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全球保麗龍大王　三堂慘烈接班課

2011在線旅行盤點：競爭慘烈 各出奇招

http://news.imeigu.com/a/1325231865833.html

近年來，在線旅遊行業的競爭者不斷增多，淘寶強勢進入旅行預訂領域，京東開通機票業務， 除了幾大電商開通旅行預訂業務外，各大互聯網巨頭也正紛紛進入該市場，試圖有所斬獲，5月騰訊斥資8440萬美元購買16%藝龍股份，6月百度更是出資 3.06億美元注資去哪兒，而其它在線旅行公司也紛紛贏得風投的青睞，獲得巨額投資（見下圖）；另一方面除了來自同行業的競爭外，各大酒店和航空公司直銷 能力的不斷加強，以及其自身的直銷電子平台的不斷完善對OTA的在線分銷佣金模式造成較大衝擊，中國在線預訂市場競爭正變得日趨激烈。

在美國上市的攜程、藝龍以及傳出明年將赴美上市的去哪兒在2011年都推出了那些新項目、新產品來面對慘烈競爭？本文將對攜程、藝龍與去哪兒的2011年做一個簡要盤點。

攜程：依賴自己的「大而全」 強化服務質量

2011年對於攜程來說過得很艱難，各種在線旅行新模式的衝擊，價格戰的壓力，去年世博拉高的基數使得攜程今年財報數據略顯難看，其股價也從去年12月31日的40.45美元跌至今天的23.07美元（2011年12月27日），接近腰斬。

（攜程過去一年股價走勢圖）

攜程當然沒有束手待斃，在2011年其不斷的延伸自己的業務鏈條，推出各類新型的酒店預訂模式，大舉進軍中小企業商務差旅市場，攜程希望依賴自己的「大而全」，不斷提供更多更優質的服務，來捍衛自己的王者地位。

攜程2011年盤點：

一、 攜程不斷向上下游擴展，進一步完善其「一站式出行服務提供商」定位。攜程年初投資了訂餐小秘書並在3月推出了自己的美食頻道，涉足網上訂餐業務；4月攜程 整合其原有旅行社區，成立了旅行點評網站驢評網，將機票酒店等預定業務與UGC分離開來；7月攜程推出了高鐵頻道，為消費者提供高鐵和動車的預定服務；7 月攜程獲得《經營保險代理業務許可證》，成立攜程保險，提供各類旅行保險產品。

二、 看重中小企業商務差旅市場，發力第四支柱。攜程方面給予商務差旅的定位是「中小企業商旅業務將成為攜程發展的新動力」。攜程為何如此看重這塊市場？原因有 三，一、中小企業商旅業務規模龐大，達千億級別，而目前差旅管理主要針對大型企業，國內針對中小企業的商旅管理幾乎是一片空白；二、和大型企業相比，中小 差旅管理對於OTA的要求更高，需要龐大的線上線下資源，充分開拓這部分市場，能形成有效的競爭壁壘；三、攜程從2006年開始便做差旅業務，具有先入者 優勢。

三、推出團購、惠選酒店頻道等新型酒店預訂模式。儘管會對自身的佣金模式 造成影響，攜程還是在5月推出酒店團購特惠頻道，正式加入到了酒店團購的廝殺中。12月，在「神秘酒店」的基礎上，攜程推出了「惠選酒店」，採用模糊預訂 模式，打算憑藉新穎奇特的酒店銷售模式來加強自己酒店的銷售能力。

藝龍：在消費者談話的地方做生意

藝 龍認為消費者談話的地方就是生意發生的地方，現在消費者在那裡談話？在QQ、微博、人人等社交工具上，所以藝龍2011年積極的在社交平台進行佈局，在 QQ團購平台上銷售酒店、和人人合作探索新型旅行產品，努力經營微博、QQ空間上的官方賬戶，在微博上推出@訂酒店等服務。藝龍希望通過在社交工具上的營 銷，塑造出「訂酒店，上藝龍」的品牌效應，同時開闢社交網絡這個新的流量入口，以擺脫百度、去哪兒等搜索引擎對其的箝制。2011年藝龍繼續專注於酒店網 上預訂，截止本年Q3季度藝龍在線酒店預訂比例已經佔全部酒店預訂的60%左右。

在 過去一年，藝龍的股價從2010年12月31日的19.8美元下滑到現在的（2011年12月27日）13.25美元，下滑幅度約為33%，11月母公司 Expedia從人人公司手中購買其在藝龍公司的全部股份，隨著Expedia不斷對其進行增持，藝龍目前的交易量相當的小，日均交易量僅為1.37萬。

（藝龍過去一年股價走勢圖）

藝龍2011年盤點：

一、專注線上業務，強化酒店預訂業務的核心地位。酒店業務在其營收佔比逐步提高，截至藝龍Q3財季，酒店業務營收佔比達到了72%，機票預訂的比例下降至 19.2%。藝龍酒店網上預訂比例逐步增長，本年度內其在線酒店預訂歷史上首次超過呼叫中心酒店預訂。同時2011年藝龍推出了「今日特價」和團購客房狀 態查詢及預約等新型酒店預訂模式。

二、藝龍與騰訊、人人等公司進行深度合作。5 月騰訊對藝龍進行戰略投資8440萬美元，目前雙方的合作主要在三個方面，一是在tuan.qq.com，藝龍主要提供酒店產品；第二是QQ的旅遊預訂頻 道，藝龍的酒店可以在上邊直接預訂；第三關於騰訊網的旅遊頻道上旅遊的內容合作。藝龍和人人則建立合資公司，共同探索新的旅行產品。

