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輕井澤，這家台中地區知名的火鍋店，不可思議的低價高享受，創下年營業額兩億四千萬元的好成績。 一鍋一九八元的超人氣火鍋，如何拚出年營業額近億元的好成績？ 撰文‧黃筱雯 接 近中午十二點，人潮開始聚集在台中文心路上一家店面門口，乍看之下，你會以為這是一家頂級ＳＰＡ店，氣派的銅製大門旁，是一潭養著蓮花的水塘，深色木頭築 成的牆以細石相佐，細石堆上還畫上淺淺的紋路，充滿禪意；其實，這家店是台中超人氣火鍋店，賣的是一人要價僅一九八元的平價火鍋，卻能創造年營業額逼近一 億元的驚人數字，這裡是輕井澤鍋物。 走進輕井澤最深處的辦公室，三個大螢幕，連線五家分店，從廚房、櫃台、用餐區等，能隨時轉播店內每一個 角落。一位外表斯文的男子緊盯著螢幕，不敢有絲毫分心，突然間，男子拿起電話，迅速按了幾個號碼，等待接通的同時，雙眼仍注視螢幕，「煮湯底的鍋子滿出來 了，快去處理！」甫一接通，男子立刻下達指示，語畢立刻盯緊轉播分格，確定有人處理，從中午十二點到下午兩點的用餐時間，輕井澤負責人王振模一個人待在這 間辦公室，聚精會神，就怕一個小失誤，毀了他八年來的心血。 赴日取經 習得日本百年配方今年四十二歲，出身彰化鹿港小鎮的王振模，外表斯文靦腆，但談起一手打造的輕井澤鍋物，卻是聲聲宏亮、滔滔不絕。 一九九二年，二十三歲的王振模與大哥在員林經營立協冰凍食品，兩人四處尋找冷凍貨源，再分送至各客戶手上，一做就是十三年，現在仍是中部最大的冷凍食品供應商。 冷凍批發生意為王振模帶來第一桶金，但他始終想擁有自己的店。○三年，王振模決定啟動夢想，他透過住在日本的妹妹介紹，遠赴日本輕井澤，學習當地一家百年歷史火鍋店的獨家湯頭配方。 王 振模就如同他的名字一樣，耐「磨」。前往日本學習的三個月，一開始師傅不願意教他，王振模不氣餒，他刷地板、掃廁所，做最吃力的工作，要用百分之百的努力 換得師傅的認同，最後終於獲得師傅點頭，允許他在一旁觀看調配過程，不懂日文的他，靠著妹妹翻譯，才終於習得這百年配方。 「既然要做，就要和別人不一樣！」這是王振模的想法，他找來設計師商量，整家店面的裝潢要跳脫傳統火鍋店的概念，仿造日本店面的設計，有枯木、石頭、水池。果然在○三年第一家彰化員林店一開幕，獨特的設計裝潢立刻造成大轟動，原本擔心沒有人潮的王振模也鬆了一口氣。 不 惜成本 口味、擺盤要求嚴特別的店面裝潢只是吸引人潮的第一步，輕井澤最大的賣點還是湯底與食材。輕井澤的湯頭不同於台灣傳統重口味，而是帶有昆布風味的清淡湯 頭，每天用豬大骨、雞骨、大量蔬果與日本進口昆布熬煮，最後加入日本空運來台的獨家配方，成為輕井澤口耳相傳的完美湯頭。為了將日本風味完整重現，王振模 不惜選用一片要價五百元的日本昆布，而一鍋基底湯頭，就要用掉一千元，「很貴沒錯，但是這樣味道才會好。」輕井澤五家店面都是用承租方式，沒有買斷，「因 為我寧願把錢花在更值得的食材上。」王振模說。 王振模對食材相當要求，不但要好吃，更要新鮮，輕井澤最為人稱道的，是他新鮮的菜盤，其中蔬 菜量是一般火鍋店的一倍以上，「輕井澤走的是健康養生路線，蔬菜是我們的一大重點。」為了提供最佳蔬菜，王振模發揮過去跑業務的本領，上山下海，四處尋找 心中最適合的「菜」選。例如高麗菜，顧及到季節不同，還供應不同產地的高麗菜，「但一定都是當季最好、最新鮮的。」夏天王振模選擇梨山高麗菜，冬天則是西 螺高麗菜，菜盤中二十一種品項，每一樣都有一段尋找的故事，而這些貨源都是王振模親自到菜田去找，為的就是壓低進貨價，「因為我們的量很大，一家店一天就 要用掉一百斤的高麗菜，假日甚至用掉兩百斤。」仔細看輕井澤的菜盤，還會發現一些別的地方沒有的食材，如黃色的山藥、紫色的洋蔥，王振模笑說，這是為了擺 盤配色好看特別選的，「當然味道也是最好的！」但他不因此滿足，一段時間王振模就調整菜盤內容與擺盤方式，甚至舉辦員工擺盤創意比賽，刺激員工動腦，激發 更完美的菜盤。 王振模個性追求完美，從廚房便可窺知一二。走進輕井澤廚房，每位員工頭頂帽子、口配口罩、手戴手套，廚房設有專門排水設備， 因此保有乾爽的環境。牆上到處貼滿Ａ４紙，走近一看，上面寫滿了每個動線的ＳＯＰ流程，盛裝菜盤的處理台上，甚至註明了每種食材的擺放位置，整齊、方便拿 取，每個菜盤都要秤重，以維持量的統一。另一頭處理肉品的位置，因為選用的是高級肉類，每次拿出來切片後，要立刻以一層布、一層塑膠袋的方法裹好冷藏，以 免變質。對這些流程，王振模的要求嚴格，「做得好是應該，做不好絕對不允許。」他說道。 晉用新秀 大手筆獎勵不手軟如此大手筆砸下成本，輕井澤火鍋價位卻是低得驚人。一般價位是一九八元，最高僅三八○元，甚至還有午間優惠一四八元，卻能夠創下單月單店 七百萬元的業績，平日翻桌率三次，假日甚至可達五次！王振模解釋，在訂價時，他只抓一○％利潤，薄利多銷，因為他發現火鍋的主力顧客，不是白領階級、上班 族，而是學生。 為配合學生消費族群，輕井澤的服務人員也全是年輕的七年級生，最大的不過二十九歲。王振模喜歡用年輕人，因為他認為服務業需 要的就是年輕活力，五家店面近兩百位員工，都是他一一面試進來的。「而且我喜歡完全沒經驗的，這樣才好帶。」王振模說，過去曾有王品的員工來應徵，最後不 習慣這裡的作法而離開。 為了要留住這些年輕員工，王振模毫不吝嗇，每家店的店長可以分到單店年獲利的五％分紅，副店長有三％，連一般員工也可分到○．三％。為的就是讓員工感受到自己被肯定，如此大手筆獎勵，讓員工受寵若驚！ 年 僅二十三歲的呂凱倫，是輕井澤漢口店店長，也是五家分店中最年輕的店長，從高中開始，他就在輕井澤打工。呂凱倫說，被員工稱作大哥的王振模，從不要求店員 該如何點菜、如何接待客人，只告訴她們，把最好的東西給客人，「讓客人開心的進來，滿意的出去，這是他唯一的要求。」此外，王振模還另創新品牌「八錢」， 專走中高價位火鍋，這是未來他進軍北部的祕密武器。 當初為了實現夢想，王振模投入開店，放著早已打下基礎的冷凍批發生意，如今的他，每天過 著只睡五小時的生活，「我都等鐵門拉下我才走，這樣我才放心。」他說。卻也是這份專注與堅持，才讓輕井澤從員林一家小餐廳，迅速成長為台中人氣火鍋店，王 振模未來將以這股氣勢，北上進軍台北一級戰區，開闢另一片火鍋新天地。 輕井澤鍋物 負責人：王振模 主要商品：個人火鍋、壽喜燒 成績單： 台中文心旗艦店一年營收近1億元，198元的主力套餐占總業績逾9成 億元店祕訣 一、食材選擇實在，以不妥協的品質取勝。 二、利潤僅抓一○％，薄利多銷。 三、起用年輕員工，創造親切的用餐服務與環境。 |
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亞洲夜店第一街蘭桂坊，背後推手就是原籍加拿大的盛智文，四十年前，不到二十歲的他遠赴香港，從紡織業到娛樂業，以拚命三郎哲學拚出三百億元身家，如今， 更是香港政壇的明日之星。 撰文‧乾隆來 一九六九年，只有十九歲的加拿大猶太人盛智文（Allan Zeman），隻身來到陌生的香港。 嚴格說來，他是一個孤兒，兩歲時父親去世，媽媽帶著他從德國遠渡重洋到加拿大討生活，盛智文高中畢業就出來混飯吃，但是，這個猶太孤兒很幸運地進了一個成 長行業——亞洲的紡織業，打工不過兩年，盛智文就撈到他的第一桶金，高達一百萬加拿大幣，他嗅到了亞洲的機會，自己搭了飛機到人生地不熟的香港，之後，就 回不去了。 四十年後的今天，盛智文歡喜慶祝六十大壽，而且名利雙收。當初的一百萬加幣已經滾出超過十億美元身家，他被稱為「蘭桂坊之父」，擁有香港蘭桂坊近二十間餐 廳與酒吧；他也是香港海洋公園董事長，連續六年打敗香港迪士尼；他在泰國普吉島擁有安達拉（ANDARA）頂級度假村、外加兩艘豪華遊艇，被泰國官方網站 尊稱為「普吉島第三大富豪」；他在上海開了迷你蘭桂坊，在成都沿河十九棟商場打造成都蘭桂坊，在廣州承包全中國最大的地下商場花匯城，還到海南島與觀瀾湖 集團一同打造擁有十個十八洞球場的超級高爾夫度假中心。 二○○八年，盛智文放棄加拿大國籍，拿到香港特區護照與中國回鄉證，成為徹底認同中國的鬼佬，他被封為「香港太平紳士」，還獲頒大紫荊勳章與金紫荊星章， 老家加拿大西安大略大學則幫他戴上法學博士的方帽，他同時擔任旅遊事務署、市區重建局的委員，參加香港政黨活動，被媒體視為香港政局不可忽視的明日之星。 一一年十二月中，盛智文向香港記者透露，蘭桂坊控股公司準備在香港股票掛牌上市，初期預計籌資七至八億美元（約二一○至二四○億新台幣），目的是要將「蘭 桂坊」打造成世界級的娛樂商業品牌，除了已經在海南島海口的觀瀾湖大案之外，還要在大陸主要城市複製蘭桂坊的成功經驗，這位剛剛慶祝六十大壽的光頭鬼佬， 要再拚二十年，成為中國商場上舉足輕重的龍頭企業家！ 直搗黃龍 挖到中國紡織業金礦 一開始，盛智文是挖到中國紡織製造業的金礦，從十七歲在加拿大打工，他就完全體會到中國成衣廠低成本、勞工勤奮、品質不斷提升的優勢，他計算，光是在加拿 大，以他不到二十歲的毛頭小夥子，拚個兩年就可以分到一百萬加幣的巨額利潤，如果他直搗黃龍到中國，利潤將無法想像。 他沒有來過中國，也只有兩年短暫的生意經驗，但是他自己搭了飛機跑到香港，而且沒多久，就直接進入中國的核心、毛澤東的故鄉湖南省，開始他的紡織生意。 他說，一九七九年中國剛剛開始改革開放，連廣東都還充滿了濃濃的老革命味道，不過他從一批一批的訂單中，感受到中國勞工尋求突破的強烈意願。 才二十出頭歲的他，什麼也不怕，就在湖南設辦公室，從中國內陸城市找成衣廠下單專攻中高檔時裝，出口到北美與歐洲（當時稱此種買辦公司為 Sourcing）。貨物從長沙搭火車到香港，中間要停十個站，他自己坐飛機，廣州到長沙一個禮拜才三班，有時搭不到飛機，得大排長龍擠火車，車程長達十 六個小時，盛智文卻被窗外的風光迷住：「到處都在建設、人人充滿動力、都在發憤圖強，我當時就愛上中國了。」做紡織生意需要配額，盛智文也曾經在台灣、韓 國、菲律賓設過公司，八○年代台灣的紡織業成本已經逐漸上揚，而大陸低廉的成本讓台灣紡織品配額有很好的市場價格，盛智文的紡織品貿易公司COLBY在台 港兩地是業內極為知名的大公司，後來到二○○○年，盛智文將COLBY賣給香港上市大貿易商利豐（Li & Fung），一口氣套現二十億港幣，以當年的幣值換算，將近一百億新台幣！ 