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當一個老技術遇見新應用產品，會擦出什麼火花？答案就在全球熱銷千萬台的微軟體感遊戲機Kinect裡。以前，熒茂用光學鍍膜技術做眼鏡；現在，熒茂用鍍膜技術做Kinect攝影鏡頭的光學鏡片，讓老技術翻身，搭上體感遊戲特快車。

撰文‧賴筱凡

站在頂樓，隔溪對望著路竹科學園區，這一頭是岡山工業區，裡頭隱身許多金屬加工廠，唯獨一家外觀看似美術館的公司鶴立雞群，它是觸控面板廠熒茂。

頂著一頭灰白髮，熒茂董事長方敏宗笑臉走了出來。三月熒茂營收又創了新高，多數人第一個念頭會想到觸控面板熱潮，讓所有觸控面板廠同步收割，但今年讓熒茂業績三級跳的推手還有一個，那就是開賣僅五個月，全球熱銷一千萬台的微軟體感遊戲機Kinect。

台南眼鏡幫 奪得微軟歡心突破光學技術門檻 贏得訂單藏身在Kinect三顆鏡頭裡，一般馬上聯想到的是替微軟製造鏡頭模組的新鉅科。因為這三組攝影鏡頭是Kinect能讀取玩家動作的最重要關鍵， 一顆是ＲＧＢ彩色攝影機，另外兩顆則是由紅外線發射器與紅外線ＣＭＯＳ攝影機組成的３Ｄ深度感應器，但就在這三顆鏡頭上，不可或缺的還有——具保護作用的 光學鍍膜技術。

二○○五年成立的熒茂，最早其實是做光學眼鏡出身，「那時覺得人家台中有鏡頭幫（大立光、玉晶光多由台中起家），台南其實也有眼鏡幫，為什麼人家鏡頭幫可 以做這麼大，我們南部眼鏡幫不行？」所以他找來了台南眼鏡廠的老師傅，熒茂就以光學鏡片的鍍膜技術扎根，從光學技術一路做起。

只是，空有光學鏡片營收來源還是不夠，方敏宗決定跨入觸控面板市場。從電阻式做到投射式電容觸控面板，從軍、工用產品，做到消費性電子，熒茂的觸控面板業 務越做越大，光學產品反而成了二線產品，像是光學鍍膜、光學眼鏡等，當年撐起熒茂半壁江山的產品，漸漸被當紅的觸控面板給擠下，直到Kinect出現。

打開過去的功能性手機，方敏宗指著每支手機必備的照相鏡頭，「這個裡面就有我們生產的保護蓋。」其實，每個鏡頭模組外面都需要一個保護蓋，透過鍍膜技術， 讓鏡頭在被保護的狀態下，拍出的影像一樣清晰。然而，過去的手機鏡頭模組畫素不高，對光學鍍膜的穿透率要求也相對寬鬆，只要穿透率達九成以上，就算符合標 準。

「可是體感遊戲機不一樣，它需要精準地抓到使用者動作，還要能夠辨別，對光學鍍膜的要求就會高出許多。」平均一顆三百萬畫素至五百萬畫素的鏡頭，光學鍍膜穿透率要達九五％，若是五百萬畫素以上的鏡頭，穿透率要高達九八％，鏡片的雙面都要鍍膜。

你難以想像的是，這項鍍膜技術原本用在眼鏡上，隨著科技演進，老技術在新產品裡找到了新生命，但在熒茂搶進之前，其實早有先進者在卡位，「只是在穿透率的 要求，我們後來居上。」在方敏宗口中，後發先至的熒茂就像外面搶進來的「小三」一樣，不僅奪得了微軟的歡心，還一舉拿走了「元配」永輝手中的訂單，活生生 上演了一齣「小三變正宮」的戲碼，「現在三顆鏡頭，我們都可以提供高階鍍膜。」走在熒茂的觸控面板產線裡，員工正忙著趕工，客戶不停追單，熒茂總經理莊國 琛幾乎是駐點在大陸，就為緊盯擴產進度，「沒辦法，客戶追著跑，我們當然也只能『皮繃緊』，趕著出貨。」技術不輸人 唯規模較小乘擴產、整合浪潮 衝向巔峰面對觸控面板廠今日的百花齊放，在智慧型手機與平板電腦引領風騷下，觸控面板成了新一代消費性電子必備零組件，熒茂沒有「蘋果光」加持，也沒有 「富爸爸」撐腰，「可是，熒茂的技術絕對不會輸人，只是規模還沒其他同業大。」像是熒茂去年開發出３Ｄ表面玻璃，馬上就驚豔韓國手機客戶，顯見熒茂在研發 技術上有不小的突破，「因為這家韓廠正在準備新一代的Google手機，積極尋覓新一代技術，自然對熒茂的產品有極高興趣。」長期觀察觸控面板產業生態的 分析師說。

另一方面，觸控面板廠資源垂直整合的意識抬頭。鴻海集團向上卡位布局的玻璃加工廠正達，就是觸控面板熱潮下的重要戰略地，方敏宗同樣嗅到氛圍，「所以，我們成立凱茂，就是希望能在玻璃部分多有著墨。」莊國琛說。

以一片保護玻璃占整體觸控模組成本達一五％至二○％來看，多數觸控面板廠都亟欲鞏固保護玻璃的產能及料源，「主要還是因為，目前玻璃供應仍以美商康寧與日 廠旭硝子為大宗，加上客戶所需的產品尺寸、厚度各異，所以能將這個環節做好的供應商不多。」不願具名的面板分析師認為，保護玻璃製程繁瑣，只要一個步驟出 錯，只能苦笑面對「碎碎平安」的窘境。

正因門檻相對高，方敏宗決定盡早啟動垂直整合，將熒茂的玻璃加工部門切割出來，成立凱茂，聚焦在玻璃加工業務。看在方敏宗眼裡，從老牌光學眼鏡，跨足到高 端觸控面板，強茂順利養出羽翼豐滿的小金雞，實在倍感欣慰。母公司強茂集團總裁方敏欽也笑著說：「別人打造家族企業，可是我們要做的是企業家族，替強茂扎 穩另一隻強而有力的腳。」

方敏宗

出生：56 歲

現職：強茂集團董事長

熒茂光學董事長

經歷：創立強茂集團

學歷：正修科技大學

熒茂

資本額：8.4億元

主要產品(占營收比)：

觸控面板(23%)、眼鏡鏡片(12%)、保護外殼(48%)、其他(17%) 2008 2009 2010 2011

(預估值)

營收(億元) 19.95 19.62 29.56 39.5 淨利(億元) 0.67 -2.79 0.85 2.67 每股稅後純益(元) 1.5 -4.4 1.0 3.2

六年多前，原本應該在鎂光燈下出 場的小王子，卻在父兄相繼離世後，無助中接下重任，外有強人覬覦、內有權臣惡鬥；辜成允，這位台灣百年家族的繼承者，只得背起家族的十字架，一路前行。

他在辦公室的牆上貼起大大的中國地圖，想像自己如成吉思汗般攻城掠地於大漠之間；如今，台泥坐穩中國第六大水泥廠，把台灣的同業遠遠拋在腦後。

回首來時路，他說：「一切磨難，都成了最好的養分……。」撰文‧劉俞青 研究員‧楊卓翰

攝影‧攝影組、台泥提供

我已準備好，您放心的走吧！這裡有我。」這是六年前，父親辜振甫過世時，台泥董事長辜成允在一份沒有對外公開的追悼文中，親筆寫下給父親的話。

只是，當時的辜成允是否真的準備好了，沒人曉得，但前台泥董事長、海基會會長辜振甫在二○○五年一月過世時，卻是這個台灣百年家族最危急的時刻。

台泥辜家曾是台灣五大家族之一，自日治時代發跡以來，財力富可敵國，但最近二十年來，一來因轉投資事業虧損累累，二來長子辜啟允在世時過度揮霍，早已埋下 家族盛極而衰的轉折；而後，辜啟允、辜振甫相繼過世，王國終於瀕臨崩解。

父兄過世

他別無選擇 承擔重振家族的使命台泥過去在民營化的過程中，由辜家、新光吳家、高雄陳田錨家族等好幾個大家族共同持有，辜振甫在世時大家相安無事，但辜老走了，其他股 東就有不同的意見。加上當時台泥因為轉投資太多，從電信、媒體、地產無所不包，績效不佳，帳上負債比逼近五成。財務不佳，自然也成了其他股東討伐的最好理 由。

「當時我算了算，不會有人支持我的。」就在辜家企業王國岌岌可危之際，辜成允別無選擇，在敵人虎視眈眈、家族殷殷期盼下，承擔起重振百年家族的重責大任。 那一年，辜成允剛滿五十歲，寫下「這裡有我」一段話時，內心的壓力外人難以想像。

六年半多過去，二千五百個日子之後，辜成允接受本刊專訪，他難得敞開心胸，對外暢談一路走來的所有磨難。「我要讓別人知道我是個『咖』！」捲起襯衫長袖， 辜成允目光堅毅地說。

