以理服人：偏心才留得住中層菁英 倪以理
1 :
GS(14)@2013-07-04 22:54:15http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20130620/18305444
香港的失業率處於歷史低位，有好resume的人基本上唔憂做。傳統企業怎麼樣留住一班員工？麥肯錫香港分公司總經理倪以理指出，企業面臨最大的問題，年資長的高層固然唔願走，但有潛力的中層員工就流失嚴重。管理層要留得住他們，無可避免要「偏心」。
問︰金融中心
答︰倪以理（Joe）
問：Joe，香港的企業流失人才問題嚴重嗎？
答：我最近在好幾家公司講這個議題時，大家都不約而同地跟我說，他們公司的問題是兩個極端：一方面老的員工不肯離開，在等退休；但另一方面，年輕的員工又留不住，做兩三年就走。所以講整體的流失率是沒有意思的，15年以上的員工幾乎近零，但是五年以下的超過20%！
今天香港的失業率大概3.5%，是一個求過於供的市場，尤其是在一些專業的領域裡。
但是值得一提的，是同時有很多年輕人失業或者待業。香港青年協會最近做了一份調研，發現年輕人的失業情況比整體社會高2至6倍。他們請我去研討會討論這個議題時，我們都發現在現今的香港，一方面企業大喊請不到人，另一邊廂，年輕人又話找不到工！供求出現一個失衡。
問：為甚麼會有這樣的情況？年輕人太揀擇了吧？現在茶餐廳找洗碗也要八九千蚊吧？
答：這是一種看法。我記得在青協的研討會裡，另外一名嘉賓陳婉嫻（嫻姐）講述，當年她十幾歲出去找工作的時候，跟現在的年輕人完全兩種心態。可能生活好了，經濟環境沒有那種危機感，大家覺得搵不到合適的工作就繼續搵，不要勉強。連他們的家長都有份參與，我最近收到很多家長幫他們的子女找暑期工。康宏理財（1019）主席Quincy（王利民），前幾天同我講，甚至有家長親身帶女兒去他們公司見工！
fb導致年輕人多轉工
我覺得還有一個現代元素導致年輕人不斷轉工，就是facebook！以前俾老闆鬧，最多打電話畀阿媽，阿媽就話唔緊要，打工邊個未試過俾老闆鬧？但是今天，你寫上facebook，「我俾老闆鬧」，5秒內就會有朋友A回應：「炒咗份工啦！畀我就唔忍嘞！」然後朋友B再加一句：「我都剛剛quit咗！明天去玩喇，cheers！」在社交網絡的世界，走最極端的意見往往得到最多的Like。這就是現實中的年輕人社會。
問：這個問題有甚麼解決辦法？
答：沒有！一日我們的經濟環境還可以，家裡又沒有負擔，年輕人有選擇能力，他們的確是有這個空間去嘗試。反正做甚麼都買唔到樓！你只能話這個是他們的幸福（或悲哀）吧！日後他們結婚買樓，就要肩負經濟壓力的擔子，到時候facebook的朋友就沒有那麼大聲了。
其實我覺得企業反而要關注的是那些高潛力的員工，所謂hi-potentials（Hi-Po），在公司工作5至8年，這些通常是30歲左右的中層，是未來10至15年的接班人。我們對Hi-Po的定義是他們要有三方面的條件：強的專業能力、有高的遠景（動力）和有投入感（高舉公司文化）。每一家公司都應該花時間去發掘這些Hi-Po。
問：要達到這三個條件不容易。有沒有三缺一的？
答：確實不容易找到同時都滿足這三項要求的人才。我看過很多有遠景又投入的，但能力不足。這類稱為「engaged dreamers（投入的做夢者）」。這些人雖然非常有熱情，但是如果缺乏培育，他們幾乎不可能日後成為出色的領袖。
第二種是有能力、有動力，但對公司沒有真正的投入。這是「unengaged stars（不投入的明星）」。這些人對於公司沒有完全信心，因此經常沒有出盡力，投入感不足。第三種，是有能力，投入公司的，但因為種種原因，他們not hungry enough，沒有足夠的慾望努力往上爬。
要成為Hi-Po，真的需要有高要求，而且要願意投入。例如在人才培育方面，最具典範的公司是通用電氣。
90年代擔任通用電氣行政總裁Jack Welch，親身考核公司頭600名精英員工，然後參與他們的職業生涯規劃。他對於企業文化特別關注，曾經在1991年的一個高管高峰會講過：」Look around you, there are five less officers here than last year. One didn't make their numbers, the other four didn't live the values.」（今年的高峰會不見了五名高管。一位的業績不夠好，其他四位沒有活出公司的文化。）
培訓Hi-Po睇四範疇
問：Joe，在你們行業，精英中層流失率嚴重？
答：在我們這類專業行業，考核方面傾斜精英制，例如我們公司陞遷文化是up or out，不能夠讓員工長期留在同一位置，當員工不能夠升職的時候會離開，由新的僱員取而代之。不過，在諸如銀行、物流、地產公司，員工數目成千上萬，老年化比較嚴重，比較留不到年輕的一代。
問：如果找到這些Hi-Po，應怎樣培養他們？給他們怎麼樣的培訓課程？
答：我們前幾年做過一個大型的調查，發現課堂培訓對於這些員工的效果是最低的。我們發現越高潛力的員工，越需要把他們放到一個陌生的環境中，讓他們脫離本身的安全網（comfort zone）。例如把他們安排到海外的公司，轉到另一個事業群，處理危機事件等等，都是這些高潛力員工生涯規劃上的學習成長亮點。這些高難度的環境，再加上適當的mentoring（師傅師徒式培養），就是給Hi-Po最好的培訓！
問：但是給他們挑戰不一定留得住他們，是嗎？
答：當然，想這些Hi-Po留低，需要加倍努力。一般公司留人不外乎幾大方面：一、工作性質是否能令Hi-Po發揮他們的潛力？公司的晉陞制度是否鼓勵高潛力員工快速成長？二、報酬是否讓Hi-Po感覺到他們被「特別照顧」？三、公司文化是否讓Hi-Po得到認同？譬如，對於他們的家庭、個人需要等等。四、公司的領導層是否得到Hi-Po的尊重？
尤其最後一點是最重要的。我們對Hi-Po的調查有一個發現：Hi-Po對於平庸的領導層是特別介意的。我們發現：86%認為幫一個平庸的上司工作會讓他想離開公司；82%認為平庸的上司讓他不能發揮；有八成人也認為平庸的上司影響了他的晉陞機會。
要留住人才講就容易，做得好難度是很高的。我最近碰到的企業案例，都是在討論如何創造一個不一樣的環境給高潛力人才。但是對於很多過往在晉陞或考核方面偏向注重「公平」的企業而言，這種厚待高潛力、中層員工的方式是對「公平」文化的一大衝擊，怎樣跟其他的員工交代呢？尤其是對那些等了一輩子才等到收成的老員工。
開一條路給Hi-Po走是不容易的。關鍵的是我們究竟覺得流失Hi-Po這個問題有多嚴重？我們不面對的代價又是甚麼？
倪以理