說起利豐，讀者們應該記得去年全亞洲最奢華的一場婚禮，女主角是台灣歌手李玟，而新郎正是利豐的總裁樂裕民（Bruce Rockowitz），婚禮花費號稱高達二千萬美元（約六億新台幣）。樂裕民與盛智文都是猶太人，年紀大的盛智文先來香港，算是師兄，兩人拍檔在香港闖天 下，如今都是身價超過十億美元以上（約三百億新台幣）的超級富豪。 跨足餐飲 打造亞洲夜店第一街 一九八○年，盛智文在靠近香港中環雲咸街與德己立街之間一條用鵝卵石鋪成的巷子，開了他的第一家餐廳，初期還兼賣成衣，這條稱為「蘭桂坊」的巷子，又短、 又陡、狹窄，而且呈Ｌ形，在西方人眼中並不具備好的開店條件，盛智文一開始只是因為自己的需要，三十年前到香港的外國人只能在大飯店的餐廳打混，他覺得如 果有一個西方式的酒吧，可以不必穿西裝打領帶，而且可以像在紐約、蒙特婁那樣喝酒鬼扯，對自己的紡織生意應該會有幫助，因此他就跨足餐飲，在那裡開了一家 稱為「加里福尼亞」的酒吧餐館。 一如盛智文的紡織生意，蘭桂坊成為西方商人與觀光客的必訪地，盛智文也以驚人的手筆不斷蒐購蘭桂坊巷子內的公寓，以他自己在紡織業賺的利潤，投入開發這個 不像商場的商場，三十年下來，蘭桂坊已經有高達八十家的餐廳、酒吧與夜店，盛智文自己就擁有將近二十家，而影視巨星、社會名流不斷在蘭桂坊製造新聞，更讓 蘭桂坊成為媒體不斷報導的焦點，一手打造蘭桂坊傳奇的盛智文，則被冠上「蘭桂坊之父」的頭銜，成了經常登上媒體的名人。 現在，蘭桂坊幾乎成為所有到香港觀光客的必遊景點，每逢周末假期都擠得無立錐之地，大家在那裡徹夜狂歡，盡情解放。盛智文則延續他拚命三郎的生意哲學，在 一一年將他買下的大樓全部重新改造，蘭桂坊兩年後將以全新面貌與全世界的名流及觀光客見面，確保蘭桂坊作為「亞洲夜店第一街」的寶座。 妙的是，每天讓幾萬人醉不歸營的盛智文，本身卻滴酒不沾，還有，搞了四十年成衣的他，除了在少數正式場合，從來不穿襪子。搞夜店卻不喝酒，賣成衣卻不穿襪 子，令人莞爾。 扮丑宣傳 讓海洋公園起死回生 二○○三年，盛智文接到當時香港特首董建華電話，香港政府巨資打造迪士尼樂園，但是已經有三十年歷史的海洋公園則顯得老態龍鍾，董建華希望盛智文替香港政 府評估，海洋公園到底還有沒有存在的價值，要如何起死回生，或者乾脆關門歇業。 已經在香港商場打滾超過三十年的盛智文，早就體會出「劉備三顧茅廬」的箇中三昧，他讓董建華打了五次電話，才同意接下海洋公園董事長的職位，而且言明自己 一毛薪水都不領，純粹為海洋公園打工，但是另一方面，他也從香港政府得到高達五十五億港幣的貸款，作為重建海洋公園的基金。 接掌海洋公園六年，盛智文每年都打敗迪士尼樂園，被媒體稱為「Mouse Killer」（米老鼠殺手）。他不僅找來專業的國際團隊，不斷更新海洋公園的設施，遊樂設備從三十五項倍增到七十項，而且自己親上第一線，「水母館」開 幕時，他打扮成水母開記者會宣傳；中國鬼節的時候，他穿上殭屍裝畫著紅紅的兩頰，上電視扮鬼；○七年香港回歸十年，他更套上貓熊裝，還像小丑那樣把鼻頭畫 黑，逗趣的畫面不僅轟動香港，連北京中南海的官員都讚不絕口。 如今，盛智文絕對是華人商界不可忽視的企業大亨，他的蘭桂坊控股公司，包括蘭桂坊二十家餐廳與酒吧，以及泰國普吉島的頂級度假別墅安達拉，這個度假村每晚 要價一一○○美元起跳，還有頂級豪宅出售，以及兩艘分別是二十八公尺與三十五公尺長的奢華遊艇，資產驚人。 這幾年他積極進入中國市場，對中國各城市到處仿冒他的蘭桂坊不以為意，他先是在上海弄了個小蘭桂坊，兩年前標下廣州地標電視塔、珠江新城超大型地下商場的 招商，結果被當地的政府企業以具爭議的手法瓜分，廣州媒體替他喊冤，說蘭桂坊招商被「分包、本土化」，但是這個光頭鬼佬卻擺出不以為意的姿態，說這只是 「小的調整，大格局不會變化」。 看來，盛智文已經徹底「本土化」了，他知道如何從政府手中拿到案子，也深諳有餅大家分的中國潛規則，他安排蘭桂坊控股公司上市的目的，除了推廣蘭桂坊成為 中國商場知名品牌，也讓他在大陸的新案子如虎添翼。這位加拿大鬼佬，真是做生意的一把好手！ （本文作者為紐約大學金融碩士、曾任金控公司副總經理） 盛智文 出生：1950年，生於德國、猶太裔現職：香港海洋公園董事長、蘭桂坊控股公司董事長暨創辦人經歷：永利集團董事、香港旅遊事務署、香港市區重建局委員學 歷：高中、加拿大西安大略大學榮譽法學博士 家庭：已婚、一子一女 |
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蔡國洲，一位來自彰化鹿港小鎮的 鞋匠之子，如何靠50萬元起家，變成身價超過200億元的眼鏡大王？ 海昌隱形眼鏡，又如何從幾乎退出市場的美國品牌，最後在他的手裡起死回生，變成打敗嬌生、博士倫的中國第一？ 撰文‧方沛晶 「凡是與眼鏡有關的，就與我們有關！」戴著最新鈦合金無框眼鏡的寶島科與金可集團董事長蔡國洲豪氣地說，這位略帶海口腔調的五十六歲中年男子，為何有如此 的自信？因為從彰化鹿港小鎮到中國的上海，他以十坪大的家庭工廠開始，拚出一個兩岸最大的眼鏡王國。 金可是亞洲地區唯一從一般眼鏡、太陽眼鏡、隱形眼鏡，到眼藥水、眼鏡盒都有能力製造的公司。靠五十萬元起家，蔡國洲從一位鞋匠之子變成兩岸眼鏡大王。事業 體包括生產鏡片、鏡架、隱形眼鏡，另外還擁有兩岸最大的眼鏡連鎖店，在台灣的泛寶島眼鏡體系有六百家店，中國寶島眼鏡展店數則超過千家，估計目前身價超過 二百億元！ 耳濡目染 從母親身上學到做生意基本功不只在傳統眼鏡通路稱王，甚至連旗下海昌隱形眼鏡也打敗博士倫、嬌生等國際品牌，成為中國第一。去年，海昌年產量一．五億片、 市占率三五％，等於在中國每賣出三對隱形眼鏡，就有一對來自海昌。 江蘇丹陽，是擁有六千多年歷史的古城，也是中國眼鏡之鄉，蔡國洲的眼鏡生產祕密基地就設在這裡。打中國市場，從中國古鎮出發；而蔡國洲的眼鏡人生，也是從 另一個台灣古鎮──彰化鹿港開始。 出身於鹿港小鎮，大學時念交通管理系的他，之所以能在光學領域獨占鰲頭，是因為兩位女人和三場意外。 「第一位女人是我母親，她教我做生意、跑業務的基本功。」蔡國洲說，爸媽在鹿港鎮上經營「月星鞋店」，爸爸是鞋匠出身，媽媽負責銷售，雖然店裡生意不錯， 但扶養六個孩子的開支龐大，開學前得靠母親到處借錢才能繳學費，家裡也只有排行老大的蔡國洲才能穿新衣，弟弟們都是撿他的舊衣服穿。 從小，蔡家幾乎沒有圍在一桌吃過年夜飯，因為除夕夜生意最好，爸媽忙著搬貨，孩子幫忙客人試鞋。蔡國洲從小就知道，要像媽媽一樣臉笑、嘴甜、腰軟、手腳 快，客人才會來「交關（台語：光顧）」。 客廳當工廠 妻子兼差、跟會籌創業基金中學時，蔡國洲遇到生命中另一位重要的女人。和九把刀執導的電影《那些年 我們一起追的女孩》幾乎一模一樣，蔡國洲就讀精誠高中時，遇到了他的「沈佳宜」──同班同學邱麗芳，兩人從高中開始交往，八年後結婚。 退伍後蔡國洲的第一份工作是接收妻子親戚的唱片行，「不過，興趣不能當飯吃！」當時國內唱片盜版猖獗，正版錄音帶根本沒人買，半年後他認賠殺出，之後在高 中同窗引薦下，到同學大哥經營的眼鏡工廠當業務。 當時他每天騎著妻子的嫁妝──偉士牌機車，載著十八個款式、每款四種顏色的鏡架樣品，到中部五縣市的眼鏡行推銷。因為什麼都不會，常被眼鏡行老闆嘲諷「連 這個也不懂！」但他總笑笑地說，「每天被笑一點，就每天進步一點，別人要求嚴一點，就可以多學一點！」以誠懇、謙和的態度受到不少前輩照顧。 蔡國洲跨入眼鏡業時，台灣戴眼鏡人口大幅成長，他發現對消費者而言，眼鏡不再只是「看得清楚」就好，還要輕薄舒適、款式新穎，「我告訴老闆，公司的產品必 須改變，但他仍然停留在眼鏡只要實用的過往裡。」無法說服老闆，蔡國洲只能失望離開，二十七年前在同業鼓勵下自行創業，生產鏡架。當時全家湊一湊，只有五 十萬元資金，扣掉買原料和買機器的錢，根本沒辦法請員工，只好把組裝廠設在鹿港老家十坪大的客廳，老二蔡國彬和當時在寶成鞋業工作的弟妹李玲玲辭掉工作回 家幫忙。而蔡國洲自己負責規畫商品、買零件，老三蔡國源則負責開發北部市場。 「我太太當時是國中英文老師，為了軋資金，她身上背了十幾個會，下了課還要兼家教貼補家用。」蔡國洲笑說，創業前三年聽到「會錢」兩個字就會怕，還完會錢 後，他就發誓這輩子再也不跟會！一九八九年，金可成立四年後，蔡國洲終於有能力買下位於彰化公園路的九十坪工廠，員工也從「蔡家人」變成了六十人。 對手瘋大家樂遲交貨 他出貨穩定接下許多訂單 有了正式工廠後，金可的業務一飛沖天，這要歸功於蔡國洲遇上的第一個意外──大家樂！「當時除了景氣好，也因為很多作業員都在瘋大家樂，導致許多鏡架大廠 出貨延遲，而金可供貨穩定，像是寶島眼鏡這種大公司就轉了很多訂單過來，否則眼鏡這一行，哪裡輪得到我這個後生小輩？」蔡國洲笑說。 三年後，金可再度擴廠至七六○坪，年產能已提升至一千萬副。那一年，蔡國洲到了以生產眼鏡著稱的江蘇丹陽市考察，看到當地招商積極、地廣人多，決定馬上前 往中國發展，派了老二蔡國彬去設廠，成立江蘇東方光學，以鏡架外銷為主。 蔡國洲觀察到，當時的中國就像是十多年前的台灣，八成以上的眼鏡行都是個人店，於是他學習台灣眼鏡連鎖店的營運模式，以「集體採購優惠價」的方式培養當地 五十位盤商，開拓內需市場。 第二個意外發生在一九九五年，當時美國海昌（Hydron）決定退出隱形眼鏡市場，專注藥水領域。在友人引薦下，他以市價的四分之一、五百萬美元買下海昌 的中國商標和技術移轉權。 美國海昌在隱形眼鏡界的「輩分」相當高，它是第一個擁有離心澆鑄法（即為「旋模」，隱形眼鏡製造方式分為車削、旋模及注模）專利的公司，早在一九八五年就 將第一副隱形軟性眼鏡引進中國，但美國人完全不了解中國市場，又仗著和中國人合資五○％，所以根本沒有用心經營，雖然蔡國洲買得便宜，但接手後他才發現公 司內有人民幣三千二百萬元的帳憑空消失，而且因為產品有問題，消費者罵聲不斷，每個月收到的退貨比賣出去的還多！ 漏洞還不只如此，當初對方承諾技術移轉，他派了學化工的小叔和學機械的堂弟，到美國德州總公司學習，去了一個月，對方只丟下兩本技術手冊要他們自己看，根 本沒有「移轉」的誠意。 