。具體交易金額目前不便透露。對於外界傳聞的「一千萬元」收購價，畢勝說：信息不實。

畢勝透露，包括他在內的樂淘原有股東將全部退出。樂淘的員工，一部分離職，一部分進入到新公司。收購方邀請畢勝出任新公司的董事長，畢勝說自己還在考慮中，先休息一下再說。

對於為什麼要賣掉樂淘。畢勝對南方週末記者解釋說，在他看來，做電商有兩個問題難以解決，一個是流量成本，一個是供應鏈。

「零售本來就是個苦生意，按理說電子商務的模式要節省成本，但現在電子商務的成本已經高於線下成本。而對於供應鏈來說，需要更專業的人才能玩得好。」畢勝說。

工商資料顯示，冠鵬公司成立於2006年8月14日，法定代表人是朱炳勇，屬於法人獨資公司。由廣東平大投資有限公司投資成立。

「如果樂淘2011年不砍掉讓它站上頂峰的供應鏈體系的話，興許今天能多賣一些錢。」一位跟隨畢勝創辦樂淘網的匿名消息人士對南方週末記者說。

樂淘成立於2008年，僅用三年就做到了鞋類電商第一名。多家國內外數據調研公司的報告均顯示，在2011年樂淘最頂峰的時候，樂淘在網站訪問量和銷售額等方面均排在國內鞋類市場第一名。

頂峰時，很多人都不相信樂淘會死。上述匿名消息人士感慨說，樂淘當時採取的是不花錢買貨的實庫代銷模式，賬上現金多。老闆畢勝工作也很努力，累得心臟病都有了，辦公桌和出差包裡隨時放著速效救心丸。

李彥宏和雷軍催生樂淘

畢勝今年40歲，曾任慧聰國際董事長助理，後來加盟百度，任百度公司市場總監和總裁助理，2008年創辦鞋類垂直電商樂淘。

據南方週末記者觀察，畢勝愛跟記者稱兄道弟，但平時不愛接受記者採訪。畢勝自己評價說，他脾氣不好，愛罵人，口頭禪是「你大爺」。大家說這可能跟他是獅子座有關。他還有兩個愛好，抽煙和唱歌，是個麥霸，招牌歌是《三萬英呎》。

畢勝在接受《創業家》雜誌採訪時說，自己出來創業，是受了李彥宏和小米公司創始人雷軍的批評。李彥宏說，實現了財務自由也得努力，要不閒廢了。雷軍說，你看看人家陳年（凡客創始人），比你大，還那麼有創業激情，你要學習。雷軍建議他在網上賣玩具。

工商資料顯示，樂淘全稱「北京樂淘文化發展有限公司」，成立於2008年4月23日，發起成立的是三個自然人股東，除了畢勝和雷軍，還有聯創策源的合夥人元野。其中畢勝出資80萬元，元野出資17萬元，雷軍出資3萬元。

2008年5月，剛成立沒幾天的樂淘獲聯創策源和雷軍的200萬美元風險投資，開始按照雷軍的建議在網上賣玩具。

據樂淘網前副總裁陳虎對南方週末記者回憶，一開始樂淘賣的玩具比較雜，質量參差不齊。沒過多久樂淘就轉賣國外高品質嬰童玩具。

賣了6個月玩具後，有一天陳虎給畢勝發了一封郵件，說公司成了萬元戶——每天的營業額超過了一萬元。畢勝在內部開玩笑說，自己看到公司這個數據後哭笑不得，因為營業額扣掉給供應商的貨款後，也就剩下幾百元，大家出去慶祝盈利吃了一頓飯，回來一算，發現把公司吃虧損了。

於是樂淘開始轉型賣別的商品。上述消息人士說，當時大家鎖定了服裝和鞋包等幾個行業。一派主張什麼都做。但畢勝主張專注。於是大家從頭看到腳，發現衣服被凡客做了，凡客也是雷軍投資的公司，屬於兄弟公司，沒法直接競爭，最終鎖定做鞋子。