三、積極利用各類社交網絡進行品牌營銷。藝龍在過去的一年中充分的利用新浪、騰訊微博、QQ空間等社交工具提高自身品牌知名度和擴大用戶覆蓋面，截至9月30日，藝龍旅行網在新浪及騰訊微博總粉絲數量超過200萬，位列國內企業微博總粉絲數第一名。

去哪兒：咄咄逼人的革命者

去哪兒，旅遊垂直搜索平台，以一個革命者的姿態登上在線旅遊行業的舞台，無時無刻不在給傳統霸主攜程製造麻煩，6月時發動「去攜大戰」，11月又高調到攜程總部挖人，年末一份數據報告又引發了雙方的新一輪口水戰。

以 去哪兒為代表的搜索比價模式的出現使得旅遊產品在價格上越發透明，讓攜程這類中間商無法在價格上佔據絕對優勢，搜索比價平台從攜程手中搶奪了對價格敏感的 用戶，迫使攜程更加強調服務而不是價格，以留住那些對價格不是太敏感的中高端用戶。而搜索比價平台對用戶天然的吸引性使得去哪兒在人均月度訪問天數、網站 日均覆蓋等指標上要高於攜程，比價平台對用戶的天然黏性也是傳統OTA對搜索平台大為忌憚的原因之一。

為了獲取更大的價值和利潤，去哪兒也在不斷的轉型中，今年推出了不少酒店預訂新模式，參與到預訂環節中，去哪兒在過去一年慢慢的從一個單一的搜索平台向垂直搜索+OTA的混合模式演進。

去哪兒2011年盤點：

一、去哪兒獲得百度3.06億美元投資；2011年在線旅遊行業最具影響力的事件便是百度入股去哪兒，成為其第一大機構股東。通用搜索+旅遊垂直搜索的結合進一步強化了去哪兒在旅遊垂直搜索領域的優勢地位。

二、推出「團購」、「越獄」、「夜銷」等酒店預訂模式，深度介入預訂交易。在早先推出酒店直通車後，近年來去哪兒又和酒店合作推出團購、越獄等預訂新模式，去哪兒開始融入越來越多的傳統OTA元素。

三、 加大在無線領域的投入。在獲得了百度的投資後，去哪兒方面計劃斥資一億美元投入無線業務，去哪兒在年內也率先實現了在線支付購買機票功能，去哪兒CEO莊 辰超也表示，未來三至四年內，去哪兒網有可能發展成一家無線公司。網絡服務的無線化被視為在線旅行行業的第二次變革機遇，除了去哪兒外，藝龍、攜程等在線 旅行商在2011年也都加大了這塊的投入，以搶奪無線網絡這個在線旅行行業的新入口。

2011 年整個在線旅行行業熱鬧非凡，行業集體獲得資本的熱捧，去哪兒傳出明年將赴美上市，Expedia拆分TripAdvisor上市，酷訊和到到為 TripAdvisor旗下資產，各種新模式新應用層出不窮，整個旅遊業大環境也是利好消息不斷，2012年，相信消費者能從在線旅行行業中獲得更多的實 惠與便利。

原樂酷天CEO直言電商競爭太慘烈

本報記者 孫超逸 實習生 安微

2010年7月的一個炎熱傍晚，時任樂酷天商城CEO的江尻裕一，在CBD一座露天咖啡館裡曾自信地向媒體這樣描述，「我們看好中國電子商務市場的廣闊前景，也相信樂酷天一定能在中國獲得成功」。樂酷天商城，是日本網絡購物巨頭樂天與百度合資成立的公司。

然而事情卻並沒有向江尻裕一的預計方向發展。兩年之後，樂酷天在中國「敗走麥城」，昨日凌晨，樂酷天商城正式關店謝客，成為又一家因「水土不服」而退出中國市場的國外知名企業。

伴隨著樂酷天的退出，業界再次憂慮國內電商通過燒錢，「賠本賺吆喝」的模式還能持續多久，誰又將成為下一個樂酷天？

現狀

裁員規模尚未最終確定

昨天上午，記者打開樂酷天中國主頁時，頁面上只剩下一張「停業通知」，原本琳瑯滿目的商品圖片已全部消失。400客服熱線電話也已停用，偌大的商城僅留下2個手機號，供消費者和商家進行相關事宜的諮詢。

「從 今天起，樂酷天正式停止交易，剩下的主要是商戶退款問題。」樂酷天的一位負責人表示，自本月20日宣佈商城將要關閉的消息至今，公司一直都在忙於為部分消 費者兌換積分。隨著商城正式關閉，兌換積分的期限已過，下一步善後工作的重點將變為給商戶退還保證金、年費和部分尾款。

根據相關安排，樂酷天將首先退還所有商戶所繳納的保證金，然後再針對不同商戶的合同情況，按月退還其所繳納的年費和交易尾款。消費者的退換貨要求受理截止時間為5月18日，因此商家的最終退款時間將比此略晚，預計至5月底結束。

