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九年前，台灣神隆獲得美國ＦＤＡ 查廠認證，卻因虧損連連，被批為豪奢蓋廠；九年後，台灣神隆用連續三年獲利成績，證明自己是製藥產業的明日之星。一路走來，台灣神隆總經理馬海怡堅持力求 國際規格，也打造出生技業的台積電。

撰文‧賴筱凡

談到集團軍布局生技產業，一定不能忽略的，就是統一集團轉投資的原料藥廠「台灣神隆」，它既是台灣最大原料藥廠，更是全球最大的癌症原料藥供應商；然而， 九年前，神隆卻是一家虧損連連，甚至曾被統一檢視，考慮是否要出脫持股的轉投資公司。

位在台南科學園區東緣，坐落在這裡的不是十二吋晶圓廠，更不是七．五代面板廠，而是全球生產癌症原料藥的最大藥廠。在這裡，身著白色實驗衣的研發人員穿梭 在各個實驗室，層層關卡都須嚴密管控，因為他們生產的是藥，是得對人類生命負責的藥品，多了一個化合物都可能會影響到藥的品質。

「沒有高先生的支持，也不會有今天的台灣神隆。」台灣神隆總經理、也是神隆創辦者馬海怡，進入回憶的時光隧道中，內心充滿感慨。因為九年前，沒有人相信台 灣神隆會成功，外界貶多於褒，更讓她感謝一路走來始終力挺的大股東──統一集團創辦人高清愿。

選擇高門檻原料藥為切入點一九九七年，那是個台灣半導體產業盛行的年代，剛從美國回台創業的馬海怡與台灣神隆副總詹維康，要投入的卻是連枝芽都不見影的生 技產業。她很明白，在這龐大的產業鏈裡，唯有門檻高的產業，別人才跨不進來，所以，台灣神隆選了癌症藥，一種「活性高」，並且用來對抗全球死亡率最高病症 的藥。

所謂「活性高」，意即在生產過程中，小分子都須化學合成，所以製程中必須要控制的要素就更多。馬海怡選擇癌症藥，不光是因為它的門檻高，更因為她與詹維康 在美國辛泰製藥︵Syntex）工作時，就是開發同樣也是活性高的避孕藥。馬海怡很清楚地將台灣神隆定位為市場導向的公司，要做的產品不僅要有市場，還要 有高門檻。

所以，馬海怡又進一步去定位台灣神隆在製藥產業的角色。宛如台積電在半導體產業中，居中扮演研發製程、替ＩＣ設計廠生產製造一般，台灣神隆接受新藥廠的委 外代工，研發原料藥，但馬海怡心裡明白，「光替別人代工，毛利不會好。」所以台灣神隆也自行開發原料藥，進而提供給學名藥廠。

不過，台灣神隆與其他原料藥廠最大不同的地方，也與台積電著墨於製造生產相異，就在於它不投入製劑生產，是少見的「獨門獨院原料藥廠」。

對於原料藥廠來說，開發出原料藥後，大量生產製劑，進一步賣給學名藥廠，經濟規模效益可達到最大，但台灣神隆卻不這麼做。「這麼多年來，高先生只要求我們 一件事，就是正派做事，他說我們要懂得分享，錢如果都被我們賺去，不會有人想和我們合作。」高清愿的話，馬海怡始終銘記在心，所以台灣神隆只開發原料藥， 絕不跨進學名藥的生產。

連虧九年，高清愿一路相挺儘管生技業冗長的前製期，讓馬海怡看盡產業冷暖，但這都不影響她堅持的目標，「在生技產業這一行，你如果急功近利，就跑不遠。」 你今天想要在生技產業裡賺一塊錢，可能至少要努力八年，才能賺得到，「生技絕對不是一個可短期操作的行業，我們的股東比任何人都理解這一點。」馬海怡不諱 言，從一九九七年成立那天起，大股東對他們的檢視不曾少過，尤其統一集團持股高占四成，自然年年被拿出來用放大鏡看，但台灣神隆成立十三年，統一卻始終力 挺。

