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英之見：神仙股升浪難持久 黃國英

2008-02-19 AppleDaily

上 周五無故上升，昨日又忽然看似甚弱。走勢本身並不特別，要怪的只是自己太貼市，過度緊張那幾百點上落。現在看來尚有反彈，萬一23400失守，才重新審視 最新形勢。不要過度敏感，否則只會左一巴右一巴。上周五買日經有得贏，買恒指卻要輸。有時擴闊戰線，給自己較多選擇是十分重要，日本剛剛公佈強勁數據，日 圓又弱，加上周四的升勢相當凌厲，香港方面的消息，卻是國內貨幣供應及貸款過度強勁，又要去博國內的CPI數據，就算走勢是勁，消息卻不配合，風險較大下 便相對欠吸引。兩者之間昨日一贏一輸，正正顯示出揀擇的重要。基金不易再上釣談及精挑細選，剛剛有批三四線忽然大幅回升，是要小心提防的高危分子，就算市況一如所料，進一步轉好，向25000點邁進，這些三四線的值博率一樣極低，估計今日會有甚多啦啦隊助興，根本不應理會。三 四線難復昔日的光輝，是因為不少對冲基金在它們身上已損手爛腳，聞風喪膽。過去幾年可謂它們的盛世，甚多對冲基金靠它們殺出血路，可是在大市逆轉，下跌的 過程中，三四線難找買家承接的特色表露無遺，一下子股價便要跌一半以上。現在不是太平盛世，人人都是全力求穩，但求無過，要這些基金重新積極進駐三四線， 基本上可能性極低，反而有不少人應該把握機遇去沽清貨尾，遇上伏擊的機會甚高。當然逆向思維，人棄我取，去收集三四線大平賣的公司並無不 可，但先決條件是要夠平，又要有實質業務上的價值。昨日主力炒起的不外是早前一批神仙股，故事可以天花亂墜，卻未有盈利紀錄，根本不配合此刻市場追求避險 的心態。要雞犬皆升，一定是在升浪的中後期，就當現在大調整已完，也會是大股先升，不必刻意求冷，不宜蝕章高追三四線。

投資者做好打“持久”戰準備

http://foreverchan.blogspot.com/2010/08/blog-post_31.html

隨著疲軟經濟數據的持續湧入﹐投資者即便沒有完全推倒此前的觀點﹐至少也已開始重新調整他們對美國經濟狀況以及它對股市所產生影響的看法。

紐約股票交易市場的交易員們。市場曾一度擔心出現二次探底式衰退的可能性﹐但這些擔憂被鼓吹經濟只是處於“溫和時期”的人所抑制了。

如今﹐就連樂觀派投資者似乎也適應起這種被他們稱為復蘇過程中的“延長型暫停期”了。於是他們擔心經濟停滯不前將令市場陷入區間波動﹐或是令它進一步走低﹐從而加大基準股指今年迄今的累計跌幅。

投資者調整預期的緣由在於﹐美國股市已是持續三週走低﹐僅在上週三有所上揚。第二季度收益報告的光環在二季度還沒結束之前就已經褪去。8月份低迷的成交量加劇了股市動盪。

截至上週二﹐道瓊斯工業平均指數自年初以來有24次位於10,000點下方﹐上週三盤中也一度跌破萬點﹐但最終收於萬點之下的只有11次。據 Bespoke Investment Group的數據﹐這個8月將要成為自1999年8月以來成交量最少的8月﹐標普500在本月頭16個交易日中的日均成交量大約為8.2億股。

急於發現股市上行潛力的投資者不得不仔細尋找了。有人預測股市在重新持穩前將會大幅走低。即便是美國的大公司──股市目前為止的最後一處亮點──也不大可能獨善其身﹐做到業績無損。

標普公司(S&P)高級指數分析師霍華德•西爾弗布拉特(Howard Silverblatt)的數據顯示﹐截至目前﹐標普對第三季度的收益預期自去年秋天以來一直穩步提升﹐甚至從去年6月底以來就在上升。

然而Federated Clover Investment Advisors的投資組合經理馬修•卡夫勒(Matthew Kaufler)說﹐“面對每周都有越來越多的跡象表明美國經濟在減緩或是經歷的暫停期延長﹐我認為收益預期必然會降低。”

很少會有交易員願意承認經濟正走向第二次全面衰退﹐但這種可能性正變得越來越大。大不如前的住房數據增加了住房市場進一步下跌的可能性﹐與此同時﹐上週申請失業救濟人數激增至50萬這一關鍵心理位也凸顯出勞動力市場的不景氣。

Gamco Growth Fund的投資主管霍華德•沃德(Howard Ward)說﹐“現在為‘溫和時期’這一論斷做辯護變得越來越難了。我們需要有實際的工資增長來為經濟提供動力﹐可它現在十分疲軟。”

疲弱經濟數據帶來的另一個問題是政治領域籠罩上了一層不確定性的陰雲。即將到來的國會中期選舉令企業感到不安﹐他們在考慮如果力量平衡發生改變﹐監管將因 此產生何種變化。投資者也急於想知道布什政府實行的減稅政策是否將得以延續﹐以及大選年的壓力是否會促成新的創造就業計劃。

在政治家們嘗試解決這些問題前﹐市場將有機會對9月份的月度性就業報告和美聯儲(Federal Reserve)貨幣政策委員會9月21日召開的又一次會議作出反應。

很少有基金經理認為經濟可能會在短期內開始復蘇﹐這也許會令市場再次踏上下跌之路。

R.W. Baird的股票交易主管吉姆•赫里克(Jim Herrick)說﹐“我們處在一個低利率的環境﹐如果住房市場沒有改善﹐我們無疑會繼續走低。”

BNY Mellon Wealth Management的高級投資組合經理羅伯特•帕瑞施(Robert Parish)認為﹐出現二次探底式衰退的可能性在25%至30%之間。他預計標普500指數將從目前的大概1050點跌至950點左右。他說 ﹐“2009年的漲勢太猛﹐50%的正常回調將把股指帶入這個950點左右的區間。我們目前也許還沒有觸底。”

Kristina Peterson

李焜耀：一場曠日持久的反思

http://www.yicai.com/news/2011/09/1111146.html

零售業，優勢難以持久的行業 牽牛星李劍

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5efce9290102e722.html
儘管零售業產生過像沃爾瑪這樣偉大的企業，但從總體來說，無論過去和未來，零售業都難以取得持續競爭優勢，對投資者都不是一個特別好的行業。

   一，競爭激烈，進入者眾多，商業模式不斷創新。

   按照美國商務部對零售業的定義，這是一個在不改變商品的形式的基礎上把商品銷售給消費者的行業。但這個行業自身的銷售行為卻像高科技行業一樣屢屢創新。

   在不算太長的時間裡，零售業已經經歷過百貨商場、超級市場包括購物中心、連鎖商店、網絡電子商務（無店舖零售）等四次重大變革。這些變革一次比一次更具創新、更有效率，但競爭也更加激烈、時間更為縮短。

   如果用波特五力模型來分析零售業行業內部的競爭狀況，可以看到這個行業內部競爭相當激烈和殘酷。

   首先是新進入者和替代者的威脅始終存在。這個行業源源不斷地有新的進入者帶著新的商業模式、新的能力、新的資源、強烈的贏利慾望殺入進來，使原有企業和新進企業的利潤都被壓薄，成本如房租、運輸、人工等被顯著抬高。

   其次是同客戶和供應商談判的能力嚴重依賴地段特別是規模。而對傳統企業來說，地段是以高房租為代價的。在房價總是無限上漲的領域，傳統零售業就如航空公司在油價總是不斷上漲的時代天天難過一樣。規模是以血拼為代價的。即使是新興零售業，血拼行業總是激起供貨商的憤怒，在一片紅海中搏殺，不如價格良性競爭、比如大家都隨著通脹你提價我也提價的行業好做。國美、蘇寧等今天的窘境，可見一斑。

   二，商業模式透明，容易被競爭對手模仿，無法建立起除規模優勢以外的經濟護城河。

   無論你是上門推銷、開店營銷，還是郵購、團購；無論你採取單店還是連鎖，倉儲式還是快速配送式；無論你是專賣還是大賣場、獨家經營還是特許經營，甚至包括無人銷售，這個行業都很難有秘密可言，眾多商家一學就會。難學的是地段和規模。而地段隨著網絡商務的興起，優勢已被大大削弱。即便是規模，百安居等當年盛極一時的企業也已日薄西山。全國連鎖的新華書店和各類書城，結局自不待說。

   即便像沃爾瑪這樣的日用品超市，雖然已經建立起了強大的低成本堡壘，但它卻嚴重依賴管理。這個行業永遠無法湧現傻瓜都能管好的企業。

   三，毛利率和淨利率雙低。在商品匱乏的年代，零售業的業務不飽滿，同供貨商的壓價能力不強，自然是量小成本高，毛利率低；在商品生產過剩的年代，零售業解決了業務不飽滿和同供貨商談判的問題，然而又面臨客戶的壓價，勢必走薄利多銷的苦路。

   傳統百貨業是最典型的例子。眾所周知，那些雄踞在大城市商業旺地黃金地段的百貨公司，其實在改革開放之後就早已不干零售本行，它們做的是地產租賃行當，主要收入不是商業銷售而是房租。原因何在？自己經營零售的利潤太薄。

   網絡銷售的利潤更不待說，燒錢和貼本奪取市場是這個行當的常態。

   零售業的營收巨大而利潤微薄，以至於一些投資者無法用市盈率、市淨率來估值，被迫發明一種稱之為市銷率這樣有明顯缺陷的指標。

   因此巴菲特說：「零售業的經營相當不易，在我個人的投資生涯中，我看過許多零售業曾經擁有極高的成長率與股東權益報酬率，但是到最後，突然間表現急速下滑，很多甚至被迫以倒閉關門收場，比起一般製造業或服務業，這種剎那間的永恆在零售業屢見不鮮，部份的原因是這些零售業者必須時時保持聰明警戒，因為你的競爭對手隨時準備複製你的做法，然後超越你，同時消費者絕對不會吝於給予新加入業者嘗試的機會，在零售業一但業績下滑，注定就會失敗。相對於這種必須時時保持警戒的產業，還有一種我稱之為只要聰明一時的產業，舉個例子來說，如果你在很早以前就懂得睿智地買下一家地方電視台，你甚至可以把它交給懶惰又差勁的親人來經營，而這項事業卻仍然可以好好地經營個幾十年，當然若是你懂得將TomMurphy擺在正確的位置之上，你所獲得的將會更驚人，但是對零售業來說，要是用人不當的話，就等於買了一張準備倒閉關門的門票。」

   四，網絡和電子商務的發展，讓零售業的所有企業的處境都很微妙。傳統零售業早已受到極大衝擊，地段優勢已經不復存在。不少子行業包括家電超市已經淪為夕陽產業。可以斷言，一切標準化的產品銷售都將被網絡銷售所擊敗。就算經營大量非標準化日用品而見長，使消費者產生了一站式購物的便利性依賴，同時具備規模優勢和成本優勢的日用品超市，仔細分析它們的遠景，除了視覺體驗外，主要優勢大型網絡商城也已經具備，不久也將面臨可怕的競爭。我的朋友中就有幾位連西瓜、蔬菜都從網上訂購。

   投資者還應該記得下面兩個例子：

   一是戴爾的例子。戴爾公司曾經因為創造了直銷的模式成就了一段傳奇，但中間曾因管理層一時心血來潮，要開展零售以擴展業務，結果成本和費用暴增，差一點毀了公司的前途。說明零售這個行業必須小心翼翼。

   二是巴菲特公司的例子。芒格曾經總結說，「將喜詩糖果以高於其賬面價值溢價購得，實施證明是成功的。但兩個連鎖百貨商場以低於清算價格買入，實施證明是錯的。」說明不改變商品形式的單純的零售業，品牌和無形資產難以建立，優勢難以持久，很難產生消費壟斷型企業。

   在股市上驗證，十年以內的短期，往往能交替出現不少零售業的牛股，但把時間進一步放長，除了沃爾瑪這樣的日用品連鎖超市以外，按美國西格爾教授的統計，零售業的長期牛股，似乎再難尋覓。

        

  註：本文為供中國證券網專稿        

 