矗立在台北市中山北路如城堡般的台泥大樓中，辜成允位於十四樓的辦公室裡，一張大大的中國地圖就貼在牆上，上頭細細載明台泥在中國市場的攻城掠地，每購併 或興建一座水泥廠，辜成允就在上面註記，如今整個華南地區，早已插滿台泥的旗幟。今年以來，台泥更是快馬加鞭，戰線向北方快速拓展，如成吉思汗般馳騁沙 場，「一月一併」，七月買下貴州凱里瑞安廠、八月併賽德水泥、九月購併重慶科華控股，今年已經購併了四家中國水泥廠。

從谷底翻升

甩富二代包袱 他埋頭一路往前衝如今，台泥已是中國第六大水泥廠，也是前十大水泥廠中，唯一的一家外資企業。至今年年底前，台泥將順利達到中國年產量五千萬噸的目標，這 個數字，是台泥在台灣經營五十年的五倍。如果從○三年台泥首度登陸算起，八年的辛苦經營，眼前這張旗幟不斷增加的中國地圖，就是辜成允最好的成績單。

股價會說話。如果撇開八月以來的股災影響不看，台泥股價從○五年辜振甫過世時的二十元起漲，今年七月曾來到五十元的波段次高點，漲幅一五○％，市值更從○ 五年的六百多億元一路成長到逼近一五○○億元，市場直接給了辜成允最好的肯定。

然而，從谷底翻升，到征戰中國，辜成允獨自承擔的辛苦，不足為外人道。有別於外界對「富二代」的既定印象，背負著家族沉重使命的辜成允，只能埋頭一路衝。 只要在台灣的日子，他每天早上準時八點上班，晚上十點半下班，只要是台泥的員工都知道，「十四樓」到了半夜還燈火通明是常有的事。

因為自己每天上班時間超過十五小時，為了不讓司機、祕書超時工作，辜成允只好各請兩班，輪流上班，才足以應付他長期又超時的工作時間。周末時為了不耽誤司 機休息，他常常一個人開車進公司繼續加班，這樣的日子，一晃眼已經超過六年，未來呢？「當然繼續下去。」辜成允毫不猶豫地說。

中國征戰苦

先觀察後了解 他自信無人能比目前平均有三分之一的時間在中國，外界總以為，中國市場只要靠著「辜振甫」三個字，台泥就能打遍天下無敵手。對此，辜成允臉上掠過一絲尷尬 的笑容，說對，好像抹殺了自己所有的努力；說不對，好像父親的庇蔭不夠。因此，他乾脆開門見山，直接談起打入中國市場的艱苦。

從踏上中國開始，所有水泥同業的相關聚會，無論大小，再遠他都趕去，再不重要他都出席，原因無他，「這個市場我想來、我願意學，我願意花所有心力來融入市 場，來了解這個市場的遊戲規則，態度很重要。」辜成允語氣略帶激動地說：「所以今天，我可以很有自信地說，為什麼中國水泥市場只剩我們一家外資，因為在這 段過程中，沒有人真正認清中國水泥市場的規模、速度和必要性，除了我！」台灣另一家征戰中國水泥市場的高階主管說，「很多毫不起眼的場合，我都遇到辜成 允，除了意外，老實說，我很佩服。」但中國市場又何止是親跑就足以征服？初來乍到，水泥業又是最最本地的產業，辜成允深知自己需要太多當地同業幫忙，因此 擬定戰略，第一步就是不與任何人為敵，先觀察、先了解，謀定而後動。

這一觀察，就是整整七年。期間雖然陸續有小規模的購併與蓋廠，但辜成允深知，要在中國市場長期發展，成為真正自己口中的「咖」，一定要有最好的團隊，才能 深耕本地市場。

為此，辜成允布局七年，終於搶下關鍵戰役，「昌興一戰，花了我整整七年的時間，但絕對值得。」辜成允首度向外界說明台泥在中國的致勝關鍵。

收購昌興

產能大幅提升 成為廣東第一大廠前年底，台泥轉投資在香港掛牌的台泥國際，宣布以四十億港幣收購中國昌興礦業的水泥部門，這一場購併，台泥的年產能將大幅增加一六○○萬 噸，光是這個案子，就超越台泥過去五十年來在台灣的總產能，也成為廣東第一大水泥廠。

但這只是當時報紙上登的內容，外界看不到辜成允口袋裡真正的盤算，以及為了這一役所付出的代價。故事要從○三年登陸的第一天說起。

一開始，辜成允就很務實地面對自己的戰略位置：以台泥的規模，縱使連三級跳，至今中國年產量不過五千萬噸，這個數字只是中國水泥業龍頭一哥「海螺水泥」的 一半不到，加上對中國政府政策的深入了解，辜成允算盤一撥，「登陸第一件事，就是不要與海螺競爭，而且還要做海螺的最佳盟友。」去年初，辜成允訪問海螺水 泥，海螺董事長兼總經理郭文參親自接待，當時，辜成允就以「兄弟公司」形容海螺與台泥之間的密切關係。

台泥的第一步對了，於是，跟在海螺身邊，辜成允很快相中了海螺外圍的外銷與新興部門，台泥近距離耐心看守，等著海螺決定將其切割出售的一天。

這一天終於來了，○七年海螺董事會決定出售這個部門，但遺憾地是，海螺相中的買方不是當時還不太成氣候的台泥，而是將其賣給了昌興礦業。辜成允不死心，決 定繼續守在昌興身邊，這一等又是二年。

一月一併

重金養人才 不與人為敵戰略成功終於皇天不負苦心人，○九年，昌興礦業在市場上找尋買主，想要切割水泥部門，辜成允知道這次絕不能再錯過，一舉以四十億港幣的高價買 下，七年的時間等待，終於買下這個重要的部門，不只產能大躍進，「更重要的是，從此台泥在中國的團隊，幾乎都來自昌興這批年輕、了解中國水泥市場，又沒有 傳統老中國水泥市場包袱的精英部隊。」例如這批團隊中，有一組過去海螺採礦的人才，在採用海螺一條龍的採礦模式後，一噸石灰石的採礦成本立刻就下降三分之 一。」昌興一役，為台泥的中國布局，打下漂亮的基礎。如今台泥在浙江杭州有一個營運總部，除了一位從台灣去的財務長外，全數是昌興的團隊，辜成允自己每月 至少飛一次杭州，台泥在這裡砸重金培養人才，也從杭州看中國，九年之後台泥在中國展開一連串的快速購併，包括今年以來被外界稱為「一月一併」，市場策略都 是從杭州這個總部出發。

如果要追本溯源，這個購併案的成功，要歸功於一開始辜成允「不與人為敵」的戰略成功，但細究這個策略的背後，其實很有其父辜振甫的影子。辜振甫在世時，一 直以其優雅、與人為善的行事高度著稱，當年才會被欽定為兩岸會談的不二人選。

辜成允顯然承襲乃父風格，「台泥帶著誠信而來，例如購併出價，我們絕不反悔食言。」這在由本土企業壟斷的中國水泥業中，簡直是異數，但日子久了，大家也發 現，台泥是可以談生意的對象，業務也才慢慢鋪展開來。

擠進前段班

擴廠和購併 分進合擊策略奏效第一階段的規模有了，「接下來，就是要如何擠進前段班。」說這話時的辜成允，忍不住握緊了拳頭。

為此，台泥不只砸錢購併，還要同時間蓋六座廠，資本支出不斷增加，但短期立刻直接影響每年的財報數字。

「擴廠和購併，一定是兩者並行，因為不自己蓋廠、自己跳下去做，不會懂得這個市場的『眉角』；但光是自己蓋廠，速度肯定來不及，如果不購併，不可能跟得上 前段班的速度。」辜成允細數不同戰略下背後的思考。瑞士信貸資深分析師葉昌明就十分支持台泥分進合擊的作法，「正確的戰略，比爸爸是誰重要多了。」辜成允 估計，中國的水泥市場還有十年好光景，但不待十年，未來三年就將是決定「誰是前段班」的關鍵時刻，台泥的購併引擎已經點燃，未來在中國只會一路挺進。

「我們希望二○一六年底前可以到一億噸的產能目標，」辜成允斬釘截鐵地說。事實上，檢視過去辜成允開出的「支票」，全部提早兌現，無論是「二○○八的二千 萬噸」或「二○一○的五千萬噸」全數達陣，這一次，擠進前段班的關鍵一役，辜成允能否再次演出精采戰役？

在這位小公子的眼神裡，已經不若六年前接班時的惶恐，當年那段「我準備好了，這裡有我。」的話語，如今聽來，堅定而令人安心。

一路走來，挑戰沒有少過，辜成允一路背著家族的十字架前進。如今，有了第一份成績單，辜成允回首過往，然而，他只是一再強調：「所有的磨難，如今都成了最 好的養分……。」辜成允：愛，就是讓孩子完全自由選擇辜振甫的修養是出了名的好，連同在對兒女的教育上亦然。辜成允在給父親的追悼文中寫下，辜振甫一輩子 「以嚴正不容侵犯的態度說話」只有三次：一次是辜成允小學放學回家，問爸爸為什麼有同學對辜家頗有微詞；一次是辜成允赴美讀書前的行前叮嚀；另一次則是辜 振甫最後在病榻前，交代辜成允要「好好照顧媽媽」。

