📖 ZKIZ Archives

張松允 不看眼前 才能贏在未來 期貨天王改掉投資「衝衝衝」毛病

韓國總統不能連任，樸槿惠想改掉這個規矩

曾明確反對修憲的韓國總統樸槿惠提出力爭在任內完成修憲。

當地時間24日，樸槿惠在國會就2017年度預算案發表講話時提出修改憲法，讓總統能夠服務多個任期或者建立議會制。為了爭取在任內完成修憲，將建立負責修憲的政府機構，擬定修憲案。

反對派將此舉視為樸槿惠轉移註意力的權宜之計，稱很難同意樸槿惠為扭轉因為親信涉腐爭議導致的不利局面而討論修憲。

樸槿惠不再競選第二任期

據韓國媒體報道，樸槿惠在講話中稱1987年經修訂的憲法規定總統5年單任制，而如今該制度已不合乎時宜，現在應完善此前體制的缺陷並勾勒全新的“2017年體制”。她說，從現在開始要把民眾和國會的修憲要求視為國政課題。

韓國從1987年開始實行總統全民直選制，總統由國民直接選舉產生，任期5年，不得連任，政府通常會在任期過半後就成為“跛腳鴨”，限制了各項政策的推進。根據憲法，總統是國家元首和全國武裝力量司令，內外政策的制定者也是國家最高行政長官，可向國會提出立法議案等，也負責各項法律法規的實施。

“單一總統任期，很難維持政策的持續性，實現政策成果和保持統一的外交政策。”樸槿惠在講話中說，就任3年8個月來切身感受到部分政策的改變或幾項改革措施無法解決韓國當前面臨的各種問題。通常韓國總統選舉結束後的第二天就會出現針對下一屆總統選舉的新鬥爭格局，黨爭和對立是常態，民生反而被忽略。

樸槿惠說，從政治議程上來看，目前修憲最合時宜。

樸槿惠是韓國首位女性總統，目前其總統任期已進入第四年，2018年2月將卸任。青瓦臺強調，樸瑾惠本人不可能再競選第二個任期，依據目前憲法，修憲不會適用於現任總統。

韓國總統府青瓦臺首席政務秘書金在原24日表示，樸槿惠早有修憲想法，但並不特別傾向於總統四年連任制、責任內閣制、分權總統制中的任何一種。修憲議程是開放的，應在廣泛征求輿論意見後梳理具體方案。

總統單任制的批評者認為，以總理和內閣為中心的議會制有利於政策的穩定性和更好地問責。

七成韓國人支持修憲

“我得出結論，我們不能再拖延討論修憲，這也是我競選時的承諾，打破我們面臨的韓國發展大局的限制。”樸槿惠說，當今社會發生了重大改變，需要建立新系統適應變化。民眾、國會和社會各界要求修憲的呼聲日益高漲。

韓國民調機構Realmeter今年6月的民調顯示，70%的韓國人認為應該對現行憲法進行修正，40%韓國人稱總統連任兩個4年任期的制度更合適。

在韓國，總統或國會可以提出憲法修正案，但需獲得國會三分之二多數通過，然後在超過半數合法選民參加的全民公投中獲得多數支持方可修憲。

盡管根據上述民調韓國民眾對憲法改革有廣泛共識，但尚不清楚在韓國政壇，分裂的總統和國會間相關辯論將向哪個方向演變。

對於樸槿惠提出修憲，執政黨新世界黨表示歡迎，在野黨則稱此舉目的在於扭轉因樸槿惠親信崔順實涉腐爭議造成的不利局面。

近來，崔順實涉腐爭議在韓國不斷發酵，崔是樸槿惠前秘書室室長鄭潤會的前妻，被認為是樸槿惠的親信。韓國Mir財團和K體育財團是韓國多家大企業共出資800億韓元(約合4.8億元人民幣)成立的基金會，崔被指控涉嫌將該兩大基金會私有化。

崔順實爭議進一步推低了樸槿惠的支持率。根據民調機構蓋洛普韓國21日的調查結果，樸槿惠在韓國民眾中的支持率跌至歷史最低紀錄25%。有64%的受訪者給與樸槿惠的施政表現負面評價，比上周上漲5%，給與證明評價的僅為25%，比上周下滑1個百分點。

