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小米科技總裁林斌：我們是怎麼做互聯網營銷的

林斌表示，首先，在產品的設計過程中，小米創新性的引入了用戶的觀點。在小米手機論壇上，每週都可以看到兩三千篇用戶反饋的帖子，其中不乏一些深度的使用體驗報告。在一些重要功能的確定上，小米工程師通過在論壇上發起投票等方式收集用戶反饋，最終確定產品功能形態。林斌說「有大量的功能討論是用戶參與的功能討論，在我們的論壇上進行的「。

其次，小米在各種的媒體論壇上，都是0距離的貼近用戶的。林斌表示，包括雷軍在內的小米合夥人每天都在做一系列的客服的工作，親自解答用戶的一些提問。

此外，林斌還重點強調了微博傳播的功效。林斌表示，貼近用戶最核心的優勢是能夠第一時間掌握用戶對小米產品的反饋，微博最大的價值是能夠產生很大量的用戶對產品的真實意見。小米團隊每天都會在微博上搜索相關信息，收集用戶反饋。

通過微博營銷也可以很好的為企業節約成本。林斌舉例說，小米青春版發佈時，由於沒有足夠的宣傳經費，他們選擇了微博營銷的方式。幾個合夥人花了一下午的時間拍了一組與青春有關的照片，在微博上短短兩天達到了轉發200多萬次，評論90多萬條的成績。

林斌對這樣的結果非常滿意，他說「我們能不能用傳統的方式能夠做到兩三百萬的用戶，真正的看到我們產品的宣傳?除了花了天文數字的廣告費之外，效果能不能像微博這麼好都是問號」。

林斌表示，互聯網上做推廣不是賣廣告，廣告是沒有傳播性的，更多的是帶有一種互聯網化的創意加一點惡搞、屌絲文化和有趣是各種各樣的結合，只有這樣的帖子才能有傳播性。最核心的是如何能夠有一種非常強的互聯網文化的創意，能夠在微博上流行起來。

最後，林斌總結道：

「第一、作為一家互聯網的創新公司創新是根本，離開了創新的產品，無論有多強的推廣的能力、忽悠能力，別的方面的創新都沒有。產品是核心。產品的技術和產品的創新是整家公司的核心。

第二、小米雖然取得了一點小成績，但是我們是很幸運的，我們是站在互聯網潮流快速發展中的一員，兩年多我們走下來還有很多地方做得不好，產品、質量、售後和公司內部的管理上有很多不完善的地方，我們也在全力彌補這些不足，希望將來越做越好，不足的地方也請大家諒解。

第三、移動互聯網是個很大的產業，我們覺得這個產業只憑小米一家是不可能做起來的，我們希望很多的公司跟我們一起來把產業做大，大到能夠足以容納下非常多的很成功的企業，這些企業互相促進、互相競爭，把整個產業做起來，才能一起成長」。

小米聯合創始人、總裁林斌： “最好的投資是投資自己”

2015年10月19日，小米發布了小米電視3、電動平衡車和小米電視主機三款產品。

過去五年半的時間里，小米從手機操作系統MIUI，到手機、電視和路由器，再到通過投資的方式建設生態鏈，其投資的生態鏈產品幾乎覆蓋了大家能想到的所有智能家庭細分市場。

作為小米公司總裁的林斌，對南方周末記者複盤了小米過去五年的故事和擴張邏輯。

林斌1968年出生於廣州，是小米的聯合創始人。跟雷軍創辦小米之前，林斌曾在微軟和谷歌的中國區做過高管。

我們的整個思路是，把智能硬件看成電腦，用智能的安卓系統來做軟件體驗，通過電商把價格降低。

小米自己只做最核心的三個產品，手機、電視和路由器。而且，小米生態鏈上最核心的產品也是跟小米三大核心產品相關的。

小米的模式越來越像是精品電商，不花錢就能獲取流量。我們未來不會做成大電商平臺。

“為什麽雷軍還要創業”