辜成允說，這三次嚴格說來，也都不算生氣，基本上「爸爸一輩子沒有對我發過脾氣」。

「但我的脾氣就沒這麼好。」辜成允說，兒女從小就被立下規矩，做三件事一定會被打：第一是不誠實一定打；第二是認為可以用家裡的錢或勢來解決事情，以為自 己與別人不同，也一定打；第三則是出賣朋友也會被打。

辜成允有一對子女，女兒辜萱慧學設計，兒子辜公愷學的是資訊，都在台灣完成完整的大學教育。頭上頂著「辜」字，辜成允當然理解姓辜帶來的所有便與不便，他 說：「我給孩子最多的愛就是，我讓他們自己完全自由選擇。」這位永遠背著家族十字架的台灣百年家族繼承者，顯然內心依然希望子女能卸下重擔，走出一片自在 的天空吧。

辜成允

出生：1954年

現職：台泥企業集團董事長

經歷：台泥總經理

學歷：美國賓州大學華頓商學院企管碩士家庭：妻子侯天儀，育有1子1女

台泥（1101）

成立時間：1946年

負責人：辜成允

資本額：369億元

近三年營收、獲利： 單位：新台幣億元年 2011(2Q) 2010 2009 2008 營收 572 1062 868 785 獲利 69 134 117 65 辜成允布局中國9年，

創造在台6倍成績

1997 台泥國際(香港水泥集團)成立2000 和平水泥廠啟用，但網通泡沫牽連，台泥股價創下歷史新低7.1元2001 辜啟允去世，留下百億元負債，股價只有10元2002 中信集團與和信分家，辜成允決定切割和信事業2003 進軍中國，台泥第一件投資案英德廠動工2005 辜振甫去世，台泥蕫監改選，辜成允結合外資，守住過半董事會席次2008 台泥購併嘉新水泥（中國），啟動中國購併之路2009 購併中國昌興水泥部門，提前完成產能目標2011 中國題材發酵，股價三個月從30元漲到45元，大漲50%

台泥在中國的

產能布局 單位：公噸

四川 廣安長興：200萬重慶 台泥重慶一期：200萬貴州 貴州安順廠：200萬

賽德水泥：600萬

雲南 安寧廠：80萬

寶山廠：50萬

廣西 貴港廠：900萬

柳州廠：140萬

遼寧 台泥遼寧廠：200萬

江蘇 句容廠：450萬

安徽 朱家橋廠：70萬

福建 福建廠：225萬

廣東 台泥廣東廠：900萬

英德龍山廠：600萬

廣州南方廠：30萬

曾經叱吒風雲的索尼集團，失去了往日榮光，不僅被蘋果、三星遠遠拋在後面，集團更連續四年虧損，第一品牌蒙塵。

社長平井一夫啟動集團再造，裁員一萬人、賣掉總部大樓，靠一支智慧型手機背水一戰。

SONY，能不能重返榮耀？

製作人‧李洵穎 撰文‧李洵穎、顏雅娟、黃家慧有一則寓言是這麼說的：一頭驢子背著鹽要過河，但河床太滑，滑了一跤，跌到水裡，於是背上的鹽溶化了。

驢子從水裡爬起來，感到身上輕鬆了許多，驢子非常高興。

後來有一回，驢子背的是棉花，以為再跌到水裡，可以像上次一樣輕鬆；於是當牠走到河邊的時候，便故意跌在水裡。可是棉花吸了水，驢子非但無法站起來，而且一直往下沉，直到淹死。

這頭驢子盲目仿照先前過河的經驗，沒想到外在條件已經不一樣了。用同樣的方式過河，先前的成功經驗反而害了自己。

這個故事告訴我們，面對不斷變化的外界環境和條件，個人或企業必須適時調整；否則，一味沿用之前成功的作法，非但不能達成目的，還會招致更大的失敗。

超過六十年的老字號日本企業──索尼（ＳＯＮＹ）集團，就是一個活生生的例子。索尼沉浸在過往的光榮中，以致面臨產業環境劇變時，無法順利度過，差點像上述的驢子一樣滅頂。

試著回想，不過十年前的光景，當我們要為家裡添購電視機時，心中的第一品牌必是索尼，「因為它的色彩最漂亮，品質最好！」曾幾何時，當液晶電視崛起，索尼並未與時俱進，逐漸被其他品牌取代；曾幾何時，五星級飯店的液晶電視悄悄從日系品牌換成韓系的三星、樂金。

從前，人人隨手一台隨身聽，但曾幾何時，已悄悄被智慧型手機取代了；而五歲小孩夢想的生日禮物，早已從掌上型遊戲機ＰＳＰ變成iPad；書桌上放的筆記型電腦，吸引目光的不再是索尼的「ＶＡＩＯ」，而是缺了一口的蘋果標誌。

不知不覺中，曾經引領全球消費性電子產業潮流的索尼，漸漸從你我家中客廳、書房、臥室消失；取而代之的是蘋果、三星、樂金。

曾經輝煌的索尼帝國，竟成了連年虧損、落在泥淖中的落難貴族。

○八到一一年，索尼累計虧損八五六○億日圓（約新台幣二五七八億元），這些金額可以建二十一座東京的晴空塔，或將近五座台北一○一大樓。

不僅逼得掌管索尼研發部門的近藤哲二郎出走；甚至，大批技術人員遭三星、樂金等競爭對手挖走，在在重擊索尼，也重擊日本人的信心。

大家都想問，索尼到底怎麼了？

衰敗肇因一：

受金融海嘯、日圓升值重創 被對手超越索尼一路走來起伏不斷，近四年的連續虧損，不免讓人聯想起○三年攪亂全球金融秩序的「索尼衝擊」。當年四月底，索尼揭露上一年度財報後，營運成果跌破眾人眼鏡；光二○○二年會計年度第四季（即○三年一月到三月）就虧損了十億美元，讓索尼股價兩天內跌掉二五％，市值也同時蒸發了四千億日圓；連帶拖累日股，跌到二十年來的最低點七千六百點。

當時的索尼除了電影和遊戲兩個部門仍維持獲利外，其餘電子產品皆面臨同業競爭壓力而表現不振。

「搞什麼！」「索尼不行了！」當時索尼面臨排山倒海而來的抨擊，但在斯金格（Howard Stringer）於○五年接下會長後，把心力聚焦在電子、遊戲、娛樂產業，用裁員等一連串大規模的改革政策，讓索尼逐步擺脫困境；甚至在○七年會計年度，創下索尼史上最高營業額和淨利紀錄，金額分別為八兆八七一四億日圓和三六九四億日圓。

但是美好榮景卻不長久，索尼害怕的往事再度上演。

就在索尼衝向巔峰的隔年，在○八年金融海嘯以及日圓升值的雙重衝擊下，索尼獲利嚴重衰退。據索尼內部員工透露：「那時候的索尼『外強中乾』，官僚化的組織作風、各部門營運鬆散的問題一直存在！」所以一旦大環境驟變，索尼就撐不住了。

尤其，電子產業版圖大轉移，更讓索尼難擋狂潮。○七年蘋果推出iPhone引領智慧型手機狂潮；全球電視戰場主客易位，開始由三星、樂金等韓系廠商制訂遊戲規則；ＰＣ領域又有惠普（ＨＰ）、戴爾（Dell）、聯想三大巨頭駐守；在數位相機市場，則須與老牌光學廠尼康（Nikon）、佳能（Canon）硬碰硬卡位。以上種種，讓總是習慣引領潮流的索尼亂了手腳。

索尼前任會長兼社長出井伸之在他的著作《迷惑與決斷》提及，索尼曾想要收購蘋果。他的想法是買下蘋果後，將索尼所開發的電腦、手機等產品全部掛上蘋果的品牌；這是在一九九五年開發ＶＡＩＯ之前的事。

但是，索尼當時並沒有多餘資金，將這個構想付諸實現。後來，蘋果反而先後在iPod、iPhone、MacBook等產品領先索尼。若再以目前的市值來看，蘋果相當於至少十七個索尼的規模。

失之交臂，導致索尼只能眼睜睜看著蘋果興起，徒呼負負。

衰敗肇因二：

內部向心力差 彌漫「報喜不報憂」氣氛在索尼工作了四十年的前常務董事土井利忠感慨地說：「日本企業這些年出現衰退，最大的原因就是失去老一輩優良的精神。」猶記得七○年代的石油危機，索尼工廠被迫停工，工廠員工在家等待上班通知，但心繫公司的索尼人寢食難安，主動回到公司幫忙做一些義務活，與公司同舟共濟度過難關。然而這種精神，在今天的索尼已蕩然無存。

