便利店“巷戰”加劇：7-11入川4年未盈利 成都新帥欲增開20家店

每經記者 江然 賀華玲 實習記者 丁舟洋 發自成都

快速增長兩年後，“小而美”的便利店放緩了步伐。

1月28日，全球便利店巨頭7-ELEVEN（以下簡稱7-11）成都公司“換帥”。新上任的總經理西井公一在接受媒體采訪時坦言，公司進入四川近四年尚未實現盈利。

據了解，7-11入川後，截至目前，只在成都開設有門店。此外，7-11在四川發展節奏與行業走向十分一致，最“鼎盛”時7-11在成都曾開店近100家，而截至2015年初已收縮至60余家。不過，西井公一上任便表示，2015年內，7-11計劃在成都再擴大加盟店數量，爭取再開店20家。

便利店“巷戰”日趨激烈，企業如何在貼身肉搏中分一杯羹？

“零售行業前期投入大，盈利周期長，4年未實現盈利亦屬於正常範圍。”商務部研究院消費經濟研究部副主任趙萍告訴《每日經濟新聞》記者，零售業是地域性極強的行業，國際零售品牌在異地擴張時往往本地化做得不夠，而難以被當地市場完全接受。

值得註意的是，7-11成都公司新帥似乎已考慮到這點不足。“今年7-11在快餐等多方面將進一步考慮地域特色。”西井公一表示，另在產品結構上也將加大引進日韓、歐美品牌。

去年關店近30家/

經歷了入川之初的快速擴張，去年成都的7-11店面數量明顯縮減。外界甚至一度提出這樣的猜測——“7-11是要退出成都嗎？”

《每日經濟新聞》記者獲悉，7-11成都公司現有60余家店鋪，而去年3月時，店鋪數曾達近百家。

1月28日，西井公一履新與媒體見面，當被問及去年盈利狀況時，其坦言，“還沒有實現盈利，但差距不多，基本跟著預算在走。”

據了解，根據7-11的開店策略，開店前要先結合當地的區域特色，考察區域內需要什麽樣的商品和服務，通過開設試驗店的方式進一步了解該區域的具體情況，再從商品和服務等方面做出調整。但是如果試驗店因面積、布局和區域等因素達不到預期，公司便會選擇關閉並另行尋找新的店面。

西井公一表示，判斷門店繼續營業還是關門，不是單純從利潤率著手，而是看店鋪未來的潛力。

對於7-11的店面精簡，趙萍認為，憑借強大品牌號召力，7-11在進入一座城市初期，一定會引來投資者的較大期待，因此網點鋪開的會稍顯激進。“有的網點選址可能並沒有經過精心研究，所以在之後會逐漸關閉一些不合適的店面。”

從成都7-11的店面布局來看，多是繁華的黃金地段，在帶來人氣的同時，也意味著不菲的租金。而同一地段，甚至同一條街上，都分布著不少其他品牌便利店，競爭可謂激烈。“租金貴、商品價格又不敢定高，便利店普遍短期難盈利。”趙萍稱。

不過，雖然面臨著盈利問題，西井公一仍認為，7-11成都開店速度比預期步伐慢了點。“原因是之前將沿海城市開店的很多經驗帶到成都，由於地域差異，並未完全融入成都本地市場。”西井公一表示，未來公司將調整經營策略，努力實現本地化，包括人才的本地化。

在趙萍看來，國際零售品牌在異地擴張時全球化特征太明顯，而本地化做得不夠，是它們遇到盈利難題的共同癥結。

事實上，快食類銷售一直是日本便利店招徠顧客的重要方式。記者梳理公開資料發現，7-11的快食類銷售占比達39.6%,中國傳統便利店的為6.4%。

“觀察一家便利店盒飯的菜色，就能看出一家便利店產品結構的本地化程度。”趙萍表示，7-11是北上廣深白領中午就餐的重要地點，而成都有很多好吃不貴的快食店，因此7-11的優勢不一定能完全發揮。

計劃年內再開20家/

值得註意的是，西井公一在履新會上還提出了7-11的 “新年計劃”。其中一條就是繼續擴大加盟店的數量，“計劃年內在成都新開設20家門店”。

“7-11開店方式是高密度集中開店。”西井公一表示，店與店之間的距離沒有特別的標準，而是根據顧客的動向、需求開店。“哪怕是街對面、50米、100米都有可能再開一家店，在確定適合的區域內，店鋪越多越能促進銷售。這種開店方式已在日本、美國取得很好效果。”

