來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1219/148478.html
神盾快運倒閉!創始人想和你聊聊三千萬“買”來的教訓
來源: http://www.iheima.com/analysis/2016/0127/153999.shtml
導讀 : 張喜龍向i黑馬獨家透露,失敗的主要原因是采取了過於複雜的股權結構,導致VC不敢直接投資,轉而向其競爭對手註資,使其錯過了最佳融資時期。
2016年1月17日,“神盾快運”在其公眾號上發布公告,宣布暫停運營,並進入清算程序。上周末,神盾快運創始人兼CEO張喜龍接受i黑馬 【小敗局】欄目獨家專訪,剖析了項目失敗的原因,並坦陳自己的反思。在此,黑馬哥要感謝張喜龍的坦誠和擔當,也祝他來路更加順遂。
神盾快運是一家同城貨運平臺,一開始做的是約車業務,在意識到這一業務難以持續後,其主要業務方向改為三類:直送業務負責從客戶總倉到社區倉或店面的專線運輸;神盾鏢局自建社區微倉,承擔貨品的暫存、倉儲前置和快送員的管理(生鮮物流為重點);神盾快送平臺整合社區快遞員,負責最後一公里配送。
張喜龍向i黑馬獨家透露,失敗的主要原因是采取了過於複雜的股權結構,導致VC不敢直接投資,轉而向其競爭對手註資,使其錯過了最佳融資時期。同時,公司核心團隊缺乏物流行業內人士,導致神盾快運走了不少的彎路。
張喜龍認為,行業的補貼風氣及其高運營、高投入成本使其難以支撐下去。
在此番創業經歷後,他認為同城貨運是一個低頻、個性化程度高,且基於熟人交易的市場,除了在價格上進行補貼外,互聯網物流平臺一般很難吸引普通的貨主和司機進駐。
“退出來算是幸運的,如果燒到什麽都沒有的話,這個攤子就沒法收拾了。”張喜龍如是感慨。
以下為神盾快運創始人張喜龍對i黑馬的自述,經i黑馬整理:
我是神盾的創始人兼CEO張喜龍,一個從互聯網跨界到物流行業的創業者。在被快遞公司和物流服務屢次蹂躪不爽後,我倔強地決定跨界創業,並堅信線上平臺和線下服務結合的O2O模式可以改變物流行業散、亂、差的現狀。
所以,2014年8月,我創立了神盾快運, 但讓我頗為無奈的是,在一年多的時間里用掉兩輪共計近3000萬元融資後,迎接我的並不是業務的增長,而是經營困難,現金流緊張,融資失利,難以持續發展。為避免更多的損失,股東會決定,暫停神盾所有平臺相關業務。
神盾有今天不堪的局面,絕大部分責任和錯誤當屬我本人,所以我希望通過複盤和總結,從中找到在經營過程中失誤的決策,給大家以借鑒。
以下是我對這次創業的總結(僅是自己觀點,望批評指教):
複雜的股權結構導致錯過最佳融資機遇期
2009年之前,我曾供職於一家咨詢公司,並在阿里巴巴國內站渠道體系內工作。離職後,我一直在山東創業,幫助企業提供互聯網基礎類服務。
之後,我到上海,和別人合夥創辦了“西拉姆資產管理(上海)有限公司”。這是一家擁有私募證券基金牌照的資產管理公司,主要針對農業和食品類企業提供投資、咨詢、資產配置和業務托管等服務。我之前主要做的是農業、食品兩個行業的工作,所以比較了解這兩個行業的情況,那時做這個也是為了尋找創業方向。
在為客戶做咨詢、產業鏈管理的時候,我註意到物流這個環節有很多痛點,我覺得這是個可以切入的創業方向。2014年8月1日,我們正式註冊了"瓦雷拉數據技術(上海)有限公司"和"瓦雷拉物流(上海)有限公司",同時申請了“神盾”的品牌商標。(成立物流公司是為了方便日後物流業務的開展,許多大型企業需要你有物流運輸資質才敢給你訂單進行運輸)