據索尼內部員工透露，幾年前索尼外派到海外分公司的某位日籍主管，因受不了當地一位不斷上諫的協理，想盡方法把那名協理換掉，再從日本換來一名言聽計從的乖乖牌，整個公司充斥多一事不如少一事的逃避心態。而該位日籍主管，在結束外派三年愉悅的生活後，回到日本旋即離開索尼集團。「高階主管之間對立嚴重，內部本位主義太重、互相傾軋，什麼事都做不成。」一位已經離職的索尼資深人士透露。

其中，由於索尼前兩任會長出井伸之和斯金格大力培育在美國的內容業務，引發內部工程師的高度不滿。他們認為，斯金格對海外投入的資源過多，反而甚少關注索尼的根基──消費電子業務。

「基層員工幾乎感受不到斯金格會長的存在。」一名研發工程師說。再加上索尼遲遲未能推出創新產品，也讓索尼的老工程師對斯金格抱怨與日俱增。一○年前後，索尼日本總部高階主管不斷爆出離職潮，公司士氣低落、人心惶惶。「那時候大家都想跳船，若有好的機會，十之八九都是選擇離開。」一名索尼離職員工表示。

由於斯金格過度樂觀，不僅拒絕接觸外界批評的報導，在一一年十二月公司經營層所提出的中期經營計畫，更因為預測得太樂觀，而被外部董事駁回，整個公司彌漫著「報喜不報憂」的風氣。

衰敗肇因三：

行銷資源大縮水 通路被對手攻占現實是殘酷的，隨著索尼的品牌光環不如以往，索尼員工面對通路商時，立刻矮了競爭對手一截。根據台灣索尼內部負責市場銷售員工回憶：「以前全國、燦坤等經銷商都會提供一大塊展示區給索尼產品，但慢慢的，索尼的區域愈來愈小，都讓三星、樂金給占據了。」隨著廣告行銷資源大幅緊縮，索尼越來越難維持消費者心中高貴的品牌形象。短短幾年，蘋果迅速取代索尼，成為當今年輕人眼中的３Ｃ「潮牌」。

不願具名的前索尼員工指出，自從索尼跌入虧損困境以來，各地區市場所分配到的行銷預算開始大幅縮減。其中，被視為拖垮集團營運的電視產品，甚至裁掉了一半以上的預算；後來連數位相機、筆記型電腦的行銷資源也都跟著「陽春」起來，無論是電視廣告、店頭改裝次數都明顯減少，削弱了品牌露臉的力道。

「過去索尼招待經銷商出國參加會議，一帶就是四、五十人，有時候還分成兩團，聲勢浩大地踏過美國、法國、土耳其等國家。但現在根本就不可能！」內部員工指出，為了縮減支出，就連員工的出差機會都少了許多。

索尼在一一年會計年度創下史上虧損新高，金額達四五六七億日圓。連台灣索尼內部也開始爆發出走潮，不少在公司工作超過十年的老員工，紛紛跳槽。不久前，台灣索尼祭出資深員工優退方案，希望縮減人事成本，又刺激一次離職大震盪。索尼前員工感慨地指出：「過去以來，公司內部管理是很鬆散的，就像是一盤散沙。」經歷幾十年的輝煌時代後，擺在索尼眼前的兩難抉擇就是：要不等死，要不痛苦地尋求重生。

重生關鍵一：

平井一夫接棒 啟動裁員、撙節大改革一二年四月，在索尼風雨飄搖之際，平井一夫正式接下集團社長棒子。在東京索尼總部的記者會中，他拿出約四十頁的說明資料，慎重地向全球宣布索尼振興計畫，再三強調一定要完成改革。透過日本媒體鏡頭播送，平井一夫語重心長地說：「身為社長，我明白事情的嚴重性，索尼應該改變。」「當務之急是在重塑電視產業的同時，強化自身核心產業，並轉虧為盈。」當時，索尼處於營運谷底，臨危受命接下索尼集團掌舵手的平井一夫，最頭痛的是消費性電子事業部門這個燙手山芋。因為消費性電子事業部門旗下的「家庭娛樂與音響」，在一二年是全索尼虧損最多的業務，而且已連虧九年，虧損原因來自於電視產品的銷售不佳。

日本管理教父谷川和廣曾說：「日本電子企業過度投入資金擴大產能，最終卻變成了身上的包袱，在快魚吃慢魚的時代陷入被動處境。」為了擺脫尾大不掉的虧損部門，剛就任的平井一夫重新給公司把脈，確立了以「數位影像、遊戲、行動終端」為核心的新戰略方向。

同時，平井一夫宣布整個索尼將預計裁員一萬人，花費約七五○億日圓用於產業重組，大刀闊斧撙節支出；並喊出「一個索尼（One SONY）」改造計畫，作為集團的改革方向。除了融合各項產品外，還包括整合子公司、節省開銷等。

為了舒緩人力成本及日圓高漲的壓力，過去一年，平井一夫出售化工產品業務、整頓行動通訊部門，還解散與夏普（Sharp）及三星共組的液晶面板合資企業，改從市場採購面板以取得更好價格，把重心退守到自己擅長的領域。

重生關鍵二：

處分海內外不動產 帶來巨額現金收入平井一夫表示，索尼最大的問題是行動過於緩慢，必須更快速地將決策轉化為執行。他對索尼新管理層的要求：「同一個索尼，同一個管理層（One SONY, One Management）。」他很明白，只要改革，公司內部就會有爭論；一旦做出決策後，就要立即執行。

自此之後，索尼集團開始走向另一個新世代。

一二年十月，索尼宣布再裁員兩千人，並關閉位於日本的一家鏡頭工廠；今年一月，索尼把樓高三十七層的美國紐約總部，以十一億美元出售予由紐約房地產公司Chetrit Group為首的財團。三月，索尼的東京總部大樓也以十一億美元賣出。

自去年四月就任社長後，平井一夫造訪了超過三十個國家據點，不斷向集團員工強調「索尼一定要改變」的改革決心。

很多人不知道，受美式教育長大的平井一夫，也有嚴謹的一面。根據親近索尼總部的人士透露，平井一夫每天在上班前兩小時起床，一個小時用來檢查電子郵件、上網看新聞；另一小時則用來盥洗準備上班。若是出差旅行，對紀律高度要求的他，會要求飯店必須在設定起床時間之後三十分鐘，準時將早餐送到房間。

台灣索尼內部員工也指出，平井一夫上任以來，「集團要發揮最大的綜效」不斷灌輸在各地區員工身上。原本，索尼在台灣區分為行動通訊、索尼電子以及索尼娛樂三大塊，各自負責不同產品銷售；但從去年開始，集團各部門負責人，從每季固定聚餐，改為每周都有業務合作會議，藉以加強橫向合作。台灣索尼行動通訊總經理林志遠表示：「我們這部門感受最明顯，由於智慧型手機內含的技術最多，裡面的鏡頭模組是數位影像部門設計的，使用者介面與隨身聽一模一樣，可以看到索尼集團動起來了！」經過一年的改革，平井一夫讓索尼成功止血。從○四年以來連續虧損的電視部門，經平井一夫大動作改革，一二年度赤字已經從上一年度的一四八○億日圓減少了一半。「雖然距離獲利還有好一段路要走，但至少是個好的開始，」台灣供應鏈業者分析。

重生關鍵三：

回歸產品基本面 加強新興市場銷售在平井一夫的帶領下，索尼要走的路愈來愈清楚。今年元月中旬，在索尼總部舉辦的供應商會議中，平井一夫對著台下電子零件廠商和貿易商不斷強調製造的附加價值。「請各位盡量提出能提升附加價值的建議，一起製造讓人感動的產品。」這次會議，讓台下的某家零件商社社長放心不少：「以前馬上就談到價格，這一次不談價格！」「到去年為止，社長談的都是索尼影業的電影，現在我覺得索尼回到產品製造商了。」負責電視部門的業務執行董事今村昌志自信地說：「接下來，就是加強產品競爭力，在已開發和開發中國家均衡銷售，預定一三年度正式轉虧為盈。」在一連串改革後，外界似乎重拾對索尼的信心。今年初旗艦智慧型手機Xperia Z需求強勁，以及日圓貶值將提振企業獲利的樂觀氛圍帶動下，索尼股價從去年十一月中旬至今已翻漲逾一○○％。在截至今年三月底的會計年度中，靠著投資及出售大樓，成功讓去年度擺脫赤字。不過，今年度將成為索尼能否踏穩復甦之路的關鍵。

由於過去「索尼愛立信」（Sony Ericsson ）品牌還在的時代，索尼一直不肯拿出全力，深怕被愛立信偷學商業機密；但從去年二月，索尼自愛立信手中買回所有持股，並改名為索尼行動通訊，等於將手機業務全部收歸索尼所有。至此，索尼智慧型手機開始嶄露復甦跡象。根據國際數據公司（ＩＤＣ）統計，一二年第四季索尼成功擠進全球前五大智慧型手機品牌之列，單季銷售量達九百八十萬支，較去年增長超過五○％。

「索尼的防水手機算是打出知名度了，電視廣告、店頭海報又開始多了起來！」台灣電信通路業者指出。

綜觀索尼種種產品線，數位相機市場料被智慧型手機持續侵占，難以支撐獲利；以往的台柱家用遊戲機、掌上型遊戲機市場也可能急速萎縮。目前看來，索尼要復甦，還是得靠智慧型手機和平板電腦，來爭取高市占率。