而直營、加盟兩種模式中，7-11表現出了對後者的偏愛。據了解，成都去年關閉的7-11店面均屬直營店。西井公一表示，成都公司目前加盟店比例為60%，未來還將大幅發展加盟部分。

據悉，截至目前，7-11全球共有店鋪5.5萬家，日本國內擁有店鋪約1.7萬家。在日本，加盟比例占到門店總數的95%以上。

《每日經濟新聞》記者了解到，僅在幾日前，重慶媒體亦報道稱，“7-11日前宣布，今年將計劃在渝開設不少於20家門店。”

“一年內在一個城市開20家店，這一速度稍顯激進。”趙萍告訴《每日經濟新聞》記者，“特別是在眼下這種競爭格局下。”

實際上，在經過一番“大浪淘沙”後，街頭巷尾的便利店依然處於短兵相接的狀態。以成都市中心某街區為例，方圓500米的距離，大大小小國際國內品牌便利超市，共計7、8家，且一些品牌還在醞釀繼續開店。

在如此激烈的競爭下，7-11也似乎在考慮是否需要調整戰略。“本地化是非常重要的一部分。”趙萍提醒道，並進一步增加增值服務。實際上，7-11本是便利商超提供附加服務這一模式的鼻祖，但其在川內的“便民程度”似乎並不高。

據《每日經濟新聞》記者了解，1月28日，西井公一表示，“在經營中將充分考慮地域特色，比如快餐中加入當地特色美食。”

“相較2012、2013年，7-11在川內增速的確是有所放緩。但不可否認的是7-11模式新穎，在一定程度上帶動了本地商超的發展。”成都零售商協會秘書長宋朝如對記者表示。未來便利超市還有進一步發展的空間。“以成都為例，目前市內便利商超約5000家，到2016年末，爭取發展至8000家。”

四度換帥與四次轉型 新帥張旭明能否扭轉雅芳中國業績乾坤

四度換帥與四次轉型 新帥張旭明能否扭轉雅芳中國業績乾坤

一財網 劉瓊 2016-01-10 12:53:00

過去七年，雅芳公司的北美銷售持續下滑，2014年僅占雅芳集團89億美元收入的14%，規模只有2007年頂峰水平的一半，雅芳目前最大的收入來源區域是拉丁美洲，2014年營收業績為42億美元。

索尼中國新帥高橋洋：中國消費者高度依賴互聯網

今年4月1日起，高橋洋接替栗田伸樹，出任索尼(中國)有限公司總裁。這位1985年就加入索尼的“中國通”6月1日在北京接受媒體專訪時表示，20年前他曾在中國工作六年並參與索尼中國的創建，“這次回到中國，我希望能夠利用我的全球經驗和對中國的了解，對索尼中國的發展註入新的動力。”

高橋洋曾經在中國完成大學學業，對中國市場十分熟悉。他感到，中國市場有兩大變化，一是市場基本飽和，但消費者需要多樣化、個性化會帶來新需求;二是流通渠道也變化了，“中國消費者高度依賴互聯網，特別是移動互聯網，這個比例可能在全球都是最高的，我們要充分考慮到這一情況。”

索尼進入增長期

經過三年變革，2015財年索尼打了一個“翻身仗”，凈利潤三年內首次盈利。

高橋洋說，2012-2014財年是索尼CEO平井一夫的第一個中期計劃，主要任務是業務架構改革，把公司轉型成為高度利潤化的企業。三年的改革完成後，公司架構更加健康。2015-2017財年，索尼換擋加速，轉入業務成長與為了增長而投資的階段。

“2015財年是第二個中期計劃的第一年，營業利潤超過2900億日元。中國市場對索尼的數碼影像和家庭音視頻業務的利潤增長貢獻很大。我們在2015財年完成了移動手機業務的架構改革，虧損額大幅收窄，移動手機業務預計將在2016財年實現盈利。”

索尼針對不同業務實施了相應的策略。以電視業務為例，銷售數量有所下降，但通過運營效率的提升降低了成本，同時產品結構向4K、大屏、高端技術發展，2015財年實現了258億日元的營業利潤。2016年的4K HDR新品搭配了索尼最新的技術和浮空映畫的設計。

5月24日，索尼發布了2016財年業績目標的預測，營業利潤會達到3000億日元，基本上每項業務都處於較為健康的狀態，大多數業務都會創造利潤，包括移動手機業務。

談到熊本地震，高橋洋坦言，會影響索尼的數碼影像和部件業務，兩者分別會有450億日元和600億日元的利潤損失，主要緣於供應不足帶來的銷售機會的喪失。不過，手機傳感器在4月17日已全部恢複生產;數碼相機用傳感器的生產中心，各生產工序在五月底也逐漸恢複。“我們希望在供應恢複之後能夠盡量追回損失。”