首輪投資者是西拉姆的另外一位股東(一位傳統企業家),他投資了1000萬人民幣。但因為牽扯到人情世故,資金是通過西拉姆投向神盾的母公司瓦雷拉數據技術(上海)有限公司,之後西拉姆持有瓦雷拉75%的股權比例,剩下25%由瓦雷拉的其他幾位合夥人持有,這樣也就意味著西拉姆和瓦雷拉是子母公司關系。這種股權比例一直持續到2015年7月,期間有諸多投行看過神盾的項目,也非常認同,不過最終回複的結果都是股權結構不合理,之後,他們轉投了競爭對手而不了了之。
由於外部資本遲遲沒有進入,在緊急狀況下我們選擇用西拉姆作為GP發起了一個有限合夥企業(倪倫資本,相當於把西拉姆的關聯方拉進來進行再投資),讓它給我們投了第二輪資金。當倪倫資本進入時,已經是7月底,這時我們才把股權做了相應的調整。不過此時,資本進入寒冬期,後續根本融不到資金。雙11的業務增長和運營費用的居高不下也讓公司雪上加霜。
股權架構的不明晰導致融資失利。事後回想起來,當時做的這個股權架構是個挺愚蠢的決定,因此這樣複雜的股權架構是一般VC所不敢進入的(以VC的角度來看,若要投資神盾,需要花大量時間精力做盡調,這樣與其耗費成本,還不如投資其他同行)。所以這個股權架構實際上把公司給害了。
另外就是事先對這個行業的不了解。其實創始人不懂這個行業還有一個辦法可以解決,那就是招一個懂行的合夥人。這其實是我失敗的第二個原因,我們公司的合夥人,以及核心團隊內沒有懂物流這個行業的人。這樣導致我們在做這個事情的時候繞了很多彎路,浪費了太多成本,等回到正路上的時候,我們也失去了先機。所以我認為,創始人如果不懂這個行業,就要找到一個懂行業規律、規則甚至本質的人進入核心團隊或納為合夥人,否則貿然進入這個行業創業還是非常難的。
補貼耗費大量資金
神盾快運平臺(基於移動端的同城貨運叫車平臺)在2015年3月正式測試完成並上線運營。可能有人問,為什麽2014年8月成立公司,2015年3月平臺才上線運營呢?
這主要是因為初始階段我們找了一個外包團隊,歷時3個月的開發,等產品上傳以後卻不能使用,所以無奈之下放棄外包團隊開發的產品,自己招聘研發團隊,等開發測試完已經是2015年3月。所以向大家建議:千萬不要外包開發產品。
之後我們發現,這個行業的補貼風氣非常嚴重。
那時候,藍犀牛補貼也很瘋狂,主推40元跑遍全城的補貼活動,我們也必須跟進,否則就會被落下。我們想,藍犀牛40元跑全城,神盾就比他少一塊,39元跑全城。這個策略持續了近4個月的時間,每輛車最高補貼是600元一次,線下地推團隊最瘋狂的時候是一個城市超過200人配合地推,客服人員一個班次近30人配合進行車輛調度和異常訂單處理。但就是這種補貼和地推力度,即使在峰值時也沒有讓我們的實際單量超過2000單。
後來我們算過一筆賬:如果開通十個城市,每月光補貼我們就需要耗費1000萬人民幣(地推、客服、研發、運營、辦公、管理成本、員工福利等除外)。這樣的補貼成本讓我們難以支撐。
轉型專做to B業務,但賬期長、難度大,難以支撐
2015年4月的時候,我們意識到補貼的方法不可持續,就思考應該如何轉型。那時我們覺得,公司的平臺運力池(司機資源)還是有價值的,通過日常搶單,可以篩選出優質運力資源,之後轉為to B方向,面向企業端提供運輸服務。