                                            2012/9/1於上海

電商價格戰變持久戰

2013-6-17  NCW

一樣的價格戰，不一樣的打法，對電商的考驗已升級到對供應鏈的掌控力，複雜業務線的綜合運營能力，以及能否抓住消費者的真正需求◎ 本刊記者 王姍姍 文wangshanshan.blog.caixin.com 以京東商城“十周年店慶月”活動為導火索，6月裡大大小小的電商們又再次“扭打”成一團。在局外人看來，塵土飛揚的中國電商圈越來越像一個 “大鬥獸場” 。 價格戰既是間歇性的強力拼殺，又是漫漫無期的耐力持久戰——這已成零售業電商的“宿命” 。無論跑馬圈地，還是競爭防禦，價格戰在短期的市場份額、銷售額等指標的貢獻上，都顯得立竿見影；但每一個裹挾其中的玩家，都越來越清楚地看到， “硬幣”的另一面是毛利率、淨利潤率等盈利指標的惡化。 對電商來說，價格戰這個遊戲不玩也得玩，但怎麼玩更高級？京東有新想法，天貓有越來越成熟的打法。殊途同歸，要超越價格戰，贏取長久的、最後的勝利，現在的考驗已升級到對供應鏈 的掌控力，對複雜業務線的綜合運營能力，以及能否抓住消費者的真正需求。 京東做好毛利下降準備 對於商家來說，再沒有比一年一度的“店慶”更充分的促銷讓利理由了。 從2009年開始，京東商城索性將以往“6 · 18店慶日”的促銷延長為 “店慶月” ，對外俗稱 “紅六月” 。 京東管理層于年初就對外表示，以2012年全年銷售額為基數，參照往年的增長速度，2013年京東全年銷售目標是突破1000億元大關。近日，一位京東內部人士對財新記者透露，公司內部對今年 “紅六月”定下的銷售額目標是保持環比30%的增長，最終突破100億元。 “紅六月”對毛利率有著很大的殺傷力。長達一個月的大促銷涉及降價商品數衆多，其中部分是從供應商那裡協調來的各種資源，但大部分的降價以放棄京東自己的毛利為代價。此外，京東還拿出了市場推廣費用，用以準備少量iPhone 和 iPad 這類吸引消費者眼球的明星商品特價銷售。 前述京東內部人士對財新記者表示，公司做好了毛利率環比下降兩到三個點的準備。代價的確很大，但出于“繼續做大規模”的戰略規劃，京東管理層認為這麼做很值。他給財新記者描摹了一根京東銷售額的增長曲線，對比多年走勢，曲線呈現一個重要特徵，即每年以 “紅六月”為轉折點，之前數月均波動不大，而 “紅六月”總能為這條曲線畫下12個月中最激動人心的一段上揚斜線，此後銷售額會在較高位置盤整數月，最後在冬季大促階段再拉一個新高。可見， “紅六月”對抬高銷售額增長基數有著重要的助推作用。 “拉新”是京東搞大促銷的另一個重要目的。在 “紅六月”業績放量後，銷售額之所以能保持在歷史高位並繼續 增長，很大程度上是靠大促吸引的新用戶的購買貢獻。拉新對象主要包括兩類：一是 “之前從來沒在京東買過任何商品的新用戶” ，另一類則是“在京東買過某一類商品的老用戶” 。 “現在好多人只把眼睛放在發展第一類用戶上，但那些老用戶才是巨大的金礦。 ”一位電商業內人士對財新記者指出，包括京東在內的大多數電商，拉新興奮點過多集中于爭奪第一類用戶，卻忽略了老用戶的轉換價值。而盤點各家電商的拉新戰術，無非是大範圍的商品降價、紅包返現、或是明星產品超低價秒殺之類粗放手段，對那些網購經驗尚不豐富的全新用戶來說還算有效，對老用戶反而增加了 “促銷疲勞感” 。 京東商城宣佈，其註冊用戶于2013 年4月底已過億。但公司內部統計數據顯示，就算收入貢獻占比最高的 IT 數 碼產品，下單用戶在註冊用戶總數中的比例都不足20%。對於其他80% 的老用戶，如何刺激他們去嘗試購買新品類？ 這是對促銷戰術精准度的切實考驗。 電商們正努力地開發 “大數據”的價值——針對老用戶的購買行為，加入客戶特徵、品類、流量、所在區域等不同參數，分析產品的相關性，從而對老用戶實施更有針對性的促銷信息投放。 “實惠是一個最基礎的東西。從現在的效果看，我們並沒有把各種促銷玩法玩到極致。 ” 數位京東內部人士對 “紅六月”如是總結。他們認為，平心而論，今年來自外部的競爭並非如媒體宣揚的那般殘酷血腥，而京東內部卻認為需要以一種更加冷靜的心態來看待大促銷這 種市場手段，應該通過更精細化的部署，讓促銷做得更精准有效。 天貓：控制力是王道 6月6日，天貓商城宣佈啓動年中大促，活動日期選擇在6月的17日到19日，明擺著與京東 “6 · 18店慶”的正日針鋒 相對。天貓慷慨承諾，屆時將自掏2億元現金直接回饋消費者，並稱這一額度超過了去年的“雙十一”購物狂歡節——當時，天貓創造了單日191億元的銷售額。此外天貓還會拿出2億元現金，補貼參與年中大促的5000多個商家作為促銷費用。 這場較量的主場落在天貓電器城。在媒體溝通會上，阿里巴巴對外透露，2012年天貓電器城實現交易流水（GMV）超過502億元，預計2013年的整體增速將近150%，突破1000億元交易規模應無懸念。為在此輪年中大促中搶位，天貓電器城對外宣佈將集結數個手機渠道商，備貨一萬台iPhone4手機，開展售價低於2000元的不定期秒殺。 “這個價格是我們跟商家溝通過的，在一個單品上是虧了，但會引來更多關注，這是一個綜合考慮的問題。另外我們會跟商家商量一個反補的標準，幫他們去承擔裡面的一些營銷成本。 ”天貓電器城總經理譚飆對財新記者表示，天貓從4月就啓動了和商家的互動，在大促啓動之前，完成了對每一個商家每一個核心單品的庫存和定價的摸底，並參與商家的大促產品規劃。 “我可以調動不同的商家，在整個供應鏈上發揮集群優勢，這時候我們的運營能力就開始起作用了。我們可以在這種重要的核心節點上，放出無限多個有效商品玩車輪戰。我對我們庫存的深度非常有信心。 ”譚飆稱。 從去年 “雙十一”大促開始，天貓委托其BI（商業智能）部門通過大數據分析預製出一套評估標準，之後由系統進行智能篩選，從最初征集到的7萬個報名商家中精選出1萬個商家參與活動。 “沒有入選的這些商家，對不起，因為你不符合我們這次活動的規定，就很難參與進來。這一部分我們是用系統化的方式介入，而不是人工方式，人工方式在天貓是明令禁止的。 ”天貓副總裁王煜磊說，根據每次促銷主題的不同，參數的設置權重也會有所不同，但總體採用的都是同一套方式。 大戰前夕，有京東商城高管在個人博客中披露阿里小二迫使那些同時在天貓和京東POP 平台開店的賣家 “二選一” 。阿里方面雖對 “二選一”否認，但並不否認與店家之間有溝通。 “溝通一直都有。從朋友的關係，從合作的角度，我會告訴他這樣做可能的成本和風險點，但我永遠沒法限制他做這件事。 ”王煜磊回應。賣家自然有來去的自由，但阿里想把賣家留下來，靠的不只是一個天貓交易平台。天貓之下，還有阿里雲、支付寶、物流等基礎設施。有阿里內部人士相當自信地認為，隨著電商基礎設施各環節合作的展開，阿里和賣家的溝通越來越深入細緻，而賣家也將會越來越離不開阿里。 “國美一進來，我們就跟他們談怎麼在天貓定位；對通信品牌商，我們會建議他們拓展更多授權渠道店鋪，旗艦店應該供給哪些貨品，定什麼價格策略等，我們在很多類似環節上參與，日常溝通介入程度很深。 ”譚飆說。 羽翼漸豐的天貓，正在用各種方式彌補因 “無法實際介入供應鏈流程”所形成的運營短板，試圖拉近與自營電商之間的服務差距。此輪年中大促透出的各種信息，呈現了天貓作為平台運營者，正在對棲身其上的商家擁有越來越大的控制力。而對其他自營B2C 電商來說，搶奪商家也變得更加艱難。

沒有人不想打持久戰——五個美國「30後」巨富的婚姻 東方愚

http://www.zhanghua.cn/?p=5246

文/東方愚   For 週末畫報

 

富豪	出生	最近一任妻子	過往歷次婚姻時長 （從第一次起）
默多克	1931年	鄧文迪（第三任）	11年、32年、14年
巴菲特	1930年	門克斯（第二任）	52年（包括分居27年）
索羅斯	1930年	多美子（第三任）	23年、22年
麥道夫	1938年	露絲（第一任）	還沒離（結婚已54年）
傑克·韋爾奇	1935年	蘇姬（第三任）	28年、14年

 

沒有哪對夫妻分手，能像默多克和鄧文迪一樣，惹得全球如此關注。這也難怪，巨富+老夫少妻+中國元素，僅此幾點，即可通吃財經界和娛樂界。有人推測倆人分手的真實原因：鄧氏正式反戈，還是老默在幫她爭權益？各種言論皆莫衷一是。有人則是以先知先覺的姿態放起馬後砲：當初就知道他們長久不了！

不管事件背後有著怎樣的利益棋局，我們仍有必要重新回到「根目錄」——婚姻本身，來做一個簡單的探討。

當初老默為什麼會和鄧文迪結婚？這聽起來是個老掉牙的話題，一曰年輕姑娘人人愛，二曰鄧小姐「上位術」非凡。顯然，前者是結果導向，後者也還是方法論。核心答案之一應當是，默多克和鄧文迪在一起的時候，感受到了幸福——當年鄧陪著他在上海的巷子裡吃小籠包的時候，花十塊錢人民幣理髮的時候，他興奮地打越洋電話給朋友和新聞集團的高管，甚至恨不得告訴全世界自己是最幸福的男人。

沒有人不希望自己有一個正能量的「後院」。英國一位名為理查?萊亞德的經濟學家寫過一本書——《不幸福的經濟學》，他說，有七大因素在交叉揉合地影響著人們的幸福感：家庭關係、財務狀況、工作、社區和朋友、健康、個人自由，以及個人價值觀。

你看，家庭關係是排在第一位的。我曾研究和採訪近百對中國富豪夫妻，得出幾乎一樣的結論，說白了就是一句中國俗語：「家和萬事興」；於是在《荷爾蒙經濟學》書封上寫道：管理你的婚姻，比管理一家企業更需要智慧。

如果不能改善婚姻關係，與其保持名存實亡的婚姻狀況，不如勇敢向前邁出一步來得痛快。但這個時候東西文化的差異就出來了。

中國人——尤其是名人——很難做到這一點，總覺得這是「家醜」，而家醜不可外揚，要保持公眾眼中那個「正面」形象，哪怕夫妻早已冷戰多年或各有歸宿；美國人崇尚自由，在這個問題上其實大都坦誠。默多克，以及我們熟悉的其它幾位商界名流：「首富先生」巴菲特、「金融巨鱷」索羅斯、「世界第一CEO」韋爾奇在對待離婚時的心態皆如是。

默多克的每次剛離婚就又結婚了，「這真讓人受不了」，許多人這樣說——他和第一任子帕特於1967年離婚，同年就迎娶了第二任妻子、《每日鏡報》記者安娜；1999年，和安娜離婚半個多月後，他即正式將鄧文迪抱回了家。這或許是老默的「小辮子」，但其實可以換個角度看問題：他與每任妻子之間的婚姻時長，都保持了兩位數，分別是11年、32年、14年。

索羅斯迄今也是三次婚姻。最近一次是2012年8月，82歲高齡的他與女友波頓明子訂婚，正式結婚應當是2013年夏天。相比默多克和鄧文迪的「老夫少妻」，老索可是比明子大四十多歲。他和前兩任妻子的婚姻保質期分別是23年和22年。第一任妻子安娜莉和第二任妻子蘇姍（比索羅斯小25歲）的「交接班」，也發生在同一年（1983年）。

韋爾奇同樣有過三次婚姻。最近一次則是2004年與《哈佛商業評論》前主編蘇姬結合（和安娜和採訪對象默多克結合情形類似）。他和前兩任妻子在一起的時長分別是28年和14年。

美國有位社會調查研究專家和家叫托馬斯·J·斯坦利，他從1973年開始致力於美國富人生態的研究，他在寫《百萬富翁的智慧》一書時，對美國1300多位百萬富翁進行調研，得出了兩個重要結論。一是美國富豪的五大成功秘訣：良好的信用、自我約束力、善於交際、勤勉、有賢內助的支持。二是婚姻和事業是正相關，「80%的事業成功和永續的人一生沒有離婚，那些離婚後開創個人事業的人，第二次婚姻也會維持在十年到二十年以上。」

將斯坦利的第一個調研結論，與萊亞德的觀點結合起來看非常有意思。要成為富豪，「有一位賢內助支持」排在第五位，但是如果家庭不和睦，幸福指數的下降是最快的；而面對第二個結論，「80%」這一數據首先提醒我們，那些被炒上傳媒頭條的富豪們的離婚案，畢竟是少數中的少數，而「第二次婚姻時長至少十年到二十年以上」的結論，則更是發人深省：這其實是在祛除我們大腦裡「來得快，去得也快」之偏見。默多克、索羅斯和韋爾奇也是非常好的佐證案例，儘管他們不在調研樣本之內。

和上述三位不同，巴菲特只進過兩次洞房。第二次是2006年的時候，76歲的他與60歲的門克斯結婚。門克斯是30年前巴菲特去過的一間酒吧的服務生。他們的婚姻也非常簡單，巴菲特當場表示：這是門克斯人生中唯一一次婚姻，也是自己最後一次婚姻。他和第一任妻子蘇姍於1952年就結婚了，那個時候巴菲特才22歲。他們在一起生活了25年，之後分居，婚姻名存實亡，直到27年後蘇姍去世。也就是說，他們並沒有離婚。

巴菲特授權傳記《滾雪球》作者艾麗斯·施羅德來華時，我問她，巴菲特一生最遺憾的事情是什麼？我問的時候心裡已經有答案，「他和蘇姍間的婚姻」，她果然這樣說道。其實她在書是描述的細節就是答案：蘇姍覺得巴菲特太於過專注投資活動而疏離了家人，於是提出分居並搬到舊金山，並委託好友門克斯代為照顧他。幾年後蘇姍向他透露搬到舊金山是因為有一位男人可以給她幸福感。

另一位同樣出生於1930年代的美國巨富的婚姻更是可圈可點。他是麥道夫。沒錯，就是那個導演世界最大的「龐氏騙局」（600億美元）而被判150年徒刑的傢伙。他確實是個超級大騙子，但另一方面卻是個好丈夫。老麥在2008年底東窗事發時，和他結婚49年、曾幫其做過會計的的妻子露絲大吃一驚，壓根不知道丈夫操縱了那麼大一個局。在老麥入獄後，她不離不棄，每週探望，給他鼓氣，自己卻陷入自責，覺得之前不能為丈夫分擔太多才有今日大罪大孽。

麥道夫是猶太人。猶太人非常注重家庭和婚姻關係，青少年時期就受到這方面的教導。有兩句猶太諺語這樣說道：「夫妻倘若彼此真心相愛，睡在劍幅般的窄床上也能成眠。」「離婚當然被看成是私事，但其目的是為了利用一切可能的力量來保證婚姻的完整。」「壞蛋」老麥的婚姻被美國許多夫妻豔羨，雖然他們從不說出口。

普通人之於婚姻，沒有人不想打持久戰。創業者更希望有一位賢內助。成名後再結婚，雖然婚姻變得複雜，持久的難度也在加大，但是他們對於幸福感的追求，是一個亙古不變的命題，儘管這幸福感有長有短、有高有低。人們對成功人士婚姻事件的娛樂化，說到底只是一種情緒宣洩，而且多數時候與婚姻本身無關。

APP創業大起底：煎熬生存的持久戰

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=4035
　儘管app開發熱潮不減，但同質化嚴重，用戶已經有了審美疲勞。盤點2013年的應用分發市場，整理出數十上百家App的死亡名單並非難事。

　　開發只是第一步，比前者更重要的是「養」APP。有人說，APP就像是一個需要不斷包裝和投入的「明星」，需要不斷製造「話題」來吸引用戶，靠一版版的優化升級和足夠的內容、活動來支撐，否則就會很快泯滅於人們的視野中。因此，比APP開發更難的是後續的運營和推廣。

　　「2012年酷訊App獲取一個用戶的成本大約是1.5元，2013年，已經漲到了3元以上。」 酷訊產品總監陳波認為，App的真正成功在於開發之後的長線運營。

　　這是一場持久戰。持續化、精細化的運營是App創業團隊們的一大考驗。「小鳥」依靠App Store迅速崛起的黃金時代已經過去，一款App想要在諸多競爭者中脫穎而出比當年難得太多。

　　盈利是未來終極拷問也是現實的生存底線。數據顯示，有56.6%的中國手機應用開發者選擇免費下載+應用內廣告作為其最主要的盈利模式。

　　很多app開發者認為付費下載這一模式並不適用於中國。但如果不能實現付費下載，如何盈利呢?即使是墨跡天氣這樣經過多年積累，擁有上億規模用戶的應用，也面臨了下一步出路何在的難題。

　　如果沒有靠譜的用戶規模和盈利出路，注定曇花一現，成為移動互聯網裡的一個事故，而不是故事。

　　ENTREPRENEURSHIP

　　「創新僅能生存24小時」

　　 直面App「焦慮症」

　　或者「火一把就死」，或者出生即死亡，App同質化問題氾濫，越來越多的殭屍應用堆積成山， App創業者如何直面生存焦慮?