「樂酷天是『退出』並非『破產關門』，所以絕不會拖欠消費者和商戶的各種款項。」樂酷天方面反覆強調。除了「錢」，樂酷天需要善後的還有「人」。

「現在還沒法確定具體的裁員人數，因為合資公司還會繼續運營。」該位負責人表示，樂酷天並不會將所有員工辭退。但據瞭解，目前除了處理善後工作的部分員工外，樂酷天大部分員工都將被遣散，其合資公司規模也將縮小，裁員規模可能刷新國內電商界的紀錄。

分析

難以給出「最低價」最終敗北

是什麼讓日本最大的網上商城在國內「折戟沉沙」？在黯然離去之際，江尻裕一將樂酷天的「敗走」歸結於兩個原因：一是商城的業務表現沒有達到預期，二是國內電子商城競爭實在太慘烈。

兩年前進駐中國市場時，江尻裕一和樂酷天都沒有想到國內電商行業的競爭會如此慘烈，實際情況與原有的預期脫離，經營狀況也無法滿足股東對投資回報的要求。雖然對退出中國市場表示「惋惜」，但江尻裕一認為，「這種情況下，退出是對股東和樂酷天最好的選擇」。

「樂 酷天之所以水土不服，真正的癥結是其上市公司的身份，難以在價格上與國內同行拚殺。」一位之前在樂酷天市場部工作的內部人士坦言，從產品上講樂酷天銷售的 產品種類與京東商城不相上下，資金上也有日本樂天和百度兩家「巨頭」做後盾，並不差錢。之所以最後黯然退出，是因為難以給出「最低價」。

對比其他電商網站不計成本、甚至自造節日來進行低價促銷的營銷手法，受困於資本回報率，樂酷天在促銷上一直有些縮手縮腳，最終失去了價格吸引力，導致用戶流失。

北 京市電子商務協會秘書長林亞也有自己的看法，「樂酷天的定位不合適，沒有把握住本土的需求」。她表示，B2C商城提供的是平台型服務，需要長時間的培育。 樂酷天才在中國做了2年時間，耐心還不夠。此外，樂酷天雖然在日本做得很好，但其營銷方式不加改變地套用於中國，也在一定程度上導致了最終敗北。

展望

模式趨同或造成電商停止發展

目睹著樂酷天的離去，國內的電商網站的經營者在慶幸又少了一個競爭對手的同時，也開始審視自己前進的道路。「燒錢」擴張的模式還能持續多久，成了不少業內人士心中最大的擔憂。

「現在各家電商的日子都不好過，誰都有倒下的可能。」國內一家知名電商企業的市場部負責人表示，眼下除了低價，各家電商似乎找不到更好的營銷方式。

今 年以來，京東、凡客、新蛋商城等都先後傳出資金緊張的消息，雖被先後被否認，但也從側面證實了「燒錢」模式已難以為繼。「樂酷天能退出是它的幸運，對於國 內其他電商而言，現在已經沒有退路，只能撐到死。」這位市場部負責人悲觀地認為，電商領域很快就會出現第二家、第三家「樂酷天」。

社科院信息化研究中心秘書長姜奇平，對國內電商之間的價格慘烈拚殺十分擔憂。他認為，目前國內電商千網一面，商業模式都是一樣的，所以只能通過打價格戰搶市場。但這樣只會讓越來越多的電商出局，最終使整個行業停止發展。

(本文來源：北京日報 )

億萬富翁Robert Wilson自殺身亡 曾折戟“現代最慘烈的逼空大戰”

經歷五年來最慘烈拋售，新興市場領導人出面維穩

高盛訪談佩蒂斯：“中式”軟著陸必將帶來慘烈硬著陸

中國金融市場專家佩蒂斯(Michael Pettis)在接受高盛分析師Allison Nathan訪談時稱，“中國並不存在軟著陸還是硬著陸的問題。如果非要追求所謂的“中式”軟著陸，那麽勢必將在未來帶來更為慘烈的硬著陸”。

Pettis表示：

中國軟著陸還是硬著陸的討論並沒有意義，市場對於中國經濟增長的結構有著明顯的誤解。

我認為中國有兩種選擇。一種是我稱之為“長期著陸模式”(long landing)，這意味著在未來幾年中國經濟增長將以1-1.5%的幅度逐漸回落，直至一個相對合理的水平(3-4%左右的增長速度)。另外一種就是“中式”軟著陸之後更為慘烈的硬著陸。

長期著陸模式需要立刻采取深化改革，因為中國大概只有3-4年的時間，隨後就將面臨借貸能力衰竭的局面。這種局面下，經濟再平衡將幫助家庭收入相對提升。不過這種模式執行起來並非易事，需要很好的政治技巧來處理各方的利益關系。

如果中國選擇在未來2年內繼續保持GDP 6-7%的增長模式，那麽在信貸增速過快而失控之後，一切就將成為災難。

經濟高速增長的奇跡並不罕見，困難的是如何穩定度過轉型期。

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史上最慘烈的原油價格戰會重演麽？

上一次遭遇沙特精心安排的“原油價格戰”，美國石油開采商輸得很慘。

1986年，沙特的原油“水龍頭”足足四個月沒有關上，油價暴跌67%，僅僅高於10美元/每桶。

美國原油產業遭遇重創，在隨後的近20年里原油產量一蹶不振，沙特重奪原油市場寶座。

如今石油輸出國組織（OPEC）會議在即，盡管沒有人再期待沙特和它的小夥伴們會像當初那樣大規模的“放水”，而美國頁巖油產生也表示不會減產，然而那段悲壯的記憶再次浮現在美國石油行業高管們的腦海里。