我跟雷總是2009年初認識的，當時我在谷歌負責安卓在中國的研發。想著自己要創業，考慮過互聯網音樂等項目。

雷總當時投資了很多移動互聯網公司，那會正擔任UC的董事長，谷歌和UC合作比較密切，於是我跟雷總有了交集。

剛開始我們更多是談谷歌和UC，後來自然談到了安卓。當時安卓還很小，但我們都認為安卓會在中國有大發展。

每次跟雷總一聊就是五六個小時，有時在盤古大觀，有時在當代商城的一個小咖啡館。他特別能聊，剛開始我還能插上話，後來就不行了。起初我以為他想投資我，後來才發現是想拉我一起做一個安卓手機。

當時我主要擔心兩個問題，一是用電商的模式賣手機是否靠譜，二是創業的資金怎麽解決。

一開始我比較擔心電商模式能否做成，因為我看到了谷歌電商的失敗。但雷總在2000年就做過卓越，後來賣給了亞馬遜，他堅信電商能做成。我不停質疑，最後雷總說，斌，你就相信我吧，我一定能把電商做起來。

對於創業資金問題，雷總有句話打動了我，他說我拿著谷歌和微軟的股票無非是為了投資，但最好的投資是投資自己。我說如果我們自己的錢花完了怎麽辦，雷總說可以去融資，我又問如果融不到怎麽辦，雷總讓我去看看金山的財報，說他持有的金山股票還是值點錢的。

看完他的財富我很納悶，他這麽有錢了，為什麽還要做這個事。我老婆也說，為什麽他還要創業。

但最後我就說，好吧，我跟你幹，反正老大你有錢。就這樣，我賣掉了大部分谷歌和微軟的股票，全部投入到小米。

我記得當時我和雷總在一個咖啡館，他用餐巾紙在上面畫小米的商業模式：先從開源的安卓操作系統切入，做好用戶體驗，等操作系統被用戶接受了，再做手機，然後通過電商模式賣產品，最終靠軟件和互聯網服務來賺錢。

所以，小米先做了手機操作系統MIUI，然後做小米手機，再是打造MIUI生態圈，在MIUI上提供小米金融貸款等服務，以及第三方服務，比如外賣、預約掛號、火車票、手機充值和打車等。

雷總還在餐巾紙上給我畫小米的公司架構設想以及潛在的合夥人名單。對合夥人的選定主要是根據我們的創業需求在不同領域找到最合適的人。2009年底，我們開始物色合夥人，這就有了後面幾個合夥人，包括阿黎（黎萬強）、KK（黃江吉）和洪鋒。

2010年4月，小米正式成立，一開始我們想過很多名字，有的大家覺得太高調，比如大米。還有的無法註冊，比如紅星，工商部門說紅星二鍋頭註冊了這個名字的商標。

一開始是13個人，都是男生，5個合夥人，8個工程師。其中4個工程師是我在微軟的老同事，4個是雷總在金山的老同事。

把智能硬件當電腦來做

2010年底，我們開始去日本和臺灣到處拜訪供應商。當時供應商問我們一年打算賣多少臺，我們硬著頭皮往上報了個數字：30萬臺。供應商的朋友很客氣，當面沒有說什麽，但見完後就沒有消息了，我們估計是對方嫌我們的預期銷量太少，不願意給我們生產。

後來我們又去臺灣見一個供應商，對方很禮貌地派了個經理見我們。他們問我們的預計銷量，雷總說預計一個季度賣30萬臺。出門後我問雷總，我們之前不是對外說預計一年賣30萬臺嗎，怎麽變成一個季度30萬臺了？雷總說，話講出去了，我們一定要做到，手機賣不出去我們自己掏錢買下來。

我們自己對小米模式很有信心，但供應商對我們的模式很陌生，尤其是我們找的都是大的供應商，訂單量不到一定程度對他們來說價值不大，所以他們一開始不願意給我們賬期，你得先付錢給供應商，他們才給你生產。

我們花了很多時間去跟供應商溝通。我自己參與過小米手機的屏幕、處理器和內存等20個核心元器件的供應商談判，很多談判雷總會跟著去。一開始我們只能見到底層的業務經理，當我們的銷量起來後，能見到副總裁，後來就直接跟CEO談了。