所以馬海怡更加確信，她就是要按照自己的腳步走。從大手筆投資四十多億元蓋廠，馬海怡一開始就要求台灣神隆要以國際規格做起，自二○○一年ＦＤＡ（美國食 品暨藥物管理局）來查廠，花了不到三年的時間，○三年台灣神隆手上的第一批原料藥就開始出貨，但這還不足以證明台灣神隆的實力。

原本得花上三十年的研發前製期，台灣神隆在第九年就轉虧為盈，從產品組合、客戶選擇，甚至專利權，馬海怡都力求走國際規格。從研發過程起步，都不能有侵犯 別人專利的情況出現，甚至要建立起自己的專利庫。此外，從規格、品質到交貨期、價格競爭力，台灣神隆都一步步奠定根基，因為一路走來不易，「所以衝勁更不 能減緩下來，因為機會根本就不等人。」就是這樣的求生意念，讓一家沒人看好的企業，轉變成製藥業的明日之星。

連續三年都繳出獲利成績單的台灣神隆，年底將送件申請上興櫃，以去年創獲利新高的十．四一億元計算，ＥＰＳ︵每股稅後純益︶達一．八九元。如今未上市股價 已達五十元的台灣神隆，不僅成為貢獻統一集團獲利的小金雞，也將是未來生技股中，最值得關注的一檔新股。

馬海怡 Profile

出生：1947年

現職：台灣神隆總經理

學歷：美國李海（Lehigh）大學化學博士經歷：美國Monsanto化學公司晶圓廠長、美國辛泰製藥副總

鴻海集團面板大將軍段行建，交出一張自己都不滿意的成績單。

今年三月十八日奇美和群創正式合併以來，鴻海總裁郭台銘給了奇美電總經理段行建一個難題：四個月內，三合一（奇美電子、群創光電、統寶光電）整合完畢。

十一月一日，第三季成績公布，單季虧損達約三十六億，大出法人意外；據傳這樣成績連段行建都認為「相當丟面子」。

這份成績單不僅輸給過去有意「搶親」的韓國三星（Samsung）、LGD兩大面板廠，甚至營收、獲利都遜於友達，合併後奇美電仍舊是市場老四。

市場都在納悶，奇美電整合出了什麼問題？

產業市調機構DisplaySearch大中華區副總裁謝勤益為段行建抱屈，「四個月是相當困難的挑戰，」四年前友達和廣輝合併，大併小，也花了半年到一年的整合時間。

先天是個不可能任務，偏偏段行建一掌舵後，內憂外患不斷，讓向來堅持一百零一分的大將軍也不得不傷神。

外患一》 遷廠產能降低，影響接單

先 是，深圳龍華廠「十三跳」事件，鴻海集團總裁郭台銘大筆一揮決定加薪，每月薪資人民幣兩千元，破紀錄的高薪價格，讓龍華廠得往高價產品走，郭台銘將此區規 畫為專接蘋果訂單和高單價產品區；原本位於廠區、原群創的後段模組廠，展開所謂「分流」作業，將人工成本重的後段模組廠，遷往寧波、重慶和內陸地區，龍華 只留下觸控相關高利潤產品。

這個遷廠舉動造成奇美電兩頭落空，公司的策略是降低庫存過高的風險，先在第三季產能利用率由八五％下降到六 五％，來到金融海嘯後新低，低於友達兩成，墊高生產成本；產區遷移所有人員和機器都必須重新調整，在服務客戶的環節有一陣子銜接不上，並影響到後續的接 單。奇美電財務長兼發言人陳彥松認為，遷廠已經告了一段落，這個狀況在第四季後會改善。

再加上防鴻效應發酵，這些都是造成單季虧損外部原因。

外患二》 與日企合作不順拖累出貨 再來，則是高利潤產品LED電視出貨量不如預期。原因在於奇美電和日本磊晶廠日亞化學（Nichia）初期合作不順利。

鴻海入主LED封裝廠先進光電，為解決專利問題，決定要和擁有最完整LED專利的日商日亞化學合作，業內人士指出，「郭老闆的算盤是未來要是發動專利戰，」而兩者的合作，對全世界的代工廠來說，都有可能會吃上侵權官司。