情急之下，蔡國洲要小叔和堂弟把可以拿到的技術手冊和生產儀器全部帶回來，找人翻譯後跟著技術團隊自行研究。「我沒想到，做眼鏡和做隱形眼鏡差這麼多，那 時候傻乎乎的，想說頭都洗一半了，再怎麼樣也不能丟台灣人的臉！」他硬著頭皮，沒技術就花錢買技術，衝破頭也要把市場找出來！足足多花了人民幣上億元，試 了三年才能量產。 「一片指甲般大小的隱形眼鏡，其實『眉眉角角』很多！」海昌眼鏡執行副總陳健修解釋道，旋模雖然是以機器製造，但是從材料、弧度、透氧率、邊緣厚度、球面 還是非球面，都沒有統一的流程可依循，必須依據個別商品自行規畫製程，而且隱形眼鏡的品質管制非常嚴格，生產設備要無塵無菌，每一批號樣品都要保留六年， 作為追蹤檢查及改善品質的依據。 祭出賒銷險招 逆轉頹勢 打出中國第一戰績所以，直到一九九九年，海昌隱形眼鏡才進入市場推廣。但當時在中國，隱形眼鏡不過剛起步，博士倫、嬌生二大國際品牌就占了七成市場，海昌 僅五％，而且品牌形象並不好，即使蔡國洲靠著之前鏡架盤商的人脈，可以在三到五級小城市鋪貨，價格也只訂在國際品牌的五到七成，消費者接受度還是不高。 蔡國洲發現，一般人不知道什麼樣的隱形眼鏡最適合自己，大多聽從店家推薦，於是他下了一招險棋，大膽採用「賒銷制」，也就是盤商可以先與海昌簽一百萬元銷 售契約，等出貨到五十萬元時，先支付三十萬元，總公司拿這三十萬元來繳交營業稅，紓解盤商的資金壓力。 「對公司來說，就像是在走鋼索，如果眼鏡行不願意推薦海昌，是死；賣出去後被退貨，也是死！」蔡國洲說當初是在賭命，更是賭一口氣。外面說海昌要垮了，他 就先準備好一筆錢，讓盤商可以彈性付款；外面說台灣人做不出隱形眼鏡，他就讓全中國的經銷商親自來工廠參觀。 賒銷優惠果然奏效，店家相當樂意推薦海昌給消費者使用，售後滿意度也不錯，讓原本垂死的海昌，藉著「以鄉村包圍城市」的策略，逐漸提高知名度。○三年嬌生 開始推廣日拋型鏡片，蔡國洲認為未來隱形眼鏡百分之百會是消費品，應該把產銷合一，以行銷為先鋒。 當時從視康（CIBA Vision）被蔡國洲挖角來海昌的陳健修大膽建言，隱形眼鏡使用者幾乎都是愛美的十八歲到二十五歲年輕人，而這個年齡層大都是第一次使用隱形眼鏡，只要 建立起消費習慣，日後就會成為死忠顧客。 蔡國洲毫不猶豫地決定花大錢，請吳辰君、蔡依林等明星代言，藉由校園演唱會、簽唱會，打進中國年輕人的心。○七年，海昌市占率已是坐三望二，又發生消費者 使用博士倫護理液，導致感染真菌性角膜炎的案例，博士倫銷售率大幅滑落，隔年海昌便以二五％市占與嬌生並列第一。 此後，海昌和嬌生的差距更逐漸拉開，「原因一是通路分散、二是產品多樣化。」陳健修說。以鋪貨來看，海昌的通路有五五％靠盤商，從海南島到新疆烏魯木齊， 全中國有二萬家眼鏡行販賣海昌的產品，近幾年消費能力大幅增加的三到五級城鎮，幾乎是海昌天下。 情義接手寶島科 大力整頓後重回獲利正軌 另外，眼鏡行通常會聚集在同一條街上，大家都不希望自家賣的產品人人有，最後只能讓消費者比價，而嬌生的日拋和雙周拋頂多十多個系列，但海昌從日拋、周 拋、季拋到年拋一應俱全，旗下七十幾個系列，每個月還推出二十個新品項，讓眼鏡行自行挑選不同產品，也成為海昌勝出的關鍵。 在此期間，蔡國洲也遇到了他人生中的第三個意外。寶島集團陳家在○一年發生財務危機，寶島科股價一度跌到最低四．三八元，寶島陳志賢兄弟找上供貨多年的蔡 國洲幫忙，希望他買下寶島眼鏡，讓品牌繼續經營。 「開門市，我連想都不曾想過，而且我們做生產製造、批發代理，跨足通路等於是和客戶搶生意，怎麼說都說不過去！」蔡國洲一再婉拒，但他不忍陳家兄弟為錢奔 走，更覺得寶島眼鏡本質上是個好公司，惜情的他決定出手「金援」，但是五個弟弟沒有一個支持蔡國洲的想法。 主要是當年金可營業額還不到二億元，蔡國洲得在一星期內籌到二．一億元，而且一旦救不起來，蔡家十幾年的努力恐怕就要成為泡影，最後他對弟弟們說，「這些 年，我們從寶島身上應該也賺了二億元，如果真的賠光，就算是還給寶島好了。」他一面籌措資金，一面指派二弟蔡國彬出任寶島總經理，進駐總公司穩定軍心。當 時寶島科一千多名員工人心惶惶，深怕領不到薪水，還有十多家店長跳槽，而且部分供貨商認為蔡國洲壞了業界先例，連手不出貨給寶島眼鏡。 接手後，蔡國洲除了信守「不裁員、不欠薪」的承諾，還花了整整一個月，親自拜訪全台二百多家門市店經理，聽取基層員工心聲，經過四年體質調整，寶島眼鏡重 新回到年營收成長一○％、獲利成長二○％的正軌上，去年寶島科合併營收已超過二十億元，現在股價超過八十元。 發展生技事業 要用「烏拉草」進攻中國市場跨入眼鏡業近三十年、在中國打拚二十年，金可集團終於決定返台掛牌，現已被市場認為是今年最具潛力的中概股新星，法人預估掛牌 價高達二百元。未來集團發展的動力，除了隱形眼鏡每年都將維持三○％的成長，鏡架事業也將從外銷轉為內銷，發展自有品牌。 另一個被蔡國洲視為祕密武器的生技事業，除了三年前在黑龍江克東發現稀有的「５度Ｃ」天然無氣泡蘇打水，現在也投入眼科、牙科相關醫材研發，以及化妝保養 品製造，近期更利用東北三寶中的「烏拉草」，作為天然防腐劑，將與中國最大的丁家宜保養品合作。 中台灣的驕陽下，看著兩年前啟動回台投資計畫才興建的廠房，蔡國洲的眼鏡反射出一道閃光，他堅信，五年後金可將成為亞洲最大光學眼鏡供應中心，屆時才是金 可立足兩岸、放眼天下的開始。 蔡國洲 出生：1956年 現職：金可國際董事長、寶島科董事長經歷：彰化東區扶輪社創社社長學歷：逢甲大學交通管理系從彰化小鎮發跡的眼鏡帝國1985年 於彰化秀水設立「金可眼鏡實業」，製造眼鏡架及太陽眼鏡。 1992年 投資中國，設立東方光學眼鏡架廠，奠定亞洲光學眼鏡供應鏈龍頭地位。 1996年 購併美國Hydron，於江蘇丹陽設立海昌隱形眼鏡廠。 2000年 成立宇洲光學，跨足生產光學鏡片。 2001年 跨入眼鏡零售通路，接掌台灣寶島眼鏡。 2006年 成立海昌生化科技，進行眼科、牙科相關產品研究，並開採５℃蘇打水。 2008年 海昌成為中國第一大隱形眼鏡品牌。 2010年 兩岸門市共1600家，是兩岸最大眼鏡連鎖集團。 收購永勝光學，正式啟動回台投資設廠計畫。 2012年 金可國際預計４月回台第一上櫃。 兩岸都稱王！──泛寶島眼鏡通路家數 台灣寶島 共600家 寶島眼鏡 310家 小林眼鏡 229家 文雄眼鏡 38家 鏡匠工場 12家 米蘭眼鏡 2家 樺碩眼鏡 7家 La Mode 2家 中國寶島 1000家 吹薩克斯風、賞玩琉璃紓壓從小愛音樂的蔡國洲，學生時代開舞會，大家忙著跳舞，就他一個人忙著當DJ、放音樂，雖然經營唱片行失利，但他對音樂依然無法忘 情。 擔任彰化東區扶輪社創社社長期間，和幾位愛好音樂的社友成立薩克斯風樂隊，現在已小有名聲，就連台中市市交響樂團團長張淑儀都慕名而來，想邀蔡董加入「企 業家爵士大樂團」。 除了吹薩克斯風紓壓，他也跟著妻子一起蒐集琉璃，家中收藏品上百件，其中最具代表性的作品，就是琉璃工房的《放眼天下》，提醒他事事要從高處著眼。 六兄弟各司其職 惟「大哥」是從 在中國，來自台灣彰化的魏家四兄弟，齊心開拓康師傅霸業的故事已經成為傳奇；同樣來自彰化的蔡家六兄弟，合力打造出金可眼鏡王國，也同樣令人佩服。 從小因為爸媽生意忙，管教弟弟的責任就是蔡國洲一肩扛，在蔡家，弟弟們不乖，只要大哥一聲喝斥，比爸媽念十句還有效，而且通常動用家法「替天行道」的不是 蔡爸爸、蔡媽媽，而是蔡國洲！ 蔡家兄弟，老大、老三和老六個性外向，都從業務員做起，老二、老四、老五較為內向，正好負責研發、財務、管理等內勤工作，而且直到現在都還是惟「大哥」是 從。 蔡國洲也規定兄弟們每一季都要回鹿港老家向父母請安，遇到八月開股東會和農曆過年，則是要連孩子一起帶回來，讓第三代也不忘自己的根。 |
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一位在高職任教的老師，決定把自 己當成活教材，告訴台灣所有苦悶的上班族一件事：只要理財做對五件事，要在退休前，靠投資為自己每年加薪百萬元，達到財富自由的境地，絕非癡人說夢。 撰文‧謝富旭 一個月入十萬元的薪水階級家庭，省吃儉用即使每個月存下四萬元，二十年後加上利息，儲蓄頂多一千萬元。在新北市三重商工任教的陳重銘，就是屬於這種台灣典 型的薪水階級家庭。 不同的是，在少子化的台灣，他卻養了三個小孩，家庭開銷比大多數家庭沉重許多，但他用十七年的時間，累積超過二千萬元的財富（單指股票部位）。金融海嘯以 來，每年從股市平均獲利二○％以上，等於是二十倍的定存利息，迄今每年現金股利進帳高達一百萬元以上，他是如何辦到的？ 十八年前，陳重銘垂頭喪氣地走在台北市車水馬龍的南京西路旁人行道，當時還在某所私立高職擔任代課老師的他，好不容易考上私立大同高工，一圓當正式老師的 夢想，不料，報到當天，校方卻以「大學成績不理想」，將他從錄取名單刷了下來。 那時，二十八歲的陳重銘，大女兒出生才幾個月，老婆還跟了一檔每月三萬元的會，而他擔任代課老師的收入也僅三萬元。在南京西路的人行道上，這個肩負沉重經 濟壓力，而且面對不確定未來的年輕人，首度對自己的人生產生嚴肅思考，而暗暗立下心願：「我一定要改變自己的未來！」如今四十六歲的陳重銘，已在國立三重 商工擔任機械科老師長達十年，十年前，他與許多上班族一樣，經歷一個工作換過一個工作的徬徨期長達五年，當過出版社編輯、在台北捷運公司短暫上過班，也曾 在台泥關係企業當過職員……。低薪、繁雜、壓力沉重的上班族生涯，讓他渴望早日能達到財富自由的目標。 經過十七年的打拚，陳重銘目前在股市的部位已高達二千二百萬元。這筆錢對許多富翁而言，並不算特別了不起，但對一個薪水族而言，卻是一筆夢寐以求的財富。 陳重銘每年領到的現金股利已高達百萬元之譜，與他擔任高職老師加上到夜間部上課所賺的薪資總所得相當。 到底是靠什麼方法讓一位領死薪水的高職老師，可以在十七年內「從小資變小富」。更令人匪夷所思的是，陳重銘自承，在過去十七年中還犯下了大大小小，累計至 少五十個以上的錯誤投資決定！陳重銘成功的關鍵在於做對了五件事，這五件事如同牧羊人的圍籬，因為及時修補維護，不但彌補了數十次的錯誤，還能將圈養的 羊，愈養愈大群。 