覆蓋原油行業37年的老將、咨詢公司Strategic Energy and Economic Research總裁Michael Lynch告訴彭博社：

1986年原油價格崩潰，美國原油行業始料未及，許多公司被迫關閉。誰也無法忘記那段歲月，它是美國文化記憶的一部分。

OPEC貢獻了世界約40%的原油產出，10月的日產量達到3100萬桶，超過了3000萬桶的目標。

油價自6月的高點已經下跌超過30%。華爾街見聞網站介紹過，明日OPEC會議將召開，WTI原油昨日下跌1.69美元，跌幅達2.2%，收於每桶74.09美元，創四年新低。布倫特油價下跌1.7%，收於每桶78.33美元，刷新四年新低。

咨詢公司ESAI Energy高管Sarah Emerson如是說：

必須要有人出手了，OPEC似乎在說“一定得是我們（出手）嗎”？

市場之爭

實際上，1986年的大崩潰中，沙特並沒有先發制人。在很長的一段時間張，沙特扮演的是原油市場供應的調節者，油價上漲就增加供應，油價下跌就減產。

彭博社匯編的數據顯示，隨著OPEC其他成員國的產出增加，沙特的日原油產量由1981年的超過900萬桶降至了1985年的317.5萬桶。普利策獎獲得者Daniel Yergin指出，這使得沙特面臨著日益增加的財政赤字問題。

1985年12月，沙特宣布了重獲原油市場份額的意圖，油價隨即開始下跌，從1985年11月巔峰時期的31.72美元/桶最低跌至次年3月的10.42美元。

1986年12月，OPEC達成了新的“市場瓜分”協議。此時，美國石油開采商已經受到重創，主要采油區失業率飆升。俄克拉荷馬州失業率升至8.9%，德州升至9.3%，而當時全國的平均失業率約為7%。

美國能源資料協會(EIA)的數據顯示，1986年，俄克拉荷馬州和德州的原油產出分別下降了8.3%和7.1%。

能源開采服務公司Kruse Energy & Equipment聯合創始人James Richie告訴彭博，“當時市場上充斥著原油開采設備”。 專業拍賣油田設備32年的Richie表示，那一年他主導了86起拍賣，比正常年份的兩倍還多。

1986年，油田開采設備變得一文不值。

彭博社稱，這一段歷史也許能夠解釋，為什麽今天美國頁巖油開采商們會指責沙特和OPEC為價格下跌的罪魁禍首，並認為“原油價格戰”旨在迫使它們出局。

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智慧手機浴血戰 雷軍也憂「未來五年很慘烈」 三星谷底翻身 宏達電靠機海守成

O2O創業，已經進入一個慘烈的紅海時代。

外賣O2O，美甲O2O，洗衣O2O等O2O領域競爭已經異常激烈。如同科幻小說《三體》里描述的宇宙，每個星系都隱藏著海量的文明，等待著互相廝殺以獲取更大生存空間。而社區O2O這樣的新O2O創業領域也“人滿為患”——數據顯示，目前與社區O2O概念相關的全國創業項目大概有500多家，而且這個數據還在快速增長中。

O2O競爭之慘烈，如矽谷風投教父彼得泰勒《從0到1》中描述的那樣：幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。而在商業中，情形恰恰相反。企業成功的原因各有不同：每個壟斷企業靠解決獨一無二的問題獲得壟斷地位，而企業失敗的原因卻相同：它們都無法逃脫競爭。如何在紅海的O2O競爭中突出重圍，脫穎而出，建立自己的從0到1？ 

以下內容整理自我與鄰里間CEO方智的對談。鄰里間在2014年獲得千萬級別天使投資，但方智一直不認為“燒錢”是O2O的出路。

O2O創業者普遍焦慮，源於許多O2O模式沒有競爭壁壘。方智一直思考著社區O2O的壁壘在哪？

“非顛覆”社區O2O模式

“人們往往忽視了真正重要的事情，只把精力放在競爭對手上。”

社區O2O這兩年一直是創業熱點，“衣食住行”只要用互聯網模式在其中一個領域獲得成功，都是千億估值平臺級公司，何況是萬億級市場容量的社區服務O2O。

對於社區O2O，95%的創業者都是想繞過現有物業，某融了一億人民幣天使的社區O2O項目，曾經用郵寄明信片的方式來確定每一戶戶主的身份。這種上來就想在物業產業”鬧革命“的方式，代價巨大，效率低下，並且會和整個傳遞物業處於“競爭”的不利位置。這是眾多社區O2O項目死亡的主要原因。很多互聯網創業者一直言之“顛覆”，實際上互聯網的核心價值並不是什麽“顛覆”（特別是與傳統行業結合緊密的O2O領域），而是解決行業痛點，為行業提高超預期的價值，大幅度提升傳統產業效率及收益問題，從而快速淘汰“低效者”們。
 

一個切入O2O的創業者，想獲得利基市場（niche market），第一思考點應該是如何“提升產業效率”，才能真正利於競爭上風。估值高達30億美金的外賣O2O平臺餓了麽，靠大幅提升餐廳翻臺率整合市場，410億美金估值的Uber提升了社會車倆的利用效率，滴滴快滴也大幅提升了出租車的接單效率......