平井一夫在今年初說道：「雖然目前索尼尚未完全恢復，但正處在復甦的道路上。」曾經有作家如此描述索尼品牌價值：即使一把火燒了索尼，它仍然可以憑藉「索尼」這個品牌再站起來。

出井伸之早在○七年便預言，索尼為了要走向二十一世紀，須進行企業結構改革；然而接下來該面對的課題，應是競爭力要達到怎樣的水準？以及在眾多競爭對手中，索尼應該可以扮演怎樣的角色？他認為，這些都是索尼未來辛苦的地方，同樣也是接下來日本所要面對的問題。

在首相安倍晉三祭出「三箭」的經濟振興政策後，全日本最大的電子公司──索尼是否能夠振作，將是日本經濟體是否再起的重要指標。

電子巨人誤判形勢 被三星、蘋果打趴索尼曾經是三星模仿的典範，也是賈伯斯心目中的英雄，但自2008年後，索尼反而被三星、蘋果超越。

索尼、三星近年股價漲跌幅與大事紀由盛轉衰 節節敗退 力挽狂瀾 甦醒奮起2008 2009 2010 2011 2012 2013 索尼 宣布全球裁員1萬6千人2008年首度虧損 卡帶式隨身聽停產手機首季全球市占率從第５名下跌至第９名電視全年全球市占率大跌（僅11.2%）2011年淨損達4567億日圓，為五年來新高 平井一夫接掌索尼

宣布全球裁員1萬人

股價跌至32年來低點

推出高解析度4K2K大電視出售美國紐約曼哈頓總部大樓推出Xperia Z系列手機發布2012年財報，近５年來首度轉虧為盈手機首季市占率上升至全球第８名三星 手機在美國市占率第一 市值首度超越半導體龍頭英特爾營業額超越惠普，成為全球營收第一大科技廠商 三星電視成為全球龍頭（全年市占率約2成5）奪得全球智慧型手機市占龍頭拿下全球DRAM龍頭（市占率逾５成） 推出Galaxy S4 手機首季市占率維持全球第一註：股價漲跌幅以2008年為基準比較

整理：黃家慧

索尼小檔案

創辦者： 井深大、盛田昭夫成立： 1946年，前身為東經通信工業株式會社；1958年更名為索尼（SONY）

會長暨社長：平井一夫

企業版圖： 影像產品、遊戲通訊、家庭娛樂、音響、儀器、電影、音樂及金融服務2012年營運： 營收新台幣2兆484億元；營業利益693億元

一分鐘看索尼興衰

榮耀：

1979年隨身聽問世，風靡全球；1994年推出Play Station遊戲機打敗任天堂、SEGA；橫跨電子3C、遊戲、金融、娛樂領域的日本電子產品巨人（《彭博商業周刊》2001年世界1000大企業排名第49名）。

誤判：

錯估液晶電視情勢，將電視龍頭寶座拱手讓給夏普；堅持冷門手機作業系統Symbian，錯失智慧型手機市場；蘋果興起，iPod、iPhone取代隨身聽。

轉機：

2011年創下虧損最高紀錄；2012年靠出售大樓資產，才停止連續四年虧損窘境。

整理：黃家慧

奮起之路首要解決3C虧損──索尼三大業務2012年會計年度營運表現 單位：日圓

消費電子

行動通訊

由盈轉虧

營收：1兆2576億

營業虧損：971億

遊戲

獲利急縮

營收：7070億

營業利益：17億

其他

虧損

營收：2兆5737億

營業利益：虧損389億

娛樂事業

電影

營收：7327億

營業利益：478億

音樂

營收：4417億

營業利益：372億

金融事業

營收：1兆77億

營業利益：1458億

資料來源：《東洋經濟週刊》

從十年前外界一片不看好的局面，到如今繳出一張亮麗的成績單，寒舍集團董事長蔡伯府、執行長蔡伯翰兩兄弟分進合擊，終於在去年營收一舉超越晶華酒店，成為台北市五星級飯店龍頭。

「我可以驕傲地說，台北喜來登這個招牌已經擦亮了。」近年很少接受媒體專訪的寒舍餐旅集團董事長蔡伯府在接受《今周刊》訪問時，首度道出接掌飯店十年的心境。

蔡伯府的確有理由驕傲。旗下擁有台北喜來登、寒舍艾美酒店兩家飯店品牌的寒舍餐旅，近年業績急起直追，去年營收約四十億元，超過飯店類股王晶華酒店集團的三十七億元。今年，寒舍餐旅在微風廣場開出首家館外餐廳「A ROY DEE 泰喜歡」，集團規模逐漸壯大。

喜上加喜的是，台北喜來登大飯店今年初正式被喜達屋集團升格為「Sheraton Grande Taipei Hotel」(喜來登飯店品牌內評最高等級)，是全球五百多家喜來登飯店中，第七家晉升等級的飯店。這不僅證明飯店服務品質已提升至頂級層次，這份榮耀更是蔡伯府、蔡伯翰兄弟倆用十年的努力所換來的肯定。

在寒舍集團，哥哥蔡伯府是董事長、弟弟蔡伯翰是執行長；在分工上，哥哥蔡伯府主要負責台北喜來登飯店，弟弟蔡伯翰負責寒舍艾美酒店與館外餐飲事業。

從十年前外界一片不看好的局面，到如今繳出一張亮麗的成績單，蔡家二代人的努力點滴在心頭。

比別人多做一點就贏

對於台北喜來登的成功轉型，外界普遍只注意到，蔡家十年前以一坪將近十六萬元的高額工程費用，總共斥資二十五億元重新將飯店拉皮整修硬體，讓這家當時矗立在台北市忠孝東路上已二十餘年的老飯店改頭換面。然而，卻少有人注意到，蔡伯府重新將飯店服務流程，拉到國際標準的改革決心。

「要扭轉客人對一個品牌的印象是很困難的，五星級的裝潢不會讓飯店變成五星級，若要超越Sheraton這個品牌的標準，唯一的方法就是『要求完美的堅持』。」蔡伯府娓娓道出台北喜來登轉型的關鍵，正是「把一件事情做到極致」的精神。

蔡伯府坦言，自己遺傳了父親「追求完美」的個性，聽、觸、嗅、味、視五感體驗，在他心中都是完美缺一不可的元素。有一陣子，他隨身都會帶著溫度計與磅秤上班；他解釋，「帶溫度計是為了測量房間的空調溫度是否讓客人舒適，溫度不能單憑自己的感覺，冷一點是多少？熱一點是多少？要用實際的數字告訴服務人員。」至於磅秤，則是「廚師拿一把蒜頭，每個人手掌的大小不一樣，要如何統一標準，一切都得回歸數據。」「在外人眼中多餘的事，我比別人多做一點就贏了。」蔡伯府說，即使可能會走得比較久，但他寧可做得比別人多一點。

蔡伯府舉例，喜來登是台灣第一家五星級飯店用勞斯萊斯、Bentley名車服務ＶＩＰ；此外，專門針對餐廳ＶＩＰ服務，也是喜來登首創，目的就是要緊緊抓牢頂級客戶的心。在別人眼中看來可能覺得不見得是必要的事，都是蔡伯府認為把服務做到位的眉角，「很多這樣的東西累積下來，我就是第一名。」另一個幫助台北喜來登飯店營收衝高的祕密武器，則是在二○○八年金融海嘯時期，決定增加館外餐飲外燴業務。負責台北喜來登餐飲的蔡伯翰說，由於飯店的座位數有限，當時他看準因應經濟不景氣，很多企業基於成本考量，喜歡以外燴方式犒賞員工；而五星級觀光飯店的外燴，標榜五星級的菜色、四星級的收費，商機也應運而生。

二○○九年，大陸直銷業者安利集團來台舉辦獎勵旅遊，是讓台北喜來登一舉在五星級飯店頂級外燴市場奠定口碑與實力的重要一役。

敢與晶華比肩的「謙卑接納」當時安利包下台中水湳機場舉辦頂級主題晚宴，桌數高達一五二桌，最大考驗是在一個半小時內上完十二道菜，考驗團隊的默契與執行能力；但最後順利完成任務，也讓蔡伯府發現，外燴商機並沒有想像中難做，之後便開始大量承攬尾牙外燴。雖然毛利比館內稍低，但以一桌一萬元計算，一千桌就有一二○○萬元，是衝刺營收利器。近年台北喜來登飯店外燴都有四、五千萬元營業額，今年又有安利獎勵旅遊加持，外燴營收更突破八千萬元大關。

由於營運亮眼，「寒舍餐旅」目前正接受券商輔導，預計明年登錄興櫃、後年股票上市，挑戰飯店股王晶華酒店的企圖心強烈。

然而，談到台北喜來登飯店的成功轉型，蔡伯府完全不沉浸在全台營收第一名的光環，他語重心長地指出，「服務業是不進則退的行業，當飯店提升到更高層次，客人的期待只會愈來愈高，我更沒有犯錯的機會；即使不小心犯錯，更要加倍檢討。」這位飯店業二代經營者用謙卑接納的心面對這個行業，終於讓家族事業成為首屈一指的頂級飯店王國。