　　撰文/覃怡敏

　　愛用手機拍照的小美最近患上了選擇性密集症。最初她欣喜於可以試用各種各樣的美顏相機、美圖工具，但漸漸地，翻開App Store，那些標識近似、功能類似的App已經令她審美疲勞。她往往在下載之後一一刪除。

　　光是在iOS平台上就有數幾十款拍照類應用，Android平台更是不勝枚舉。小美的用戶體驗並不是個案，在很多行業都如是。千篇一律的App常常令用戶感覺眼花繚亂。

　　自2008年蘋果的App Store問世以來，無數的開發者和風險投資都瘋狂湧入這片金礦。隨後，Android應用商店的發展更是提供了一個大舞台。App的創富神話比比皆是，不少App一夜成名。眼下，App store與Google play上的應用數量都已突破100萬，但相同類別的應用層出不窮，許多App功能差別不大，同質化問題氾濫，越來越多的殭屍應用堆積成山。隨著App誕生到現在，這越來越成為一個難以迴避的話題。

　　從根本上講，真正好的商業模式越來越可遇不可求，什麼看起來好做，大家就開始扎堆，這已成為中國商業社會的一個特點。而由於繼承了互聯網的開放、共享，這一特點在移動互聯網上表現更甚。點心副總裁黃鐵卓對記者分析，「現實的情況是，在App的開發上，大家的創新成本太高，開發風險太大」，再加上准入門檻低、商業模式不明確等因素，所以造成了App創業者們的生存焦慮問題。

　　「近兩年來App領域創業瘋狂，但能做成做長的並不多，App創新僅能生存24小時」，酷訊產品總監陳波無奈地告訴記者，App的死亡率越來越高，愈發嚴酷的市場競爭已成為草根開發者的惡夢。即使對於酷訊App那樣相對成熟的應用，自2011年開發出來到現在都離不開持續地精細化的運營。對於更多的創業者們而言，運營、盈利都是很難邁過去的坎。

　　「山寨軍團」煩不勝煩

　　 30多個App同時賽跑

　　一個《神廟逃亡》火爆登場了，數個類《神廟逃亡》冒出來了。蘋果公司很煩惱。

　　去年，僅僅是針對山寨《神廟逃亡》的App，蘋果公司就不得不啟用了專項嚴打，清理克隆《神廟逃亡》圖標的應用。面對與
日俱增的同質化App「山寨軍團」，蘋果公司不得不一而再再而三地採取清理行動，將許多《憤怒的小鳥》、《植物大戰殭屍》等熱門遊戲的山寨版下架。

　　相對而言，Android平台的開放、開源給了App「山寨軍團」們更多可趁之機。用戶們煩不勝煩，打開應用商店，想搜尋《植物大戰殭屍》卻被許多山寨版本干擾得眼花繚亂。

　　同樣煩惱的，自然也包括App的開發者們，酷訊陳波就對記者坦言，打開手機搜索火車票的應用，一搜就不下50個，他簡直替用戶們擔心，「該用哪一個，完全審美疲勞。」

　　無獨有偶。短短一年時間裡，隨著O2O概念的大火，打車類App就如雨後春筍般出現在人們面前。

　　記者在蘋果App Store裡搜索「打車」，相關結果竟然達30多個。嘀嘀打車、快的打車、搖搖招車、打車小秘、96106打車、易打車、手機召車、搖搖招車、微打車、e點車乘客、1039易打車、打的啦、招車寶、好打車、百米出租車、打車寶、96106打車小秘、 我打車、易達打車、輕鬆打車、快打車、打車無憂、招車即來、打的、96106易達打車、招車寶-易打車、虎哥打車、萬乘打車、好打車、叫車、招車即來，等等，各類同質化應用多到令人「歎服」。

　　這些打車應用使用方法基本一致：用戶用手機免費下載安裝軟件，通過軟件中的定位功能，查看周邊空車。點擊「打車」鍵，發送自己的所在地、時間以及目的地，等待司機回覆。同時，軟件還提供討論平台，用戶可以對司機進行點評。

　　類似的功能，相似的名字，雷同的圖標，30多個打車App在賽跑。每一個互聯網產品出現之後，都不可避免要經歷一段瘋狂生長期，App也如是，當打車應用出世後所以也擁躉者眾。點心副總裁黃鐵卓告訴記者，這種同質化現象其實放眼各行各業比比皆是。

　　在嚴重的同質化之下，應用商店裡堆積了大量殭屍App。蘋果的App Store去年過五週年慶典時，App總數已經超過了90萬個，下載量則過了500億次，但其中有2/3的應用都是殭屍App。在一片山寨中，一些正版的App甚至完全被埋藏了起來。

　　或許唯一可以安慰的是，更多的競爭與亂象意味著能夠沉澱下來更好的應用，更快推動這一新生事物的快速成熟。消費者能從競爭中獲益，得到更好的價格和體驗。更多的參與者、更多的消費者，最終會擴大市場規模，使全行業受益。

　　App出生即死亡

　　難以抵禦的審美疲勞

　　曾幾何時，「憤怒的小鳥」是多麼風光。可如今，小鳥早已被用戶們遺忘。一款App的生命週期往往非常有限，即使風光如同小鳥也難逃宿命。

　　一家美國調研公司的數據顯示，約68%的智能手機(包括iOS和Android兩大操作系統)用戶每週使用的App數在5個以下。很多人下載應用是因為衝動， 用戶對App很容易就產生審美疲勞，常常立就失去了興趣。

　　從本質上說，「用戶真正關注的不是App，而是自身需求的滿足，是服務，他們並不關心具體的實現形式是什麼」，UC優視董事長兼CEO俞永福[微博]撰寫專欄文章如是指出。

　　移動互聯領域每隔一段時間就會湧現出幾款明星產品。迅速火爆後他們也很快淪為「流星」，而被用戶遺忘，這其實也是常態。用戶的審美疲勞是App開發行業裡必須面對的一個狀況，前不久《你畫我猜》、《瘋狂猜圖》曾經無限風光，但不到一個月也被許多人遺忘，新的應用層出不窮，人們甚至沒有時間去感覺不捨。

　　App生命週期太短，「火一把就死」還算是幸運，更多的App一出生就意味著死亡。

　　那些出生即死亡的大部分App是沒有命中用戶的需求。在點心副總裁黃鐵卓看來，對於遊戲App而言，本身就是一個短週期的產品，用戶在娛樂方式的使用上本身就沒有持續性，開發者在開發之始就要考慮到用戶的審美疲勞問題。一般遊戲的生命週期，也就半年到一年半，能火兩年的遊戲App極少。

　　消費者的審美疲勞是不可規避的現實問題，只有正確認識這個問題，命中用戶的需求，需找多元出路才能走得更加長遠。

　　眾多App開發者都體會到了這個市場的嚴酷。面對「如何延長App生命週期」的課題，一些不思進取的開發者，甚至乾脆放棄了通過創新應對挑戰，「打一槍換一個地方」。

　　實際上，App的背後已經誕生了一條灰色產業鏈。那些殭屍App的存在其實大有原因。一些App開發者專門去山寨，獲取了可觀的下載數——很多用戶往往就是在迷亂中誤下載的，試用後即刪除，但開發商可以依靠下載量到廣告聯盟接收廣告，從而攫取一些利益。快的打車公共總監葉耘說，這在行業內已經早就不是秘密。但更多的App創業者們該何去何從?如何踩著App屍體和殭屍App們繼續創業?

　　當然，工具類的App不一樣，他們是功能性需求，所以留存時間長。但對於這類App創業者而言，他們要面對的是巨頭的壓力，一旦巨頭夾擊，他們是從還是不從?

　　運營、盈利長線戰役

　　App創業繞不過去的坎

　　2012年酷訊App獲取一個用戶的成本大約是1~2元，到了2013年，已經漲到了3元以上。

　　酷訊產品總監陳波告訴記者，App開發出來要真正做成功在於之後的長線運營。運營其實包括了方方面面。首先，用戶從哪裡獲取，今天App獲取用戶的成本已經越來越高，而這項工作一直不能停止。

　　其次，用戶到達後怎麼轉換購買率?酷訊的用戶購買率大約在20%，另外80%的用戶並不產生購買行為。那麼，酷訊就得把這80%的人篩出來，通過數據去分析其用戶行為，看他們關注在哪些環節、卡在哪些環節，然後激勵他們變成有效用戶。

　　再次，怎麼保證用戶來重複購買，怎麼去激勵他們。這裡面要做的功課也很多。陳波感慨，要讓用戶產生更多的交易行為，就是不斷持續地運營。

　　持續化、精細化的運營是App創業團隊們的一大考驗。App其實要打的是長線戰役。對於遊戲類等「短生命週期」的App們而言，運營也需要去考慮精細化、多元化。「小鳥」依靠App Store迅速崛起的黃金時代已經過去，一款App想要在諸多競爭者中脫穎而出比當年難得太多。去年7月， Rovio 痛舍「憤怒的小鳥」推出的「神奇的阿力」也反響平平。

　　而且，在今天，投資者比以前更加冷靜、謹慎。俞永福直言，「現在和兩年前相比，整個移動互聯網創業環境的溫度差異很大，可以說是從熱氣騰騰到涼風嗖嗖」，要想良性運營和盈利更是異常艱難。

　　即使市場異常火熱的打車App，風投扎堆進入，但在線打車應用直到今天仍有待於繼續差異化運營，找到適合各自的盈利之路。

　　到目前為止，一眾打車應用仍處在燒錢階段，大部分企業都在虧本運營。快的打車創始人陳偉星曾算過一筆賬，只做本地市場的打車APP公司，如果要做好產品和運營，至少需要30到40人規模的團隊，包括薪酬福利辦公費用和雜項支持，一年沒法少於400萬元，這還不包括推廣乘客的費用。葉耘說，現在他們每個月給司機的固定支出至少在幾十萬。快的要做的是一個未來生態，前不久快的打車和大黃蜂合作，也開始探索高端商務車租賃的盈利方向。可另一邊，「燒錢」的日子還將持續，盈利並非一蹴而就。

　　打車類App的盈利難題其實是許多App創業團隊們的普遍寫照。App用戶的到達率和留存率問題如何去保證，App的各種負面效應如何去規避，這都是創業團隊們要考慮的問題。對於App創業團隊而言，運營、盈利，都是他們繞不過去的坎。

　　想做成一個好的App成本一點也不低。相對於App開發的成本來說，其推廣和運營成本甚至有的花費上千萬，卻依然砸不出可觀的安裝量;也有安裝量還可以，但是活躍用戶很低。目前市面上絕大多數App都沒有很好的盈利模式。所以，在決定開發App之前，一定要想好：你是否真的需要要來做成這件事，你為這件事做了多少準備?

　　「並不是說別人有的你也一定要有，也並不是說別人可以做到的，你或你的團隊一定也要做到。跟風也要適度，先要想好自己真正的核心競爭力是什麼，是否真的需要這麼個東西。」一位業內人士直言。

　　黃鐵卓認為，App創業者們首先不要去做殺雞取卵的事情，App創業更重要的是做一個有價值的產品。「盈利的方式有很多種，沒必要一定要去從用戶身上去獲得資金。產品不要著急去做變現。」

　　黃鐵卓提倡業界所說的微創新。他指出，仍然還有少數的App在堅持創新，也得到了用戶的認可和投資人的青睞，這難能可貴。相信從無序到有序的過程中，智能應用市場也會漸漸「沉澱」，App應用也會找到自己的定位。

　　ENTREPRENEURSHIP

　　移動電商App

　　身邊的生意

　　樓下賣烤串的大叔，80%的訂單來自於微信。身邊的生意正在成為電商app的入口，未來一定是從生活服務類來切入的移動電商App的天下。

　　口述/黃若 整理/覃怡敏

　　我看好從生活服務類來切入的移動電商App。因為生活服務一直是PC電商到目前沒有做好、或者說做不好的事，但在移動端則大不同。

　　比如我前段時間跟家門口賣烤串的人聊，他現在80%的訂單來自於微信。因為他的生意就來自周邊樓盤，以前人們只能下樓去，要上烤串等著烤，現在很簡單，直接發微信，「嘿，張叔，給我準備20個烤串，7點半到」，這樣就行。當然它還不是App，它只是一個微信的帳號，但理論上跟App是一樣的。

　　移動電商App不需要幾千萬幾百萬用戶，它就是極為碎片化的應用，但是非常有價值。從App的設計而言，它有著自訪問的流量。烤羊肉串的張叔可能只有300個粉絲，但這個App本身具有很強的商業價值，這是我們在PC上沒法想像的。

　　而且，移動端跟PC端最大的一個不同是，PC端的企業都是所謂的全球視野，最少是全國視野，面向五、六億的用戶服務。移動端則不同，移動電商App一定是身邊的生意。

　　PC上是從由大到小，由遠而近，移動端App是由近而遠。這是很有趣的現象。

　　由於PC端先天不具有入口功能，所以要花很大的成本做推廣做規模才有價值，而App只是圍繞用戶周邊幾公里最關心的問題服
務，比如搖搖招車、天氣預報、健康小貼士，都是用戶身邊的生意。移動App就是圍繞用戶身邊發生的事來做生意，由近而遠，這是電商體現在移動端最大的特點。