從0到1的過程，怕的是無法把握事情的核心價值，而習慣性的想用用戶運營數據與地推思維去解決一切問題。而後期出現的一批創業項目如社區O2O“鄰里間”正是為傳統小區物業提供企業級的互聯網服務平臺，實現“平臺+運營”，通過提升傳統物業企業效率來整合B端（物業）和C端（社區用戶），從而提升物業管理水平的，為社區用戶構建全新的便利社區生活方式。服務社區用戶的同時，幫助物業實現多元化增值收入。

以物業管理切入社區用戶資源


“在靜態世界里，壟斷者只是收租人，購買者沒有選擇，這種人為造成的稀缺並不會帶來新的價值；而現實世界是一個動態的世界，富有創意的壟斷者創造出了嶄新的事物，給消費者更多選擇，這種創造成為了美好世界的推動力。”

根據社區O2O創業項目鄰里間的調研，物業產業其實是一個行業分散（小公司林立），效率低下的傳統領域。全國物業總數為10.5萬家，但是其中97.14%（10.1萬家）都是中小物業公司。
 

傳統的物業公司信息化、數據化差，導致管理效率極其低下。一個10棟樓左右的社區，需要上百名保安、保潔、管理人員。物業的通訊靠電話和對講機，靠excel表格來管理信息。住戶和物業基本上很難順暢交通，物業不知道住戶住哪棟樓，住戶也不知道有需求如何找到相關物業。

根據產業實際情況確定了自己的核心策略：整合小B（中小物業公司），通過互聯網手段為物業公司提高效率，壓縮成本，提升管理水平，同時增加收入。與物業公司結盟，獲取社區用戶，提供增值服務。

解決物業和業主的真正痛點

雖然現在所有公司都在焦慮中嘗試擁抱互聯網，但在以前社區O2O公司推廣過程中，很多物業公司沒有積極響應的主要原因是缺乏共贏點。傳統物業公司最痛的點在於管理模式傳統落後、收入低，加上由於信息不通暢，業主滿意度低，社區住戶物業費經常出現拖欠的情況，這是需要著重解決的這些“最疼的點”。

鄰里間設計了數十種收費類型，覆蓋了各種收費場景。對於用戶來說，實現了快速的服務請求，通過鄰里間快速享受物業服務，微信等線上支付手段等實現了在線繳費，資金快速回籠。對於物業人員來說，可以提高物業服務效率。為此，甚至有近100家物業公司主動求與鄰里間進行合作。

從0到1建立的壁壘

有物業提供基礎服務作為支撐，確保了社區住戶對產品的打開頻次。鄰里間在為物業創造價值的同時，也為社區住戶提供增值服務。這些服務包括家政、洗車、洗衣等生活O2O到家服務、也包括特色商品購買服務。目前鄰里間電商的品類達到近1000個品類，共計4萬個SKU，同時采用精準化營銷與用戶行為分析，在試點的社區中，購買轉化率達到48%。
 

《從0到1》認為建立壟斷企業的方法是：

“一個初創企業的完美目標是特定的一小群人，而且幾乎沒有其他競爭者。開始很小，但必須在自己的市場內占主導地位。理由很簡單：在一個小市場占主導地位比在大市場里要容易得多。Facebook發家就是利用此法，最開始從常青藤高校校園內社交起家。

擴大規模：一旦成功創造或是主導了一個利基市場，就要逐步擴展到相近市場，有核心事業逐步往外擴展。如亞馬遜一開始主要精力在圖書市場，形成壟斷地位之後逐步擴展到相近的光盤、影像和軟件，最後成為世界級的綜合商店。京東也如此。

建立共贏點，不樹產業內敵人，“3Q大戰”就是典型的例子，360四處搞破壞，最終結果是核心競爭力被全行業全力圍剿，最終失去競爭優勢。”

職業經理人與創業者的差距不在於運營，團隊管理等層面，而是對於競爭優勢絕對深入思考。而我們正在實踐著社區O2O的從0到1，通過不斷的創新、打造超用戶預期的價值、單點突破的互聯網思維來建立社區O2O的競爭優勢。版權聲明：本文作者韋物主義，編輯王冀，文章僅代表分享者觀點，不代表i黑馬觀點與立場，i黑馬版權所有，如需轉載請與zzyyanan聯系，未經授權，轉載必究。

i黑馬訊（周路平） 10月15日消息，有“風投女王”之稱的今日資本創始人徐新今天出現在網易未來科技峰會論壇上，並與自己曾投資過的項目——趕集網創始人楊浩湧圍繞融錢與燒錢的話題展開了對話。

 “一個行業競爭到最慘烈的程度，一定是第一和第二聯合起來，這是公律。”作為趕集和京東背後的投資人，今日資本徐新對於當前大宗合並案頻頻發生，給出了如此解釋。她投資的另外一家公司——大眾點評也在本月完成了與美團的合並。

不過作為58趕集合並案的主角之一，楊浩湧的說法更加具體，把與58同城合並的原因歸結為兩家公司在前端體驗上的同質化。當年兩家公司在本地生活服務領域打得難分高下，最終牽手合並。