然而，日亞化學作風保守，導致雙方在開發上僵持了一、兩個月，讓奇美電在今年高毛利產品LED電視的出貨量一直遜於敵手友達，近日日方態度開始軟化。

內憂》 人事磨合，內耗三個月 內憂則是人事整合。過去帶有奇美實業色彩的人馬，在許文龍轉變成「純股東」後，也逐漸退出奇美電，這些人回到原本擅長的實業領域，對奇美電來說不見得是壞事。

問題就出在群創和奇美合併後，內部人事的磨合。對此說法，陳彥松指出，三家公司各有所長，一開始就知道各自的長處，沒什麼爭議。

然而，內部人士指出，分工上採取什麼做法並沒爭議，但問題就是出在文化差異。一位奇美電資深人員觀察，鴻海強調的是「競爭就會進步」的叢林法則，一開始讓大家去搶，看誰有能力，好處是競爭力變強，缺點就是會經過一段內耗。

經過兩、三個月競爭，現在區分得很清楚，採購和後段組裝由原群創團隊主導，前段製程和技術則由舊奇美團隊負責，由段行建在聯友光電的老同事：丁景隆和薩文志，分別負責生產和技術。

對 於這樣個分配，內部人員多持正面看法，特別是採購權的調整，雖然劃分給群創，但是權力已不像以前舊奇美大，且以成本效能考量，非一定採購自家零組件。一位 工程師指出，過去舊奇美採購影響力大到說一是一，根本沒有人敢反駁，「這就是為何過去每股盈餘（EPS）常輸給友達一塊錢的原因。」

最有爭議的就是前段製程，原本群創人馬也想插手前段製程，卻發現由過去管兩個廠（群創早期只有一座四‧五代和一座五代廠）增加到管十個廠，面板世代變高、複雜度也高，只好讓出權力。

內部人士指出，「老段覺得Q3（第三季）成績很沒面子，Q4（第四季）至少要贏該贏的人，給了內部很大的壓力。」

奇美電在十月份展開二次組織改革，針對前幾大客戶，成立特別服務小組以客戶為導向稱為CU（customer unit）積極搶單。

拓墣產研面板研究員李秋緯也認為，現在是奇美電營運的谷底，第四季應該還是調整期，明年電視品牌代工會進一步釋單，才是考驗整合是否成功的決戰點。

合併時，段行建原本喊出二○一○年達到「五五五目標」，監視器、電視和筆電出貨量各自達五千萬台，今年將無法達陣，特別是筆電的數量還差得很遠。

在人事底定、遷廠完成，和日本LED廠合作順遂，絆腳石拿掉一半後，將考驗段大將軍的作戰實力。

延 伸閱讀----段行建兩波改革整合奇美電2009/10 群創合併統寶 2009/11 群創光電和奇美電子宣布合併，隔年3月18日生效，郭台銘訂下4個月整合目標 2010/05 第一波組織改革以產品分事業群 2010/06 郭台銘宣布龍華廠提高薪資到人民幣2千元，奇美電展開遷廠作業 2010/08 段行建在第二季法說會後下修監視器出貨目標，調降產能利用率 2010/10 展開第二次組織改革，成立客戶導向部門

宏達電有一位曾是奧運桌球國手的員工，周永明特愛找他較量；他遇強愈興奮，正如面對強敵如林的智慧型手機市場時，率領的宏達電總能超越極限，表現更為優異。

重登股王寶座，並不是容易的事，它象徵一家傑出公司能夠忘掉昔日光榮，向自己的極限挑戰；觀諸台股歷史上，也不過出現三次，今年，唯一主角是宏達電。

破釜沉舟 搶回股王寶座宏達電今年營收上看二千七百億元，足足較去年成長八六％。對於這樣的成績，一向被員工認為很難取悅的宏達電執行長周永明，在接受本刊專訪時，難得說出「我很滿意」的結論。