　　所以，PC端的電商是商品類的電商，而移動端的電商App一定是生活服務類的。本地化的機遇還很多，用戶在生活服務類的開銷其實大於商品類的開銷，這也是未來電商App最大的機會。

　　當然，商品類的電商，通常標準化程度較高，而生活服務類品牌化標準化的程度低，所以如果想在生活服務領域去有所撼動的話，就得突破通過移動互聯網的模式在品牌化標準化上有所突破。

　　儘管目前移動電商的格局仍是PC大佬的平移，但真正的格局沒有形成之前，大家都說不可能。

　　現在回過頭來看淘寶就是這樣。最早淘寶通過開發了一套規則和流程，使得沒有辦法被標準化品牌化的三百個賣家已經被標準化，這就是我認為的前瞻性的產物。

　　作為淘寶的深度用戶，我現在每年在淘寶會下80~100單。我買一些戶外用品，或者很酷的小玩意，比如機器人(49.400, -0.10, -0.20%)吸塵器。但是，這些單我很少是用手機或Pad下的。第一可能跟年齡有關係，我這種年齡可能不是那種對移動端最熱心的群體;第二我覺得商品類的物品在移動端的表現能力有限，如果是典型的目的性購買，可能就直接在移動端，但是要買商品，移動端界面太小，用戶是被動地接受。

　　我手機上會裝一些生活服務類的App，比如航旅管家、墨跡天氣、股票軟件等等。在移動端上買東西的App，我會裝，但用的不多。

　　我用一些比較小眾的跟本地生活有關的App，比如我喜歡看音樂會，我會裝一個App手機一打開可以顯示這周北京有什麼音樂會，是比較生活化的App。這其實也是未來移動電商App的大方向。

　　眼下，移動電商現在仍處於早期。未來，它可能朝著兩個格局走：其一，移動端上有太多的電商App，用戶下載不過來，到最後可能就會有一兩個大的App，即App的App，包容萬象;其二，移動App可能會百花齊放，因為移動其實更碎片化，不像PC端由幾家大的電商在把持。

　　估計在今後的3~5年內，移動在搜索、社交、新聞、娛樂、購物等各個方面將會形成和PC互聯網分庭抗禮的局面。未來會有更多的精彩上演。

　　指尖上的APP

　　智能手機和平板電腦的普及加速了APP的滲透，這些APP則在不同程度上改變著使用者的娛樂、生活甚至工作方式。你是否是一個APP使用者呢?你在手機中安裝了多少APP呢?你又是否願意為APP付費呢?

　　App

　　營銷的七大「魔法棒」

　　真正成功的App必須像商品一樣，滿足使用者生活、心理上的各種需求。

　　撰寫/彭盾(北京維基飛翔科技有限公司CEO)

　　當前App市場競爭激烈，光在蘋果App Store上架的應用程序已超過65萬，Android上約40萬，其他平台也有近20萬個，要從總計約125萬個App中被消費者看見，除了要靠超強人氣擠進排行榜，保持用戶黏度非常不容易。App開發熱潮不減，但同質化嚴重，大多數App失敗的原因在於將App當作短期的宣傳工具，內容粗製濫造，功能乏善可陳。

　　真正成功的App必須像商品一樣，滿足使用者生活、心理上的各種需求。

　　App是一種連接品牌與消費者的工具，是品牌與用戶之間形成消費關係的重要渠道，也是連接線上線下的天然樞紐。企業在進行App營銷的過程中，只有精準地把握用戶心理，深入用戶的生活與內心，引發用戶共鳴，才能最大程度的引導其參與其中，成功地實現營銷。

　　同時，企業應把「以用戶為主導」的雙向甚至多向互動作為App營銷模式的主旋律，更要發揮整合效應，順應App營銷的多元化發展趨勢，整合其他營銷手段和多方技術，帶給消費者突破性的體驗，延伸移動營銷的價值。

　　企業App營銷的最終目的，是讓消費者進一步瞭解品牌或產品，以建立起品牌與消費者的情感關聯，因此企業的App營銷還要注重有機地融合品牌元素最終實現既提升品牌又促進銷售的目的。

　　一 產品設計符合自身品牌定位

　　傳遞個性化有價值的品牌信息是App營銷成功的關鍵，產品設計須十分貼合自身品牌定位，才能通過用戶體驗最終實現品牌形
象與產品銷量提升雙贏。

　　如沃達豐為加深用戶心中「最快速的移動網絡數據傳輸服務提供商」品牌形象，對抗德國的移動網絡競爭者，推出「緩衝惡魔」App。該款App巧妙將品牌因素植入到遊戲中，用戶的工作便是作為一個緩衝剋星，擺脫和狩獵緩衝怪物，讓世界變得更快更有效率。沃達豐通過此遊戲應用聲稱其在德國的寬帶速度已是最快，只有我們阻止這些「緩衝惡魔」才能幫助維持網速。沃達豐在德國的狩獵緩衝惡魔營銷計劃取得巨大反響，一個重要原因在於其App設計充分融入了品牌理念，讓客戶在體驗遊戲過程中提升對沃達豐移動通訊的忠誠度。符合自身品牌定位的產品設計並不意味著過度植入品牌信息，品牌植入可增加品牌認知度，吸引潛在消費者，但過猶不及只能適得其反。因此App設計在貼合自身品牌定位同時，應注意努力弱化商業元素，巧妙植入品牌信息，同時滿足用戶好奇心，吸引用戶持續關注，以此達到強化企業的品牌地位的目的。如利潔時集團針對杜蕾斯系列產品推出的「Durex Baby」移動應用，帶領消費者體驗「如果我有一個孩子」的活動，在遊戲和視頻中幾乎完全沒有進行產品信息的植入，僅在遊戲關閉時，合情合理而又幽默風趣地告訴人們要有使用安全套的意識。恰到好處、適可而止的溫馨提示，讓人印象深刻、感覺真誠，進而認可品牌。

　　二 功能設計符合目標消費者的需求

　　App營銷與傳統媒體營銷的一大區別在於變「被動接收」為「主動吸引」，其傳播對象不再稱為「訴求對象」，而是「用戶」。然而要使用戶主動選擇App下載並持續使用，設計開發中要始終從用戶需求出發，注重用戶體驗，使App創意與品牌訴求相契合，將用戶體驗與品牌形象相結合，以保持並增強品牌用戶的黏性。

　　吸人眼球、激發顧客好奇心的創意只能讓消費者發現產品，但忠誠感形成的關鍵還在於產品功能設計以人為出發點，滿足顧客從功能到精神的需求。只有以客戶需求為設計出發點，從客戶角度進行設計思考，才能在設計出人性化、情感化的優良作品，使用戶主動選擇接收品牌信息。

　　如星巴克一直特別關注用戶需求及用戶習慣，於2012年推出一款別具匠心的App鬧鈴——Early Bird。用戶在設定的起床時間鬧鐘響起後，只需按提示點擊起床按鈕，便可得到一顆星，如果能在一小時內走進附近任意一家星巴克實體店，就能買到一杯五折咖啡，遲到作廢。在Early Bird中，星巴克深刻宣揚了其「一切與咖啡無關」的思想，關注了廣大用戶的真正需求——需要鬧鐘卻沒有起床動力。這款App一經推出就獲得了眾多好評，使得星巴克品牌更加深入人心。

　　三 APP設計遊戲化

　　網絡廣告公司CyberZ發佈的一項關於日本手機遊戲市場分類的調查報告顯示，約有六成的智能手機用戶只玩App遊戲，約25%
的用戶既玩App遊戲又玩手機頁游。這足以窺見App遊戲在智能手機用戶休閒生活中的地位。

　　因此，將APP遊戲化是一項非常必要且有效的營銷策略。而如何把握遊戲化的程度，以及如何在遊戲中推廣自身品牌都十分具有挑戰性。遊戲化體驗必須對用戶體驗增加真實價值，否則無法立足。遊戲化的精髓在於企業首先需明確目標，然後借鑑遊戲中放大人性的機制來實現目標，也即在遊戲體驗中，使人們的心情隨著故事情節跌宕起伏，讓人們在強烈的情感刺激下加深對品牌的理解和記憶程度。

　　尤其值得提出的是，App應用遊戲化的優勢在於能有效弱化商業元素，巧妙地將品牌信息植入用戶娛樂過程中。但將App遊戲化並不意味著該應用必然被市場接受，App設計者在產品設計過程中還應當重視遊戲界面藝術設計以及對消費者行為的研究，APP的名字、圖標、題材和說明等都是用戶是否下載的重要因素，如何讓你的軟件在數以萬計的移動應用中脫穎而出，快速引起消費者的注意和重視，遊戲的名字和圖標的作用也十分重要。

　　例如，在美國移動應用市場曾有一款叫10 Balls 7 Cups的APP，第一次推出後的較長一段時間並不出眾，但當它改名為 Skee-Ball之後，就躥升到了美國遊戲排名第一，如果你瞭解美國生活，就會發現 Skee-Ball 是個在歐美盛行的街機遊戲，當人們看到這個名字很快便能知道產品主題是什麼，自然順理成章地下載把玩起來。

　　四 創意要貼心入微

　　由谷歌[微博]與可口可樂聯合推出的「再版巔峰想像」App，其設計創意十分貼切的展現了目標客戶群的特徵。用戶安裝這款應用後，一鍵點擊並選擇目的地後，這個地方特定位置的自動飲料售賣機裡就會出現一瓶可樂送給路過的陌生人。售賣機的屏幕上會顯示這條短信息給收到可樂的人，同時錄下這個收到可樂的人的反應視頻，返回給發送者。該應用宣揚了年輕人喜歡分享、熱衷於新鮮事物，快樂並樂於助人的個性品質。

　　APP創意都應源於生活並高於生活，進而服務生活。無論是APP開發者還是APP運營者，可以從以下兩個方面作為切入點，不斷強化APP的創意性，以此贏得消費者長期信賴與支持：(1)滿足消費者的日常生活需求，從細微之處讓消費者體驗到生活的樂趣與便捷;(2)改善消費者生活方式，讓人們在越來越多的在碎片化的時間裡得到更多實惠，讓生活更加智能便捷。一款優秀的APP只要能夠滿足用戶生活中某一項需求即可，當用戶明顯感覺到APP的貼心入微時，你的產品自然就享有獨當一面的競爭力。

　　五 交互打開人機、人人的互動通道

　　每一個設計者都應注重App中人性化的交互設計，站在用戶角度去理解用戶需求、操作與感受，在瞭解用戶認知心理的基礎上開展界面設計，減少用戶認知成本，使界面更貼近用戶，從而實現用戶體驗感受提升。一個優秀的交互界面能幫助用戶快速定位、查找和獲得信息，反之，一款App交互界面形式再精美，但用戶無法迅速找到信息資源，浪費大量時間在對界面含義和功能的認識中，那麼這種交互界面將是失敗的，無法留住客戶。

　　但需要注意的是，一款App的交互性不僅僅體現在界面設計上，同時包括用戶在使用該App的整個體驗過程中的交互設計，如此才能真正提高用戶體驗的高效性、愉悅性和認知性。世界著名玩具製造商樂高積木公司的「喬治的生活」App的成功推出，與其堅持「人機交互」、「現實的積木遊戲與虛擬AR技術的互動」等互動營銷理念的設計和執行密不可分。這組遊戲包含了iPhone App和一組樂高積木，遊戲主人翁George在世界各地拍了許多照片，而玩家的任務，就是要用樂高積木重現George相簿裡的物件，如雞尾酒、海盜船、夏威夷女郎等。積木擺好之後放在遊戲板上，用iPhone照一張相，由App來即時評分。這款遊戲成功實現了現實產品與遊戲交互、傳統與虛擬玩法的交互、兒童與成人間的交互。

　　六 推廣渠道多元化

　　每款App開發出來只是萬里長征第一步，要想脫穎而出，還需有好的推廣渠道才能發揮最大價值與效果。推廣渠道不能盲目選
擇，首先需鎖定明確的目標用戶群體，通過正確渠道找到潛在使用者。因為讓多少人知道你的產品不重要，關鍵在於知道你產品的人都是具有潛在需求的用戶，如此才能將潛在用戶轉為實際用戶，將推廣投入轉化為收益。明確用戶群體後，還需全面瞭解渠道信息，瞭解渠道特點。目前App應用推廣的渠道可以分為第三方應用商店、手機終端和mid內置、傳統互聯網網盟渠道、跨平台交叉推廣、廣告推廣和線下推廣六種。不同渠道具備不同的特點與優勢，單一渠道推廣通常無法達到迅速提高知名度、下載量的目的，如用戶手機網站、應用商店平台推廣對下載量提升很重要，因為大量用戶都是通過登錄這些平台下載應用;但在App裡加入分享到微博、Facebook或email等功能也很重要，鼓勵用戶經常使用並轉發分享，是維持App熱度的重要手段。

　　開發者應根據自身應用特點，考慮團隊精力、成本、推廣目的等因素，實行推廣渠道多元化，選取幾種不同方式聯合推廣。如倍受歡迎的「打車小秘」便是針對目標客戶群特點，採用線上微信平台、新浪微博和旅行類平台進行跨平台交叉推廣，及線下與出租車公司合作及吸人眼球的活動推廣，目前該App用戶數正在穩定攀升。

　　全房網為提供用戶最佳找房體驗推出的「掌中全房」之所以能贏得用戶的喜愛，不僅僅依靠簡單易用的功能、出色的界面設計和強大的信息源，無懈可擊的App移動應用推廣也是其取得成功的另一重要因素，掌中全房也採用多元化的推廣渠道，通過線下推廣、線上App市場推廣、百度百科[微博]推廣、社交推廣、網頁喜報，將把移動互聯網帶來的變革以及全房網最新的服務方式推送到傳統互聯網用戶面前。

　　七 時刻修正，不拋棄，不放棄

　　沒有任何一款App是完美不會過時的，只有不斷創新，持續修正和升級應用的功能與服務，創造不可複製的用戶體驗，才能在
同質化時代脫穎而出，真正搭建起用戶與品牌間穩定關係的橋樑。短暫的銷售成功和社會影響力不是App營銷的結束，持續創新以維繫品牌與消費者的情感關聯才是企業實施App營銷的意義所在。

　　如達美樂推出的「Domino's Pizza Hero」應用榮獲2012年Webby Awards「Mobile & App 移動與應用程序」領域公眾票選年度最佳獎，但其並未止步不前，2013年達美樂與日本知名虛擬歌手初音未來共同推出了新的訂購披薩應用——Domino's App feat。新款App不但繼承了手機端點餐、原創披薩這些功能，還結合了音樂、AR增強現實感以及拉風的初音外送車，進一步提高了品牌知識度和消費者忠誠度。令用戶著迷的是，你永遠不知道Domino的下一個風暴點是什麼。

　　同時一款失敗的App開發也並非App營銷的終點，企業可吸取經驗教訓對應用進行修正和升級，消除其對品牌的負面影響，重振用戶對品牌的信心。如果企業面臨一時的失敗便放棄該App的經營，很可能將惡化現有使用者對該品牌的印象。如法國知名化妝品牌Lancome於2009年曾搶先其競爭對手推出一款酷炫的美妝App，但由於商業元素過重，且內容與生活需求關聯度低，並未如預期引發下載熱潮，Lancome面對此失敗立刻放棄經營內容，使這一App應用無人打理。致使後來的使用者都只能下載到乏善可陳的空殼，給Lancome品牌帶來不良的負面影響。

　　被誰掌控命運?