第一件事：把核心持股當聚寶盆以十張台積電 八年滾出五百萬財富一九九五年，陳重銘母親贈與他十張台積電股票。然而，這十張當時市值近一百萬元的台積電股票對陳重銘而言，在理財觀念上的啟發意義遠大 於金錢上的意義。 陳重銘說，他的母親是一位沒讀過什麼書的傳統女性，在八○年代，把三合院老家賣了後，積極向友人及鄰居打聽投資標的。陳媽媽當時鎖定了包括台積電在內的幾 檔未上市股後長期持有。 七、八年前，台積電大幅增加現金股利，每年光靠台積電現金股利就達百萬元以上。「我當時勸媽媽，應把現金股利再投入，才會產生複利效果。但媽媽卻說她已經 老了(現在九十歲)，錢存再多沒什麼意義，虔誠禮佛的她，生性節儉，把大部分現金股利捐給廟宇或慈善團體！」十七年前獲得媽媽贈與的十張台積電後，陳重銘 踏上他的聚富之路。他把十張台積電每年的部分配股，伺機賣掉後轉戰其他股票，如台苯、華邦電、全友、華碩、茂矽、錸德……。如果其他股票有賺錢，而且累積 到一張台積電的金額，他就額外再買進台積電；加上當時靠薪資收入以及寫參考書的稿費收入，每個月再拿出一至二萬元，持續買進台積電。於是從一九九五年至二 ○○三年，八年期間陳重銘靠著配息與儲蓄再投入，手上的台積電從十張，累積到六十張。 他坦承，除了台積電，其他股票的操作成績平平，也沒什麼獨特的方法。但這八年期間，唯一做對的事就是：找不到應該要換股或減碼台積電的理由，把這檔股票抱 得牢牢的。 「我把台積電視為投資的根據地，其他股票有賺就多買台積電一些，手上存了一點錢也買台積電，台積電的持股占我當時全部股票比重絕對不低於八○％。」就這 樣，台積電如同聚寶盆般，在九五至○三年底，為陳重銘累積了近四百萬元財富，加上其他衛星持股，當時三十七歲的陳重銘，在股市的財富已叩抵五百萬元大關。 ○四年台積電的股利政策改弦易轍，現金股利首次多於股票股利，而且台積電也數次在法說會上宣示，未來將以現金股利為主。當時，把資產八成重押在台積電的陳 重銘也開始思考一件事：台積電高速成長的時代，以及每年剽悍的除權息行情可能要逐漸走入歷史，因此，過去八年他以台積電為核心的戰略必須要隨著時代調整。 第二件事：五成資金轉往中小型股分散持股 開啟另一段全新投資經驗抱著尋找下一檔「台積電」的心態下，陳重銘花更多的心思在產業研究上，尤其是讓他賺到人生關鍵第一桶金的科技業。也就是從那時候開 始，陳重銘養成了每日閱讀《工商時報》與《聯合晚報》的習慣，平日也勤奮地閱讀各種財經與投資理財雜誌。 在資金配置上也起了相當大的變化，從○四年至○八年，陳重銘大幅減少買進台積電，而且將台積電每年配發的十五萬至二十萬元不等的現金股利投入其他股票，每 年的儲蓄也僅維持加碼約兩張台積電，其餘投入其他標的。 這四年間，陳重銘買過新普、順達、華晶科、亞光、明基(後改名為佳世達)、友達、奇美電……。他苦笑說：「投資前我很認真地做功課，我都是找過去五至六年 獲利不錯，而且在十二至十三倍合理本益比以下切入，公司經營者形象也很好的股票長期持有，但結果卻事與願違！」新普與順達雖讓陳重銘嘗到賺錢滋味，華晶科 小賺，但亞光、佳世達、友達與奇美電卻把前三檔的獲利賠了一半以上。 ○四至○八年，陳重銘的核心持股台積電從六十張小幅增長至七十張，台積電占持股比重降至五成。他更勤於寫教科書、版稅與稿費收入每年可達二十萬元以上， 隨著小孩陸續就讀小學，也更有本錢投入股市。這四年間，他在股市的資產從五百萬元最高增長至一千多萬元，後來亞光、佳世達、友達等股虧損，加上金融海嘯， 財富又大打折扣，縮水至六百多萬元。 雖沒有因分散持股賺到大錢，但因分散持股開啟了另一段全新投資經驗，卻讓陳重銘深深體悟到「認錯」的重要，也因此才有後來重押順達大賺兩倍的美好經驗。 第三件事：懂得認輸 短短幾天虧百萬 忍痛汰弱留強大換股陳重銘自我檢討分析，前八年，把台積電當作最大「靠山」，買進並持續加碼的長期投資策略，在他決定將持股分散後，之前的優點不但變成缺 點，而且把他人性弱點徹底地表現出來。 「我之前深信長期投資是王道，但碰上了面板股，這個道理卻完全行不通！」「我之前認為投資一家好公司的前提是一定要挑對好老闆，而且一定要給好老闆一些時 間，但這個道理卻在亞光的賴以仁以及佳世達與友達的李焜耀讓我踢到了鐵板！」「而我最大的弱點則是，事實與理性告訴我：你錯了，但我就是狠不下心來斷然停 損，承認自己所犯的錯誤！」讓陳重銘徹底覺悟，並「痛改前非」的則是電池廠加百裕這一役。一○年，順達與加百裕宣布合併，換股比例為一股順達換一．七股加 百裕，溢價一八％。持有順達股票的陳重銘想到，如果把手上順達全部賣掉，再買進加百裕，起碼有兩支漲停板的套利空間。原本以為是老天爺送錢下來，不料，兩 家公司宣布合併才三個月，這樁合併案突然告吹，短短幾天內，陳重銘手上的加百裕虧損逾一百萬元。 加百裕是陳重銘投資生涯中做過最慘烈的停損，他不但決定把加百裕的股票全部再轉換成順達，也對所有的持股做了深切的檢討。「原則很簡單，就是汰弱留強，我 手上賠錢的佳世達、友達、亞光、奇美電等，全部轉換到新普、順達與台積電等讓我賺錢的股票！」「從那次乾坤大換股後，順達從九十幾元漲到現在一百八十幾 元，進貨成本在七十至八十幾元的新普，也在一百六十幾元時再小幅加碼，如今也漲至二二○元以上，而台積電近日更是創下還原權值來的歷史新高。 從加百裕痛徹心扉的停損，領悟到懂得及時回頭，反讓獲利再登巔峰的寶貴經驗，讓陳重銘請人用壓克力雷射成一行字：「認輸，是反轉的開始」，貼在自己的電腦 螢幕上，時時提醒自己。 第四件事：「活化資產」 拿房子借低利貸款危機入市 財富三級跳金融海嘯股票慘跌的那段經驗，也讓陳重銘深刻覺悟到自己一個存在十幾年的弱點：一有錢，就把股票買滿，導致經常錯失股市恐慌性大跌時逢低加碼的 良機。 「我認為自己最大的優點是，只要是我認定的好股票，我都會抱得牢牢的，即使股價大跌，我都能忍住不賣，這點我很像巴菲特！」在○八年金融海嘯台股慘跌期 間，往往一天的持股部位就跌掉了陳重銘半年以上的薪水。「我當時想，我還有當老師的收入，家裡開銷支應沒問題，犯不著把股票砍在最低點！」「但我最大的缺 點則是，每次股災發生時，到處都是價廉物美的標的，我卻苦無現金逢低承接！」「九七年至九八年的亞洲金融風暴、○一年至○二年科技股崩跌、○三年 ＳＡＲＳ（嚴重急性呼吸道症候群）……，我一直重蹈覆轍。」○八年全球金融海嘯，台股從九千七百多點暴跌至四千點以下，陳重銘決定不讓這個「財富來敲門」 的機會從手中溜走。他拿自住的房子向銀行貸了五百萬元，除了買進原有的持股如台積電、新普與順達，還大量買進中信金(二十元持續買到十元)、聯詠(五十元 持續買到三十元)以及少量的華碩與台化股票。 「大多數人認為借錢買股極不明智！但是，如果你借的錢，是你能還得起的金額，然後把這筆錢投入扣掉借款利息後仍能帶來現金流的標的，卻不失是一種『活化資 產』的作法。」「我借二十年期房貸五百萬元，一個月本金加利息要還三萬元，用我每年的現金股利就可輕鬆償還；二十年後這五百萬元貸款還完了，但它買進的資 產還能持續為我帶進現金。」○八年大膽危機入市，得以讓他的股市財富三級跳，從金融海嘯時的最低點六百多萬元，一路成長到如今的二千二百多萬元。 為了累積更雄厚的資金實力，股市回檔時有逢低買進的銀彈，過去三年多的股市強彈行情，也讓陳重銘逐漸學會逢高減碼的觀念。陳重銘的想法是這樣：「如果你有 一千萬元投入股市，決定在高點減碼二○％，但減碼後，又上漲了二○％，事實上，你只是少賺了四十萬元（二○○Ｘ二○％）。損失並不算太多。但是如果你能用 減碼拿到的二百萬元，耐心等到腰斬時，就可買進原本價值四百萬元的股票，這樣的效果好過去融資或去借錢買股。」第五件事：逢高減碼二○％保留銀彈等待機會 撿便宜好股 是聚富不二法門一○年時，加權指數漲至八千三百點後，陳重銘開始進行減碼二○％的策略，雖然減碼後指數一度觸及九千二百點大關，但在去年歐債危機肆虐時， 加權指數一度跌破七千點。他因一○年減碼所獲得的現金，而有逢低大撿鴻海、宏碁、中信金便宜貨的資金實力。去年趁宏碁與鴻海分別跌破四十元與八十元大關， 陳重銘再度如法炮製危機入市，不到一年，帳面獲利超過二成。「克服貪婪與恐懼，懂得逢高減碼，見好就收保存現金實力，再趁危機入市，逢低買進，是薪水族股 市聚富的不二法門！」他強調說。 今年四十六歲的陳重銘，老早就有能力買車子、換更大的房子，但他從未買過車子，與妻子及三名孩子仍住在約三十幾坪大的舊公寓中。「我的嗜好是周末時到租書 店裡看每本五元的漫畫，以及帶小孩上圖書館看書！」「以前一家子看首輪電影，至少得花千元以上，捨不得花錢就帶家人去看二輪電影，我穿的衣服大多在三百元 以下！」今年，陳重銘打算買一輛七十幾萬元的休旅車，也積極看新房，為家人購買一個更舒適的窩。「我可能會活到八十歲，所以我寧願前面二十年稍微辛苦一 點，換得往後四十年更舒適、更有質感的生活，也為我的孩子未來做更好的準備。」陳重銘的三重商工同事陳祥雲指出，陳重銘雖然節儉，但捐款給資助學校貧寒子 弟的仁愛基金卻很大方。「不僅捐錢大方，他請同事吃飯很也大方，吃飯時老是勸我們要學習投資理財。」 追隨父母腳步做公益 省吃儉用 每月捐的錢比自己的開銷多事實上，除了學校的仁愛基金，陳重銘每個月固定用信用卡捐款給五家慈善機構約六千五百元，每每遇到他覺得有意義的慈善活動，他還 會額外捐輸。每個月陳重銘捐款做公益的金額已經超過他個人的開銷。「做公益是受到我父母親的影響，我只是想跟隨他們的腳步而已！」他淡然地說。 而他也首次把自己的投資理財故事，詳細地呈現在讀者面前。「我希望上班族讀了我的故事，對人生更有計畫、更有鬥志，這是我可以為社會盡的一點綿薄之力！」 陳重銘把自己當成教材，分享投資理財路途上的甘與苦，也證明了小資要成為富翁不是不可能的任務。只要有所覺悟、下定決心、擬好計畫，然後按部就班地執行， 薪水族變成千萬富翁，每年額外為自己加薪一百萬元以上絕非夢想。 陳重銘 出生：1966年 現職：三重商工機械科教師學歷：逢甲大學機械系、台科大機械研究所家庭：已婚，育有三名子女陳重銘做對 5件事 抵過 50 次決策失誤1. 把台積電當作核心持股。 2. 核心持股成長性鈍化，５成資金轉向更有潛力的中、小型股。 