然這個結論，卻是周永明已準備好破釜沉舟心態換來的。

時間回到去年九月，在為期三天的宏達電全球業務會議上，一向積極求表現的宏達電主管們，幾乎每個人都低著頭，「報告聲音小到不行，聽得出來有氣無力。」周 永明回憶。因為，去年宏達電竟出現公司成立以來首度的營收衰退；儘管只比前一年衰退五．三％，然面對法人相繼調降公司評等，加上媒體一面倒看衰，「所有人 都沒信心，更沒士氣了。」周永明口中「說話變小聲」的宏達電主管，在第一天的會議上，只定出二○一○年要成長一○％至一五％的目標，如此保守，讓周永明相 當不滿，「我當時預期一○年智慧型手機市場至少會有三成的成長，我們卻只訂出成長一○ ％至一五％目標，不就連市場平均水準都達不到嗎？」當下，周永明要求散會，明天重新來過。

隔天，周永明不等其他人發言，先喊了一句「Go big , or go home」，他斬釘截鐵的說，與其經營一個低於市場成長，甚至不成長的品牌，倒不如宏達電現在就打道回府，看要換人接替它、重回代工行列，或者就關門大吉 算了。「我是很認真說Go big , or go home這句話的。」周永明回憶當時。一陣靜默後，開始有人提出更積極的目標，但周永明仍是眉頭緊鎖。

挑剔 要做就做最難的

聽完新一輪報告後，周永明提出他的想法，「如果一○年宏達電要成長一○○％，大家的策略會是什麼？」這是原先的七倍，甚至十倍的目標，「我們的員工就是這 麼可愛，給了超高難度任務，大家反而活了過來。」周永明說，他要部下突破原有的條件框架進行思考，宏達電要有爆發性的策略，於是第三天，各種計畫慢慢的被 提出來討論。

「其實，成長一五％宏達電也是可以存活，事實上還活得很好，去年我們也還是賺了二百多億元；只是這樣不夠有企圖心，對我來說不夠exciting（興奮）。」周永明說道。

這就是周永明，挑剔，幾乎與他畫上等號，就如同他在宏達電內部的名言，「我們今年絕對不再做去年的產品，要做新的，要自己突破自己，不要等別人來突破 你。」一位和周永明共事多年的宏達電中階主管就說，「我最佩服他每一次的決定都是選最難的做，真的很難，我們常想，這做得出來嗎？但想歸想，大家都知道如 果你沒做到好，休想說服他。」無論是哪一款手機，周永明都會要求工業設計部門至少得做出五十種顏色給他挑，「許多顏色，若不擺在一塊，根本分不出差別。」 這位中階主管指出，而且周永明不只將顏色定義得很細膩，他還會閉上眼睛，要求工程師放在手中細細體驗觸感。他甚至要求工程師將手機模型拿到耳朵旁聽十分鐘 模擬，工程師回他，「兩分鐘就夠了吧！」結果遭周永明一頓排頭，「電話常常講十分鐘以上，如果手機貼在臉上十分鐘後感覺不舒服呢？」「你要讓他滿意高興很 難，」一位宏達電員工說，「在宏達電，最難的客戶不是Orange，不是T-Mobile（兩家公司為宏達電的系統商客戶），是Peter（指周永 明）。」因為他挑剔，加上有話直說的個性，且不笑時總皺起眉頭，感覺凶又酷，也讓員工很怕他。曾在一場討論會議上，一位機構工程師拿兩支手機給周永明看， 因為太怕他罵人，雙手直發抖，甚至抖到螢幕畫面看不清楚，讓周永明不得不抬起頭對他說，「你不要這麼害怕好不好。」會如此挑剔，並設下高難度挑戰，因為周 永明再清楚不過，面對智慧型手機市場強敵如林，包括蘋果、ＲＩＭ、三星等，都是規模比宏達電更大、國際知名度更高的公司；一旦落後了，在這場「大衛與巨人 們」的戰爭中，可能就再也沒有追上的機會了，周永明知道在宏達電衰退之際，他更需要突破。