承辦名人婚禮的祕密武器

寒舍餐旅集團以餐飲起家，自從2002年開始，台北喜來登飯店即建立一支近10人的餐飲貴賓服務團隊，專門服務經常到飯店內餐廳用餐的頂級客戶。從訂位到用餐皆有專人接待，完全比照私人招待所服務規格，使得這兩年不少名人婚禮皆選擇在台北喜來登飯店與寒舍艾美酒店舉辦。

台北喜來登餐飲貴賓服務中心經理彭天翔說，ＶＩＰ客戶基本上是台北喜來登飯店餐廳的「高度使用者」，不乏一周來用餐三次以上的企業主，最大的挑戰莫過於維持菜單的變化性，這最考驗大廚的功力。因此，蔡伯翰就在內部建立了一套電腦管理系統，詳細記錄每位客戶每次用餐的菜色，以提供給廚房作為編寫菜單的重要來源。

此外，為了滿足ＶＩＰ客戶各式各樣的需求，台北喜來登餐飲貴賓服務中心事前做功課的能力也非常細膩，用餐前，除了必須與用餐客戶祕書密切聯繫細節，連餐會上使用的紅酒品牌都要先打聽清楚，以方便服務人員準備適合的杯具。用餐後，還會與賓客進行滿意度調查，一方面是尋找下一次服務的商機，另一方面也作為內部改進的重要依據。

撰文‧梁任瑋

彰化鄉下，有一個叫作「頂番婆」的地方，很多人不知道它在哪裡，但它竟然一平方公里可以創造近百億元產值、二千五百個工作機會，還重新擦亮台灣水龍頭王國的名號，從日本、美國到歐洲的五星級飯店、機場，這些中高階的市場都有來自這地方的水龍頭。

曾經，遭中國等對手夾殺知名大廠紛外移，面臨滅村

頂番婆在哪？從彰化縣鹿港鎮市區往東北方走六公里就是頂番婆，再走進一間間稻田旁的鐵皮屋裡，赫然看到日本衛浴第一品牌東陶（Toto）、要價破萬的美國商用水龍頭第一品牌T&S、甚至是一套逾十萬元，五星級飯店專用的德國漢莎（Hansa）品牌花灑等全球高檔水龍頭關鍵零組件，正在這裡生產。

這個核心只有六平方公里的地方，竟然聚集近千家中小企業，年產值高達五百五十億元，還是目前全球中高階水龍頭五金的生產重鎮。

然而在二十年前，當中國、東南亞開始靠低價優勢步步進逼，發跡自此的成霖、路達、橋椿與海鷗等知名水龍頭大廠又紛紛外移，工研院群聚產業創新部經理陳長雄說，從中國崛起前的民國七○年代全盛時期，「全球每兩支進口水龍頭，就有一支來自這裡。」到最慘烈的時候，頂番婆面臨了國際市場被中國、東南亞搶走，百億元的訂單竟一夕頓滅，人人自危……。

危機可能滅鎮滅村，卻也激發另一群台灣人不認輸、不貪大且分利共享、願為專業與分工，投資拚品質、拚研發，最後團結的螞蟻竟扳倒巨人，做到中國再大再強也打不死、東南亞人工再便宜也搶不走，重新擦亮台灣水龍頭王國的奇蹟。

走進這裡，以為工廠早大量外移中國，但第一眼看到的是CNC加工車床，至少就有三千台，密度之高不輸給做iPhone的工廠，還看到了核工設備竟然拿來做水龍頭，這裡怎麼這麼敢投資！

他們拚速度，三秒做零件德國大廠青睞，打造高檔品

第一站，我們看到全球前三大節水器大廠：德國紐珀（Neoperl）在歐洲以外唯一的銅製品供應商詮偉五金。副總經理陳啟鋒透露過去也曾外移中國，卻因生存不易賣掉公司，十年前開始重新添購機器設備加碼台灣。

詮偉生產線有多厲害，一顆顆節水器的銅件每三秒就自動生產出來，德國紐珀獨家研發的節水器，能讓流經的水和空氣充分混合，使水流發泡，提高水的沖刷力、減少用水量，水流又如霧狀柔緩，是高檔水龍頭必備品。

為了做高檔產品，他花費三千萬元買了兩台義大利製最新六軸車洗複合機，就為了能達一次生產六顆，是一般的六倍，再拚出速度競爭力。「剛開始對方一萬、一萬件下，現在是一百萬、一百萬件下，」他透露，年營收已達五億元，近期還打算買第三台。

他們不拚大，利益共享聚落廠商分工，調度勝中國

這是頂番婆螞蟻雄兵扳倒巨人的第一招：不貪大而且敢讓利益共享。

「水龍頭產業年產值達四百億美元，是一個非常大的餅，全部給你做，你也做不完，」陳啟鋒解釋，頂番婆聚落廠商沒有一家業者做到一條龍，而選擇集中做好各自最擅長的強項，接著再共用上下游資源相互依存、彼此配合，讓每個人都能把能力發揮到最極致。

聚落的專業分工優勢，便展現在效率、彈性與速度上，所以頂番婆聚落有能耐接少量多樣訂單。

「訂單量多的可能一萬件，量少的可能一百件，甚至是一百種不同零件組合，」他透露，中國一條龍式工廠從頭做到尾都是自己生產，但開新產線管理成本高，不比台灣業者彼此支援調度的彈性，「如果小廠去中國，想做什麼都不方便，」訂單正常交期一個月，頂番婆聚落最快卻可縮短到兩週，因此走出和中國不同的市場定位。

台灣彰化水五金產業發展協會前理事長陳技正觀察，包括開模、機械加工與表面處理等全製程，頂番婆地區幾乎十公里、二十分鐘內找得到所有配合廠商，相較中國動輒兩、三百公里，有助降低成本、分攤資金投入，舉例來說開模就可省下一成成本。「移動距離短，從頭做到尾的total solution（整體解決方案）服務，是台灣聚落優勢，」陳長雄指出。

他們有膽識，找核能所合作鍍膜技術佳，宏達電也埋單

第二站，我們來到滿益金科技，看到當時只是做衛浴烤漆低階表面處理的總經理張家烈，因為環保問題和頂番婆對水五金品質的要求日益嚴峻，為了突破困境，他有膽識找上原能會核能研究所合作，開始用電漿放電原理合作開發客製化機台，轉型拚活路。

現在，滿益金約投資近億元，擁有六台和核能所共同開發的最新機台，從烤漆進階到更高階的物理蒸鍍（PVD）表面處理技術，不只搶下台灣高級水五金產品八成市占，還延伸到三C等民生用品產業，連宏達電手機機殼上的「HTC」字樣，甚至台中金錢豹外觀金碧輝煌的門框都用得到此鍍膜技術。

為了品質，竟可以用核工技術來生產產品？核能研究所物理組副研究員吳錦裕解釋，該原理是藉由真空環境放電傳導釋出原子級的極細粉塵，均勻鍍在固體上，由於沒有空隙，可增加產品硬度、附著力與耐腐蝕等好處，不過還沒到核變化，滿益金也是目前運用核能所電漿技術規模最大的民間五金廠。

他們敢投資，打造高品質無暇猶豫，被迫摸索SOP

這是頂番婆的第二招，這裡的人不僅願意投資，還一個個投錢追求聚落效應的極大化。

「我們願意做，當然跟它賭！」十二年前，決心接班家族烤漆廠的張家烈還不到三十歲，卻不惜斥資上千萬元添購一台新設備，那時，公司年營收還不到千萬元。原來，他的盤算是，早期中部還沒有PVD技術，既然三兄弟願意接班，就決心先技轉一台設備試試，「賭不賭？穩贏的我們才賭。」他心目中，頂番婆聚落的地緣優勢與產品精緻化的趨勢，是他穩贏的後盾，當時，光一家大廠一個月送去新竹的生意就有一百多萬元，「算一算，你們這些都給我做，我一年就可以賺回來。」

沒想到，他一開始就吃足了苦頭，光有機器不代表能夠開始投入生產，頭一年不只業績掛蛋，三兄弟還得不斷跑核能所實驗室，慢慢摸索出氮氣等不同氣體搭配鈦等各種金屬材料用量的調色變化（編按：用氣體作用來調色），以及電流大小、真空度、時間等各環節參數，「SOP是你做到哪裡，建到哪裡。」

「根本沒辦法猶豫，」張家烈不諱言，有了設備之後，不懂的技術只能一再追問找答案，「被人家硬逼，我就已經要拿錢給你賺，你為什麼不賺？」他心想，當地廠商彼此認識、擁有地緣優勢，只要做出品質，就能夠摘下訂單，這樣的想法支撐他走過懷疑沒訂單的低潮。