3. 認輸是反轉的開始，懂得汰弱留強。 4. 活化自住不動產，為危機入市準備現金。 5. 高檔懂得調節，作為下一次逢低加碼的本錢。 亡羊補牢 從錯誤中學習勝利智慧 陳重銘理財 3 階段 1995~2003年 股市財富從60萬至500萬元◎投資策略：把台積電當成核心持股，持股比重維持在80%以上；其他20%投資台苯、全友、錸德、茂矽、華碩等股性更活潑的 股票。 ◎資金狀況：每月從薪資中投入1~2萬元不等，持續買進台積電。 2004~2008年 股市財富從500萬到1000萬，金融海嘯縮水至600多萬元◎投資策略：降低台積電持股至50%，買進中、小型高成長股，如新普、順達、亞光、華晶、佳 世達、友達、加百裕等。 ◎資金狀況：孩子陸續上小學，加上參考書的版稅收入，每月有2~3萬元投入股市。 2009年迄今 股市財富600萬~2200萬元◎投資策略：台積電持股比重進一步降至30%，增加中信金與聯詠作為核心持股。衛星持股汰弱留強，加碼順達與新普。 ◎資金狀況：用自住房子抵押借得500萬元，趁金融海嘯危機入市。 核心持股＋衛星持股 打造致富方程式 —— 陳重銘持股狀況 股票 持股 比重(%) 投資原因 核心 持股 台積電 30 台灣獲利最強、競爭力最佳的企業，獲利配息穩定。 中信金 10 台灣信用卡發行龍頭，獲利穩健，配股配息佳。 聯 詠 9 驅動IC的龍頭企業，客戶分散，毛利率佳、獲利穩定。 聯 電 7 股價被低估，殖利率佳。 衛星 持股 新 普 8 營收獲利成長動能強，NB用電池封裝具寡占地位，汽車、智慧手機、平板電腦應用具想像空間。 順 達 20 宏 碁 5 台灣最具競爭力的電子品牌，好公司碰到倒楣事。 鴻 海 3 股價被低估，相信老闆能力。 其 他 8 | ||||||
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油價高漲，電動車再度受到注目， 包括裕隆集團、台達電、必翔實業等大廠都陸續投入此市場。然而，國內第一家通過認證並已上路的純電動巴士，居然是一家資本額只有一億二千萬元，名不見經傳 的小公司。 這家公司叫作華德動能，目前，全台灣十輛正式領牌運行的電動巴士中，有八輛是它做的。相較於已上路的兩萬多台電動機車，以及一百多輛電動汽車，「電動巴士 的市場小，一般企業多半不願意投資，」經濟部工業局智慧電動車推動辦公室主任王正健說。 放棄千萬年薪投入做不出車停業，仍不服輸 面對大企業「不為」的小市場，華德專心投入，反而交出第一張成績單。這張成績單的背後，是一個金融界菁英「誤闖」電動車市場的故事。 二○○五年，原本在東京摩根大通銀行證券部擔任執行董事的蔡易忠，因父親的關係，陸續投資一家電動車工廠。蔡易忠看到電動車的趨勢，加上一場金融海嘯，讓 他決定放棄千萬年薪，投入電動車產業。但，「實際參與經營後，才發現問題很大，」最後，車做不出來，公司財務也有問題，只能停業，把員工全部遣散。 當時，全公司只剩下蔡易忠和父親蔡篤雄（當時華德董事長），對於究竟要不要繼續做下去，掙扎許久，最後決定再投入新台幣七千二百萬元（原本已投四千多 萬），「我覺得是不服輸吧，我就不信我做不出來。」 要說服供應商砸馬達售價十倍錢開模具 蔡易忠不想認賠過去的投資，加上一份理想，讓他一路面臨不少挑戰。 首先，是零件取得困難。 蔡易忠雖然以自己電子電機工程碩士的背景，加上一群台灣黑手師傅，研發出電子控制系統，解決技術門檻的問題。但，電動巴士所需的零件特殊，他必須說服廠商 為他們重新設計並開模生產。供應華德馬達的富田電機副總經理張吉龍就說，電動車馬達只占公司全部產量的五％，其中又以小車為主，為了做給華德大車馬達，開 發模具的費用幾乎是馬達售價的十倍左右。 蔡易忠說服供應商：「這是大眾運輸，又能節能減碳，是政府會支持的產業。」「我們的車，可以幫你開發的新產品做展示和宣傳。」最後，這些供應商願意出貨， 張吉龍說，華德以商業化為目標，讓他們看到市場未來性。 要說服客戶買進比柴油車貴一倍的車 但，緊接著，他也面臨如何說服客戶的問題，因為電動車和柴油車的價差，可以高達四倍。在美國，一輛電動車的價格要新台幣兩千萬元以上，即便華德已經盡量壓 低成本到八百六十萬元，和一般柴油巴士只要四百萬元相比，仍貴一倍以上，若沒有政府補助，根本無法推行。而且，對電動巴士性能的疑慮、司機駕駛習慣、充電 問題，以及客運業者和柴油巴士公司長年合作關係難以打入等，都讓華德在開發客戶上，變得難上加難。 蔡易忠不放棄，他參與政府舉辦低碳、環保等相關活動，利用樣車做試乘與接駁；另一方面，他主動找上客運業者，提供他們政府補助的資訊，以及撰寫企畫書所需 資料等。為了使客戶接受度提高，蔡易忠還把最高成本的零件電池、充電機和車體分開來賣，電池改用租的，充電機可分期付款。甚至，還幫司機做兩週的教育訓 練。 二○一○年，他終於獲得來自台北客運的第一張訂單。台北客運副總經理楊承志坦言，主要是為了配合政府政策才採購這兩輛電動車，「畢竟現在市場不夠成熟，便 利性不足。」但他也佩服華德的決心，「他們看的是產業前景……，總是要有人先做。」 拿到訂單前，銀行不願意貸款，營運資金只能夠靠著東貼西補，「大概沒人相信我們做得出來。」就連來自台北客運的第一張訂單，都是賠錢賣，只因為要讓車子在 路上跑，其他人才會相信，電動車真的可為。 之後，華德得到上市公司車王電子入股，投資約兩成股權。二○一一年，華德陸續拿到新竹客運和高雄客運的訂單，並外銷到菲律賓。 但，辛苦之路還沒結束。一輛十二公尺的電動巴士，美國要賣兩千萬，但華德為了讓市場普及，只能賣八百六十萬元。到去年，華德還是在虧損中，今年才有可能損 益兩平。 市場前景未明電動車變主流還要再等 不過，電動巴士市場前景難料。雖然這是一個大趨勢，但現在上路頂多是油電混合車。蔡易忠認為，油電混合只是過渡期，但王正健卻認為，這個過渡期，有可能會 是十、二十年以上。 一個資本額幾乎是大廠百分之一不到的小公司，算是「誤闖」進入電動車產業，「如果當初了解這個業界生態和投資報酬率，我可能就不敢做了。」蔡易忠笑說。但 也因是外行，當大廠認為電動巴士市場封閉且規模有限，不想進入時，他卻勇敢前行，跨越不少門檻，最後，有今日初步成果。 | ||||||
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怡球金屬，這家對台灣人而言很陌生的公司，卻是亞洲最大的再生鋁供應商。從汽車、刮鬍刀、儲存資料的電腦硬碟，到家中裝修需要用的手動工具，全得仰賴怡球 生產的再生鋁。黃崇勝，這位曾經被迫出走台灣的高雄漁戶窮小子，是如何翻身掙得如今地位？ 撰文‧何清頤 攝影‧劉咸昌四月二十三日，台灣百大富豪排行榜中擠進一位新面孔，他是怡球金屬資源再生集團董事長黃崇勝，他與其家族以新台幣約二五○億元身價，躋身台灣 前五十大富豪，身價進逼奇美集團創辦人許文龍。 就在這一天，怡球金屬在中國上海Ａ股主板掛牌，當天股價上漲逾一六％到人民幣十五．一四元。黃崇勝家族所持有怡球逾七成股權、超過三億張的股票，立刻轉化 為新台幣二五○億元的財富。 怡球金屬，對台灣人而言相當陌生，因為這家公司並未在台灣設立工廠，甚至連辦事處也沒有；但在全球工業鋁市場，這家公司卻是赫赫有名，怡球是全球前三大、 亞洲第一大的再生鋁供應商。 去年營收規模超過新台幣二五○億元，再生鋁年產量達三十二萬噸，若以目前每輛汽車使用一一○公斤再生鋁計算，怡球年產量足可生產近三百萬輛汽車。 日本超過三成的再生鋁進口得仰賴怡球，知名汽車大廠包括豐田、本田、日產與三菱等，都向它購入再生鋁以生產汽車引擎等重要零組件，日本《產業新聞》因此稱 怡球為「日本汽車工業的重要夥伴」；此外，黃崇勝生產的鋁不只可以當汽車的原料，全球近七成的硬碟供應商都是怡球客戶，怡球的再生鋁還能用在飛利浦的刮鬍 刀、博世的手動工具，而且松下的家電產品上都看得到。 童年活在負債之中 充滿危機意識 窮鬼立志翻身當全球億萬消費者開著嶄新的拉風汽車、打開吸塵器、用電腦上網時，背後都有這位「亞洲再生鋁大王」──黃崇勝的貢獻，這位不為人知的台灣新富 豪，為了迎接這一天，他已經默默打拚了三十年。 今年五十五歲的黃崇勝，出生在高雄縣永安鄉（現為高雄市永安區）的漁戶人家，從小困頓的環境，促使他常暗地發願：「將來一定要做大生意，當大企業家，改善 家裡的經濟環境。」永安，原是高雄沿海最小的鄉鎮，由於所處海岸線是沙洲、潟湖遍布的區域，因此發展出內海養殖魚塭產業，不過，魚類撈捕工作向來是靠天吃 飯，收入並不穩定。 黃崇勝的童年，就處在這樣的環境。一場風災，就讓養殖虱目魚的父親一年的辛苦全泡了湯，得再四處借錢，才能從頭來過，一次失利，經常得讓黃崇勝父親再努力 三年，才能將債還完。永遠還不清的債，永遠靠天吃飯，危機意識自小就存在黃崇勝心中，他最記得母親說的一句話：「絕不能失信於人。」，因為，養魚不是大賠 就是大賺，大賠就得靠借貸才能翻身，不能失信，才能東山再起。 初入廢五金業受挫 受限台灣法令 被迫轉戰馬國因為窮，黃崇勝高中畢業就當兵去了，希望能盡快退伍幫助家裡。因為學歷低，他只能從事倉管員的工作，退伍後好長一段時間，黃崇勝的月薪就只有 四千八百元。窮小子，縱有企圖心，但找不到翻身的機會。 直到二十五歲那年，黃崇勝在朋友的帶領下從事廢五金買賣，他笑說，「從此一腳踏入『歹銅舊錫』（台語：破銅爛鐵）行業」。投入廢五金買賣行業不過兩年，黃 崇勝就累積了人生的第一桶金，八○年代，正值台灣工業高速起飛的年代，對於合金原料的需求殷切，黃崇勝自東南亞購入廢五金再轉手賣出，光賺取中間價差，就 讓他在短短兩年間，賺進超過一百萬元。 未料，政府一道新法令，讓黃崇勝中斷了繼續在台灣發展的機會。 八○年代初期，高雄市政府為整頓廢五金行業，要求相關業者必須進駐當時才剛啟用的高雄大發廢五金事業區，同時還規定，必須購入一定規模的土地與廠房，才能 申請進駐。這道法令對於才嘗到甜頭的黃崇勝而言，無疑是如高牆般的門檻，他被迫結束台灣才剛起步的一切。 當地的廢五金業者，一時如無林之散鳥，四處亂飛。當時，與黃崇勝相同處境的高雄廢五金同業有上百家，多數選擇到中國發展，惟有黃崇勝到馬來西亞重啟爐灶。 