中國是三大市場之一

中國與美國、日本是索尼全球三大單一市場，也是重要的利潤貢獻者。

在高橋洋看來，“顧客群體是首先要關註的，無論需求總量還是需求多樣化在變化。我們希望擴大索尼與顧客之間的交集，為顧客提供更多的產品、內容、解決方案與服務。”

索尼中國選定了兩大類目標顧客——追求高品質生活人群和年輕時尚人群，為他們提供高端產品和One Sony(音樂、影視、遊戲等內容與硬件的組合)娛樂內容。“我們希望繼續擴大索尼粉絲的隊伍，調動線上和線下的資源，與他們充分溝通互動。”高橋洋說。

因此，除了4K HDR電視、微單和黑卡相機、高解析度音頻產品，索尼還會在中國市場引入新的產品，比如，FES手表(電子紙手表)、Smart B-trainer(運動藍牙耳機)，以及KOOV教育機器人組件;影像傳感器會進入車載市場，包括無人駕駛汽車;此外，還有索尼硬件與內容的綜合解決方案，比如索尼精選等高解析度音樂的下載。

“我們通過各種渠道，包括社交網絡和實體店去接觸消費者，每雙月的最後一個周末會有全國範圍的索粉節活動”。高橋洋說，今年三月的“索粉之夜”活動，“我們從全國索尼粉絲中邀請了50多名在直營店里進行了交流，氣氛熱烈。索尼能夠擁有數量龐大和狂熱的索尼粉絲，這是我們最寶貴的財富。”

尋找新機遇

俗話說：“新官上任三把火”。高橋洋認為，關鍵是整合資源，找到新的市場機遇。

索尼中國包括三個事業部——消費產品、專業產品和部件業務。此外，索尼在中國還有索尼音樂、索尼影視以及7家在華工廠。“如何在索尼中國這個平臺上把大家整合好，提供新的市場價值，是我們面臨的一項任務。”高橋洋說。

2015年，索尼進入到新的發展階段。“此前三年，索尼中國也處於架構改革的比較困難的時期，市場在成長，我們的銷售額卻沒有大的突破，當然在效率提升和利潤貢獻方面做得不錯。在成功轉型之後，索尼在增長方面存在哪些機遇，我們有沒有註意到顧客群體變化和新的消費需求，我要呼籲大家在這方面更加努力。”

原來負責索尼全球消費產品市場營銷的高橋洋感到，中國市場有兩大變化。一是市場基本飽和，同時消費需求多樣化、個性化，比如彩電，銷量可能飽和了，但還有對畫質、內容、易用性方面的新需求。“對偏重硬件的顧客，我們會宣傳4K、HDR和外觀;對偏重內容的顧客，則會介紹索尼影視獨有的內容。我要求員工放開思路，找到新的市場機遇”。

與此同時，流通渠道方面也發生著變化，以前在中國有上千經銷商，現在的渠道完全變化了。“在購物的過程和地方，中國消費者高度依賴互聯網，特別是移動互聯網，這個比例可能在全球都是最高的。我們要充分考慮到這一情況。”高橋洋說，“我們的流程和組織結構都在調整中，我要加快上述的調整進程”。

一方面整合資源、尋找新機遇，另一方面是放權。高橋洋說，在過去三年的架構改革中，索尼明確了每一個產品事業部的權限，讓他們擁有更多的自主經營權，同時也對經營結果負責。每個產品事業部有權選擇在哪些市場做生意、在哪些市場會撤出。索尼中國作為集團的一部分，要服從這個體制。與些同時，每個產品事業部也會吸收建設性的意見，索尼中國會告訴他們中國消費者喜歡哪些產品，對他們的決策施加影響。

事實上，索尼中國是一家綜合性的控股公司，對中國的工廠進行投資。同時，也是索尼全球研發系統的一部分，索尼中國軟件中心、創造中心和索尼中國研究院參與的產品和項目是面向全球的。索尼中國的部件業務，客戶包括許多中國的手機廠家、安防器材公司、無人機公司、汽車廠商，索尼通過與他們合作，成為中國這些行業發展的一部分。

“今年是索尼中國成立20周年。作為95後的索尼中國，要為中國消費者帶來更多高端技術、更多驚喜和娛樂體驗。”高橋洋信心滿滿地說。

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