致力突破 因為強敵環伺遇上強的對手，只會讓周永明更興奮，生活上的他也是如此。周永明愛打桌球，今年宏達電新加入一位曾是加拿大奧運國手的同仁，每逢周二、四晚 上，他一定會找這位同事切磋球技，「老是找比你差的對手，永遠不會進步；找厲害的，就算老是輸，但很快能躋身一流。」周永明拿著韓國世界球王柳承敏剛送他 的親筆簽名桌球拍這麼說。

雖然，如此一來，周永明常被幹部私下抱怨龜毛，而且授權不夠，因此產生水土不服。如原來擔任惠普個人系統事業部門中國總經理的莊正松，轉任宏達電業務副總 之後，卻在今年低調離開；最大原因就在莊正松苦於發揮空間不大，所以即使與周永明是政大企家班同學，兩人過去私交甚篤，最後還是分道揚鑣。

挑剔，周永明十年如一日，即使已高居執行長一位，若要說周永明這幾年最大的改變，可能是服裝上的改變；昔日的西裝造形早已不再，如今周永明的註冊商標就是 他的牛仔褲。訪問當天，他一如慣例以牛仔褲造形出現。特別的是，這天他不穿襪子踩了雙loafer鞋，用現在年輕人的術語來說，周永明很「潮」。

輝煌 還沒有真正到來

周永明說，因為要做品牌，就不允許自己的產品在市場上看起來很醜、很笨，而且，「現在宏達電已經是國際品牌，我很多機會在國際曝光，如果還是很 serious（嚴肅）、很宅，很難說服大家宏達電是很消費性的品牌。」「造形雖變了，」周永明說，但不變的是，他見到同事穿著太拘謹，仍會盯著要他們改 變，不改其挑剔的個性。

被員工形容很難取悅的周永明，難得為今年的宏達電下出「我很滿意」的結論。而包括麥格理、巴克萊、高盛，與野村等四大外資券商，也已全將宏達電目標價調升到千元之上。

對此，周永明回說，「大家還是低估了宏達電。」他的論點是，「和其他國際上對手比較，我們的品牌、人才都毫不遜色，我們的價值應該還要更高才是。」挑剔的他，在二○一○年成績輝煌，宏達電Ｖ形反轉，一一年他還要繼續挑戰巔峰！

（黃智銘）

強調「全方位體驗」

——宏達電西雅圖設計中心宏達電決定轉型品牌後，就在西雅圖成立設計中心；它位於先鋒廣場歷史保護區，是一棟相當有歷史感的紅磚建築。宏達電以「體驗設計」模式，在這裡打造屬於宏達電專用的介面、音樂，是周永明強調全方位體驗的有力輔助工具。

當設計師在白板上畫滿使用者流程，規畫好最新的使用介面後，設計師接下來就需要與軟體工程師合作，把構想變成可以在手機運作的軟體程式。

這一排白色的獨立工作室，讓設計師想不受干擾進行思考或是趕進度時，就能進到裡面進行「閉關」。

設計師在苦思終日之後，偶爾也需要一點調劑，設計中心設有休憩區，也有Xbox 360等遊戲機讓設計師轉換心情。

在Benjamin Bethurum操刀下，宏達電調配出獨家鈴聲，只要鈴聲響起，就知道是hTC手機。

使用者體驗設計處長班佛（Drew Bamford），因相信行動科技會改變未來世界而加入宏達電，負責使用介面（UI）的設計工作。宏達電備受好評的Touch Flo、sense等介面，就是班佛率領的團隊在此開發出來的。