獨特的實庫代銷供應鏈

2009年2月，樂淘開始籌劃賣鞋。到了8月18日，畢勝35歲生日那天，樂淘正式轉型開始在網上賣鞋。在以什麼方式賣鞋的問題上，畢勝一手給樂淘建立起一個獨特的鞋類電商供應鏈。

上述消息人士回憶說，這個供應鏈是分三步建立的。

第一步是虛庫代銷。樂淘建立一個賣鞋的網站，但是不採購貨，用戶下單後，樂淘再去找貨。如果沒找到貨，樂淘賠給消費者100元的代金券。第二步是說服各大供應商在他們的省級批發倉庫裡，為樂淘的用戶設立零售倉庫。但即使是大倉庫，依然會有用戶下單了最後發現沒貨的情況。樂淘的辦法依然是給用戶賠償。樂淘成立時融到的200萬美元的資金，基本都用來賠償用戶了。第三步是實庫代銷。2009年9月，美國電子商務巨頭亞馬遜8.47億美元收購美國最大的網上鞋店Zappos，很多供應商因此對鞋類電商有了信心。各大供應商按照約吊牌價六折的價格，先把貨拉到樂淘當年做玩具時就建立起來的倉庫裡，樂淘按照吊牌價八折的價格進行銷售，賣完之後樂淘再跟供應商結算貨款。沒賣完的貨再退給供應商。

2010年4月份，樂淘的實庫代銷供應鏈正式建立完畢。

「這條供應鏈可以說是畢勝一個人撐起來的。他是百度早期高管，在商場上朋友眾多，大家都願意給他面子。」上述消息人士對南方週末記者說，很多做鞋的供應商，雖然沒聽說過樂淘，但由於當年在百度投過廣告，所以知道或熟悉畢勝。

開始是嘗試性合作，比如奧康，拿出八千雙鞋子到樂淘上賣，兩天賣光了，以後樂淘要多少給多少。

轉型後由於網站訪問量太大，公司服務器在三天後宕機了。畢勝在接受《創業家》採訪時回憶說，那種氣場有點像百度在2002年高速爆髮式增長的時代，「感覺小宇宙要爆發了」。

由於實庫代銷模式不佔用自有資金，畢勝建立起的這條供應鏈得到資本市場的認可。在建成兩個月之後，2010年6月，美國老虎基金、德同資本一起注資樂淘1000萬美元。

2010年下半年，林琛加盟樂淘，擔任負責供應鏈的副總裁，進一步夯實了實庫代銷供應鏈體系。

上述消息人士透露，林琛的家族生意在鞋都溫州積累了很多人脈關係，而林本人曾經負責的公司，是服裝品牌Zara在西班牙的供應商。

同年12月3日，樂淘在溫州舉辦招商會，包括康奈、紅蜻蜓、巨日等在內的溫州鞋企應邀參加，並與樂淘網上鞋城簽署了戰略合作協議。

「招商會上，請來了溫州鞋業協會的負責人，還請來了奧康公司的老闆，一下子幫樂淘在溫州打響了知名度。很多供應商都開始在樂淘上賣貨。」2011年初，樂淘的供應鏈進一步成型，由一變三，一是體育品，主要是耐克和阿迪達斯等供應商；二是國內品；三是聯合品。

而這樣一個兵強馬壯的供應鏈體系和團隊，在一年後卻解散了。林琛也隨即離職。

激進擴張惹的禍

實庫代銷模式的成熟成為樂淘再次融資的理由。

2011年1月，樂淘獲得第三輪融資，都是前兩輪的老股東，包括聯創策源、老虎基金、德同資本，三家共同注資樂淘3000萬美元。之後，樂淘將公司該年的發展策略定調為「激進」。畢勝給美國投資者發郵件詢問態度，對方回覆說：「隨你。」

2011年上半年，幾乎從不做營銷的樂淘開始大量投放廣告。其中七成的市場預算是投放廣告，剩下的用來做「券」。當時團購網站剛興起，美團等很喜歡跟樂淘合作。對消費者來說，花5元錢就可以買到價值100元的樂淘代金券。這讓樂淘在短短幾個月知名度大增。同年4月29日，艾瑞諮詢發佈2011年3月中國垂直B2C鞋類網站訪問排行榜，樂淘坐穩鞋類B2C的頭把交椅，後來公司總部也從北京的遠郊，搬到市中心的豪華辦公樓。