　　平台與開發者之間的較量

　　篤定Android的開發者贏得是未來，選擇IOS的開發者賺取的是現在，鍾情Windows Phone(以下簡稱WP)的開發者將緊隨市場潮流……儘管這樣的判斷還有待考證，但是事實證明移動平台的命運肯定是被開發者們所掌控。

　　撰文/齊鵬

　　David是一位移動應用的開發者，他的朋友們喜歡稱呼他為WP的「死忠」。一年前，David加入了微軟的BizSpark新創企業扶植計劃，順理成章的成為一個WP平台的開發者。不過，最近David想要摘掉了「死忠」的帽子。

　　「開發者們懂得把雞蛋放在不同籃子的道理。」David在之前一直都猶豫要不要學習Android或者iOS的開發，因為這是不同的生態，進入它們需要對它們有所瞭解。在David看來，開源的Android是個很好的磨練技術的平台，而封閉的IOS是個不錯的賺錢工具。

　　儘管，對開發者來說這兩種主流的平台代表了他們不同的意願。但是，千萬不要妄想用不同平台劃分不同類型的開發者，因為開發者有「多選」的權利。

　　平台「潛力股」

　　一場與開發者的戀愛

　　選擇它是為了掙更多錢，還是為了未來的事業更輝煌?

　　最先選擇Android的開發者，就好像經歷了一次學生時代的「戀愛」。比如，女孩更希望自己的另一半有「前景」，而往往介入這樣的「潛力股」並不需要耗費太多精力。就像Android的開源，為開發者省了不少錢。

　　吳鑫雨和很多的草根開發者一樣，既沒有雄厚的初創資金，又沒有強勢的團隊支持。「就算開發了一款好的應用，也沒有推廣
資金。」所以，吳鑫雨最先選擇了Android平台來磨練技術。

　　「如果想要做一番事業，Android平台是很好的起點。」吳鑫雨和其團隊在Android平台磨練了幾個月後，終於創造了一款「拿得出手」的應用——星寶書，這是一款以幼兒教育為主的移動應用。

　　彼時，智能機市場Android已經遙遙領先。「龐大的用戶群將激發我們的創造力。」吳鑫雨堅信Android不僅是很好的起步平台，更是未來發展的平台。

　　如果說IOS能夠為開發者帶來真金白銀，那麼，Android能夠讓開發者「鍍金」。

　　2013年6月，財經信息提供商FactSet發佈，谷歌超越蘋果公司，成為全球最具價值的科技企業。而這則消息也成為各大媒體年終盤點的熱點事件。其實，從多數用戶把對蘋果的關注轉移向三星[微博]產品的時候，iPhone似乎已經淪為「街機」的平庸。

　　「用戶還會買應用麼?大概都會選擇越獄吧。」吳鑫雨的調侃證明了，Android硬件廠商的競爭、Android定製系統的競爭可能會讓一些iOS高端用戶轉移到Android。

　　事實上，拋開「開源」和「封閉」，Android在界面等方面已經和IOS的差距縮小了很多。而因為開源、硬件廠商的競爭等原因，Google的創新很可能引領Android走向霸主地位，只是時間的問題。

　　平台「賺錢機」

　　一場與開發者的交易

　　2013年的聖誕節過後，IBM[微博]發佈了節日期間最新數據，蘋果的IOS系統在美國聖誕節期間的移動電商表現遠超谷歌Android。

　　「開發者還是會繼續關注真正具備使用量的平台，而用戶也會繼續被這一平台吸引。」率先選擇Android平台的吳鑫雨並不排除對IOS的好感，「Android平台為我們提供了便捷的開發條件，但是Android沒有像IOS獨立公正的應用市場。」

　　這意味著，新的應用很難在Android的市場有展示機會。原來，國內安卓應用商店在用戶下載後，用戶行為檢測數據方面均有較大缺失，且在產品評測和口碑的量化數據方面進展較慢，現有榜單仍以下載量為主要指標進行榜單排名。榜單推薦應用重複度極高。除編輯推薦為主的榜單外，通過下載量進行排行的榜單，其展示應用重複度極高。

　　2013年11月29日，美國科技博客Business Insider旗下市場研究機構BI Intelligence最新數據顯示，儘管Android設備保有量遠高於IOS設備，但對於開人員而言，IOS平台仍比Android平台更賺錢。

　　BI Intelligence數據顯示，IOS開發者通過應用下載每獲得1美元，Android開發者僅獲得0.19美元。這意味著IOS平台每次應用下載為開發者帶來的營收是Android平台的5倍。

　　雖然很多草根開發者起源於Android平台的開發，但是他們大多會再選擇IOS平台，畢竟實際的利益更有說服力。而另一群起源於IOS平台的開發者有他們的理由：Android適配問題嚴重、iOS用戶較高端、Android開發人員較多。

　　用戶至上，是開發者永恆的信條。所以，有一點可以肯定，起源於IOS平台的開發者未來會傾向於用戶基數龐大的Android平台，當然也有可能追逐潮流而選擇WP。

　　平台「中庸者」

　　一場與開發者的品鑑

　　與Android的開源生態和IOS的封閉生態相比，WP的生態介於兩者之間。

　　「選擇了WP平台，意味著你將享有微軟最好的開發工具和最豐富的開發資源。」馬寧是北京支點聯游科技有限公司的CTO，同樣作為加入微軟BizSpark新創企業扶植計劃的企業，馬寧對WP有更深的情感，也是少數WP「死忠」的一派。

　　在馬寧看來，WP的Metro設計成為了該平台的重要特色。比如，用戶的動態信息是時時變化的，基於IOS和Android的開發的
圖標設計很可能會讓用戶看膩，時間久了只是一個符號，但是Metro可以做到實時抓取一些動態信息呈現給用戶。

　　支點聯游是一款基於WP開發的移動遊戲和社交平台的應用。「我們最注重用戶的體驗。」馬寧的團隊在設計開發應用時，會加入他們對Metro設計的思考，「就是要讓用戶感受一種在IOS不能感覺到的體驗。」

　　「WP能否火只是時間的問題，反而WP發展的越慢越能夠讓它更強大。」馬寧堅信微軟將會利用優勢資源讓這個生態變得更完整。

　　雖然WP生態目前最大的問題是用戶基數小，不過在微軟積極的推進下，很多前沿的、新鮮的應用和創業的公司開始逐漸考慮WP版本。

　　「Windows Phone[微博]生態的優勢是安全性高、高質量遊戲較多，因此會吸引越來越多的開發者的注意力。而對封閉的系統來說，應用的問題容易解決，所以WP平台的關鍵在於時機。」吳鑫雨也跨入了WP的行列，「小公司往往很難有大投入做宣傳，但是微軟可以幫助我們在WP平台上開發的公司進行宣傳和推廣。」

　　「板報」是一款免費的、倡導個性化資訊的智能推薦閱讀應用，李晶是「板報」的板主。這款應用在IOS和Android都得到了很好的反響，如今，李晶做了跨平台的嘗試。WP版本的「板報」一上市就以其高精度智能推薦、多欄目海量信息、新動態隨時掌握、跨終端無縫訪問、炫主題自由更換等幾大特色，贏得了移動互聯網閱讀用戶和社會各界的高度讚譽。

　　在李晶的開發團隊看來，Windows Phone生態系統最大的特色就是多屏跨平台體驗。「每種模式都有它自己的特點，像蘋果這樣軟硬件通吃的公司，封閉式更有利;Android這種需要快速發展搶佔市場份額的系統，開放更加利於發展。從編程代碼調試和開發產品設計的角度上評估，開發者體驗一直是微軟的強項，無論是開發工具、文檔，還是社區。在開發提交和應用審核方面，微軟與Google的區別是審核的嚴格程度，目前感覺Google更為寬鬆。」

　　儘管起步晚，可這並不耽誤WP躋身強勢平台的機會，事實上，微軟在2013年年中已經亮出一張王牌——Windows Azure。云服務落戶上海，意味著微軟作為全球首個商用級云服務正式進入中國，對於開發者來說，這是一個期待，更是一個希望

本文來源：《數字商業時代》
採訪/白鶴 齊鵬 覃怡敏 特約撰稿人/彭盾 美編/ 劉群 崔慧

【敗局】閃購平台Fab三次轉型面臨倒閉：模式難以持久，公司管理層動盪

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7543
「Fab 的前身是一家名為 Fabulis 的同志社交網站，集 Yelp 點評、Foursquare 簽到、Groupon 團購於一身，後轉型為一家閃購網站。」

Fab 出現至今共轉型了三次：從同志社交網站，轉型到閃購網站，到全價電商，然後是如今的生活創意設計商、個性化推薦平台。Fab 有超過一半用戶是回頭客，他們在 Fab 上買到稱心如意的產品後，會主動瀏覽和購買網站中產品。Fab 常常表示，自己的目標是成為「全球領先的生活創意設計商」。

然而三次轉型只有第一次取得了成功，後兩次循序漸進且幾乎同時進行的轉型，卻仿似毒藥一般，讓 Fab 陷入了至少長達半年的困境中：閃購盈利模式難以持久，創始人風格過於強硬、管理層動盪不止，公司內部儘管待遇很好、士氣卻十分低落。

甚至有內部消息稱，Fab 已經開始準備關閉網站了。

破而後立

所謂閃購，就是限時搶購，表現為「每日特價」、「限時搶購」等活動，這個概念自從 2004 年 7 月 Woot.com 上線後開始流行起來，到 2006 年下半年，閃購網站就超過了 100 個，2008 年 11 月時，17 個月大的團購網站 Groupon 估值 13.5 億美元。

Fab 成立於 2011 年 6 月，當月便開始盈利，網站上線前曾倣傚病毒營銷手法推出邀請註冊機制：「只要你邀請 3 位朋友加入就可以有優先進入的權利，邀請到 10 位就可以獲得 30 點折價金，25 位則可以獲得 50 點、50 位則可以獲得 6 個月的免運費。」

Fab 專注於高質量設計，而非其他閃購網站的商品覆蓋面，Fab 團隊認為用戶體驗、社交網絡才是網站的基礎——讓人們滿意了，自然就會有銷量。

在網站上線一個月後，Fab 註冊會員數量達到 35 萬，並在 A 輪融資中獲得 800 萬美元。2011 年底，Fab 在 B 輪融資中獲得 4000 萬美元。

在 2013 年 C 輪融資中，Fab 先後獲得 1.05 億和 1500 萬美元，騰訊亦有參與。2013 年 4 月，Fab 收購了總部位於德國漢堡的定製家居公司 Massivkonzept，嘗試進行線下銷售。2013 年 7 月底和 8 月上旬，Fab 分別獲得 1000 萬 D 輪投資和 500 萬美元追加投資。

轉型即轉折

2013 年 7 月，就在獲得 1.5 億美元 D 輪融資的一個月後，Fab 柏林總部裁員 150 人，CEO 賈森·戈德堡 (Jason Goldberg) 在博文中宣佈 Fab 開始轉型，開始做個性化推薦，完全放棄閃購模式。

這次裁員擊垮了士氣。戈德堡決定在歐洲裁員時，並未考慮美國業務狀況，這讓很多員工從美國調往歐洲後不久，又就被調回美國，沒過幾個月就被炒魷魚了。

這似乎是 Fab 的悲劇開始，自從這時起至今，關於 Fab 的就幾乎都是負面消息。

據多位 Fab 現職及前員工透露，高壓手段已 Fab 帶來管理層不斷更迭的後果。已從 Fab 離職高管包括前首席營銷官以及人力資源、通信、採購和物流主管等。戈德伯格則表示，在迅速增長的創業公司中，人員流動很自然，且 Fab 管理層流動的水平相對較低。

創始人個性和管理風格導致整個公司人事變動不停，在高管相繼離職後，紐約 Fab 又裁員 50 多人。而且 2013 年下半年，Fab 轉型並沒有取得預期中的成功，9 月份網站流量相比 2012 年下降了 75%。Fab 網站和移動應用的流量在 2012 年 11 月達到最高峰，這個月恰好是宣佈 Fab 摒棄閃購業務之前。

今年 5 月，又有傳言稱，Fab 將再一次大規模裁員，這將是 Fab 開始關閉網站的標誌——剩下那些人會慢慢被炒魷魚，最遲在 2015 年 1 月全部走人。一位 Fab 的發言人否認了這個日期，而是表示員工們「至少會有就業保障」。

重蹈覆轍?