負面評價的理由依次為“缺乏與民溝通”、“經濟政策不當”、“人事任免不當”，崔順實爭議也首次成為民眾給與負面評價的理由。

相較而言，韓國最大在野黨共同民主黨的支持率則上升到今年的最高紀錄29%，和新世界黨持平。

韓國媒體引述共同民主黨首席發言人尹官石的話稱，兩年前，樸槿惠曾明確反對討論修憲，而如今完全改變了此前立場，樸此舉是否具誠意令人懷疑。總統不應主導修憲，也不應以修憲為媒介幹預政治，而應專註於治國理政實現經濟複蘇。

他指責目前的政治矛盾是由於總統缺乏與民溝通，而樸在演講中對親信涉腐爭議只字不提，令人遺憾。

一些韓國人還記得，樸槿惠的父親、韓國前總統樸正熙曾在1972年強制修憲延長其總統任期。

馬化騰：改掉這七點，讓產品自己說話

捕手誌 2017-12-04 14:21

來源 | 捕手誌

作者 | 馬化騰

馬化騰先生被認為是國內最好的產品經理之一。在他看來好的產品是有靈魂的，優美的設計、技術、運營都能體現背後的理念，一款好產品也是可以主動吸引用戶來使用的。而打造出一款好產品並不是一件容易的事，究其原因多半是產品經理自己挖抗，導致最後走樣了。

今天的微信推送，捕Sir整理了馬化騰先生認為產品經理常犯的七個錯誤，看一看這七個錯誤都是什麽以及解決之道，或許能讓你少走一些彎路。本文素材來自馬化騰先生在騰訊內部的分享，部分內容來自創業家（ID：chuangyejia）。

一

忽視產品的隱性特性

一個產品，我們要少談它要包括哪些功能，應該多想，我要提供一個服務，這個服務有哪些特性，它的整體服務流程是怎樣的，它的整體服務成本是多少。我舉個例子，以一臺ATM機為例。

第一個問題：ATM機提供什麽服務?它的核心服務是取現金。

第二個問題：一臺ATM機的設計，有哪些特性?在這個問題上，很多產品經理，會在經過深刻觀察與思考之後用專業態度來回答：ATM機的前端界面，是公司形象，還是操作提醒；從第一次操作，到拿到鈔票，需要幾步達成；提醒放在哪個環節出現，聲音提醒還是字幕提醒；先取卡，還是先取鈔等等。

其實這些特性，叫顯性特性。

ATM機，還有關鍵特性，也就是隱形特性。比如，一臺ATM機里要放20萬現金，如果一個銀行提供100臺ATM機，那他要把2000萬現金放在外面。所以，看似ATM機分流了銀行的營業壓力，提升了品牌曝光，但同時也分流了公司的核心資源。

因此，如何統計數據與同步數據，支持決策，讓ATM機發揮戰略價值，同時不讓資金過多閑置，是一臺ATM機設計的隱形特性。也是核心服務。

第三個問題：一臺ATM機，服務的全流程是什麽?作為一個用戶體會到的一臺ATM機的服務是，插卡，輸密碼，輸金額，取鈔，打印憑條，退卡。如果有問題，撥打服務熱線。

作為一個ATM機的服務提供者，為了讓用戶持續穩定的獲得上述簡單的服務，日常操作性的服務流程包括：

現金管理：保證ATM機里隨時有錢。包括了數據、現金出庫、運送等複雜流程。

硬件管理：電源工作正常，打印機工作正常，打印機的紙、油墨耗材正常…

客服管理：遇到客戶問題或者投訴的處理全流程。

這時，回到更重要的戰略問題。銀行為什麽要提供ATM機的服務?

