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說一個好故事感動員工，種下顧客 至上的精神，杏一醫療做到第一名的關鍵，就在於用故事茁壯企業文化。 撰文‧鄭淳予 「你有沒有聽過我說抽血的故事？很經典耶！」杏一醫療董事長陳麗如一說起故事，大大的杏眼就閃著光彩，員工都知道，只要當「陳姊」說起抽血的故事，就表示 她又要提醒「魔鬼藏在細節裡」的重要性。 從第一家二樓小店面到兩岸超過一七○家專業醫療用品專賣店，陳麗如用了二十一年時間建立起台灣最大的醫療用品通路王國，她的創業故事早已是傳奇。要管理這 個橫跨兩岸、員工數目超過一千人的企業，小護士出身的她沒有專業的企管背景，她靠什麼管理這個王國？ 走進「杏一」全台門市，迎來的都是親切、具有護士背景的銷售人員，為了讓這群娘子軍傳遞「讓人感動的服務」，陳麗如不用教科書傳授的管理技巧，反而是以最 直接的「說故事」方式，教育員工、管理公司。 「其實我一開始沒有刻意要說故事，因為知道沒有人愛聽老闆訓話，所以應該讓人融入情境。」陳麗如說，護理工作和銷售工作之間有著先天上極大的差異；護理人 員接受的是醫療教育，從注射到急救，所有工作都須按既定步驟進行。「因為救命的事情不能有彈性嘛！」但為了讓員工融入銷售情境，她就常常分享前一家店看到 的故事給下一家店的員工。 曾有位罹患咽喉癌的老榮民，在動了切除手術後，必須借助發聲器才能說話，當時杏一並沒有進口這項產品，門市店長不但幫老伯詢問其他醫材行，還替老伯向「台 灣無喉協會」申請入會，最後終於找到了發聲器。老伯收到發聲器的那天，再度來到杏一門市；店長以為老伯領到的發聲器出了問題，老伯卻用發聲器顫抖地對她 說：「店長你好，我要把我的第一聲謝謝獻給你。」用故事感動員工，再感動客人當陳麗如要教員工「服務業永遠不嫌麻煩」，信手拈來就是像這樣一則動人的故 事。儘管她坦承自己小時候個性文靜，讀了護理之後更是不善言詞，但她蒐集自己聽到的各種故事，在各地巡店時就扮演說故事的角色。 說故事達人、和田行銷執行長陳日新說：「談管理很生硬，但說故事輕鬆多了！」要把護理精神落實到每位員工在面對客人的時候，就要確保每個人都聽得到故事， 也把故事聽進去了。因此，陳麗如最在意的就是每月一次的「故事時間」。 她不只用故事管理這支千人護理團隊，還要求她們培養說故事的能力，「我們的晨會就是五分鐘，講重點！」繁瑣的營業事項在每天例行的晨會完成報告，每個月的 月會就留給各店店長進行說故事比賽。 「陳姊有一次來我們店裡，正好看到一位阿婆要試穿彈性襪，她不顧一身套裝，就單腳跪地讓阿婆跨腳在她膝蓋上！」在說故事比賽的月會上，人人聽得津津有味， 因為大夥兒分享的，都是自己在工作過程中親身經歷的故事。 「故事管理其實是一種由下而上的感染力，管理者要到一線聞味道，讓基層員工更重視正在處理的任務，進而鼓勵好的價值系統建立起來。」陳日新說。 故事不只是銷售及管理的工具，也是凝聚公司使命感的重要方法。「十四年前一個颱風天，當時二十四小時的商店還不多，我怕有人有需要，還是決定開店，結果那 天的營業額只有二六○元。但隔天有一位泣不成聲的媽媽打電話進來，感激我颱風天開店，救了她兒子一命。」陳麗如回憶，原來，那二六○元就是這位母親為兒子 買的十根抽痰管。 颱風天的故事感動許多員工，但颱風天上班畢竟還是造成許多家屬的反彈。所以，除了用故事爭取共鳴之外，陳麗如規定颱風天上班一律以加班費計算，交通費與誤 餐費也一律由公司補貼。這樣的「加班費」，陳麗如一天就要多付一五○萬元，但她毫不遲疑。「因為這是我堅持要做的事！」將心比心 故事，不只是說說而已員工編號第二號的汐止國泰店店長彭鳳梅說：「與其說陳姊很會說話，不如說她將心比心，因為她總是用心地傾聽，再真切地表達同理心。」 這位跟著陳麗如十九年的資深員工讚道：「她是值得讓人心甘情願賣命的好老闆！」二○一一年，杏一醫療成立滿二十一周年，陳麗如送給員工一份特別的禮物，就 是和陳日新合作，出版了一本《三心．二意．杏一情》，廣徵上百名員工在工作中遇到的故事，從中篩選潤飾成這本「員工刊物」。 小護士陳麗如靠著媽媽的五十萬元標會款創業，二十一年來，故事力不只讓她培養出一支打天下的千人護理團隊，也讓「杏一」通路王國迅速擴大，年營業額從二四 ○萬元到一一年二十六億元的千倍高成長，成為一家爆發力十足的企業。 杏一醫療 成立時間：1990年 董事長：陳麗如（圖右） 兩岸店數：172家 通路女王故事力心法 1. 以身作則的故事增加員工認同感2. 柔性故事鼓勵之外訂立理性目標3. 帶動員工說故事提高服務親切度 |