然而有人表示，自己曾在 Fab 購物過兩次，兩次都是不愉快的經歷：好看不好戴的太陽鏡，不耐用的枕頭。亦有評論者爆料，兩位創始人的 Instagram 賬號就是 Fab 的死亡日記，公司每月支出 900 萬美元，其中有部分是創始人的私人直升機、遊艇和毒品。

在看到這些傳言後，6 月 5 日創始人戈德堡在 Twitter 作出了表示，「我們有足以運營數年的資金和完備的發展計劃，只是需要一定時間而已。」

這不禁讓人想起戈德堡上一次創業經歷，2004 年戈德堡創立員工推薦網站 Jobster，後來它裁員 41%，被其他公司以白菜價收購了，Jobster 同樣經歷過業務轉型——它在幾次收購後，分別轉型成了搜索引擎和社交網站。「無論科技行業最新的流行趨勢是什麼，他總會從一個熱點跳向下一個熱點。這雖然可以讓媒體和投資者感到興奮，但對企業來說卻毫無意義。」

Jobster 創立後短時間內就完成了四輪融資，收購競爭對手時也表現得財大氣粗，戈德堡在公眾面前對於公司發展非常有自信。「他極具領袖氣質。他善於兜售自己的點子。這樣的天賦使得他招攬到不少人才，也吸引了大量資金，但他的缺點在於，不管事情發展得多麼順利，他總是希望變得更大、更好、更強。」

到了 2006 年底，關於 Jobster 裁員的消息層出不窮，戈德堡出面闢謠。「和其近期對於 Fab 的表態如出一轍，他口口聲聲表示要節省成本。而且兩家公司的裁員時間點也驚人的一致，均出現在公司創建的兩年後。」

媒體認為，在對待 Jobster 和 Fab 時，最大區別在於 Fab 支持者和資金規模遠超當年，Fab 並不像 Jobster 一樣盈利微薄，只是燒錢更快而已——戈德堡從 Jobster 的失敗中獲取的教訓，也許就是「融資越多，容錯率越高。」

斷章取義?

半年前媒體紛紛報導 Fab 高管離職、也許隨時會倒閉之後，沒過幾天，Fab 公司對媒體發起了還擊，認為這些報導聯想有失偏頗，沒有提及戈德堡在 Jobster 和 Fab 之間的成功經歷，也沒有提到，Fab 實施的發展戰略調整是在投資者們支持下進行的。

客觀地講，Fab 目前在銀行的現金量為 1.2 億美元，這比許多新興科技公司的融資總額多得多。Fab 已經擁有大量的渠道來打通銷售業務，而且已經能夠正常經營和運轉。另外，Fab 還擁有 3000 萬美元的貸款機制，而且還制定了近幾年公司發展的商業計劃。

Fab 正在傾力打造一個長期可持續的業務。我們正在快速加大投資規模，並及時地根據事實情況進行調整。現在我們精心考慮，並重點執行我們與 1.2 億美元現金和 3000 萬美元貸款機制相關的堅實戰略計劃。

在所有訪問 Fab 網站的用戶中，約 3.28% 的用戶會通過 Fab 網站購物，但實際的貨幣轉化率大大超過了 10%(一天前接近 15%)。

今年在 Fab 網站購物的用戶中，有 25% 的用戶至少在 Fab 網站購物三次以上。

Fab 正在拓展各種資產(現金、品牌、技能、消費者)規模，以促進公司在未來幾年獲取更大成功。

近一個月來，戈德堡在 Twitter 上提到了 Fab 最近半年正在做的事情：重新設計沙發。沙發名叫 Flip，但是這段介紹視頻中，並沒有提到它的競爭力所在。

昨天 Fab 一位發言人證實，公司正計劃收購一家芬蘭的家具設計和在線銷售公司，具體金額暫不透露。也就是說，Fab 要也許又要轉型，也許是不影響原有業務，開始涉獵在線家具銷售，但不論是哪種情況，都與其高質量精品設計網站的初衷不符，都讓人想起 Jobster。

高管相繼離職、半年內沒有起色，隨後是與歷史相似的場景：突然出現裁員傳言，創始人在 Twitter 上闢謠，大手筆收購。這一回，你願意相信誰呢?

來源：創見網

張向東自述：創業和騎自行車一樣 曠日持久

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1021/146986.html

i黑馬：久邦數碼總裁張向東辭職創業，而他的創業方向也從時髦的移動互聯網轉移到自行車。張向東對自行車和騎行的熱愛由來已久，年初時，作為黑馬運動會嘉賓，張向東在現場就分享過自己對於創業和騎行的熱愛。在他的世界中，創業和騎行是一種東西——曠日持久，沒有終點，享受它就好了。

以下是他的口述整理：

我是一個自行車的愛好者，我願意用騎車來跟大家分享一下我跟創業的相似之處。

我們創業目標為的是什麽?有時候我騎車的時候也會想這個問題，每年我都去不同的國家騎車，一個人背個包就帶著一個車就出發，騎上幾天再回國繼續工作。

有朋友問我說，你為什麽這樣去做?在北京郊區也可以做同樣的事情，為什麽要去遙遠的地方?

我經常想，為什麽要去創業?很多人想我創業為了財務自由，沒有錯，當年最早創業的時候我也這樣想，我也在很貧窮的家庭出生長大的孩子。希望做一個公司將來自己可以名利雙收，這是年輕時候每個人同樣的想法。

但是後來你會發現不同，當你真的有一天可能站在世界很高地方的時候，你發現事情也不過如此，創業可能對於像我這樣的來講最後要去證明一下我就是這樣的人而已，這是我享受生活的方式，創業就是如此。

1999年我大學畢業的時候創辦過一個公司，不幸的是我公司失敗了，我跑去廣州當了兩年記者，那個時候我就想過非常無關緊要的生活，可以很輕松很自在。

那候覺得做記者特別自在，每天跟別人聊聊天，寫寫文章寫寫字就可以打發自己的生活!但是最後發現還是不行，我搭檔找我的時候，我相信我們可以做一些完全屬於自己想法的事情，這是我應該選擇的生活方式。

我們運氣不錯，最後完成了上市。

創業是一場曠日持久的堅持

但是，創業不應該以上市為唯一目標，如果這樣你會發現人會衰老，公司也會有自己的生命周期，股票會上去也會掉下來，你是不是願意用這樣的方式每天去生活而已?我在騎車過程中才悟到這個小小的道理的。

我第一次騎車是在法國南部的一個非常美的路線，但是有一天我遇到騎車的路上發生了最討厭的事情，一般來講騎車在戶外的時候會擔心幾件事情，第一是車壞，因為你是一個人，沒有供給車。第二，迷路，你找不到下一站在哪里，找不到方向。第三，天氣很糟糕，下雨或者冰雹。

那時候還是2007年，我用的是諾基亞的中文手機，導航很差，那天我的運氣比較好，所有事情都遇到了。先是車壞了，然後是迷路，我走錯了，走到法國高速公路上，法國高速公路完全沒有標識，沒有收費站，但是你在上面騎車是違法的，我下了高速公路就找不到騎車應該走的路線是哪里，正在這時候天氣變了開始下雨，雨越下越大，我渾身濕透了，你在戶外失溫是非常危險的事情，甚至有生命危險，尤其在野外。

那天有人在雨里打獵，我騎車過去想找他問路。我很好奇，我說下雨的時候這樣一個人拿著獵槍在雨里都來走去?我說今天不是下雨嗎?法國人說“年輕人，晴天是好天氣，雨天就不是嗎?”

我聽到這句話的時候有如當頭棒喝!你走在路上的時候，你做公司的時候一定有非常輝煌的時候，但是也會有糟糕的時候，可能沒有人願意幫助你，你自己找不到方向，但是也會有比如業績發展很好，公司業績一日千里，甚至功成名就，你可以在各種大會上講自己成功經驗等等，所有都是你創業要經歷的事情，跟騎車是一樣的。

我騎車的時候經歷各種糟糕的天氣都有過，當然也經歷非常美好的天氣。創業就像騎車，有非常好走的下坡，當然也有難走的下坡。如果你真正享受騎自行車的話，你不僅要享受下坡，還要享受上坡。

我們公司04年創辦門戶的時候，我們是中國移動互聯網第一家公司。我們連續幾次融資風光無限，我們又面臨智能手機到來，很多人會以為我們死掉了，我們花了很多心思在諾基亞手機上研發，幾百人團隊在諾基亞上開發出了很多的產品，但是找不到商業模式。

三年前我們把自己賭註放在安卓這個平臺上，我們推出的產品三年時間沒有在國內開過一場新聞發布會，直到我們突破2個億的時候我們在矽谷發布了第一次新聞發布會。但是那時候誰知道這個公司明天會什麽樣呢!

你真正要享受得了創業，你就得享受得了創業低谷時期，那是能證明你真正是應該去創業的一個人。

騎自行車是很無聊的事情一天一百多公里你要踩踏下去，做公司也是如此，有一天我在澳洲騎車，到大洋路，騎到終點的時候我突然看到了很有意思的雕塑，就是這樣的，他跟真人差不多一樣大小，海岸線上到處是這樣的小雕塑，最後我一個一個去點，找到100多個。

後來我回來查這個雕塑哪里來的?我後來知道是來自吉隆當地藝術家在他生命最後的50年時間里把海口船家雕塑成一些人。我在想一個人花費生命中那麽多時間，每天那麽枯燥雕這些東西為了什麽?

我有時候想不明白為什麽我要一步步不停踩踏車子，在那麽長公路上一直騎下去!你們覺得喬布斯很牛，中國大部分是喬布斯的粉絲，其實他做的工作跟我們一樣，每天開會、回郵件，到辦公室里，看產品的進度!沒有任何的不同。枯燥就是這樣。從道理上來講沒有任何區別。

這是我跟大家主要分享的內容，最主要的內容是這句話，這個世界上沒有一個創業法則值得遵守，沒有一句規則可以適用於所有的創業。如果要讓我有一個規則建議的話，我覺得應該是鍛煉好身體。

首先你要保證好的身體，我希望你們愛上自行車，並且從中得到一些創業的道路。

尹生重訪談:王興的持久戰，誰先上市誰認輸

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0118/148923.html

i黑馬：1月18日下午消息，美團網CEO王興對媒體表示，美團日前已經完成7億美元融資，美團估值達到70億美元。但關於投資方和具體的融資細節，王興暫時未透露，並表示會後續宣布。2015年註定會是O2O的紅海，滴滴、快的、點評、美團，每家傳說的新一輪融資額都在5億美元以上，背後還有覬覦O2O的有錢巨頭的任性，王興的持久戰無疑會進入最艱難階段。但他已亮明態度：如果明年(2015年)有誰先上市了，就基本意味著它放棄了，投降了。

關於美團新一輪融資的消息已經通過非正式的方式流傳了很久，流傳了多個版本，今天終於和一份靚麗的2014年業績一道，水落石出：2014年美團的交易額為460億元(合74億美元)，同比增長了180%;在新一輪融資中，美團估值70億美元，融資額達到7億美元。

這一估值水平和去年10月尹生給美團的估值水平相同，當時我曾對美團估值70億美元，當時假定的是美團2014年的交易額為400億元(合65億美元)。同時，我還假定美團的未來價值走向有兩種主要極端模式：

成為本地生活服務的平臺級巨頭，或像大眾點評、糯米一樣成為更大的巨頭的一部分(考慮到美團80%的交易額來自移動端，移動端月活躍用戶已經超過6000萬，戰略價值巨大，因此會享受一定溢價);以及雖然保持了獨立性甚至成功IPO、但和Groupon一樣盈利狀況長期沒有改善。

當時，尹生(微信公號jia-zhi-xian)認為美團最終能成長為獨立平臺級公司(用其自己的定位就是互聯網生活服務平臺)，或者像大眾點評與糯米一樣成為巨頭的一部分的概率是60%，而成為Groupon第二的概率接近40%;在前一種情況下，其估值可望接近100億美元，而在後一種情況下，可能剛剛超過20億美元。

互聯網公司的估值就是這樣，因為巨大的不確定性，價值變化曲線隨時會突然改變方向。因此，就像在之前的幾次采訪中所持的觀點一樣，王興認識到這是一場持久戰，短期盈利與否不是最重要的，關鍵是要具備隨時盈利的能力，以及駕馭速度的能力。對於一家私人公司而言，這或許是最大的特權，不像上市公司那樣必須每個季度面對投資者的拷問。

不過2015年註定會是互聯網生活服務領域的慘烈之年，從滴滴、快的、易車，到點評，每家傳說的新一輪融資額都在5億美元以上，加上背後還有覬覦O2O的有錢巨頭的任性，王興的持久戰無疑會進入最艱難的一段。

但他已經給2015年確定了一個可能令眾多對手望塵莫及的交易額目標——1000億元，並向對手亮明態度：“如果明年(2015年)有誰先上市了，就基本意味著它放棄了，投降了。”
 

本訪談涉及到了如下問題，但又不僅止於這些問題：

美團員工一年內擴張一倍以上，達到上萬人，這些人用在哪了?

一年內擴張數百個城市，如何不陷入混亂?如何控制擴張成本?

團購的高成本結構難題如何破解?

交易與信息，輕資產與重資產模式，孰優孰劣?

定位於互聯網生活服務平臺，美團的拼圖還差什麽?

互聯網改造傳統行業，說起來和做起來區別是什麽?

和BAT比拼，美團的長短處各在何處?

美團會步大眾點評後塵，嫁入豪門家嗎?美團和阿里巴巴的關系如何處?

美團如何看待潛在的顛覆者?

美團如何看待虧損、盈利和IPO?

……

如果你有足夠的勇氣面對如此鴻篇巨制，那麽就請進入正題吧!

尹生：最近突然之間這個行業變得特別白熱化，這是突發的偶然現象，還是說一直會貫穿明年(2015)整個一年呢?

王興：會不會貫穿明年不好講，但我覺得會出現這種情況，肯定還是對手的狀態有改變，因為它們可能非常著急，於是各種方法都用。

尹生：也許是因為你們發展太快，於是就難免有人猜測：擴張這麽快，管理會不會有問題，管理團隊會不會出現矛盾，通常一家創業公司做到這麽大時，都會出現這些問題。

上次交流的時候才幾千人，現在已經一萬多人，一年時間等於增加一倍以上。這麽多人主要是用在哪里了?

王興：有兩部分，一部分是我們團購原來的業務，新覆蓋這麽多城市。另外一個是我們的外賣也擴展非常快，外賣現在已經成為市場上第一名，而且可能比第二名超過百分之四五十了。我們現在一天的訂單差不多是150萬單左右。

尹生：現在有多少人在做外賣?

王興：外賣一千多人，不到兩千人。

尹生：我們會發現那些大的有流量的公司都在瞄準外賣這塊，他們的邏輯是外賣是相對比較輕資產的一個業務，可以發揮他們的流量優勢。那你們跟他們有什麽不一樣的做法嗎?