異鄉打拚從零開始 兩天睡三小時 圖釘刺腿提神理由是，經營廢五金貿易的經驗告訴他，當地日本企業有購買鋁合金需求，然而當地卻無任何業者具供貨能力，日本業者全數向國外購買。馬來西亞， 成了黃崇勝再出發的據點，當時，黃崇勝才準備結婚，結婚前一天，岳父還問他的妻子：「真的不考慮換個人嫁嗎？」一百萬元，對當時的黃崇勝而言，可能是父親 養殖虱目魚十年都賺不到的金額，已經是非常大的數目了，但到馬來西亞卻等同從零開始，黃崇勝購入一英畝土地後，已所剩無幾，只能住在工廠的夫妻兩人，有長 達一年半的時間打地鋪睡覺。 因為沒錢，黃崇勝連基本的金屬熔燒設備都買不起，他土法煉鋼，從台灣買了十幾頂阿兵哥的頭盔，再焊接一根鋼管，就充當舀鋁湯的勺子；因為沒錢，黃崇勝買 料、送貨全都自己來，怡球工廠位於馬來西亞南部的柔佛，而當地的廢五金回收業者與客戶全在吉隆坡一帶，單趟車程就得花上快六個鐘頭。 每晚十點工廠收工後，他與妻子就開夜車直奔吉隆坡，凌晨三點多向廢五金回收業者購入廢料後，再拜訪客戶，每兩天只睡三個多鐘頭的日子，黃崇勝整整過了五 年。他回憶：「當時車子上都會擺圖釘，開車快睡著時，我就拿圖釘刺大腿內側。」 砸重金買關鍵儀器 讓「流氓條」標準化 搶大客戶這五年時間，黃崇勝還經歷了股東間因經營理念不合被迫拆夥，只好獨資經營。自立門戶的第二年，又遇上馬國經濟不景氣，百業蕭條，且由於鋁合金產品 不受馬國保護，進口零關稅，黃崇勝在馬來西亞的起步可說相當艱苦。 直到一九八九年，黃崇勝做出一項攸關怡球未來的重大決定。他投資數百萬元，就只為購買一台光譜分析儀器，這不過是一套檢測設備，對提高生產效率毫無幫助， 且價格已相當怡球過去五年獲利的三分之二。 當時的怡球還不過是年產量一、二千噸、十來人的小工廠，但這台儀器，卻能清楚檢測出怡球所製造再生鋁的含量，也因為這套設備，怡球終於靠著「合格品」打進 設廠於馬來西亞的日本客戶。 雖說是看準馬來西亞當地日本企業有再生鋁需求，才到馬來西亞設廠，然而怡球真正做到這筆生意，卻已經是五年後的事了。 這一步跨出後，怡球開始實現計畫性生產，因為是與大型客戶做生意，因此怡球能知道大型客戶的產量規畫，黃崇勝開始敢大膽向當地銀行融資，生意因此越做越 大，從一九八九年起三年內，怡球的鋁合金產量增加近兩倍。 馬來西亞當地台商形容黃崇勝，「他總是做好準備，才會跨出下一步。」當同業全處心積慮帶著「流氓條」（未經檢測、含量標示不明的再生鋁）試圖向日本企業兜 售時，黃崇勝卻是等到賺夠錢買進光譜分析儀後才闖關；當同業無不想盡辦法向當地銀行貸款擴充事業時，黃崇勝卻是確定未來訂單無虞才行動。黃崇勝十年磨一 劍，就為在最對的時機出擊。 一九九五年，怡球先取得倫敦金屬交易所（ＬＭＥ）註冊，成為馬來西亞第一家在全球最大金屬交易所進行買賣的業者；隔年，怡球新廠啟用之際，公司也順利在馬 來西亞掛牌。 隨著產量快速增加，怡球碰上一個問題，在於馬來西亞當地的廢五金已不敷怡球需求，當時怡球幾乎已囊括馬來西亞逾七成的廢五金量，但來自客戶端的需求仍遠大 於此，「gap（落差）至少有三成」，空有訂單，也有資金，竟然沒子彈打仗，成了怡球掛牌後的困境。 黃崇勝決定再向外跨出一大步，他向歐美市場購買廢五金，「越先進的國家，回收系統越成熟，而且，先進國家所產生的廢五金也才最多。」他清楚，怡球要做大， 不只是客戶全球化，還得採購全球化。 為此，黃崇勝曾經自己一個人開著車在美國四處尋找廢五金供應商，一待就是半年。怡球也開始培養採購團隊，派駐美國各地，親自考察每個廢五金回收場。從黃崇 勝的採購全球化念頭開啟，直到怡球在美國設立公司，又過了五年時間。「不貿然行動，我要讓怡球的每個決定都是有把握的。」黃崇勝說道。 在馬來西亞掛牌後的第三年，怡球已是東南亞最大的再生鋁業者，但距離世界級舞台還相當遠，而當時，台灣的再生鋁龍頭廠商──紐新鋼鐵與峰安金屬，年產量都 較怡球多出一倍以上，簡單來說，當時的怡球也不過是地方之霸。 怡球幹部就說，那幾年怡球的例行月會，黃崇勝討論的永遠都是，「要如何做到亞洲第一、世界第一。」對他而言，東南亞最大再生鋁業者這個稱號，只不過是怡球 發展過程當中的一個逗點，離終點還很遠。 經營心法一：不貪 忍住價漲誘惑 安度金融風暴一九九七年，對全球再生鋁產業是個轉捩點，那一年，爆發亞洲金融風暴，市場供需缺口從前一年的供不應求，一八○度反轉，由於前一年景氣大好， 許多再生鋁業者擴張信用融資搶貨、備貨，在這時全栽了跟頭。 當時國內的紐新鋼鐵與峰安金屬，就因為槓桿操作過大，全在這一波景氣反轉下退出競爭行列。一九九八年，紐新鋼鐵傳出跳票，當年底紐新的約當現金僅有六千多 萬元，存貨竟高達三十四億元，紐新因資金周轉不靈，最後只能以下市收場；峰安金屬甚至以開立假發票、會計作帳等不法行為，試圖掩飾公司虧損。這波亞洲金融 風暴，全球至少有三分之一的再生鋁業者關門大吉，且多數是如紐新、峰安或怡球般的中型工廠。 怡球為何能躲過一九九七年亞洲金融風暴？黃崇勝只用了兩個字說明：「不貪」。金融風暴前一年的景氣太好，再生鋁價格不斷飆漲，導致紐新、峰安等業者在手中 明明沒有訂單的情況下，卻仍勇於借錢大買廢料，惟有怡球卻仍緊守採購原則，維持最多一成的廢料準備量。「不貪，只是賺多賺少而已，至少不會賠錢。」他說 道。 「紐新、峰安的邏輯是，依照他們的專業判斷，鋁價格肯定還會上漲，因此就算找不到客戶，也能拿到交易所賺價差。」一位再生鋁業者分析道。他稱這是「魔鬼的 誘惑」，因為「紐新、峰安夠專業，認為價格一定會漲，要他們忍住不出手，這並不容易。」他嘆道，「但往往這種專業，最後會害死他們。」問黃崇勝為何能忍住 「魔鬼的誘惑」？他先回了一句，「失敗為成功之母，那是騙人的，像我們這種人，失敗一次，就什麼都沒有了。」他坦言，因為學歷低、出身窮，讓他凡事「先想 敗，才想贏」。「我不是沒想過賺價差，但想到如果賭錯一次，可能就得回去養魚，就算了。」黃崇勝再說了一句：「本業才是王道，沒有本業，什麼都是假的。」 這聽來像是經營事業再簡單不過的事情，然而，這項「王道」在這個行業卻很難，因為金屬價格波動太大，「魔鬼的誘惑」無所不在。 經營心法二：寧吃虧 賠錢也接單 讓客戶高度信任一九九七年，對再生鋁業者的另一個考驗是：美元持續貶值。這意味著，每筆鋁合金交易都是賠錢生意，而且做越多就賠得越多。 原因在於，廢五金回收行業是寡占市場，又由精打細算的猶太人把持，如怡球般的再生鋁業者，須拿現金購買廢料，而交貨卻是至少三個月後的事，美元在短期間劇 貶，就會導致成本高過售價。 劇烈的匯率變化，加上全球鋁合金市場急凍，「反悔訂單在當時是稀鬆平常的事。」黃崇勝指出。然而，當時的怡球，卻是對每筆廢料下單絕不取消，同業這麼說黃 崇勝，「講出口的話，他一定做到。」甚至，同業取消的部分訂單，他還照單全收，明明知道是賠錢生意，怡球卻還願意做。也就在那一年，怡球取得廢料回收廠的 高度信任。 「這行業絕大多數時間是賣方市場，廢料廠有選擇供貨對象的權利，小廠經常會被欺負。」黃崇勝不諱言，怡球也曾碰過買進十個貨櫃廢料，進工廠打開才發現，每 個貨櫃都塞滿一半的海沙，只有靠貨櫃門口的才是廢料。難道不能要求退貨？黃崇勝回答，「多數時候，廢料廠根本不承認。」秉持「不貪」原則，讓怡球躲過一九 九七年亞洲金融風暴，寧可吃虧的作法，更讓猶太人大開眼界，逐步取得廢料供應商的高度信賴。站穩腳步後，怡球在○一年到中國設廠，進入企業擴張期，到中國 的頭八年，怡球的再生鋁年產量，只成長約七成，之後即展現一鳴驚人之勢，最近四年，產量飆升將近三倍。 這段期間，雖經歷○八年全球金融海嘯，鋁價在一年內跌到剩三分之一，怡球依然能維持每年獲利，還因此取得銀行的高度信任，目前怡球在馬來西亞與中國總共取 得三百億元的貸款，且全數為信用貸款，這也讓怡球在再生鋁這個具高度資金門檻（採購廢料須以現金支付）的行業中，持續領先同業。 赴中國大展身手 Ａ股掛牌 要當在地最大業者○八年，黃崇勝決定捨馬來西亞，到中國市場一展身手。從○八年底自馬來西亞下市，到今年四月二十三日在中國上海Ａ股掛牌，黃崇勝花了將近 四年的時間，「就算用走的，從吉隆坡都走到上海了。」他笑說。 到中國掛牌，是因為黃崇勝有更大的夢想要執行。明年起，他要往上游走，怡球將在中國建立廢五金資源回收系統，他希望能成為中國的SIMS（SIMS為全球 最大的廢五金回收業者，年營業額超過新台幣二千五百億元），屆時，怡球將不只能生產鋁合金，還能生產其他各類再生金屬產品，「往上游做，就像台塑蓋了六輕 之後，就能多出至少五十個產品線。」出身台塑集團的怡球總經理陳鏡清說道。 因此，怡球的下一個動作，除要持續興建新廠，預計三年後，怡球的再生鋁年產量將再翻倍外，未來將會在中國一級城市設立廢五金回收場，並在長江、黃河沿岸設 立內陸河運碼頭，建立自有船隊與車隊，讓怡球目前所在地江蘇太倉港，成為中國最大的廢五金終點站。 「做大一點，不要讓人趕上。」這是黃崇勝經常對怡球幹部說的一句話。即使已經成為亞洲第一的再生鋁廠，但他仍不滿足，黃崇勝的目標是，一條龍生產，進而成 為再生金屬產品的全方位世界級供應商。 「台塑五人小組」推動怡球高速成長從2008年到現在短短４年，怡球金屬的再生鋁年產量成長2倍，一路從中國最大，衝到亞洲第一，營收三級跳的背後竟有台 塑的影子，亞洲最大的回收鋁公司與台灣塑化龍頭有什麼關係？ 原來，由怡球總經理陳鏡清領軍的「台塑五人小組」是高速成長的幕後功臣。「台塑五人小組」在４年多前加入怡球，平均年齡超過60歲，最年長者已有67歲。 在加入怡球前，「台塑五人小組」在台塑集團都擔任重要職務，陳鏡清曾是台塑總管理處電腦處處長，後來擔任台塑網中國區總經理，強項是ERP（企業資源規 畫），還有台塑重工前廠長，以及專長於自動化設備的人才。 為延攬「台塑五人小組」，黃崇勝可是煞費苦心，他等了陳鏡清足足３年，才等到他點頭答應，與黃崇勝共同打拚。陳鏡清回憶，這３年，黃崇勝每星期都會隻身親 赴江蘇昆山向他請益，最後是黃崇勝一句「王永慶都做到90幾歲，你想什麼退休？」激將法，才說動他。 陳鏡清原本只想當顧問，但黃崇勝堅持不行，「無權，你就不能施展。」他說道。進到怡球的第３天，黃崇勝就將公司的大小章全交給陳鏡清，其他４位台塑退休老 臣，也全由陳鏡清做主延攬，黃崇勝完全授權的態度，也讓陳鏡清甘願賣命。