第一年最困難，所以大家看到我們的小米手機1花了很長時間才發布，當時的產能爬坡確實是我們的最主要困難。

但我們很幸運，第一年賣了719萬臺手機，第二年賣了1870多萬臺，這完全出乎我們意料。我們發現我們的模式比我們想象的要強大，所以我們從2013年開始，決定進入電視和路由器市場。

大家買電腦都喜歡看配置，看內存和CPU。我們覺得手機就應該是一臺電腦，只不過手機更個性化、更小，通信只是手機這臺電腦的其中一個功能而已。我們做手機一直是沿著這個思路走的，後來做電視和路由器，也是這個思路。

我們增強電視的智能度和交互性，讓看電視只是電視機的一個功能，讓電視跟手機連接。我們接著又把路由器變得智能起來，讓路由器變成未來家庭的中心。我們的整個思路是，把智能硬件看成電腦，用智能的安卓系統來做軟件體驗，通過電商把價格降低。

做了電視和路由器後，我們發現還有更多的智能硬件可以用小米模式來做，但我們的精力實在有限，所以2013年雷總提出用投資這個比較輕的辦法來進入手機、電視和路由器之外的智能硬件市場。這就是小米生態鏈。我們尋找那些有潛力的智能硬件公司，通過投資他們，讓他們把智能硬件當作電腦來做，通過小米網銷售。

越來越像精品電商

很多時候用戶會告訴你不要什麽，但不會告訴你他們要什麽。

小米的用戶不太一樣，我們的手機都是通過網上賣出去的，所以我們的用戶大部分都是互聯網活躍用戶。我們有1.3億的活躍用戶。相比而言，很多手機公司的產品，用戶買去主要是打電話，偶爾上上網。

小米的用戶比較清楚自己的需求，並且會把需求反饋給我們。這跟小米的定位很有關系。小米的口號是“為發燒而生”，所以很多用戶是互聯網重度用戶，其中很多人很懂智能手機。

到今天，小米從雷總到員工，在微博和微信等社交平臺上跟用戶互動，了解和吸納用戶需求依然是基本功和必修課。

我們發現這些用戶需求後，會去看看業界有沒有這樣的企業，如果有，我們願意以投資的方式跟他們一起開發產品。對於生態鏈的公司，除了提供資金，我們還提供一些設計理念，甚至會參與一部分研發，但都是輕度參與。最後宣傳、推廣我們會幫著做，銷售用小米網。

比如移動電源，我們發現用戶希望小米也做一個。我們內部就開始討論當時市場上各種型號、容量和外觀的移動電源。我們的結論是只做一個型號，並且做一個容量最大的產品，雷總在一張紙上畫了外觀，就這麽做出來了，沒想到發布後一個月賣了200萬個。

當我們賣了大半年後，用戶說需要一個更輕薄一點的，我們又做了一個叠代品。

小米的產品，看起來挺多的，但其實我們只有100個左右的品類，比如京東和天貓少多了。小米自己只做最核心的三個產品，手機、電視和路由器。而且，小米生態鏈上的最核心的產品也是跟小米三大核心產品相關的。比如凈化器、電子秤、血壓計和智能燈，都是跟手機連接的，以手機為中心開發的。並且，我們讓生態鏈的公司聚焦做好一個產品。

還有一些產品比如小米插線板，剛開始跟手機沒有關系，但它是生活必備品，我們正在做一個能跟手機連接的插線板。

生態鏈的產品，有的帶小米名字，這些產品大部分質量和性能都特別好。還有一些產品不帶小米名字，大概占了我們生態鏈公司的20%左右，比如我們最近投資了一個拉桿箱的公司，叫90分，目前還不敢叫100分。不是這個產品做得不好，是它還不夠智能，未來我們可能會把拉桿箱加入智能模塊，這得看用戶需求是否大。

生態鏈的產品，如果用戶關註度不高，我們可能會下架。

一旦我們認可了某個方向，決定要投資一家生態鏈公司時，我們會選擇在這個行業做得最好的公司進行投資。什麽是最好，就是看團隊。如凈水器、插線板和空氣凈化器的團隊，都是這個領域的佼佼者。