油價高漲，太陽能補貼價格卻反向步步走低，多空交雜的太陽能市場沒人看得懂，當下游廠商還忙著抗議政府調降補貼，太陽能產業生態卻已悄悄改變。

撰文‧賴筱凡

利比亞政局動盪，一朵茉莉花點燃了中東地區的政治革命潮，但任誰也想不到，茉莉花不只在中東遍地開花，更催升油價飆上一百美元，讓太陽能產業重新見到光明。

「我 實在不懂太陽能。」搖了搖頭，一位觀察太陽能產業已久的投資人充滿了疑惑，「怎麼去年第四季一片看衰，隔了一季，現在太陽能產業前景又一片光明了？」這大 概是觀察太陽能產業投資人的共同心聲，因為去年第四季，許多投資機構都預估今年太陽能產業將供過於求，偏偏太陽能廠今年營收交出好成績；就在茉莉花革命點 燃中東改革之火後，太陽能股票再次成為投資人的新寵。

關鍵因素是什麼？中美晶董事長盧明光給了這個答案：「價格。」

當降低補貼成趨勢

產業開始邁向成熟化

「今年申請的補助都還沒下來，哪有人就在砍明年的補助額度？」這是一位太陽能廠董事長的抗議之聲，當他聽到經濟部要再調降太陽能安裝補貼，直呼沒道理。

然 而，面對德國、法國、義大利等國頻頻調降太陽能裝機補貼，政府減少補助的動作，似乎是反映全球趨勢，「這就是一個新興產業邁向成熟化的必經路程，起初能用 補貼來刺激需求，但當產業漸形成熟，政府補貼減少才能讓產業更獨立。」工研院太陽能產業分析師王孟傑舉例，像德國去年調降補貼後，今年還要進一步將補貼減 少一五％。

每每德國、義大利等太陽能需求大國調降補貼，市場便多以利空解讀，這也是為什麼去年德國確立減少補貼策略時，市場擔心，需求恐怕也會同步減少，供過於求的夢魘又再度籠罩太陽能產業。

「當 你看到江西賽維、保利協鑫這樣擴產，需求卻一直減少，你絕對會害怕。」盧明光舉了一個例子，有一次保利協鑫主席朱共山來到中美晶參觀，提到他最佩服的人是 江西賽維董事長彭小峰，原因是去年彭小峰一口氣就訂了兩百台的長晶機台，「結果，朱共山回去之後，他訂了兩千台。」在盧明光眼中，大陸的競爭對手就是這麼 瘋狂，「中美晶這次擴產已經是多達一五○億元的投資，可是要追上江西賽維，我們還得再投三百億元。」倘若這樣打下去，儼然是新一輪的太陽能軍備競賽。

於是，當去年各國政府減少補貼太陽能產業的消息紛紛傳出，盧明光踩了煞車，「我們得非常小心，因為比大不一定就能贏別人。」之所以感觸深刻，是因為二○○九年一場金融風暴，讓過度擴張的太陽能廠狠狠摔了一大跤，江西賽維就是最好的例子。

所以，當去年第四季太陽能市場一片看衰時，中美晶的擴產計畫轉向了，變得非常保守，「因為風浪越大的時候，越是考驗船長掌舵能力的時候。」

當毛利率走低

太 陽能廠打群架的時代來臨然而，時序來到今年一月，太陽能市場看法開始出現分歧，儘管補貼越來越少，在供過於求的陰霾下，太陽能廠卻個個交出好成績。市場上 供過於求的聲音言猶在耳，卻有一件事改變了整體生態的平衡——「下游cell（電池）價格降低的速度比我們想像的還要快，系統廠cost down（縮減成本）幅度比補貼減少的還多。」盧明光說。

這就是答案！原先市場擔憂政府補貼減少會讓需求跟著萎縮，但令人意料不到的是，太陽能電池價格急速降低，系統廠的成本減少，反而維持住終端市場的需求。所以，cost down能力越好的廠商，成為關鍵贏家，尤其在全球政府減少太陽能裝機補貼的趨勢下，越具競爭力。