第一是為了分流營業網點的取現壓力。第二是為了更多的品牌曝光機會。因此，每一臺ATM機，對銀行這個服務提供者來說，必須具備戰略價值。這就是數據統計的運營意義，不單純是讓管理運營的人知道，某臺機器沒錢了，再不補現金進去，客戶要投訴了。還要根據數據了解這個服務點的設置、是否有足夠的客流、是否達到戰略要求、 是增加服務還是裁撤這個網點。

因此，過分強調顯性特性的，是初級的想法。過去，我最怕的就是聽誰說，我們要改版了等等。顯性特性很重要，但是顯性特性救不了你。把核心資源與時間，放在一次次優化顯性特性上，基本上是互聯網初級從業者的狂熱癥。

二

自己猜測用戶的需求

用戶需求是產品的核心，說用戶有點老生常談，但最簡單的事恰恰是做起來最難的。

產品研發中最容易犯的一個錯誤：研發者往往對自己挖空心思創造出來的產品像對孩子一樣珍惜、呵護，認為這是他的心血結晶。有時候開發者設計產品時總覺得越厲害越好，但好產品其實不需要所謂特別厲害的設計，因為覺得自己特別厲害的人就會故意搞一些體現自己厲害，但用戶可能不需要的東西，那就是舍本逐末了。

我們很多人覺得自己是喬布斯傳人，大神的子孫。會以自己為中心，以自己的認知和感受來設計一個產品該是什麽樣子，但你最應該談的是服務。服務是以服務對象的需求和滿意度為中心，定義所做的一切。產品經理應該放下自己，研究服務對象。

騰訊也曾經在這上面走過彎路。比如QQ郵箱，以前市場根本不認可，因為對用戶來說非常笨重難用。後來，我們只好對它進行回爐再造，從用戶的使用習慣、需求去研究，究竟什麽樣的功能是他們最需要的。在研究過程中，騰訊形成了一個「10/100/1000法則」：產品經理每個月必須做10個用戶調查，關註100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗。這個方法看似很樸素，但行之極難，也很管用。

我想強調的是，在研究用戶需求上沒有什麽捷徑可以走，不要以為自己可以想當然地猜測用戶習慣。比如有些自認為定位於大眾用戶的產品，想都不想就濫用卡通頭像和一些花哨的頁面裝飾，以為這樣就是滿足了用戶需求；自認為定位於高端用戶的產品，又喜歡自命清高。其實，這些都是不尊重用戶、不以用戶為核心的體現。我相信用戶群有客觀差異，但沒有所謂高低端之分。不管什麽年齡和背景，所有人都喜歡清晰、簡單、自然、好用的設計和產品，這是人對美最自然的感受和追求。

現在的互聯網產品更像一種服務，所以要求設計者和開發者有很強的用戶感。一定要一邊做自己產品的忠實用戶，一邊把自己的觸角伸到其他用戶當中，去感受他們真實的聲音。只有這樣才能腳踏實地，從不完美向完美一點點靠近。

三

不註重積累口碑

做產品要做到口碑就要關註頭部用戶、意見領袖。以前，我們的思路是抓大放小，滿足大部分「小白用戶」的需求，但其實頭部用戶的感受才是真正可以拿口碑的。

如何提升頭部用戶的關註，這是在基礎能力比較好的情況下需要考慮的問題。在產品已經成型的情況下，對待頭部用戶的心態要不一樣。比如以QQ郵箱為例，允許用戶在QQ郵箱上使用別的郵箱。我自己心里也打過小九九，讓別人不方便使用外部郵箱地址，好使用我們的，但是這樣的小九九，用戶是看得出來的，所以要改掉，只有這樣才能做到真正的方便用戶。

一個產品在沒有口碑的時候，不要濫用平臺。比如向IM部門要求支持、投入營銷資源、要Marking聯系公關公司投放廣告等等，其實心里想著有一半也夠了。我們的產品經理精神力分配得很好，50%產品，30%營銷。如果基礎環節控制得好，這樣是可以的，但多數情況下很多人第一點都做不好。如果你的實力與勝算不到70%、80%，那麽就把精力放在最核心的地方，當你的產品已經獲得良好口碑，處於上升期後再考慮別的。

產品經理要關註最最核心、能夠獲得用戶口碑的戰略點，如果這塊沒做透，結果只能是用戶滿懷希望過來，然後失望而歸，最後你要花更多的精力彌補，這是得不償失的。如果用戶在自動增長，就不要去打擾，否則可能會好心辦壞事。當用戶口碑壞掉後，再將用戶拉回來很難。