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如果，你明知道面對的是一場「輸在起跑點」的仗，你還會接受挑戰嗎？ 「沒有人像我這麼笨啦！」一九九○年，杏一醫療用品董事長陳麗如隻身創業、打入醫療用品零售市場。如今，杏一已經是全國最大的醫療用品通路，並且在去年年底登錄興櫃，即將成為業界中首家上市櫃公司。但是，在所有人看來，杏一的崛起、成為第一，都是場難打的仗。 十萬元開一人公司沒資金人脈，搶嘸醫院店面 好的戰爭，來自可敬的對手。二十三年來，杏一最大的競爭者，一直是早一步創業、長居業界龍頭達二十年，同為醫療用品通路商的維康醫療。 二十三年前，護士出身的陳麗如，自林口長庚醫院對面的二樓店面起家。 緊握十萬元創業基金、堅持不外借的她從一人公司做起，包括進貨、銷售、送貨都一手包辦；為了趕送貨，當時懷著身孕的她甚至曾經發生從二樓摔到一樓的意外。 相較之下，在杏一創業維艱的同時，早一年自南部起家的維康醫療，早已進駐各大醫院，搶得院內的黃金店面，以兩年開十餘家的速度快速展店。有十年時間，杏一只能在醫院外求生存，直到一九九八年才開出第十家店。 「他們兩個，簡直就像『龜兔賽跑』！」業界人士透露，維康董事長賴調元曾任嬌生全國業務代表，擁有深厚的醫療體系人脈，維康母公司美德耐甚至有美國藥廠入股，在經營能力、口袋深度、業界關係上，都不是當時身為「商場門外漢」的陳麗如所能匹敵。 陳麗如坦言，當時的她沒有資金、人脈，也完全不知道「做生意」是怎麼一回事。不會記帳，所以只好把收進來的錢綑成小包計算；不懂進貨，所以只能成天假裝是病患的家屬，抓著醫生問東問西，「我曾經每天都回家和老公哭、哭了一個禮拜！」 但是，二十年過去，曾經不被看好的杏一以後進者姿態，一路追趕，開始從醫院外走進院內，逐漸與維康各據山頭、分庭抗禮。 到了去年，總店數甚至達到一百六十四家，超越維康的一百六十家，正式成為國內醫療用品通路龍頭。 標榜服務人員專業九成員工皆護理科系出身 「她很早就知道，經營醫療用品通路所用的邏輯，和一般通路完全不一樣！」元智大學管理學院副院長李弘暉，一語道出杏一為何能後發先至的關鍵原因。 業界人士分析，以維康為例，專業經理人跨足通路經營，一開始想的都是規模、配貨、資訊系統等能「方便管理」、快速展店的方法；但是基層出身的陳麗如卻是從產品、服務面往回推，小至口罩、大至輪椅，她都要求服務人員必須在售出時詳細解釋用法，因而拉長銷售流程，管理上相對不易。 不過，長期來看，不求「速成」的杏一也因此在市場中做出差異化，鞏固既有客群，因此能後來居上。 「醫療用品不像便利商店的商品，能拿了就走，每一項商品的用法、用途都需要解釋，因為我冒不起賣錯的風險，也不想讓顧客買了卻不會用！」陳麗如說，醫院能做到的，一般往往只是醫院內的照護與追蹤，病人回家後，才是他們獨自面對漫長復健的開始，所以，她一直希望杏一能成為「回家前的最後一站」，提供病患需要的商品，並補足醫院來不及說的復健知識與建議。 為實踐杏一的專業性，陳麗如只選用具護理背景的人才，因此，杏一員工九○％是護理科系出身、八○％擁有專業證照。 解說訂SOP要顧客一次購足少跑一趟 而為了讓護士們能說、更懂得賣，陳麗如從創業第一天起，便親自寫下銷售SOP（標準作業流程），要求店面人員從觀察顧客開始，針對對方的病情做判斷，包括五天、十天後會有哪些症狀、應該如何處理，都要一併告知，讓顧客一次購足，不要一跑再跑，「我連什麼時候要笑，都寫得清清楚楚！」 「從企業管理的角度來看，這些都是看不見獲利、沒有人要做的麻煩事！」李弘暉說，杏一限制選才條件，其實容易阻礙自己的發展速度，而這也正是造成杏一一開始成長緩慢的原因。 他也分析，其他醫療通路用品業者，在經營模式上普遍向便利商店靠攏，重視速度，所以像陳麗如這樣重視一對一銷售流程，對第一線人員多所要求，常會墊高內訓成本，在業界非常少見。 不過，她的土法煉鋼、穩紮穩打，也正是讓杏一能在二十三年長期抗戰後，獲得最終勝利的原因。 某醫療用品製造商就透露，隨著杏一與維康的競爭逐漸白熱化，許多小型供貨商也面臨「選邊站」的困境，「陳姐（陳麗如）知道我們賺得不多，所以很少殺價，不會拿大公司那套來壓我們，而這也是很多人決定『挺』杏一的原因！」 一位不願具名的杏一董事會成員也笑道，杏一長達二十年毫無借貸紀錄、也不開放加盟，全是因為陳麗如「不懂」而非「不做」，不過，也因此讓杏一財務狀況格外健全、透明，「哪有人要上櫃，還把『倒退嚕』的EPS（每股盈餘）秀出來？真的單純得很可愛！」他同時也透露，許多董事會成員就是看重陳麗如行事正派、單純，才接受杏一邀請，「杏一的成功，證明傻人，真的會有傻福！」 | ||||||