王興：我覺得外賣這個新興的市場，大家其實還沒有看得很明白，你說輕嗎，肯定也不輕，他最後在網上下訂單，還得把飯做出來，還得把飯送到用戶手里，這個過程其實需要很多人的，只是這些人到底是你公司的人，還是眾包的人，還是跟其他相關配合的人。

尹生：你們現在有自己配送嗎?

王興：我們在有些地方試點，這個事請我們還在學習過程中。

尹生：現在外賣這塊你們怎麽創造營收呢，是收傭金還是收其他什麽費用呢?

王興：外賣這個業務我們做了一年，現在還沒有產生像樣的收入。

尹生：還是以免費的方式在做。

王興：對，因為這就跟打車早期一樣，我們先把這個交易的雙方，把商戶、餐館跟叫外賣的人連接起來。

尹生：你們的外賣業務現在做到了日訂單150萬單，它現在的規模大概相當於我們傳統業務的多大比重?

王興：那還是小，團購還是更大。團購的單數比它更大一點，然後團購的均價更高一些，團購的90塊錢，這個就20塊錢。

尹生：這個好像對人員的要求，員工人數可能要求沒有團購那麽多是吧?

王興：對，我們現在外賣一千多人，原來團購的隊伍有五六千人。

尹生：在團購市場，過去一年你覺得和去年最大的變化是什麽?

王興：其實我始終不是從團購這個角度來想這個事情，我們之前也聊過幾次。我們從一開始，雖然是從團購入手，而且是從北京一個城市團購入手，但是我們一開始就是整個服務業的互聯網平臺，在過去幾年也是，不斷往這個方向慢慢前進。

今年下來我就更加清楚，我認為互聯網對服務業的改造速度和翻天覆地的程度，會遠超過互聯網對商品零售的改造。

像現在淘寶、天貓、京東對社會有很大影響，但其實它對商品的改造主要在最後零售的層面上，商品的產業鏈，或者供應鏈說了很多的C2B，但其實都是很小的，沒有真正產生影響，只有少數例子。

這還是搞了十幾年了，電商在中國15年，從1999年當當開始。但服務業才搞了五年，到現在趨勢看著已經很明顯，互聯網對服務業的改造速度，這個翻天覆地的程度會遠超過互聯網對商品零售的改造。

原因一，是因為現在大家上網多了，是移動互聯網，而不是基於PC的，大家隨時隨地上網。另一方面，服務業本身它跟商品流通是不太一樣的，它沒有庫存。它雖然也煩瑣，但鏈條環節相對短。

比如E代駕就很明顯，它們做了三年，已經很徹底的改造了代駕這個行業。像外賣也是，我們做完之後一部分是原有的餐館提供，一部分甚至也不需要店面了，它有中央廚房就好了。

尹生：現在只需在CBD等上班族密集的地方有一些中央廚房，就可以做生意了，而且這種模式可以複制，但目前好像還沒有做得好的這方面的專門創業公司。

王興：對，所以我覺得這是我一年下來最大的感觸。我們始終都相信美團面對的市場，就是服務業的互聯網平臺，這是個幾萬億的市場，如果不是十幾萬億，幾十萬億的市場，至少是幾萬億的市場，我們這些人才做到了幾百億，這個只是一個很小的比率，它這個比率在急劇提升。

我們做的各個領域都是如此，包括電影也是，電影現在到旺季的時候，每三張票有一張是我們賣掉的。酒店業務我們進展也非常快，外賣的單數比團購漲得快得多。

原來美團團購已經是很快的速度了，但是外賣遠比我們過去做團購的速度都快，外賣一年相當於原團購的3.5年。

尹生：你剛才講到你們對供給這端的改造，現在已經有具體的行動嗎?

王興：我覺得這方面會有很多事情會有發展。但是坦白講我們現在沒法公開的太多，因為這個市場還在比較早期，我們也不想我們好不容易搞明白一些東西，然後就過早的全都一五一十的講了。

尹生：目前市場上已經有其他公司在打C2B的概念。

王興：但是C2B很多時候需要你手里真的有C，有最大量的C，這才有可能，不然光有概念是搞不成的。就算有最大量的C，像原來淘寶有很多C，它C2B也沒搞成，因為這個鏈條還有很多環節沒法搞。就是C足夠大，鏈條環節又比較少的地方比較容易搞起來。

尹生：是不是因為傳統的商品領域，會受到不同批量成本的限制，而相對來說服務這塊，它的有效規模相對要小得多，或者說規模經濟效應要小很多。

王興：還跟占比有關，淘寶現在大得不得了，一年一萬多億，但整個加上其他電商，電商占傳統零售的總額才接近10%左右，還是小。當你的比重不足夠大的時候，除非你聚焦到某個地方，不然你就不可能對整個鏈條有足夠大的影響。
 

尹生：接下來我們談談輕和重的問題，就是如何看待交易模式和信息服務模式，你看較重的Groupon現在的市值好像已經被較輕的Yelp超過了。

王興：他們兩個都很低，我覺得它們都是沒做對事情。我們現在的估值比它們兩家都高。

尹生：是的，不久前我曾經給你們估值70億美元，差不多快是Groupon的兩倍。

王興：現在Yelp是38億，GrubHub是29億，Groupon是54億，略多一點。但你看看Priceline，它都有近600億。

尹生：你剛才講到它們做錯了一些什麽?

王興：它們沒有從交易入手。你需要明白，在O2O時代，用戶是為了獲取信息呢，還是獲取信息只是為了完成交易，而得到整個服務體驗才是最終目的，我覺得顯然是後一種情況。所以在O2O里面，最後你不能發生交易的，對B、對C都是意義很小的。

尹生：就是用戶的價值它除了找信息以外，還得找真正的實惠。

王興：實惠是一方面，但是最後發生交易是一定的。就是你獲取這種關於本地的消費信息，或者你獲取媒體信息，看完，看信息本身就是結果，就是目的，就是他的消費信息。

但是O2O它不是為了消費信息的，它是為了實際的線下體驗，所以你必須能把這兩個聯系起來，如果你只停留在信息層面的話，就不OK了。

尹生：我記得上次我們好像也聊過這個問題，就是說你們其實這幾年在這個行業做了很大的貢獻，第一培養了用戶習慣，培養了商家的習慣，培養了他們使用互聯網的能力。

但在這些能力和習慣培養起來以後，有沒有可能出現這樣的情況，比如那些有流量的互聯網公司，他們可以采取相對比較輕的一種方式切入這一塊，比如采取商家相對自助的方式切入這個市場，你怎麽去看這種可能性?

王興：我覺得我們始終也是沒有完全放棄這個考慮的，但是我們看到以往別的領域的嘗試，似乎要從非交易的用戶的流量轉成交易流量，好像還都比較低。

比如微信過去一年並沒有在這個領域形成很多影響，前段時間馬雲也說，微信本來是一手好牌，還打爛了。說得有點刻薄，但確實好像微信後來在這方面進展沒有大家想象的那麽好。

所以我覺得，並不是所有流量都適合轉化成交易。用戶打開美團的目的是非常明確的，他要出去消費，他要花錢。最近我們從各個第三方數據註意到，從用戶有消費傾向的流量上看，我們在手機上應該是僅次於淘寶的。

我們手機APP的DAU(日活躍用戶量)可能比淘寶和支付寶小一點，我們比天貓大，我們比京東大，我們比當當、亞馬遜大，我們比點評、糯米大，比攜程、去哪兒都大，比蘑菇街和美麗說都大。

尹生：你提到美團要做平臺，我不知道你認為像你們這樣成為一個平臺的話，需要哪些構成部分呢?除了你現有的團購這塊，包括用戶交易這塊的能力，還有地圖這塊等，不知道你怎麽看?

王興：地圖是一個有益的補充，但它不是最核心的。我打個比方，我覺得地圖和一個電話功能一樣，現在手機多數不是用來打電話的，電話只是成為手機的功能之一。

我覺得地圖也會類似這個樣子，你要去哪里，通過別的地方進行決策，不管是跟朋友交談什麽，你明確要去這里，就像你拿個電話號碼一樣，你要有撥號功能一樣，你要去這個地方使用它的地圖功能，手機一定會有地圖的，而且每個手機都會預裝地圖的。

地圖可能現在有兩到三家廠商份額有高有低，但是產品不會做出本質化差異來，所以它會成為一個基礎功能。

尹生：現在問題就是這些地圖公司已經歸屬幾大巨頭的勢力範圍。你要成為一個獨立的平臺，這塊會不會成為妨礙你的因素。當然可能別人會猜測你跟阿里之間的關系，因為阿里畢竟有高德。

接下來，你認為美團要在這個行業繼續維持這種獨立性，需要面對哪些挑戰，或者說你這種意願有多強?

王興：這個我覺得我們從一開始就非常明確，到現在我們也沒有任何變化，我覺得事事不能強求。

首先看它是不是能夠成為一個獨立的市場，我覺得要尊重自然規律，這個事情它應該是一個獨立的事情就應該是獨立的事情，不要幹逆天的事，要獨立它的規模要足夠大，規模不夠大的話很難獨立。

第二，規模足夠大的情況下，各個基本要素得具備，然後才是創始人、管理層的意願問題。我始終不認為人定勝天這種事，你還得順勢而為。

我認為美團一開始是這樣，它面對的足夠大的市場，幾萬億的市場。我們選這個地方進入就是因為之前沒有任何的公司具備完整的能力。同時我們也有一個團隊，我在組建時就和這個團隊明確地說過，我們是要保持獨立的。

尹生：阿里現在應該還是小股東吧?

王興：10%出頭。它也不是最大的機構投資人，最大的機構投資人是紅杉，它A輪就投我們，後來每輪都跟。

尹生：最近關於你們融資的事傳言很多，有沒有可以披露的?

王興：我們沒有正式披露任何消息，我認為這是對手的公關手段，它知道我們在融資，知道我們快要完成了，然後它搶先發一個消息，多數是準確的，少數不準確，然後特意強化少數不準確的。

尹生：現在資本市場對Groupon和Yelp這兩種模式似乎有一些糾結，有時看好前者，有時看好後者，這種搖擺的態度會影響到你嗎?

王興：(不會，但)在過去幾年(我們的對手)搖擺了很多次。

尹生：這是不是會成為一個很大的問題。

王興：對，要不我說Groupon它出了什麽問題，它的市值一度非常高，但是它過去一年里面跌了一半，從100跌到50多。

尹生：但我一直有一個看法，就是像點評擁有的信息服務的模式似乎有它的優勢，它可以通過相對較輕的信息服務到三四線及以下的城市去培養用戶習慣，就像是空軍，而交易服務則可以稍後再去，這樣可以降低擴張的成本，而你們是交易到哪里，服務就到哪里，這種模式如果要快速擴張，似乎面臨著較高的擴張成本。你怎麽看?

王興：我們信息比它全，我們的用戶量比它大，我們在手機上的用戶規模已經是它的兩倍。

尹生：美團現在的用戶量有多少?

王興：手機APP上每天活躍用戶一千多萬，加上手機的瀏覽器和PC的瀏覽器每天活躍用戶總共接近兩千萬。

尹生：他們一部分是交易的，一部分實際上是查信息的，或者說，他們全部交易的。

王興：至少是有交易傾向的。剛才我們說過，一個是看你訪問量的大小，二是訪問量到交易量的轉換率，現在是我們的訪問量比較大，然後因為我們用戶的交易傾向更強，所以我們訪問量到交易的轉換率更高。

尹生：那你們現在還有另外一個關系，包括Groupon我看了也是，它其實很大一塊成本是人的成本在這塊支撐的，尤其你去各個城市去擴張的時候。因為中國現在人力成本上升也很快的。

王興：會繼續上升的。

尹生：有沒有找到一些辦法去降低新城市擴張的成本?

王興：對，我們事實上通過管理加上系統，我們的人均產值始終是保持在較高水平的，這個也是我們重要的競爭優勢。因為這里要麽是幾種不同模式競爭，要麽是單個模式之下運營效率之爭。

在相同模式下，我們已經反複證明了我們的運營效率比對手高。這時候人力成本越上升，其實我們的優勢越放大。另一種是不同模式之爭，這里我們也積極的自己革自己的命。

舉個例子，在沒有電影選座之前，我們需要和影院就各種方案談判，但做了之後，我們可以跟單個影院一簽簽一年，甚至不必單個影院簽，我們可以和整個連鎖影院簽，節省談判的成本，用戶也不需要去排隊。

我們沒有等著讓別人來顛覆我們，而是自己革自己的命。

尹生：你剛才說還有其他幾點。

王興：我剛才講的人力成本方面，一個是同一個模式下，二是不同模式下，我們積極開拓更新的，更輕的，更節省人力的模式。包括酒店也是，酒店在旅遊景點它特別分散，所以我們一部分用地面隊伍，一部分用電話。當你模式很清晰的時候，平臺足夠強大，知道你不是騙子的時候，你就可能不需要見面，只需打電話，有個標準的合同條款就可以做。

尹生：我不知道美團有沒有通過技術的方式讓商戶有一些自助的服務在里面，這樣可以降低地推的成本?

王興：自助我們也在做。

尹生：現在這塊具體是怎麽做的?

王興：我們有一個商戶後臺，商戶可以登陸我們的頁面，提交各種方案，需要的各種方案，就是說不需要見面我們也可以簽合同了。這里面比重在上升，但還不是占主導性的，或者離成為主導性還有蠻大距離。

當這個行業總體從互聯網帶來的生意只有1%、2%的時候，你指望商戶花多少精力在上面呢?他可能只花1%的精力在上面，不像淘寶的賣家是100%在淘寶上，他就整天圍著淘寶的業務流程去組建他的團隊，去進行激勵。

對於一個餐館來講，它重點還是招到大廚，采購，前廳的經理，像服務員把菜品做好。這些已經夠他忙了，你讓他整天在電腦上折騰這些東西，他不是絕對不能做，但這不是最優的產出。

尹生：所以你覺得還是商戶這塊信息化程度不夠高，或者說來自互聯網的交易額不夠高。

王興：對，本身就是網上的交易額還不算高，當它占到30%-40%的時候，他就開始重視了。

尹生：你現在有多少商戶在用自助系統?

王興：大概在10%這個量級。

尹生：這塊可能是一個慢慢的自行成長的過程。

王興：對。

尹生：一些公司想抄你們後路，可能也是希望通過自助的方式進入，通過很輕的模式去做這塊。

王興：我們認為很有希望在那個轉折到來之前，通過前期的努力我們的流量已經比它們更大。

尹生：美團有多少個城市是今年(2014年)新進的?