樂淘2011年狂砸廣告費並非特例，當時電商業都在燒錢買流量。2011年上半年，淘寶也投放了大量廣告，廣告價格被哄抬起來。樂淘前副總裁陳虎對南方週末記者回憶，當時導航網站的價格很高，從20萬元一個月，變成120萬元一個月，打完折也要80萬元。而且導航網站的廣告位需要預定，這個月交錢，下個月才能用。當時電商網站獲取一個新客戶的成本高達100元。

樂淘還積極擴張，成立了多個分公司，卻在銷售額猛增的同時越做越虧。

「當時大家討論要不要大肆投廣告的時候，就有人擔心會造成巨虧。但畢勝認為，應該燒錢先做大規模，有了規模後才有機會再次融資。大家最後還是選擇相信畢勝，畢竟樂淘之前沒有犯過錯。」上述消息人士透露，2011年之前，畢勝還聽得進意見，三輪融資後聽不進大家的意見了，骨子裡愛冒險的性格出來了，樂淘開始狂飆突進。

僅僅半年後，樂淘就陷入了巨額虧損。更可怕的是行業冬天突降：2011年4月，中概股誠信危機大規模爆發。同年6月，支付寶股權事件讓美國投資者擔心中國互聯網公司的VIE架構是否會有問題。這些綜合因素讓中國互聯網公司遭遇融資寒冬，很多投資機構紛紛收緊投資，造成國內電商行業不景氣。

樂淘開始踩急剎車。2011年7月，樂淘開始削減市場費用。8月，廣告全部停止。同時，擴張節奏放緩，註銷了一些分公司。

「垂直電商是騙局」

2011年11月，畢勝拋出電商騙局論。

在年度華人經濟領袖盛典上，畢勝說，男怕入錯行，女怕嫁錯郎，他奉勸台下商學院的學生們，畢業後做電商要三思四思五思而後行。同時他拋出那個後來被廣為傳播的說法——「垂直電商是騙局」：送貨成本10%+倉儲10%+退貨成本3%+客服1%+技術4%+管理人員10%+市場推廣10%+代收手續費2%+包裝1%=51%左右，高昂的成本讓電商盈利幾乎不可能。

樂淘做鞋的時候，客單價200多元，毛利在17%-18%左右，如果不打價格戰，毛利能有20%以上。但對手的迅速崛起讓樂淘不得不打價格戰。2011年5月初，騰訊就宣佈投資樂淘的直接競爭對手好樂買5000萬美元。

好樂買的模式是花錢買好貨。樂淘模式是不花錢搞定大供應商。後者的理由是，好貨都在大供應商那裡。在價格戰的紅海裡，很難通過提高客單價來提高毛利。在線下市場，同樣一雙鞋子，上海賣600元，北京賣300元，線下這種價格差，用戶感覺不到，但在互聯網上，比價很方便，動動鼠標就可以了。所以提高客戶單價在當時是一個偽命題。你提高，銷量就下降。

畢勝的電商騙局論，讓他在圈內被稱為電商的叛徒。不少投資人開始梳理電商企業財務報表，重新修改其投資計劃。當時的樂淘網副總裁陳虎看到新聞後，跑到畢勝辦公室抱怨說：「你不告訴我，就在外面惹出這麼大的事來！對員工我怎麼說啊？」而畢勝則抱怨說，事先就跟活動主辦方說好了，不記錄不錄音不錄像，自稱是被演講主辦方給「黑了」。