「這 是我去年的課題，想著如何才能贏。」盧明光拿出整個產業鏈的價格、毛利率開始推論演算，假若二○一三年市電價格要來到每度電○．三至○．三五美元，系統安 裝廠的價格在二十美元，多晶矽的價格每公斤得來到三十六至三十八美元，等同於多晶矽製造成本幾乎是在○．一五至○．一八美元，「可是現在多晶矽的製造成 本，每瓦是○．二八美元至○．三五美元。」所以，整個太陽能產業鏈的毛利率都要跟著修正，三年後，多晶矽的毛利率可能只有三五％，下游電池廠的毛利可能從 現在的二○％降低到一二％，系統廠剩四％，「台積電、友達都想進來，連做代工的鴻海、英業達也要做太陽能，怎麼勝出？只有自己從wafer（矽晶圓）做到 module（模組）這條路。」不可避免的是，太陽能產業已經進入打群架的時代。

因為，隨著太陽能價格降低，整體產業鏈毛利率向下走，三年後單做上游矽晶圓，抑或是下游生產電池，都很難存活，「這就像歐洲太陽能廠商，他們之所以成功，就是從多晶矽原料、做矽晶圓、模組，到系統裝機垂直整合。」王孟傑說。

不論如何，在國際確立太陽能補貼逐步減少的趨勢後，太陽能廠得思索的關鍵課題是，怎麼讓自己更有競爭力，因為太陽能產業需求不會隨著政府補貼減少而萎縮，吃大鍋飯的日子已經過去，反而是有能力降低成本的廠商，越有機會在這波淘汰潮出線。

盧明光不諱言，「以現在產業的供需來看，電池廠面對供過於求的壓力，恐怕比上游多晶矽廠還多。」但還是那句，有競爭力的才是贏家！

在手機代工大廠紛紛出現虧損的狀況下，華冠卻能逆勢交出獲利成績，華冠總經理陳世惠用兩個月魔鬼改造，讓小麻雀也能舞出手機代工的新春天！

撰文‧翁書婷

二○一○年，是手機品牌廠宏達電最風光的一年，智慧型手機熱賣，讓宏達電獲利創下歷史新高；但是，二○一○年對台灣手機代工廠來說，卻是最慘澹的一年，全 球最大的手機代工廠富士康，跌破眾人眼鏡，出現巨額虧損二．一八億美元（約新台幣六十四億元），華寶也大為失色，虧損三億元，就連英華達也在營收大幅縮小 下，三月宣布併入英業達。

然而，在市場普遍看衰手機代工廠下，有一家公司卻開始賺錢，走出連年虧損泥淖，逆勢交出ＥＰＳ（每股稅後純益）○．二八元的成績，今年它的手機出貨量還要突破二千萬支關卡，上看二六○○萬支，全年營收有機會衝上二八○億元，成長幅度高達四三％，這家公司就是華冠。

手機代工業在虧損邊緣掙扎新北市中和某棟大樓裡，華冠總經理陳世惠穿梭在各個實驗室，桌上一字排開都是華冠這幾年做的產品，「你能想像嗎？十年前，我們代 工一支傳統的功能性手機（feature phone），可以賺四百美元。現在，我們做一支更好的功能性手機，利潤卻只剩四美元。」毛利低落是代工廠普遍的悲歌，只是全球智慧型手機銷量大幅成長， 但手機代工廠無一不在虧損邊緣掙扎，讓人不禁疑惑，手機代工產業怎麼了？

答案很簡單，「我們暫時沒有委外釋單的計畫。」宏達電財務長容覺生說。智慧型手機市場技術門檻高、利潤肥厚，讓手機品牌廠將組裝製造緊握手中。在品牌廠無 意對外釋單下，高毛利的智慧型手機訂單拿不到，代工廠又難從功能性手機銷量賺到錢，青黃不接的結果，手機代工成了落日產業。

談到大環境的問題，陳世惠也忍不住感嘆，「前幾年我們做feature phone都有賺錢，只是賺來的錢全拿去開發智慧型手機。」早在○四年，華冠就積極投入智慧型手機的開發，以為很快就會有爆發性成長，沒想到，卻等不到期 待的智慧型手機大筆訂單進來，拿到的都是二線手機品牌的小單，沒有達到規模經濟，讓華冠短短兩年就大虧十二億元，虧到連董事會都罵。