而當徐新被問到如果58趕集合並之後，又與美團繼續打下去，是否會支持時，徐新回答：如果錢夠的話我還是會繼續投。

以下為論壇內容，經編輯刪減。

打不出差異，就合並

主持人：今年合並同類項的交易特別多，之前有滴滴和快的、大眾和美團，為什麽會發生這麽多合並同類項的交易？是不是徐新這樣的投資人要求必須要做這樣的交易？

楊浩湧：我覺得倒沒有，我們談合作的時候她一直說這句話：不管你做什麽，我始終是支持你的。

談到合並，今年已經有三個了，我是其中一個參與者。徐新經歷了兩個，三個中有兩個跟她都有關系，很多商業模式，為什麽在社交領域和電商領域很少合並，而在其他領域卻比較明顯。我也在想這個事兒，我自己感覺還是要看用戶和商業模式，在前端如果你不能給用戶帶來很好的體驗，而是同質化體驗，或者只有通過花錢才可以差異化，可能兩家就會合並，有可能是必然結果。O2O也是一樣，前端很難打出差異化的時候，只有通過資本才能打出差異化，兩家在競爭時很難分出勝負，最後我們就合並同類項。

徐新：他可能是從生意模式講，我想從人性的角度探討一下這個問題。我們研究歷史，美國商戰有一個電視連續劇，把美國商業發展演變過程講完了。在這里面我學到特別多的東西，當時我還跟Mark（楊浩湧）講，你看一個行業競爭到最慘烈的程度，一定是第一和第二聯合起來，這是公律。

第二，你和第二打得很激烈時，你的士氣非常高昂，大家要贏的鬥誌非常高，越打越嗨。但那個時候你會發現，打了幾年以後，不管你每天工作十五六個小時，一星期工作七天。你會發現你早上起來天天想到他，他天天想到你，但你們卻不能把對方幹掉。四十多歲要麽臉上長青春痘，要麽臉色蠟黃，人的這種狀態是不可持續的，當你在這種亢奮的狀態下，團隊和你拉得很緊，作為人的狀態是不可持續的。所以最後可能是要合的。

第三，資本可能沒有耐性了。像我們這樣的資本是很少的，大部分資本要是你一直虧錢打下去，我可能再給你10億美金，燒完以後你又來要錢了，什麽時候是頭呢？我會想給你這筆錢，你是不是就可以賺錢了呢？這是一個很大的變量。價格這麽貴的時候，投你的投資者是非常有限的，所以你自己有現金流你心里不慌，如果沒有，資本的耐性是有限的，它會撮合你。

如果拿不到錢就會死，而兩家再這麽打下去也都是死，是打贏的風險高還是死的風險高，他們兩個就會坐下來談。把驕傲放下，把價格談攏，只要坐下來，就有機會談成。美國也是這樣，坐上船談，把鑰匙扔了，不談完不許下船。

第四，看有沒有差異化，看創始人是不是要幹。如果創始人熱愛這個事業，一定要幹，一直幹下去也很好，當然前提是要有差異化。

主持人：如果創始人對您說，我還希望繼續和王興（美團網創始人）打下去，您會怎麽選擇？

徐新：我算一下，如果錢夠的話我還是會繼續投，我還是很支持Mark的。

拿不到錢就是死路一條

主持人：都說當前是創業的寒冬，有請兩位互相換一下角色，浩湧站在投資人的角色想一想，在創業寒冬當中，作為投資人應該怎樣投公司。請徐新站在創業者的角色，在寒冬當中應該註意哪些問題。

楊浩湧：因為我自己是創業者，我們經歷過兩輪寒冬，一個是2009年，一個是2011年，兩個寒冬其實和投資人都有很緊密的聯系。2009年寒冬我們真正拿到錢是在2009年的5月4號，在那一年我們做了很多事情。

還有一個是2011年的時候，那時候我跟徐新非常緊張，作為投資人，我現在是感同身受。因為我們趕集也有投資的項目，我們是小天使，從這個角度來看創業者，其實是捏了一把汗的。因為（就像）她開車，你坐在副駕，路很危險，有懸崖，一個不小心車可能就翻了，你也幫不了什麽，除了提醒她。記得2011年4月份的時候我們把中國所有投資機構全部都聊了，沒有人敢投，那個時候一個月燒2000萬吧。然後我們去談了一家加拿大的基金，投資人在香港。他全球一年只投一個項目，可能也不太懂中國，投的都是大項目，幾千萬對他來說都是小事兒。我見了他一次，見完以後終於有印象了，對他們來說可能就是嘗試一下。這家公司非常好，最後投的其實是賺錢最多的。

當時我跟他們聊，徐新她們也非常緊張。後來我們一塊兒給投資人打電話，我記得一個很有意思的事，因為“冬天”越來越冷，賺錢越來越少，特別擔心他簽了協議以後錢不能到位，其實資本這種事兒非常普遍，簽了意向協議也可能拿不到錢。當時我們說，能不能在4月1號把約簽了，我們中國人非常迷信，4月1日是“幸運日”，我們可以簽字。但後來我想想不是幸運日，是愚人節啊。

徐新：困難的時候如果能拿到錢趕快拿錢，一個好處是你能拿到錢，更大的好處是你的對手拿不到錢。新浪、網易、搜狐在2000年拿了很多錢，後來就沒有對手了，因為拿不到錢的都死了，因為大家都是燒錢的模式。

現在的O2O也好，移動電商也好，都還在燒錢。這時候如果你能拿到錢，如果我是你，我就降價融資，活著比什麽都重要。你的股東比例，如果倒逼了是不值錢的，最關鍵是能不能打勝仗，如果能打勝仗，價格便宜一點也可以，你能拿到錢，別人拿不到，這可能是扭轉戰鬥勝負的重要拐點。