同時在管理控制功能上也要有技巧。在核心功能做好後，常用功能是要逐步補齊的。產品在局部、細小之處的創新需要永不滿足。作為一個有良好口碑的產品，每加一個功能都要考慮清楚，這個功能給10%的用戶帶來好感的時候是否會給90%的用戶帶來困惑。有沖突的時候要聰明，分情況避免。每個功能不一定要用得多才是好，而是用了的人都覺得好才是真正的好。

四

對產品的核心能力關註不夠

任何產品都有核心功能，其宗旨就是能幫助到用戶，解決用戶某一方面的需求，如節省時間、解決問題、提升效率等。

很多產品經理對核心能力的關註不夠，不是說完全沒有關註，而是沒有關註到位。核心能力不僅僅是功能，也包括性能。對於技術出身的產品經理，特別是做後臺出來的，如果自己有能力、有信心做到對核心能力的關註，肯定會渴望將速度、後臺做到極限。但是問題往往是產品沒做好。

比如我們做網頁速度優化，優化之後速度提高很多。真不知道之前都做什麽去了，讓用戶忍受了這麽久，既浪費時間又浪費我們的資源。如果不抓，就沒人理，很說不過去。所以我們要在性能方面放入更多精力。

談到核心的能力，首先就要有技術突破點。比如做QQ影音，我們不能做人家有，我也有的東西，否則總是排在第二、第三，雖然也有機會，但缺乏第一次出來時的驚喜，會失去用戶的認同感。這時候，你第一要關註的就是產品的硬指標。在設計和開發的時候就要考慮到，外界會將它與競爭對手做比較，如播放能力、占用內存等。

核心能力要做到極致。要多想如何通過技術實現差異化，讓人家做不到，或通過一年半載才能追上。QQ影音當時在硬指標選擇上其實也有很多選擇，如網絡播放、交流、分享，有很多思路。但最後都砍掉了，我們就是要做播放器，因為這是用戶的需求。只有硬指標滿足了，用戶說，我這個破機器，只有QQ影音能放，就這一句話：口碑就出來了，用戶知道你行。

很多用戶評論QQ時說用QQ唯一的理由是傳文件快，有群。那這就是我們的優勢，我們要將這樣的優勢發揮到極致。比如離線傳文件，以郵件方式體現就是一個中轉站，即使是超大的文件也不困難，關鍵是要去做。雖然真正使用的用戶並不一定多，但用戶會說，我要傳大文件，找了半天找不到可以傳的地方，萬般無奈之下用了QQ郵箱，居然行了，於是我們的口碑就來了。

五

把添加當成提高

做交互設計的時候要求我們細致，視覺簡潔清爽。

產品經理要想像自己是個挑剔的用戶，想像自己是個笨用戶，複雜的看不懂。產品人員的精力有限，交互內容很多，所以要抓最常見的一塊。流量、用量最大的地方都要考慮，規範到要讓用戶使用的舒服，要在感覺、觸覺上都有琢磨，有困惑要想到去改善。如鼠標少移動、可快速點到等等。

拿QQ郵箱舉例，郵箱的一個按鈕「返回」放在什麽位置，放右邊還是左邊，大家都會多琢磨，並上線嘗試。再比如輸入郵箱密碼出錯，輸入框內的內容選擇上，不用用戶清楚就可以直接輸出。還有對同個用戶發信，在此用戶有多個郵箱的情況下會默認選最近用的一個帳號。這些需求都小，但你想清楚，用戶就會說好，雖然用戶未必說的出好在哪兒。這些都是對用戶體驗的優化。

產品的使用要符合用戶的習慣，如寫郵件的時候拷貝東西，更多人習慣用鍵盤來操作，雖然有些技術難度，但也可以解決，要考慮用戶對鼠標反饋的靈敏性，便捷性。

在設計上應該堅持幾點：

第一，不強迫用戶，不為1%的需求騷擾99%的用戶；

第二，操作便利。如QQ音樂的快捷播放，從圓形到方形，最後因為影響性能而放棄；

第三，淡淡的美術，點到即止。在UI界面上不用太重也能做得很好，圖案和簡潔並不是一對矛盾體；

第四，重點要突出，不能刻意地迎合低齡化。

六

認為內部競爭是浪費資源

在產品研發過程中，我也會有一個困惑：自己做的這個產品萬一失敗了怎麽辦？我的經驗是，在面對創新的問題上，要允許適度的浪費。怎麽理解？就是在資源許可的前提下，即使有一兩個團隊同時研發一款產品也是可以接受的，只要你認為這個項目是你在戰略上必須做的。