「現在每十個人，至少有四個人用的是智慧型手機，可是在二○○七年以前，能有一個人拿智慧型手機，就很厲害了。」陳世惠看來，當時行動網路環境的不成熟，造就了需求不彰，在３Ｇ網路尚未普及下，消費者怎麼會有購買智慧型手機的需求？

品牌大廠關起門來自己做，代工市場規模小，又僅兩、三家品牌獨大，缺乏訂單支持的華冠，成績當然不好看。

屋漏偏逢連夜雨，開發智慧型手機的投資大洞來不及填滿，又遇到了○九年的金融大海嘯，整體手機出貨量負成長，智慧型手機獲利春燕沒飛來，功能性手機訂單也開始衰退，整個華冠風雨飄搖，逼得陳世惠不得不想辦法動刀改造。

「當時可能很多人恨我。」裁員、關廠、智慧型手機研發喊卡，陳世惠改造的動作一波波，因為他明白，如果不改造華冠，讓華冠重新動起來，整家公司可能會遭金融海嘯滅頂。

陳世惠一聲令下：「兩個月，營業費用要降二○％，製造效率得提升五○％，開發時間要縮減一半。」這是陳世惠給高階主管的嚴苛任務，時間這麼短，動刀的幅度卻這麼大，因為他一想到手機代代演進，生命週期遠比其他電子產品還要短，就沒有太多的時間能浪費。

一聲令下執行內部大改造

不過，華冠的好處在於規模小、組織相對扁平，比起富士康、華寶企業結構上的疊床架屋，組織調整豈是一朝一夕。可是，華冠不一樣，它的組織簡單，卻又五臟俱全，調整的命令一下，整個華冠都開始動了起來。

「不要的成本先砍，產線也都要重新規畫，每個環節都一一被拿來用放大鏡檢視。」華冠財務長周照程說，營業費用要減少兩成，每一塊錢都不容許浪費。就連工廠 營運也一樣，產線重新調整後，以前花三十秒做檢驗工作（testing），現在要縮減到三分之一，效率、成本全部重新調整，讓華冠重新上緊發條。

另外，為了盯緊各部門的改造進度，每個禮拜陳世惠都和高階主管開會，他要華冠從上到下都動起來，「因為手機產業的變化實在太快，我們不能等。」果然，金融 海嘯一過，景氣開始復甦，加上iPhone掀起的智慧型手機風潮，在在顯示華冠的機會來了，「許多買不起高價智慧型手機的消費者，也開始選購中高階的 feature phone。」華冠副總洪一峰觀察，相對低價的中高階功能性手機，一樣有觸控與上網功能，表現雖不若智慧型手機好，價位卻親近一般消費者。

於是，陳世惠把智慧型手機的研發團隊投入中高階功能手機，性價比完全不輸入門款的智慧型手機，還讓摩托羅拉因而找上門，短短半年就設計四款機種，出貨一百萬支，未來更瞄準Android平台，殺進智慧型手機戰場，希望一舉拉高智慧型手機的出貨比重。

儘管如此，資策會ＭＩＣ行動通訊分析師林柏齊倒沒這麼樂觀，因為各大品牌廠釋單，最快要等到一二年，因此，華冠能否順利接到智慧型手機訂單，甚至進一步將智慧型手機出貨比重拉高至六成，將是觀察重點。

面對未來挑戰，華冠也不敢大意，陳世惠眼神堅定地說：「我每天都戰戰兢兢，就像坐在薄冰上！」

華冠

成立：1999年

資本額：40億元

董事長：李森田

總經理：陳世惠

主要業務：手機代工（無線通信器材、電信射頻、電子零組件）

近三年獲利：

2008年EPS -1.65元2009年EPS 0.06元2010年EPS 0.28元