而此次怡球在上海A股掛牌，也為陳鏡清掙得上億元身價，這可是他在台塑幾十年也未 能擁有的。 黃崇勝 出生：1957年 現職：怡球金屬資源再生集團董事長經歷：倉庫管理員、廢五金貿易 學歷：高中畢業 怡球 成立：1984年 主要業務：再生鋁製造 地位：全球前三大、亞洲第一大再生鋁業者重要客戶：日本豐田、本田、日產等汽車廠；飛利浦、博世、希捷等2011年營收：超過250億元2011年獲利： 超過15億元和全世界做生意的一流統籌力──怡球廢料來源、全球客戶與生產商品 主要廢料來源 美國 洛杉磯、紐約、休士頓 澳洲 巴西 工廠：馬來西亞柔佛、中國太倉 供應 馬來西亞 JCY科技：硬碟 中國 東風汽車：汽車 奇瑞：汽車 日本 本田：摩托車、汽車 日產：汽車 豐田：汽車 三菱：汽車 松下：小家電（如電子鍋、微波爐、電暖器等） 普利司通：汽車零組件 日本電產（Nidec）：馬達 美國 德爾福（Delphi）：汽車零組件蓋茨傳動（Gates）：動力傳動機械 荷蘭 飛利浦： 小家電（如果汁機、吸塵器、咖啡機、熨斗等） 德國 博世：手動工具 台灣囡仔離鄉背井 拚出亞洲最大──怡球再生鋁年產量與大事紀 初創期 1984 怡球金屬成立 1993 新廠設立，年產量超過1萬噸 成長期 1995 怡球品牌進入倫敦交易所1999 東南亞第一再生鋁廠 2001 怡球中國成立 擴張期 2005 怡球美國成立，實現採購全球化2008 在馬來西亞下市，公司完成重組2010 中國第一再生鋁廠2011 亞洲第一再生鋁廠 45萬噸（估） 2012 4月23日在上海A股掛牌 | ||||||
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奧飛動漫玩具工廠變身中國動漫霸 主從生產玩具起家的奧飛動漫，汲取引進日本動畫、成功帶動銷售的經驗，在企業成長陷入停滯期及時布局轉型。花了八年時間，成為具備媒體通路、自製動畫和開 發衍生產品三種能力的文化創意大廠。 撰文‧周岐原 當中國總理溫家寶在北京人民大會堂疾呼：「中國產業一定要加快轉型步伐！」二千四百公里外的廣東省，就有一家企業掌握中國經濟轉型的巨大變化，早在八年前 就悄悄變身，積極轉戰文化創意產業，近兩年開始品嘗轉型的果實。它經營的卡通頻道，每五位中國人就有一位是他的忠實觀眾，這家從製造玩具到創造夢想的公司 是何方神聖？為何能夠再創高峰？ 虛實並進 成功創造需求變身業界龍頭這家轉型成功典範就是奧飛動漫，它已成為中國最具成長潛力的業界龍頭。今年一月底，《富比世》雜誌公布「中國最具潛力一百家上市 公司」榜單，奧飛動漫名列第八十二，是唯一入榜的動漫企業。在本次一千大企業調查中，奧飛更由九七四名躍升至六九二名，市值增加至四一六億元新台幣。 在中國，低門檻的廉價玩具製造工廠至少有數萬家，是競爭極為激烈的流血殺戮戰場。知名經濟學家郎咸平曾描述：中國工廠每生產一個芭比娃娃的價格是一美元， 但到了美國沃爾瑪（Wal-Mart）賣場，售價立刻跳升至九．九九美元。這差距意味著，大量缺乏附加價值的工廠，都在「一美元池塘」裡混戰！ 身在全中國玩具廠密度最高的汕頭，奧飛憑什麼脫穎而出，成為吸引千萬中國孩童目光的動漫霸主？ 答案是：虛實並進，主動創造有利條件。透過動畫塑造消費者喜好與市場話題，同時以衍生產品搶市的策略，讓奧飛牢牢掌握核心族群的荷包。這種「既生產產品， 又創造文化」的成功經驗，和打造《變形金剛》、《超級戰艦》等知名動畫的全球第二大玩具業者孩之寶（Hasbro）頗為神似。 創立於一九二三年的孩之寶，最初只是一家販賣紡織品邊角料的小公司，透過不斷購併，孩之寶將主力從文具轉向玩具。八○年代中期，在付費播放十六集《變形金 剛》宣傳片後，這款玩具一夜成名，受歡迎程度之高，甚至令孩之寶反過來向電視台收取授權費，從此奠定發展重心，也帶動孩之寶逐漸壯大，成為市值達一三○○ 億元新台幣的標普五百指數成分股。 失敗再起 靠製造大型喇叭累積第一桶金率領奧飛轉型的舵手，就是董事長蔡東青。出身清寒農家的蔡東青，經常需要帶領兩位弟弟下田耕作，因為家境困難，國中畢業無力升 學。蔡東青過慣了靠勞力討生活的日子，甚至連因盲腸炎陷入昏迷送醫，醒來後第一個念頭，也是繼續做家庭手工賺錢。這種「無論如何都要改善家計」的信念，成 為蔡東青賺錢的最大動力。 一九八六年，四處打工的蔡東青終於踏出創業第一步，他將母親借來的八百元人民幣買了一台壓鑄機，生產小型塑膠音箱。蔡東青知道，若要在標準化產品競爭，只 能在價格上較量，因此當其他工廠以兩千個為一箱出貨，他就加倍供貨，以四千個音箱為一箱出貨。 這種殺價模式本有機會勝出，但因與合夥親戚經營理念不一，最後以失敗告終，蔡東青甚至還陷入負債中。此時，他只能重回塑膠廠上班，同時兼差當清潔工，靠兩 份收入來還債。 儘管扛著負債，蔡東青仍經常留意身邊的創業機會，他決心要抓住另一次創業時機。有一天，當工廠老闆拿著一支大型喇叭詢問蔡東青：「這東西你做不做得出 來？」他立刻意識到，自己再起的時刻又來了！僅憑著過去加工小音箱的經驗，蔡東青當場答應老闆，一定能自行生產。 經過不斷嘗試，蔡東青總算仿製出第一支大型喇叭，進入量產之後，接踵而來的訂單讓蔡東青決定加碼出擊，他再向親友募資二度創業。此時，蔡東青一口氣訂購五 台壓鑄機，又找人開了五副全新模具，大張旗鼓的態勢，讓當時所有人都替蔡東青擔心，認為競爭者太多，前景難料。唯有他自己信心滿滿。 事後證明，蔡東青的決定是正確的，大型喇叭上市銷售奇佳，為蔡東青累積了第一桶金。 「企業想成功，創業者必須敢做短期看來很難，但長期影響很大的事。」靠著大型喇叭成功翻身的他，回想起堅持創業的經過，忍不住感嘆地說。 一九九二年，蔡東青有一次在香港旅行時，偶然發現路邊銷售的日本製四驅車玩具，樣式十分精美。有豐富製造業經驗的他立刻聯想到：「這如果在中國生產，成本 不僅更低，而且一定有市場！」他一回到家門，立刻委託深圳廠商研發較精密的馬達齒輪，其他零件留在勞工成本低廉的家鄉生產。不久，奧飛動漫的前身︱︱ 奧迪玩具廠正式開業，九四年，奧迪牌玩具四驅車進入市場，立即引發轟動，年營收達一億元人民幣，為蔡東青的新事業奠定重要基礎。 自製動畫 集文化、玩具、卡通於一身初試啼聲就取得漂亮戰果，原因在於蔡東青不只是賣玩具，還加上運動行銷為單調的四驅車加值。他首開先例舉行公開競賽，一開始，蔡 東青在廣州舉辦玩具四驅車大賽，後來更與中國體育總局連手，將比賽擴大為全國性賽事，一連舉辦十多屆「奧迪杯」競賽，為產品創造許多潛在顧客。 此外，蔡東青不惜重金，引進《四驅小子》、《暴走兄弟》等以四驅車為主題的日本動畫，這些動畫播出之後，也提振不少市場買氣。 為了要將市場做大，剛拿到一副順手牌的蔡東青砸錢絲毫不手軟，三十歲不到的他，此時已展現十足霸氣。以爭取《四驅小子》為例，一九九六年，蔡東青付給日本 的授權金就達到一一○萬美元，一家廣東小玩具廠敢提出如此高價爭取授權，讓業界都感到驚奇。 動畫搭配產品行銷模式奏效，讓蔡東青在淪為流血競爭的玩具製造業中，找到一條轉型蹊徑。 ○四年，蔡東青驚覺因為沒有持續創新的自有產品，公司銷售力越來越弱，成長已經陷入瓶頸。蔡東青反覆自問：「迪士尼、孩之寶、日本的萬代（BANDAI） 為什麼都如此成功？」想起過去引進國外動畫的經驗，蔡東青了解：「唯有結合文化與玩具業，打造卡通形象，並且推廣下游產品，玩具企業才有活路！」決定下一 步的蔡東青，很快地設立奧飛動漫，以本土製作的流行動畫搶攻市場。○六年，奧飛動漫推出第一部自製作品《火力少年王》，這部以溜溜球競賽為主題的影集大受 歡迎，讓奧飛接連推出了三集，隨後再收購覆蓋收視戶達二．八億的嘉佳卡通頻道，為自製產品打開一扇大門。 現在的奧飛動漫，已經是一家年產六千分鐘自製影片的大型企業。如果將中國兒童消費市場當成一條大魚，那麼兼具自製動畫、開發衍生產品及穩定播放內容這三種 能力的奧飛，就是唯一能從魚頭通吃到魚尾的公司！ 從八百元人民幣創業，蔡東青如今已是身價四十五億元人民幣的大富豪，當中國東南沿海數千家製造廉價玩具的工廠近幾年紛紛倒閉時，蔡東青不但存活下來，並更 上層樓。展望未來，蔡東青發出豪語，誓言讓奧飛動漫在明年成為中國玩具第一；並以動漫創作為核心，成為中國附加價值最高的文化品牌。 奧飛動漫 創立：1993年 董事長：蔡東青 主要業務：玩具製造銷售、動畫製作授權、嬰童用品銷售、卡通頻道營運 營收年成長率： 17.02% 稅後純益年成長率： 0.95% 股東權益報酬率： 9.37% 1000大企業市值排名： 692名
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鍾明倫是殯葬生前契約銷售天王，每年賣出五百張生前契約，衝出一億元營業額。他擁有兩張碩士文憑，把工程師的邏輯思考能力拿到殯葬業發展，逆勢在艱困的市場異軍突起。 撰文‧梁任瑋 對從事業務的人來說，要在冷門的新市場銷售一個令人排斥、忌諱的產品，簡直難如登天。但卻有人能夠握著一手爛牌，一個月做出兩千兩百萬元業績，相當於一百 多份的生前契約。這樣的成績，不但令所有同行咋舌，更應驗「當業務，不怕難銷售的產品，只怕沒有遇到真正會賣的人！」締造這個傳奇數字的人，正是龍巖人本 高雄元山處長鍾明倫。他不但連續四年摘下該公司南區銷售冠軍，業績更是高雄其他營業處的三倍，創龍巖在南部成立以來的最高紀錄。 更令人折服的是，鍾明倫帶領的團隊，每月平均達到八百多萬元業績。算一算，去年一整年等於銷出近五百張生前契約，這比高雄其餘的六個營業處高出七成。 在眾人不看好之際開始 因地域性與市場接受度關係，龍巖南部主要業務，是單價二十萬元的生前契約，不像台北或其他營業處，納骨塔其他產品也賣得不錯。在這種情況下，「鍾家軍」的成績卻能與台北營業處難分軒輊，也難怪，鍾明倫在業界被公認為「台灣最會賣生前契約的男人」。 事實上，鍾明倫的前一份工作，是裕隆汽車資產開發部管理工程師，五年前，他放棄穩定的上班族工作轉職殯葬業。 最疼他的阿嬤無法理解，「從小到大很會念書的長孫阿倫，走投無路了嗎？」鍾明倫的母親也不認同他放棄台北的百萬年薪，回高雄做零底薪的業務工作，氣到和他 嗆聲：「如果你要賣生前契約，可以，但親戚朋友你一個都不准碰。」