當然，對於生態鏈公司們來說，供應鏈和庫存是很重要的問題。他們的供應鏈跟小米重合度不大，跟小米的庫存管理也是分開的。但我們在選擇生態鏈企業的時候，看重他們在供應鏈和庫存方面的能力。

電商最核心的是流量運營，很多電商網站花好多錢獲取流量，一個用戶的成本，少則一兩百，多則兩三百。很多電商平臺跟線下零售相比的成本優勢已經越來越弱。

但我們的生態鏈，能給小米網帶來流量，這個作用也是我們的意外收獲。我們發現小米的模式越來越像是精品電商，不花錢就能獲取流量。我們未來不會做成大電商平臺。

小米確實快但每一步都很謹慎

我記得答應雷總一起創業後，他說，斌，我們既然約好了一起幹，這事我們就得幹一輩子。

當時我們商定，把融資的錢花完，如果不成功，我們再融一筆，給自己兩次機會，如果連續三次還不行，我們就認了。

雷總這幾年給我印象最深的是要求非常高，甚至有些要求高得讓人很難接受，但就是這種近乎苛刻的要求成就了小米。

我記得2013年我們發布紅米手機，兩個項目一起啟動，代號HI和H2，兩個平臺，不同的芯片，並行推進，原本預計的是先發HI，H2用來升級，但後來發現HI性能表現不夠理想，然後改進，到臨發布前，還是不滿意。那時候芯片訂單都下了20萬片，價值4000萬元左右，大家覺得還是不能浪費，但雷總說，我們不發HI，取消了HI發布。

在外人來看，小米太快了，但其實我們每走一步都很謹慎，比如我們的國際化。小米的國際化，從港臺市場開始，然後進入馬來西亞和新加坡。但這些市場都比較小，小米模式要發揮作用最好是在人口大國，所以我們2014年7月進入了印度。但現在國際化還是需要時間，比如印度自己的智能手機公司也起來了，現在很多國家提高了進口手機的關稅。比如印度，從6%上調到13%，小米只能在印度設廠。巴西的稅更高，小米賣到巴西，成本要翻一倍。

由於精力有限，我們還沒有去的一些國家，黃牛把小米帶過去了，比如韓國。

我們也在提中國新國貨運動，說到底還是要從細節上做好產品，比如我們的插線板，在安全性上下功夫，插槽設計成小孩不能用手指或者其他物品捅進去。

要做成新國貨，光靠小米不行，比如我們很多元器件找不到供應商，只能自己設計開發，這都是成本。對很多企業來說，不是沒有這種能力，而是這樣做成本太高，意味著你要重新開一套模具，比如前面提到的插線板的插槽，市場沒有，很多企業直接選用公版，因為便宜嘛，所以他們的插頭能賣29元，我現在只能賣49元。

我們希望政府能制定和提高現有中國制造業的一些行業和產品標準。同時，打擊山寨智能手機。現在有很多小米的山寨者，我們是非常大的受害者。

目前小米八千人，客服三千人，物流和售後各一千人，其他的核心員工是三千人左右。中層成長特別快，有好幾百人，這是小米的中堅力量。

小米很多人都跟雷總一樣愛滑雪，這是一項很有意思的運動。滑雪的人，學會了初級道，一定想上中級道，然後是高級道。每一次的升級，都伴隨著摔跤，但大家還是願意去挑戰自己，因為這是一群不安於現狀的人。

小米總裁林斌：小米之家的六個“秘密”

朱丹 2017-11-16 18:41

創業家訊 11月16日消息，由鳳凰網主辦、鳳凰網科技和鳳凰新聞客戶端承辦的“2017鳳凰網科技峰會”在京舉行。小米聯合創始人&總裁林斌在會上發表了《新零售的里程碑，小米旗艦店的故事》的主題演講。