楊浩湧：我經歷過兩輪投資都不行的情況。其實投資人有很多項目能賺到錢，對創始人來說，你下面十年就這一個事兒，今後把這個事兒做成，多稀釋點股份其實是沒有多大的事情。你做到2000億，股份少一點怎麽樣？還是中國首富。

徐新：對，拿不到錢就是死路一條，拿到錢就可以打敗他，這個時候風投的心態可能是錢包捂緊，等你做不下去再來收購。所以我的建議是，該折價就折價，先拿到錢。

冬天死得最多的是O2O

主持人：在資本寒冬中大家說O2O的項目是危險的，兩位理解O2O的核心在這樣的資本環境和創業環境下什麽應該是O2O的核心？

徐新：我們看了很多O2O，從某種意義上線上下單線下服務，從美容美發、保姆、剪指甲、送外賣、做生鮮的，我們全都看了。我感覺O2O的核心還是要掌握流量的入口，可能我們認為外賣是流量入口，生鮮是流量入口，因為這些交易的頻次足夠高。

第二，O2O最大的問題是客單太低，頻次雖然高，但每單都虧錢，一直虧是不行的，最後你要靠什麽賺錢呢？靠的是網絡效應和規模效應，最後你的定單大到一定程度以後，我這個外賣小哥一個車跑出去裝很多東西，我就打平了，而且用戶體驗非常好。

所以高頻賺眼球，低頻賺毛利，最後是一個大平臺，這個平臺上啥都賣，做生鮮、做水果，還要吃點兒鴨脖子，一個專註某一個項目的定單模型，頻次就會不夠高。

還有就是高人群打低人群，一開始無法做高端人群，就為低端人群服務，以大模型打小模型，有的品類賺眼球，有的品類賺毛利，綜合起來就OK了。美國人不理解什麽叫O2O，他們覺得怎麽要那麽多錢呢？但我覺得有一點中國跟美國是不一樣的，這一點就是人口紅利。你說做生鮮，亞馬遜在美國做生鮮，小心翼翼，一個城市一個城市的做，為什麽？因為前面已經死了N多個人，Web端已經死了，很難做。亞馬遜在美國已經做了，密度很高。在中國，我們都是一個小區一個小區挨著做，定單到戶就能賺錢。

電商還有最後一個堡壘就是生鮮，你拿下了生鮮就能拿下天下。互聯網這麽風生水起，只占整個社會零售銷售總額10%，那90%你還沒撈著呢，那90%就是生鮮。

主持人：京東也在做生鮮，小創業者有沒有機會？

徐新：有啊，你要做不同的模式啊，不能硬碰硬。最後京東也會做，點評也會做，它們倆是比較大的，一個從外賣切，一個從生鮮切，但還有一個可能是有希望的，模式、打法改了，但抓的是同一個市場。我們很堅定地相信這里面能出大公司，是誰，咱們要看。

另外要記得打組合拳。最後其實真的是大平臺，啥都有。中午送外賣，晚上送外賣，上午和下午幹嘛？就是送咖啡、送生鮮，啥都送。

楊浩湧：徐新說的商業模式非常透徹。我感覺這個“冬天”死得最多的應該是O2O公司，O2O對資本的依賴相對其它模式還要更高一些。因為定單越高，每單付出的成本越高，因為它的後面是勞動者。

現在這個市場很多創業公司在今年上半年特別火的時候其實是通過補貼。真正的商業模式應該是兩個最根本的東西，你用什麽樣的方式把新用戶拉到你的平臺上，很多人在做補貼。還有一個更重要的事：創業公司的健康指數，很多東西在現階段是不太關註的，你的用戶在你的生命周期里給你產出多少，黏性多大，提高他的頻次，把你的服務做得更好。這筆帳如果算不過來，你花15、20買一個用戶，這個用戶一年才用你兩次，或者用一次才30塊錢，毛利才5、6塊，這個模式是走不通的，會在這個“冬天”很容易倒下。反而是那種補貼了三四個月以後，如果公司定單沒有下降得太多，這樣的公司可以跑出來，每輪“冬天”以後都會出來很多個上市公司，已經證明很多次了，我是挺相信的。

燒錢如何有效？

主持人：剛才提到非常重要的融資和燒錢的問題，我們看到現在其實很多的項目都是大額補貼，我想請兩位談一下，怎樣的補貼是有效的，怎樣的補貼實際上是沒有效果的？

徐新：第一，性價比高是硬道理。如果你分析一下互聯網的成長路徑，都是靠打性價比，淘寶為什麽長大？便宜呀，京東為什麽長大？比蘇寧便宜呀。趕集這邊，比報紙、電線桿廣告便宜呀。所以便宜是硬道理，你怎麽說清楚你的東西好？其實很簡單，價格降下來，你的東西就是好。

第二，你憑什麽降價？持續的降價是不長久的，持續的便宜是因為你有沒有提高效率、降低成本。京東為什麽活得好？因為京東毛利做到10%的時候它已經打平了，而競爭對手蘇寧毛利做到60%的時候它還是虧的，當然京東的倉儲物流業很好。