王興：現在覆蓋的城市全部加在一起達到1000個。

尹生：去年好像才一二百個，一下增加了好幾倍。

王興：是這樣的，我們2010年開始大概是十幾個，2011年大概是開了一百個，2012年我們沒有開，2012年我們目標是上岸，這一年我們將目標定在如何在一百個城市的規模下實現盈利。

2013年我們試著新開了一批。今年(2014年)年初我們總結的時候，發現2013年開的這批，它跟2010年、2011年開的那批很不一樣，它成長速度比原來快很多，實現盈虧平衡需要的時間比2010年、2011年短很多。

所以我們2014年做了這個決定，看見市場更成熟了，我們更加積極的開拓。

尹生：這些城市主要是不是在三四線城市?

王興：三四線，甚至五線，因為我們基本上把中國主要的地級市，加上一部分發達區域的縣級都覆蓋了。中國行政區劃一共33個一級的城市，大概二百九十幾個地級市，三千個縣級市。

尹生：明年(2015年)要按這個節奏，是不是很多的縣鎮都可以覆蓋到了?

王興：明年在縣這一層上繼續擴展就不是最重點的事情了，因為我們今年(2014年)達到1000個城市，也許我們會在一千上下的城市規模上(穩定一段時間)。

尹生：明年(2015年)會做什麽呢?明年重點會放在什麽方面?

王興：一方面我們今年新開的區域，有的地方還新開不久，根基還比較淺，這需要進一步生根。另一方面我們今年幾個業務，就像電影、酒店、外賣，都還在早期高速增長期。

而且一個非常重要的概念是，我們始終不認為我們是要做每一個細分的第一，我們的目標是要做總體的第一，這個是從2010年開始就非常清晰的，我們認為美團要做吃喝玩樂的互聯網平臺，更大一點是服務業的互聯網平臺。

所以我們不光只做一個事情，如果我們單做電影，我認為我們贏不了。我們單做酒店，就算短期做到酒店第一，你也贏不了。所以這幾個合在一起，才讓我們有一個戰略性的優勢。

尹生：就是說你們靠的還是服務，不會重點做實體產品?

王興：那個占比不到1%。

我們有點像萬達的Mall，它是一個網上的城市綜合體，這里面有一部分是購物的，而且越來越多是體驗式的，吃飯、唱K，打電子遊戲，看電影這種類型的，它需要組合在一起的。

我們已經解決了幾乎所有人的各種情況下的需求，以電影為例，以前美團團購在電影里面做到了最大，但團購主要滿足的是用戶打折的需求，不解決他去排隊和座位的問題，貓眼把這個解決掉了。

同時，我們的價格是靈活的，當這個電影不熱門，上座率不高的時段就會有折扣，如果是最熱門的好萊塢大片，就沒有任何折扣。

尹生：現在有多少家電影院跟你們合作?

王興：超過三千家了。

尹生：是不是可以這樣說，貓眼電影可能會扮演空軍的角色，就像信息服務之於大眾點評，在你們的其他交易服務沒有進入一個城市之前，由它去打前站，培養用戶習慣，因為電影院的數量要遠遠少於餐館等服務商家，而且很多還是連鎖，這將降低地域覆蓋的成本。

王興：是空軍的一部分。

尹生：幾乎可以肯定，未來幾年圍繞O2O展開的爭奪會非常慘烈。提高傭金率很難，而人力成本又在上升，你們會怎麽盈利呢?

王興：需要多方面的努力，確實不容易，所以我認為馬雲十年前說的話今天對我們這個行業也非常適用，就是“今天很殘酷，明天可能會更殘酷，後天會很美好，但多數人會死在明天晚上”。

尹生：團購行業似乎已經很集中了，前三家已經超過50%。

王興：我們一家60%左右，前三家超過90%。

尹生：你覺得這種格局會一直維持下去，還是說接下來會有很多變化?

王興：這個問題我始終看法沒有變，還會傾向於721格局，就是第一名我們去年(2013年)是50%，現在(2014年)到60%左右，我覺得會逐步往70%去靠。然後第二名在20%上下，其他各家10%。但更重要的是整個盤子在不斷的變大。

尹生：但也許一些新的應用起來以後，它們也可以通過其他的方式，其他的細分法去切入這個大市場，比如說類似打車這樣的應用。

王興：我覺得不是不可能，互聯網本身就是沒有嚴格的邊界的事情。看起來大家幹的事情都不一樣，但本質上都是滿足用戶的各種需求，占用用戶的時間，所以會出現各種交叉，都是正常的。

具體涉及到O2O，LBS，我們從團購入手，有人從地圖入手，有人從評價入手，現在有人從打車、專車出行入手都有可能。這里關鍵是你看到的未來是怎樣的，你需要走什麽道路，你是不是足夠專註，足夠快。

尹生：你覺得相比這些潛在的競爭者，你們有什麽優勢?

王興：第一是專註，就是說我們整個公司上上下下都圍繞做一個服務業的互聯網平臺，BAT都不是為了這個目標幹的，他們可能認為O2O很重要，他們派一個部門來幹這個事。

因為我們專註，所以我們整個事情圍繞這個幹，線上線下，前臺後臺。當你有清晰的目標，正確的道路，或者至少能在大的正確道路上快速試錯，同時你有足夠的資源和好的團隊去執行。

尹生：過去兩年美團的增長非常快，明年(2015年)會繼續維持這種增長勢頭嗎?

王興：不會放緩的，肯定還是每年100%以上。我們今年(2014年)全年的交易額460億左右，明年增長100%多，就能達到一千億以上的交易額。

尹生：剛才你說過明年城市數可能不會有太多的增加了，那就意味著要從每一個城市拿到更多的交易額?

王興：對，今年(2014年)我們說開了1000個，但很多是剛剛開的，還在今年(2014年)沒有太大貢獻的。

尹生：每個城市的基本開支是相對固定，特別是占成本大頭的人員，這是不是可以說，隨著每個城市交易額的上升，明年你們的財務狀況會有所改善?

王興：現在人力成本也只占我們開支的一部分，另一部分是營銷的成本，或者是接入B端的成本，由於新開的城市還有很多地方需要開拓，該投的地方我們還是會堅決投入的。

尹生：現在人均成本占到整個收入(指傭金率與交易額的乘積)多大的比重?

王興：大概三四十左右。

尹生：要提高傭金率是不是也很難?

王興：對，所以重點是提高人均產出，也就是每個人創造的交易額。明年毛利率(傭金率)依然不是我們第一優先考慮的目標，我們沒有在明年上市的壓力。可能有的公司上市的壓力會大很多，我們沒有這方面的壓力。

尹生：所以2015年你們的重點會轉向生產效率的提高?

王興：進一步擴大規模，擴大領先優勢。

尹生：用戶規模是另一個關鍵問題，點評有微信，糯米有百度，美團打算怎樣打贏用戶爭奪戰?

王興：我們現在的用戶規模已經比大眾點評大，它們兩個和背後的支持者的關系還不太一樣，糯米的帳號就是百度帳號，點評願意放棄自己的用戶轉到微信的體系嗎?

尹生：估計不會。

王興：這就是問題所在，要不離遠點，要不完全繳槍。如果(點評)不願意放棄(主導權)的話，微信對其的價值會比較有限。

尹生：這兩年移動互聯網的快速發展對幾乎所有的互聯網細分市場都是難得的紅利，但2015年估計這種紅利會逐步減少，如何彌補紅利減少的空隙?

王興：還是回到核心，到底用戶需求的是什麽東西，在想各種辦法之前還是要抓住核心，給用戶提供他想要的東西，這是我們的重中之重。在這個前提得到保障的情況下有幾個事情可以幹。

我們原來有比較完善的在線營銷的體系，包括在移動上面的，就跟各家的應用商店去合作。我們今年嘗試過做一些品牌廣告，我們明年還會繼續嘗試。我們還跟廠商直接合作，我們從今年(2014年)開始已經跟中華酷聯、小米等這八個大的品牌合作。

尹生：回到一個敏感問題，現在點評站隊了，糯米站隊了，你們會站隊去嗎?還是說已經在阿里的隊里了?

王興：就看你怎麽看這個情況，我們從來就非常明確，我們很感謝阿里支持我們，從B輪開始就是我們的投資人。但是我們是非常獨立運作的，而且我們也不打算所謂的站隊，因為我們認為我們可以自成一隊。

尹生：確實，如果能成為一個獨立的平臺，估值會大不一樣。你覺得未來除了BAT這些巨頭以外，你若想成為新的平臺，還需要面臨哪些挑戰?

王興：坦白講我們並不是從公司對比的角度來想，我們還是願意從自身看問題：我們到底服務於哪些客戶，他們有多大需求。我們始終瞄準這些大問題，才能創造大價值，我們的目標是解決幾億人的吃喝玩樂需求。

我們非常關註這些行業的總體互聯網化率有多高，而且我認為互聯網對服務業的改造速度和程度會超過互聯網對商品零售的改造，所以我們是奔著這個目標去的，而不是想著怎麽跟BAT對飈。

尹生：這里讓我想到視頻行業，你會發現盡管視頻行業已經有一些比較大的公司，但到現在為止沒有哪一家形成明顯的用戶忠誠感，這就導致這些公司都沒法去改善它的財務狀況。團購的情況會不會和視頻一樣，發展速度很快，規模也很大，但就是賺不到錢。

王興：現在還沒有完全塵埃落定，但已經比(視頻)任何方面都更清晰。視頻行業產業鏈條短，比拼的焦點是買帶寬，買內容，基本如此。

尹生：團購和視頻行業似乎有某些相似之處，比如都難賺錢，都難形成用戶依賴，你眼中它們有什麽不同的嗎?

王興：問題是你是不是兩端是高度分散的。視頻用戶端很多，但你做正版內容的時候，其實上遊相對集中的，你就會被卡住。

我們這個領域是兩端都高度分散的，我們現在有一億多接近兩億的用戶，商戶接近一百萬的商戶，還有很大空間，這就是不一樣的。

尹生：你這一到兩億用戶是指年活躍用戶，還是說按月的活躍用戶?

王興：按年的，我們的應用累計下載兩億多次，我們月活躍用戶，光手機APP是七千多萬，加上手機上的瀏覽器和PC上的瀏覽器，大概1.4億，月獨立用戶1.4億，他們是獨立的訪問過我們的用戶，要不通過手機應用，要不通過手機瀏覽器，要不通過PC瀏覽器。

尹生：這只是訪問的用戶，那你們一個月的活躍交易用戶大概是多少呢?

王興：兩三千萬。

尹生：阿里現在好像差不多是年活躍用戶是三億。

王興：我們年活躍交易用戶大概七八千萬吧。京東去年(2013)說它過去12個月好像是四千多萬，恐怕今年(2014)它會再翻一倍，這就是說它過去12個月有購買行為的用戶我們都差不多，或者我們比它更多。

尹生：你們在上市方面有什麽計劃嗎?

王興：其實我們從來都沒有對外發布過上市的計劃，我覺得首先上市我認為是公司發展過程中水到渠成的事情。

從美團的發展來講，我們認為過去四年多的發展，充分證明市場的潛力，也證明我們團隊的能力，現在我們在一個高速增長的階段，明年(2015)乃至後年，上市不會是我們最主要的目標。

尹生：去年還只是幾千人的公司，一年中翻了一倍以上，成為萬人規模的公司，管理這樣兩家不同規模級別的公司，有何不同，或者說玩法有哪些不一樣的?

王興：有一點是一樣的，就是都要不停的學習。之前五千人我們也沒管過，再往前兩三千人，再往前一千多人，幾百人，所以這是一個不斷學習的過程。

但另一方面也不用把它看得太可怕，因為國內有很多十幾萬人的公司，人家不也管得挺好的。我很早有想過這個問題，在我管幾百人，不到一兩千人我就想過，管理公司的人能多到什麽地步?

你看世界的頂峰，我們知道最大的是沃爾瑪，應該是全球最大的事業雇主，大概兩百多萬人。DHL大概五六十萬人，再下一檔20萬人的話，IBM，華為，十萬人的話微軟，亞馬遜，再小一檔大概兩三萬人，早兩年前BAT兩三萬人，現在百度已經四萬人了。

所以這些問題有很多已經是別人解決過的問題，它不是最難的問題。

尹生：記得上次我們聊的時候，2013年是年度的盈虧平衡，稍稍有盈利。

王興：今年(2014年)是虧錢的。

尹生：虧在哪?

王興：因為我們進入了幾個新的領域，特別是更積極的獲取用戶。

尹生：我知道一個是酒店，一個是外賣。

王興：酒店不能算完全新進去的，外賣是今年新做的。但是我們在一年的時間里就超越對手幾年的積累。

尹生：除此之外呢?

王興：還有一些小的嘗試。

尹生：比如呢?

王興：可以細分品類，例如KTV，我們都在進入，貓眼早期我們也是先嘗試，比較成型後我們再迅速鋪。

尹生：我記得你們有個T型戰略，是不是也是為了不給對手通過某個細分市場進入，來顛覆你的機會?另外一方面，細分業務對增加你用戶黏性，拓展用戶面是不是也有幫助?

王興：這個T型縱深最後的目的還是為了做強平行的，綜合的規模。

尹生：預計虧損在什麽規模?

王興：這個我的財務助理會比較知道。

尹生：這次融資是因為缺錢還是?

王興：這麽說吧，因為我們是很好的商業模式，我們現在的現金是超過我們歷次融資額的總合，因為我們的交易額不斷做大，我們的模式是先收錢，後付錢。

尹生：你們現在的平均帳期是多久?

王興：十幾天，這是很短的，跟京東比短得多。

尹生：就是說很多人算你們的資金鏈時，這塊是沒有算的。

王興：這是美團這個行業跟滴滴那個行業很大的區別，就是我們都投入很大，但是我們這個是有現金交易，而且是有很多帳期的，不像打車那個行業，其實它的虧損真的是燒了錢。

尹生：按照今年(2014年)下半年這種勢頭，是不是預示著2015年競爭會更加殘酷?

王興：明年我們也不打算盈利，我覺得明年我們還會繼續投入。

尹生：除非這個行業主要的公司中有公司上市了，可能會稍好一點。

王興：如果明年有誰先上市了，就基本意味著它放棄了，投降了。

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