現在走進滿益金的生產線，為符合產能，十年來共斥資近億元，擴充到六台機器，最貴一台要價三千多萬元，只要按個鈕，一爐爐運用大氣電漿原理的真空鍍膜技術，時刻便發出像閃電般的強光，約一個半小時後，一件件水龍頭零件就鍍上一層保護膜，逾十年不褪色，色牢度至少是一般初階表面處理技術的十倍。

「平平一支水龍頭，PVD鍍膜市價約可提升三○％，」張家烈透露，目前公司年營收已破億元、淨利率達四成，是鴻海的十倍。

他們玩發明，變出30款專利不走低價路線，力拚國際化

第三站，我們來到美國商用水龍頭最大品牌T&S自動感應水龍頭產品唯一國外供應商，每年供應三萬組感應式水龍頭的彰一興實業，總經理王翔鴻是個發明狂，光一個水龍頭在他手中，就變出了至少三十個專利，美國五星級飯店感應式水龍頭，很可能就是來自這裡。但他卻至少用了五年、燒掉上千萬元的代價，才讓國際市場埋單。

這是頂番婆螞蟻雄兵扳倒巨人的第三招，不拚低價只拚國際一流市場。

家族以沖床零件起家，受頂番婆產業外移潮衝擊，利潤越來越薄，「傳統水龍頭一支五百元，電子水龍頭賣二千八百元，有那麼難做嗎？」熱愛發明的他，二十九歲時決定轉進，「這個地區全部沒人做電子水龍頭，我下來做，一定不會對現有廠商造成損害。」

不過早期做傳統水龍頭的王翔鴻，轉做感應式水龍頭，首先遇到的就是信任度問題，沒人背書，足足五年沒接到一筆訂單。

他坦言，自己當時心裡天真的想，和成等龍頭廠很大，但它的業務沒有頂番婆多，「頂番婆我認識兩百多家內銷工廠，一家有兩個業務，就等於四百個在幫我跑感應式水龍頭，一定賣最多。」

「人總是會往好的一面想，那次事件之後，不管什麼，我都會想如果失敗受得了嗎？」後來，他發現台灣活下來的七家電子水龍頭廠商，沒人申請認證，他決定挑最難的路走，用申請國際認證當突破點。

拚認證期間，正好遇到SARS，瞬間電子水龍頭需求大增，十五天狂銷一千支，讓他快速打開內銷通路。

殊不知，電子產品外在干擾多，產品故障率竟高達五成，等於每兩支就有一支要售後維修，同業笑他：「笨蛋！感應式水龍頭台灣市場能有多少量？量少又難做，」他卻不認輸，咬牙苦撐，別人不出門，他卻全台到處跑、做維修，當作外銷市場練兵的前哨站，不斷改善製程和良率，終於在淘汰賽存活下來。

王翔鴻認為，沒有夕陽工業，只有夕陽思維，任何一個行業都有它的沒落，卻也有人能再爬起來，不求進步就是夕陽思維，「只要願意轉型，就有機會成功。」如今，他光賣感應式水龍頭，進帳便破億元，還獨家設計出同步整合手動、自動、冷熱水或不關水就可自行DIY拔起更換的水龍頭，甚至還正研發透過水力發電、不用耗費額外電力的感應式水龍頭，目前一年認證跟專利費超過兩百萬元，居聚落之冠。

現在，螞蟻雄兵力抗中國從沒落再起飛，重拾競爭力

這三家廠商是近千家中小企業組成的頂番婆聚落實力縮影，打造出力抗中國巨象的螞蟻雄兵競爭力。

該聚落還為台灣貢獻一萬五千個就業機會，而且十年來始終在創造新工作機會，我們在頂番婆看到了工廠門口張貼徵人啟事的布告從沒拿下來過，還看到了一個曾經沒落的產業，靠著稻田旁的鐵皮屋，在陽光照耀下再度熠熠發亮。

【延伸閱讀】頂番婆小小6平方公里的區域，卻聚集了近千家水龍頭零件生產商

四十五年本土公司，又一直賺錢，還有多少改造空間？葡萄王生技創辦人曾水照小兒子曾盛麟，導入西方管理系統，花三年多活化組織，如今，已繳出營收和股價皆亮眼的成績單。

撰文‧鄧麗萍

「這是一家上市公司，讓我有點shock（驚訝）。」保健食品大廠葡萄王生技執行副總曾盛麟發現，成立四十五年的葡萄王，即使在業務上不斷成長，但這家老公司彷彿被時間凝結了，內部運作顯得停滯不前。

二○一○年九月，葡萄王生技曾家第二代的曾盛麟回台，進入父親曾水照創立的葡萄王生技時，察覺公司電腦還停留在使用磁碟片的年代，只有三分之一的員工使用電郵，而且，並非公司電郵。

不僅如此，員工平均年齡高達四十五歲，人才流動率極低，甚至有一半的員工一輩子只待過葡萄王這家公司。

從英國回台灣接家族事業，曾盛麟才開始意識到，擺在他面前的，是一場艱辛的挑戰。

曾盛麟是家中老么，上面還有比他大十歲的哥哥、大八歲的姊姊，原本自忖「接班應該輪不到我」，於是唸完博士後，繼續留在英國發展，旅居英國長達十五年。直到一○年，他才和父親達成共識，回台加入葡萄王生技，擔任董事長特助，當務之急就是組織再造，讓老公司翻新除舊。

組織改造的第一步，是企業年輕化。

由於葡萄王董事長曾水照將每位員工當家庭成員般照顧，流動率比一般企業來得低，公司裡擁有二、三十年的資歷者比比皆是。

大舉招募新血

員工年齡層降七歲

高齡化是傳統老企業的常態之一，未來五年，葡萄王將陸續有員工屆齡退休，而且要力拚轉型，重塑品牌形象，擺脫傳統與本土味，同時朝向國際化佈局。為因應企業轉型和人才接班需求，招募新血、活化組織，成了曾盛麟的首要任務。

三年多來，曾盛麟積極招兵買馬，添生力軍，員工從一七○人增加至二五○多人，年齡層也從一○年平均約四十五歲，降至目前的三十八歲。

曾盛麟指出，剛開始時，新人也會有融入葡萄王企業文化的困擾，讓他煞費苦心，經常安撫新人說：「在文化磨合上，大家要能轉念、多加溝通。」此外，在組織改造上，曾盛麟積極推動電腦化和導入電子化作業流程，同時引進績效獎金制度，以提高企業經營效率。回顧這三年多的企業組織創新，念企管的曾盛麟坦承，過程中不免遭遇公司長輩和資深員工的壓力和抗拒，因為對他們來說，即使是小改變，也像顆大石頭，難以搬動。

在進行組織再造時，面對資深員工的反彈，「十多年來都是這麼做的，為什麼要改？而且我們一直都賺錢。」曾盛麟選擇壓低姿態，不斷地溝通，代替強硬指派，逐步改變了一度停留在過去的老牌公司。

和外資打交道

股價三年漲二倍

改造葡萄王的第二步是，開始和外資法人打交道。

在曾盛麟進入公司之前，當時一七○位員工，僅一人能講流利英文，而且是研發部人員，每當外國客戶前來拜訪時，全公司都靠他救火，直到曾盛麟回台，才注入國際化基因。

許多老一輩的企業家對外資戒慎恐懼，生怕市場派「會吃掉公司」，不願和法人往來；從英國回來、說得一口流利外語的曾盛麟，卻積極和外資法人打交道。去年六月，葡萄王生技第一次有了英文版的財務報告書，曾盛麟也經常應金融機構之邀，到國外參加法人說明會，把葡萄王生技介紹給國際投資人。

三年多前，曾盛麟給自己許下三項目標和願景，首先，三年內營收要成長到五十億元，再下一個五年要上看百億元；其次是提高外資法人的持股比重；第三則是成為集團化公司，加快海外事業拓展和佈局。

如今，這些目標逐一落實，葡萄王一三年營收達到五十六．五億元，外資持股比重也從一○年的不到一％，提高到近二成；股價更是節節高昇，從他接任時約五十元，最高漲到一百五十元，三年內大漲了二倍。

「現在，組織健全了，人才到位了。」先安內、再攘外，今年，曾盛麟開始把心力投注在海外版圖，最近陸續開花結果，七月宣佈與中國大廠雲南白藥合作，共同研發保健食品，同時朝東南亞、韓國市場邁進。

以經理人自居

在公司稱爸爸「董事長」

經過三年多的努力，葡萄王的組織改造和國際化佈局，已見成效。去年十一月，曾盛麟獲得第九屆安永企業家獎之「轉型標竿企業家獎」，得獎原因是「以創新思惟，致力品牌再造、軟硬體升級與通路創新，展現老幹新枝的生命力。」同時，他也獲《經理人月刊》評選為第六屆一百大ＭＶＰ經理人。

雖然曾盛麟一再強調，父親曾水照仍未把公司交給他，目前，哥哥曾盛陽督軍葡萄王的中國業務，姊姊曾美菁職掌傳銷通路葡眾，坐鎮總公司輔佐父親的他，一直以專業經理人自居，在公司也稱呼父親曾水照「董事長」，但在葡萄王二代接班明朗化之前，曾盛麟已交出了一張漂亮的成績單。