所以第一要降低價格，第二要提高效率降低成本。當價格降低35%的時候，消費者願意為他的行為作出改變，因為你便宜得足夠大。所以一開始有一個拉升消費者習慣的問題，習慣改變了慢慢他就不是很註意價格了。大家都貼，你要貼得更有效率，用戶都在刷單，你要刷得有效率。軍備競賽，看誰錢多，打仗時總是要燒對方的糧草，因為這招很管用。

你看滴滴快的起來就是靠補貼，但它補到一定程度以後，用戶已經習慣使用了，加速整個行業的競爭格局，迅速淘汰對手。本來淘汰要十年二十年，現在兩年就淘汰掉，但這個過程中你的體驗要做好，產品質量要保證住，服務質量要保證住。這兩個保證住，我覺得就是有效果的。

“千團大戰”的時候我們覺得用戶沒有忠誠度，誰便宜去哪兒，最後打著打著只剩兩家，也是有忠誠度的。當都便宜的時候，你的品質是好的，服務是可信的，讓人舒服的，那你就贏了。

趕集也沒少燒錢，但最關鍵是要走到第一第二。互聯網真的很殘忍，傳統行業你做第一品牌有30%的占有率，比第二名大兩倍你就有“護城河”了，好日子很長，是消費者心中的NO.1。但互聯網，30%不管用，恨不得60%-70%才管用，如果你投的創業者走不到第一、第二，基本就沒戲了，所以互聯網真的很殘忍，要麽做大、要麽出局。所以你更加要達到第一，更加要燒錢做到第一第二。

在校園的外賣，你補貼的時候他就吃，但你不要傻傻的補，你要變成五次給他，讓他吃五次，因為養成很好的習慣至少要五次，當他習慣被養成以後，他就懶了呀。這時候你可以把補貼逐步降下來，慢慢弄到他欲罷不能，習慣了，覺得反正也是方便。

接下來我覺得補貼可能會降下來，我不曉得快的滴滴是怎麽樣的。但外賣這方面，校園不補貼，就降百分之二三十的量，這也是有效果的。要這樣算，我是補貼拉新客，還是電視廣告拉新客。其實你早用早合算，今年春節之前一個客戶的成本是20塊錢，騰訊系列，現在是120塊錢了，你想想看，你早點補貼一下用戶算啥呀？15塊你給他補5塊，他吃了一次還體驗了呀，所以如果能夠讓他有體驗，你算一筆帳，是補貼給他，還是網上精準營銷？最後你算投入產出比就好。但我覺得越早獲取用戶成本越低，現在就很貴了，現在要打造千億級用戶是要花很多錢的。

還有一個好處，移動互聯網和電商不一樣，電商那個他可能看了就要買，移動互聯網是沒事兒就刷屏，他總會看到要買的東西，一天看兩次，可能就會買兩次，多爽呀。能黏住他，只要來了就好辦，所以移動互聯網還是要把用戶先撈進來。

比如，我的補貼是投入在貨客上，另外一個是建配送團隊，招幾萬個配送小哥，還有一個是在供應鏈上弄什麽原產地這些東西，這三個哪個最核心？我是在供應端下工夫還是在中端下工夫，你的核心競爭力到底是在用戶端還是供應端？我的感覺，C端永遠是用戶端最重要，挾天子以令諸侯。

任何一個領域都還有機會

主持人：現在在傳統領域的改造在哪些領域還會有機會？  

楊浩湧：每個領域都有，我發自內心的感覺。中國和美國不一樣，在任何一個垂直領域，如果你真的進去看，這也是我認為這波機會非常大的原因。任何一個領域你進去看，都能找到非常不高效的地方，或許中間環節多一點，最後就從1塊錢變成5塊錢。

比如汽車，經過一輪輪中間環節，到用戶手上就變成10萬塊錢了。我們有沒有更高效的方式，我也不用開線下店，開線下店絕對不行了，人都不去店里了，再開線下店肯定不可能。但如果你用更高效的方式把這些中間環節打掉，如果這個產業是超級大的機會，那你就會面臨非常大的機會，但這筆帳要算過來，不能把用戶交易完就不管他了。要把用戶牢牢抓在手上，給他辦保險，給他做金融，我花多少錢買用戶，這個用戶的生命周期，在他身上形成共贏，創造更多的利益。

徐新：我同意Mark的，我覺得很多行業都是可以改造的，提高效率，降低成本。我一直跟傳統行業說，你們要有互聯網戰略。我們投了一個公司叫良品鋪子，今年就要做到4.5億了，很大一部分流量是互聯網給它帶來的。如果你沒有回到互聯網的戰略，你就沒有新用戶，因為新用戶是每年大學畢業、高中畢業這幫小孩，90後95後們，他們根本就不在線下，所以在互聯網上要有聲音，讓他們知道你這個品牌。

很多B2B也有機會，但是第一要規模夠大，第二要品牌效益很明顯。

主持人：如何處理和投資人的關系，每人說一句話給在座創業者。

楊浩湧：我覺得首先選投資人非常重要，選錯了說啥也沒用了。選了以後，更重要的是同理心吧，你能從對方的角度去想問題，一方面能幫你理清思路，另一方面特別有意義，就是相互之間的關系。

徐新：其實錢大家都一樣，你要選錢後面的價值，它能給你幫助什麽，它能給你帶來什麽價值，最終他能認同你的理念，和你堅定地站在一起，這個時候你會在困難時發現它很有幫助。

版權聲明：本文作者周路平，i黑馬原創。如需轉載請聯系郵箱[email protected]授權，未經授權，轉載必究。

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