小米聯合創始人&總裁林斌

以下為林斌演講節選，經創業家編輯：

大家早上好！今天很高興能給大家分享小米之家的經驗。

2014年底，我從公司運營後臺走到了前端接了銷售任務，其中包括銷售、市場、客服、物流、售後各大平臺。近三年，小米的銷售業務經歷了一個翻天覆地的變化。

我的感觸特別深刻，可以總結為兩點：

一、電商。小米一上來就開始做電商業務。早些年小米電商是一個“爆品電商”，通過爆品拉動一部分客人。近三年小米電商變成了一個精細化流量的電商，有很多細節變化。

二、小米之家。嚴格意義上我們內部在2014年終就啟動了小米之家，那時我們就看到經過幾年發展的趨勢，消費者依然有在線下買東西的習慣。2014年，我們嘗試過在北京最繁華的地段找位置建店，但後來我們發現根本做不了，小米在房地產廠商跟前碰了釘子，當時感覺挺挫敗的。

我們找不到好位置開大店，在現有的小米之家做一些嘗試？小米之家最早是一個售後中心，我們在全國建了20多個店，然後米家開始做體驗。

今年4月份小米之家進了世茂天街、9月份突破了200家。今天為止，小米之家有237多家，分布在30多個省、店面坪效達27萬。

現在小米之家有一半是自營，另一半是合作經營。合作經營的模式是合作夥伴找位置、付租金，但具體運營由小米派駐的店長負責管理，配貨、價格、促銷活動、服務政策對標自營店。銷售和利潤互相分成。目前，這一模式還沒有穩定下來，未來合作經營的模式穩定後我們會放開加盟。目前從業務上看，米家的銷售業績盤子相比較小。

在小米之家高坪效的前提下，我們在深圳開了第一家小米旗艦店。我是小米旗艦店的產品經理，今天想跟大家分享的六點心得。在設計店面的時候，所有的細節都圍繞提高銷量這一目標。

一、店面外部形象采用玻璃幕墻。中國房屋租金很貴，商場額租金更貴。在零售行業，如何把客人帶到二樓是一個很難的問題。客人不上去，店面的成本就“上”去了。店面外部形象采用玻璃幕墻是為了讓客人知道小米旗艦店有兩層，把客人引到二樓去。

二、小米旗艦店打掉了一部分的二樓樓板，采用玻璃的圍墻，客人一進來就很容易發現店面有二層樓的設計。外觀看似二樓面積小了，但客人訪問比例提升了，促進了轉化率和銷售額。在開業當天，60%客人上去了二樓。

三、貨架設計。我們把商品直接放到防盜貨架上，貨架起到了展示和倉儲的功能，通過設計降低了倉儲成本。

四、收銀臺。我們把一樓的大收銀臺改成兩個小型的收銀臺，通過移動支付徹底幹掉了二樓把收銀臺。現在50個客人可以店里直接付錢，付款效率提高了幾十倍。此外，客人在手機上通過小票OA碼就可以申請電子發票。

五、自助購物墻。我們在店里設計了一個五連屏、80寸的自助購物墻。除了產品的展示和體驗，客人看到喜歡的產品就可以直接掃碼下單，服務員遞交商品，整個操作不需要人工幹預。

六、在旗艦店二樓，我們展示了米家優品的商品，打通了線上線下平臺，用戶掃碼購物下單就會送貨到家。

小米新零售戰略一、和產品、投資策略以及定價原則息息相關。小米生態鏈就是我們未來的零售門店。二新零售的核心在於提高效率。銷售除以成本就是效率。銷售等於客流乘以轉化率再乘以客單價。轉化率、客單價的提升都依靠細節。我相信

今年小米雙11天貓成績是24.64億元，破了之前最高記錄15.6億元。

經過雙11我們看到了兩個趨勢：

一、用戶對手機以外的消費電子購買需求越來越強。各個細分領域里的消費電子需求非常旺盛，如電視機、掃地機、凈化器、凈水器、電飯煲。

二、線下流量起來了。雙十一大家都覺得是電商節日，對線下零售來說沒什麽影響。但今年雙十一線下米家銷售額達1.14億元，超越了10月1日通訊行業最高的銷售六千多萬，大於翻了一倍。因此，雙十一已經不再是純電商的節日，已經延續到了線下門店。

明年，小米有兩塊核心業務：一是促使國內業務增長。如何突破縣鄉鎮是小米未來的核心。此外，小米還將進一步深化電商。二是海外業務。明年印度是否能持續保持今年的勢能，還要看未來一兩年印度消費升級的速度。

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