曾盛麟

出生：1973年

現職：葡萄王生技執行副總、代理發言人經歷：英國Proxima顧問資深行銷經理、精英電腦泛歐區行銷總監學歷：英國史崔克萊大學商業行銷博士、企業管理碩士

寧夏夜市，在台北主要商圈中並不是一個陌生名字，一個經營逾六十年的老夜市，歷經商圈中心的移轉，以及二代傳承不易的瓶頸，透過用Line群組即時更新夜市動態，並用創意行銷吸引年輕人潮，讓老招牌更亮了。

撰文‧梁任瑋

擁有逾六十年歷史的寧夏夜市，堪稱北市最老夜市。老夜市近來屢在台灣上百家夜市中創下許多第一，不僅開設全台第一個以夜市為主題的餐廳推出「千歲宴」，還成立全台第一家夜市公司做行銷，甚至連年初最夯的「紙貓熊快閃」活動，也選擇寧夏夜市作為終點站。台北寧夏國際美食公司負責人林定國，正是讓寧夏夜市可以生龍活虎的靈魂人物。

總是穿著一件「寧夏Yes！」Ｔ恤的林定國，講起話來聲音宏亮，十年前的他，原本是西裝筆挺的外商保險公司業務員，但受到寧夏夜市攤商的父母影響，毅然決定在人生下半場重回寧夏夜市，心中立下要打造「台灣夜市第一品牌」的願景。

從小跟在父母身邊學做生意的林定國說，他十五歲就懂得分析「夜市消費者行為」，雖然家裡只是賣衣服的攤販，但年紀小小的他已經會觀察外地客與本地客的比例，作為建議父母進貨的依據。

林定國出社會後，也在寧夏夜市從事成衣銷售，經歷過商圈沒落前的最後一波繁華。當時才二十出頭的他剛結婚，為了養家卯足全勁，有裁縫背景的妻子也幫忙提供客人修改衣服服務，讓他們得以在寧夏夜市生意一落千丈之際，得以維持生計，但親眼看見到一個商圈從興盛走到衰敗，讓林定國心中感慨良多。

十五年前：一盤散沙

居民與攤商對立 又沒人潮「當時只能以『內憂外患』形容！內憂是居民與攤商對立，一邊爭取生活品質，另一邊為了養家餬口摩擦頻傳；外患是面對其他商圈的競爭，人潮大幅銳減。」從小在寧夏夜市長大的鬍鬚張董事長張永昌回憶，十五年前寧夏夜市的攤商就像一盤散沙，二百四十家攤商收掉四分之一，沒人看好商圈的未來。

直到二○○一年，大同區星明里里長李秀男等人推動成立「台北市寧夏商圈發展協會」，向台北市政府申請「地區環境改造規畫案」，以環保、美食為主題重新規畫寧夏夜市，更新人行道鋪面，同時讓攤商從騎樓退出，寧夏夜市正式進入中央廣場營運模式，硬體設施才跟著現代化。

○四年開始投入寧夏夜市觀光協會的林定國，在攤商眼中是個點子王，更是重新擦亮商圈招牌的重要推手。

當時寧夏夜市雖已改頭換面，但人氣下滑是不爭的事實，他開始思考「台灣到處都有蚵仔煎，為何一定要來寧夏夜市吃？」林定國說，傳統品牌最大的優勢就是「信譽」，但過去的信用，要不斷調整、升級，跟現代消費者生活形態一致才行。所以從產品、包裝，都要思考怎麼將傳統現代化。

林定國邊摸索，邊跟攤商溝通協調，終於在○九年夏天推出台灣第一個以夜市為主題的餐廳，商品是集合二十道已有五十年歷史的「千歲宴」，一炮打響寧夏夜市知名度。

十五年後：特色夜市

商家提供廁所 路面定時清掃踏出第一步後，本身也是獅子會會員的林定國深諳「借力使力」的道理，更積極結合台北市政府資源，希望擺脫寧夏夜市原本給人老態龍鍾的形象。

首先，台北市府推動夜市商家提供「友善廁所」，寧夏夜市立刻跟進。而為吸引遊客回籠，林定國透過協會力量鼓勵攤商使用環保碗筷、廚餘分類、路面每小時有人清掃，因此寧夏夜市一○年在交通部觀光局舉辦的特色夜市選拔中獲得「創意行銷」夜市的肯定。

六年來，只要是台北市政府的行銷活動，幾乎都可看到寧夏夜市的身影。林定國不放棄任何一次行銷寧夏夜市的機會，因為他認為，很多傳統夜市沒落就是不夠「年輕化」。第一是夜市老闆本身不夠年輕化、二代傳承不易，第二是消費者不夠年輕化，無法擴展新的客源，「經營餐飲業不能永遠只有低著頭料理，如果你不抬頭看看客人的消費習慣已經改變了，最後就是被客人淘汰。」例如，他主動向台北市衛生局申請寧夏夜市為「無菸商圈」，將在十月上路。林定國不僅要求攤商不准抽菸，連遊客都必須遵守，違規者最高開罰一萬元。然而，在這項創舉的背後，寧夏夜市內也歷經了長達一年的溝通協調才順利推廣。「攤商最擔心的就是會因此流失一些客源」，但林定國說，「連中國廈門的商店街都已開始禁菸，台灣做不到嗎？」

主動上網登錄食材來源

去年食安風暴後，台北市衛生局為了食品安全建置的「食材登錄平台」，在林定國的號召下，寧夏夜市就有九成攤商加入，每日主動在電腦上輸入食材資訊與產地，這些在其他夜市難以推動的規範，在寧夏夜市都已成為常態。

「台北市政府有很多資源可提供給商圈，不見得每個夜市都有辦法接招，但林定國就是有辦法執行。」台北市政府商業處股長馮茂紘說，林定國管理執行力強，是許多夜市的典範。

上令要快速下達，幕後要克服的難題在於夜市攤商的作息日夜顛倒，要召集一百八十個攤商、二十家店面、近兩百位夜市老闆開會，是一個龐大工程。腦筋動得快的林定國借助Line群組的力量即時傳輸最新訊息、迅速完成溝通。

八月二十日，林定國代表寧夏夜市參加台北市政府一場記者會，結束後他立刻在Line群組貼上訊息，「寧夏商圈榮幸受郝市長之邀，加入全球唯一最大域名及IP分配機構ICANN，寧夏夜市成為台北市第一個加入.taipei網域的百大先鋒隊。」在寧夏夜市擺攤四十年的秋雲潤餅老闆娘林秋雲笑說，她加入寧夏夜市的Line群組，即使忙生意，也不怕漏接夜市動態。

打開林定國的手機，發現他仔細地將夜市攤商依專案性質分門別類為好幾個群組：有攤商二代、公部門、社團組織、金融機構……。他自豪地說，Line的聯絡人最多只能加入五千位，他很早以前就破表了。

「我為了不要和大家脫節，兩個月前終於換了智慧型手機！」李秀男也表示，現在寧夏夜市很多攤商都已經用Line互相聯繫，他自覺再不跟上流行就要落伍了，還特別去學如何用Line傳訊息，甚至也開了自己的臉書，開始懂得用即時通訊軟體與里民溝通。

一天吸引一萬人次光顧

為了讓寧夏夜市第二代有傳承管道，一三年初，林定國與幾位攤商二代籌設台灣第一家夜市公司，跳脫一般夜市經營思惟，統一進行食材採購及穩定餐飲品質，還獲得今年台北市政府星級商圈三星級榮譽。

五十一歲的林定國坦言，過去他也是本位主義者，只忙著自己賺錢。如今，看著寧夏夜市一點一滴地重新找回人氣，現在不僅一百八十個攤位一位難求，一天可吸引一萬人次光顧，一年創造的產值逾十億元，讓他相信付出更有回報。「改變，不是出一張嘴而已，真正捲起袖子做事，好事自然就會發生！」

林定國（右一）

出生：1963年

現職：台北寧夏國際美食總經理、台北市寧夏商圈發展協會總幹事經歷：成衣銷售商、保誠人壽業務員家庭：已婚，育有一子一女

林定國的

創意煉金術

1. 產品年輕化

鼓勵攤商推陳出新，也因客戶需求推出千歲宴，坐在餐廳吹冷氣就可吃遍經典小吃，吸引年輕族群回籠。

2.攤商組織化

利用 Line 傳達寧夏夜市觀光協會訊息，也成立全台第一家夜市公司以企業管理模式，凝聚向心力。

3.服務差異化

主動提供遊客友善廁所、推動無菸夜市與雙語招牌，並為遊客投保意外險，寫下許多夜市第一紀錄。

寧夏夜市的全台第一 讓人潮都回來了！

● 成立以夜市為主題的餐廳，推出「千歲宴」● 成立夜市公司「台北寧夏國際美食（股）公司」● 全台第一個替消費者保意外險的夜市● 全台第一個全面禁菸的環保夜市● 第一個申請加入「.taipei」網域的夜市● 第一個整體實施雙語招牌的夜市