「這次演講本來是一個月之前定好的，因故推遲了一個月。我猜畢勝是在這一個月裡憋得難受，總結出來了這個騙局論。」回憶起往事，陳虎哭笑不得。

2011年底，樂淘面臨一個決策的關口。老股東們再次投資樂淘2000萬美元。畢勝在內部提出轉型做自有品牌，關閉實庫代銷的業務，這遭到了團隊的反對。

「現在看來當時董事會就應該發揮作用，卻提不出意見，最後只能聽畢勝的。」

賣不動的自有品牌

早在2009年12月，樂淘就嘗試過做兩個自有品牌：高鐙牌男鞋和蜜絲梅爾女鞋。男鞋賣得很好，女鞋賣得一般。

2011年4月，樂淘再次嘗試自有品牌。樂淘跟憤怒的小鳥和水果忍者等手機遊戲開發商合作，推出了聯合品牌的小鳥鞋等自有品牌，成為當時火爆的潮鞋。

但聯合品牌的模式難以複製。一方面遊戲的火爆時間往往只有18個月，自有品牌的持續性比較差。二是小鳥鞋的成功偶然性因素很大。畢勝對媒體說，自己只是給憤怒小鳥開發公司的CEO發了一封郵件，說想做小鳥鞋。對方回覆說，小鳥還能變成鞋子嗎，於是免費讓樂淘做了。但真的要推廣聯合品牌，樂淘最終還是需要花錢去獲得品牌授權。

2012年6月，樂淘一舉推出了恰恰、樂薇、茉希、邁威、斯伽五個自有品牌。同年底，樂淘轉型，將客服、設計等部分團隊遷往珠海。團隊由500人縮減到200人，同時開始入駐天貓、京東、亞馬遜中國等開放平台，官網只賣自有品牌，砍掉了原有的代銷業務。

與代銷相比，自有品牌擁有60%的高毛利，可銷量很少。畢勝在接受《中國經營報》採訪時稱，2011年，樂淘一天賣4萬雙鞋子，2012年轉型自有品牌後，一天才幾百單。以前賣一雙鞋子，財務數字上虧78元，轉型做自有品牌後，賣一雙鞋子，有5元的利潤了。

「自有品牌推得太多了，加上樂淘揮刀自宮砍掉了自己實庫代銷的供應鏈，重建沒那麼簡單，線下巨頭鞋業巨頭們紛紛自建電商，不再跟衰落中的樂淘玩了。」消息人士說，轉型自有品牌後沒幾個月，樂淘就壓了數千萬元的貨。

2012年下半年，樂淘的形勢比較緊張了，投資人每個月都會來樂淘開一次會，過去是每個季度才來一次。

樂淘遇到危機的時候，凡客也遇到了危機，兩家公司都因為做自有品牌產生了大量的庫存。兩家公司的共同投資人雷軍積極幫凡客出主意，讓凡客逐漸走出了泥潭。

「雷老闆對樂淘很生氣，後來就不怎麼管了。他覺得樂淘不爭氣。」。

艱難消化庫存

有傳聞說，2013年春節後，樂淘開始集中精力研發定製平台系統。在這個定製平台上，樂淘將提供一些鞋子款式，用戶可以選擇鞋面、外底、內襯、鞋舌等部分的顏色、用料等，還可以加入自己的簽名等個性化元素。

定製模式的好處是，可以實現以銷定產、降低庫存，同時減少了銷售的環節，因為是根據你的需求訂做的，中間省略了很多流通成本，包括廣告、物流等費用。

這種做法並不新鮮，早在2008年，耐克就推出過耐克ID定製平台。但畢勝對南方週末記者否認嘗試過定製業務。

樂淘網新浪官方微博的更新時間，停止在2013年10月30日，這一天，樂淘官微發了一張圖片，是一窩新下的狗崽子的照片。圖說是：隨緣、隨性、隨心，不急不躁，不悲不喜，靜默淡然。很多人評論說，跟樂淘客服聯繫不上，既不發貨，也不退款。

上述消息人士透露，當時管理已經很混亂，樂淘上下都在忙著清理自有品牌轉型帶來的庫存。清理庫存的時候，20-30元處理掉成本價100元的鞋子。有人通過樂淘員工一下子拿走了幾千雙鞋子。

可另外一些垂直電商在堅持了幾年之後都發展不錯。比如唯品會已經上市，樂蜂網跟唯品會合併了，聚美優品也馬上要上市了。而一位好樂買的員工告訴南方週末記者，該公司2014年一季度已經實現了盈利，還給員工們額外發了獎金。

但畢勝對南方週末記者表示，靠壓縮成本換來的盈利意義不大。一旦規模化，依然難以擺脫虧損。

乐淘网：“鞋老板”重塑供应链