比如說微信，當時新浪微博起來之後，開始從社交媒體轉向社交網絡，那時候我們聽說，誰誰學校里有一個微博做班級之間的通信，這對我們是很大的危機。它開始往下撒網，第一反應就是我們也要做微博。但這很難，同樣的產品是沒有辦法去戰勝對手的，你只有找到一個完全不一樣的產品才能解決這個問題。微信就這樣誕生了，它是純手機的移動通信。當時QQ的包袱很重，要解決PC的問題，也要解決手機終端的問題，內部幾個團隊都在開發，誰最先解決問題誰就勝出。

那個時候在騰訊內部，先後有三個團隊都在同時研發基於手機的通訊軟件，每個團隊的設計理念和實現方式都不一樣。原來集團有幾個不同的平臺在做移動端產品，有QQ，還有我們的無線部門，當時是分開的。另外一個就是我們QQ郵箱的團隊。

我們很早接觸手機郵件，用黑莓手機，最初只給高管配。後來我們想，能不能在QQ郵箱開發一個軟件，讓每個員工都能很方便地使用手機郵件。於是就有了一個小分隊研發手機郵箱。幸好有這個布局，最後微信出來了，就是這個團隊做的，最先把手機端的郵件、客戶端改成微信。最後微信受到了用戶的青睞。為什麽自己打自己？因為往往自己打自己，才會更努力，才會讓公司不丟失一些大的戰略機會。如果你不做，競爭對手或者業界總有人做出來。

你能說這是資源的浪費嗎？我認為不是，沒有競爭就意味著創新的死亡。即使最後有的團隊在競爭中失敗，但它依然是激發成功者靈感的源泉，可以把它理解為「內部試錯」。並非所有的系統冗余都是浪費，不嘗試失敗就沒有成功，不創造各種可能性就難以獲得現實性。

七

將產品發布當成成功

我們經常會看到這樣幾種現象：有些人一上來就把攤子鋪得很大、恨不得面面俱到地布好局；有些人習慣於追求完美，總要把產品反複打磨到自認為盡善盡美才推出來；有些人心里很清楚創新的重要性，但又擔心失敗，或者造成資源的浪費。

這些做法在實踐中經常沒有太好的結果，因為市場從來不是一個耐心的等待者。在市場競爭中，一個好的產品往往是從不完美開始的。同時，千萬不要以為，先進入市場就可以安枕無憂。我相信，在互聯網時代，誰也不比誰傻5秒鐘。你的對手會很快醒過來，很快趕上來。他們甚至會比你做得更好，你的安全邊界隨時有可能被他們突破。 

我的建議是「小步快跑，快速叠代」。也許每一次產品的更新都不是完美的，但是如果堅持每天發現、修正一兩個小問題，不到一年基本就把作品打磨出來了，自己也就很有產品感覺了。所以，首先就是要為了實現單點突破允許不完美，但要快速向完美逼近。

快速叠代產品的關鍵是主動變化，互聯網生態的瞬息萬變，通常情況下會認為應變能力非常重要，但是實際上主動變化能力更重要。管理者、產品技術人員而不僅僅是市場人員，如果能夠更早地預見問題、主動變化，就不會在市場中陷入被動。

怎麽去發現問題？就是大量用，不斷地用，盡量找溝通的場景，慢慢地找到感覺。對於產品經理最重要的能力，就是把自己變成傻瓜，發現問題，然後想為什麽這樣？然後變成開發者。一秒鐘傻瓜，一秒鐘專業。

創新來源於對用戶需求的準確把握和對產品的不斷打磨。我會花大量時間使用我們的產品，從一個產品經理的角度把握產品走向和用戶體驗，找出不足，叠代完善。這是一條孤獨之路，但用最笨的方法往往才能最快地跑完全程。不積跬步，無以至千里。產品體驗和用戶需求因時而變，真正的產品經理應該努力發掘用戶深層次且不斷變化的需求，不斷叠代改進，如此才能實現更好的產品體驗。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布