雖然有滿腔熱血從事業務工作，但沒資源、沒人脈，鍾明倫一開始因為用錯方法，到處碰壁， 甚至連從小認識的好友都躲他。 「那時候老婆才剛懷孕，我帶她搬回高雄老家，但突然沒有固定收入，老實說，心裡也很忐忑不安。」鍾明倫入行的第一年業績經常掛零，都靠積蓄度日。 有一天，他發現，「業務就是做人而已，如果做人失敗，就很難做業務了。」為了說服觀念傳統的南部人接受生前契約，他重新定位自己的角色，銷售之前，先和客 戶建立關係。鍾明倫說，「高雄人很重視人情世故，要先喜歡你這個人之後，才比較願意與你談事情。」鍾明倫壓低身段和高雄人搏感情，沒事就買個小點心、飲 料，去朋友家裡泡茶聊天，「我只是想先讓他知道有我這個人的存在，但我不會主動提業務的事，避免人家一看到我的臉，就想到生前契約。」 在服務裡找出通路 此外，鍾明倫做業務的高段，在於不求短期回報，而是放長線釣大魚，他每天都細膩地觀察客戶，總是出其不意，貼心地為客戶解決生活中的難題，藉此拉近和客戶之間的距離。 有一次，朋友剛生小孩，他不是急著去買禮物，而是先上網蒐集育兒資訊給手忙腳亂的新手爸媽。鍾明倫不只列印出來就算了，還會用螢光筆註記、分析重點。 甚至，有位客戶聊天中，無意提到正在蒐集某財經周刊某個議題的資料，他回去後，立刻用自己的會員帳號幫客戶蒐集好所有資料，下次見面拿給客戶，讓對方嚇了一跳。去年，還幫客戶的兒子介紹工作，到科技公司上班。 正因為如此，客戶每次有困難就想起熱心的「小鍾」，不但讓他的業績終於有了起色，甚至靠著客戶口碑介紹，就像「肉粽掛」般拉起一串人脈，也省下許多拜訪的時間，最高紀錄是有位客戶陸續介紹六、七張生前契約給他。 「殯葬業就是在服務裡面找通路。」龍巖營業二部副總經理張慧滿說，殯葬業重視口碑行銷的力量遠高於其他業務工作，一旦建立好口碑，客戶自然會介紹親朋好友向你買。 逐漸抓到業務眉角的鍾明倫，銷售技巧也如電影導演般，安排腳本說故事，就連說故事的時間、地點也都精挑細選。「如果可介紹的時間太短，客戶又要趕時間，我 寧可放棄與客戶見面，因為他不可能馬上做決定。」但他也不直接約在客戶家裡，「因為常會受電話干擾，要不就是小孩吵鬧，無法安靜講事情。」即使約在外面， 他會挑不讓客戶分心的地方，例如絕對不在嘈雜的麻辣鍋店或靠窗的咖啡廳，因為這些地方都會轉移客戶注意力。鍾明倫認為，最佳的黃金時段是下午三點以後，最 好是隔天不用上班的星期五晚上，他最常選擇簡餐店，先營造一個良好的溝通氛圍。 誠如鍾明倫的主管張慧滿所言：「工程師背景出身的鍾明倫，是公司最佳的組織策略推手！」實事求是的精神，清楚的邏輯思考能力和整合能力，使得鍾明倫總能深入淺出地介紹產品。再加上理性的個性下有著柔軟的同理心，也讓鍾明倫贏得許多客戶及同仁認同，吸引愈來愈多客戶。 鍾明倫兩年前升上處長，旗下有二十餘位業務員，目前八成業績來自生前契約、兩成是塔位。 隨著肩負的管理職務愈來愈重，開發客戶時間慢慢減少，但他維持長紅業績的心法，是靠著旗下四位年齡近六十歲的「媽媽業務員」，鞏固銷售基本盤。 樂於成就屬下的帶兵哲學 「他學歷高，但身段低，從不用官威壓我們。」已屆耳順之年的龍巖元山處協理黃麗茹六年前加入龍巖人本，論資歷，是鍾明倫的前輩，論年齡，足以當鍾明倫的媽媽，但她卻樂於聽命這位年輕主管，關鍵在鍾明倫樂於成就屬下的帶兵哲學。 黃麗茹說，鍾明倫很有責任感，經常安排教育訓練課程、成長激勵講座，凝聚組織成員的向心力，尤其他從不吝分享口袋名單給菜鳥，業績自然蒸蒸日上。 鍾明倫的親友，從原來反對到支持鼓勵並幫忙介紹，也是一段微妙的過程。鍾明倫的岳父是高雄小有名氣的小兒科診所醫師，岳母花明月說，南部的工作並不好找，鍾明倫現在變成自己的老闆，整個家族都以他為榮。 張慧滿說，二十年前，龍巖就在高雄成立分處，但是當時南部人沒有生前契約的觀念，不是一塊好耕耘的田。直到四年前，鍾明倫第一次從龍巖董事長李世聰手中拿下冠軍獎盃，才開始扭轉台北總部對南台灣殯葬市場的看法。 去年，龍巖人本總部購併嘉義的嘉雲寶塔，並在台南興建自有會館，積極挹注資源到南台灣，讓原本只有預約市場（生前契約）的高雄龍巖，也有現貨市場（塔位），這讓原本企圖心強烈的鍾明倫鬥志更加高昂。 「如果不是換到龍巖人本這個舞台，我根本無法想像，年薪可以翻三倍。」鍾明倫說，原本他連一戶新北市的三十年公寓都買不起，但打包回鄉後，他不但找到人生目標，也在高雄市區買下一戶五十坪電梯華廈，兩年前已繳清房貸，現在可以每天在雙親身旁照顧。 鍾明倫充滿自信地說，成功機會無所不在，只要善用過去經歷，也能為新職加分，這是他從工程師到成為億萬業務員的成功心法。 鍾明倫 出生：1976年 現職：龍巖人本高雄營業處長經歷：裕隆汽車資產開發部管理工程師、台灣高鐵維修督導學歷：成功大學土木工程所碩士、交通大學經營管理所碩士成績：連續4年蟬聯龍巖南區銷售冠軍 鍾明倫 業務成功祕訣 1.耕耘隱形財富：把客戶的需求當作培養人脈的機會，但不求短期回報，贏得客戶信任之後，日後有殯葬禮儀服務需求，第一個就想到他。 2.樂於成就屬下的帶兵哲學：不怕同事業績做得比他好，樂於分享口袋名單給菜鳥，創造團隊價值。 3.善用工程師分析數據的邏輯能力：設定明確業務目標，有效率地靠組織力量達成每月、每季銷售量。 | ||||||
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原本抗拒到中國任職的林奕辰，來到山西省後，管理亞曼尼服飾的太原、鄭州區市場；她勤於學習方言，又以流行的通訊平台和員工積極互動，成功抓住同仁的心，也讓煤老闆們樂意買單，西進兩年，就讓太原店的業績稱霸中國亞曼尼。 撰文‧周岐原 要價二千萬新台幣一輛的賓利汽車、美國豪華休旅悍馬車、歐洲精品名牌亞曼尼（Emporio Armani）服飾，在中國哪個城市賣得最好？答案不是上海、北京，而是偏遠的煤鄉——山西太原！ 走在太原的街上，各國名牌林立，這座離台北一千七百公里遠的城市蘊藏極可觀的消費實力，早已成為兵家必爭之地，頂級精品專櫃競爭激烈，這其中賣得最好的就是亞曼尼。 太原亞曼尼專櫃曾經創造單月四六六萬元人民幣（約二千二百萬元新台幣)營收 ，這項由太原店保持的紀錄，至今兩岸的亞曼尼旗下沒有任何單店能突破，因此太原店可說是「天下第一店」。這家店的店長是誰？為何能創下紀錄？ 「你 用微信ＡＰＰ（手機即時通訊）嗎？去年我加入微博，最近又迷上了微信！」手上拿著iPhone的凱納爾國貿業務經理林奕辰活力十足地說：「年輕同事們流行 用這個軟體，加入微信就可以知道他們在想什麼，比較容易和他們溝通。」她就是「天下第一店」的女店長，最會賣高檔服飾的台灣銷售天后。 學方言融入在地 用手機ＡＰＰ溝通 加強互動林奕辰從學習發貨、促銷的基層員工做起，前後在嘉裕任職長達二十五年，轉戰中國前，她已經是DIESEL品牌主管。 林奕辰坦言，其實自己是個不容易適應變化的人，本來對於外派中國興趣缺缺，「當初我跟主管講，無論如何都請不要派我過來！」她笑說，後來眼見同事、好友一一到中國工作，感受到這股趨勢的威力，才決心在二○一○年八月也嘗試跟進。 儘 管上級主管一開始就明言：「到中國，你不會負責一線城市！」但林奕辰仍決心一搏，果然闖出成績。一個台灣女子在中國工作，管理鄭州、太原兩座省會的服飾銷 售，在她管理的專櫃兩旁，林立著各國名牌專櫃，對單槍匹馬上任的她而言，絕不是容易任務，她是如何辦到的？林奕辰的答案是：柔軟身段和絕對在地化。 一位太原店的員工私下透露：「在這裡很少見到Jessica（林奕辰）生氣，她的管理原則都說得非常清楚，和她溝通沒什麼問題。」接下來，她積極學習在地方言，強迫自己貼近顧客，主動了解客戶的需求和想法。 「適 應每個地方的口音和用語，我認為是（來中國擔任店長）最需要優先學習的，這樣才能觀察客人細微的反應，改善互動過程。」林奕辰舉太原為例，她聽懂方言後， 發現當地煤老闆較少研究穿著，常以價格衡量產品品質，有時還聽到客人質疑：「一件衣服六千元（人民幣）這麼便宜？會不會是假的亞曼尼啊？」 主動當服裝顧問 服 務貼心 滿足專屬尊貴感了解煤老闆的心態後，林奕辰化被動為主動，從教育煤老闆著手，提高他們的品味。她要求業務員多強調款式搭配的重要，讓他們對穿著方式更有概 念，她不僅賣衣服，還成為煤老闆的服裝顧問，消費者選購意願自然提高，因此在太原的奢侈品牌市場形成獨到優勢。 林奕辰分析，太原的消費者特 別希望得到「尊貴感」，她便要求同事對帶隨從上門的客人一律稱呼為「領導」；對服務過的客戶，店員要清楚記得上次賣出哪些衣物，建立自己的客戶名單；如果 遇到老客人上門，也很快能為他搭配新的穿著組合。這種專屬尊榮服務，就是林奕辰鞏固市場的關鍵。 「現在很多客人過來之前，會打個電話給同 事，我們就提前討論，為他設計專屬造形，」林奕辰微笑地說，「目前我們是這個購物中心業績最好的專櫃，也是同類型專櫃賣最好的一個。」「她做事非常到 位，」凱納爾國貿經理孫家邦觀察，「在開發新市場時，她總是能為公司找到最好的機會。」林奕辰細心比較鄭州和太原兩地的消費行為，也發現了改進經營的契 機。 她指出，鄭州消費者雖然也有以價格衡量品質的傾向，但相對更注重衣物質感，例如涼爽的麻料褲子在當地就賣得比較好。至於太原煤老闆們，則喜歡乾淨俐落的服務流程，不喜歡等待。由於煤老闆常帶著多位隨從上門，即使只有一組客戶，也讓整個專櫃人滿為患。 為了改善這個問題，林奕辰決定將更衣室改建置在整個專櫃的最後端，「這樣就不至於讓空間塞爆，更能提供快速服務。」曾經抗拒改變的林奕辰，如今稱霸中國內地市場，林奕辰滿足地說：「來中國之前，我就決定要擁抱改變，未來五年，我還是會繼續留在這裡發展！」 林奕辰 現職：凱納爾國貿業務經理 經歷：嘉裕西服品牌經理 學歷：開南商工 林奕辰超級店長必殺技 1. 透過流行的手機通訊軟體與員工對話，降低階級管理時的難度。 2. 盡快學會各區域用語和口音，了解客戶與店員的對話，融入當地社會。 3. 觀察各城市消費行為差異，適時調整店面動線，有效提高銷售額。 職級：跳1級 從「區域主任」→成為「區域經理」管店：多7倍 在台單店20人→目前管中國7家店薪水：多40％ 底薪45萬元╱年→目前底薪63萬元╱年 （未計入業績獎金） |
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