之後我們開始轉型。我們裁去了地推團隊,招收了大客戶經理。在堅持不補貼的情況下,3個月內我們拿下了一些大客戶,包括蘇寧、日日順、農夫山泉、京東、卡夫、愛鮮蜂、格力、天天果園等,覆蓋了三個城市(上海、廣州、深圳),月流水做到近300萬。
之後我們把生鮮業務單獨分了出來,並且在上海外環內做了20個社區冷鏈微倉“神盾鏢局”,並且采用全職加眾包配送的模式做幹線到直送的物流運輸。訂單平均每月上升到了3000-4000單(包括除生鮮外的其他B端配送業務),在清算前依然在上漲。
但這些企業客戶其實都有賬期,回款周期較長,而司機是需要提前預付運費,因此我們墊了不少資,現金流不足。另外生鮮配送這個業務非常重,需要大量建設基礎設施(冷鏈倉儲等),資金消耗大—就像搬黃金一樣,那里有一噸的黃金,但你沒有東西能夠推動他,它就不屬於你。
到了2016年的1月11日,我們手頭雖然還有部分資金,但已經無法支撐下去了。6天後,我們發了公告,宣布暫停運營,進入清算程序。
對於行業的思考:
基於做神盾快運平臺業務的經歷,後來我們得出一個結論:同城貨運是個頻率低、非標準化程度高,且基於熟人交易的市場。
第一個是低頻。 貨運的使用頻次相對於滴滴、Uber這些打車平臺來說其實沒那麽高,因此它也不是剛需。
第二個是熟人交易。 一般來說,司機與貨主之間已經非常地熟悉,他們的交易也是基於這層關系。而“互聯網+物流平臺”想要打破這種熟人交易模式其實非常困難。除非你能夠向他提供比熟人交易更加便宜的定價,他才會花時間去等你叫來的司機。如果這個司機因為堵車之類的原因過不來,耽誤貨主發貨,那貨主寧願用門口比較熟悉的司機。
第三個是個性化。 B端企業的個性化要求其實更強,蘇寧、國美、京東,每家公司都有不同的KPI,不同的考核標準和要求,像京東就需要你幫忙收貨款。
還有兩個因素,一個是賬期長,另一個是存在壞賬風險。 像有的企業壓款會壓兩三個月,如果這個企業業績不好,我們的貨款就追不回來。像之前我們就碰到一個叫飯店聯盟的企業,倒閉後我們找不到他們,也追不回那50-60萬的貨款。這種東西還很難預防,成了一種行業現狀,即使是互聯網+也改變不了多少。
綜合來看,同城貨運行業的市場規模其實也沒那麽大;這個市場的進入門檻也不高,只要有司機有運力就能做。同行太多,也讓整個市場競爭非常激烈。每個創業者的補貼都燒得非常厲害,像39塊跑全程的補貼活動,我們那時平均客單價在150左右,貨主只要付40,剩下110多塊需要我們補貼,成本非常高。
而且,這個行業還有同行是在用假數據來拉取融資。有些人做假數據是通過系統刷單:寫上代碼,通過後臺自己發單自己接,然後發一條短信,說貨物已送到。要做到這一點只需要放上兩段代碼就行,成本非常低。在同城車貨匹配非常火的那段時間(2015年上半年左右),投資方沒辦法做詳細盡調,即使發現了也只能睜一眼閉一眼,然後找到接盤俠快速變現。
我們以前還真不了解這個行業的事情,等到在這個行業走了一圈之後,我們才發現,原來物流行業的遊戲是這麽玩的。
另外,在我看來,生鮮配送要做好需要做到這四點:
一是社區分布式冷鏈倉儲的密度要足夠,並且要有合理的規劃;
二是末端配送要采取全職加上眾包的模式,由全職配送員配送計劃性的訂單(B2C式的訂單需要全職的人配送才能保證服務質量),眾包的人配送臨時性訂單,分工明晰。
三是配送系統的智能化,路線的規劃、配送地址的解析識別效率、招標認領的邏輯、可代收貸款等一整套的功能都要完備。
四是資本,做生鮮配送投入很大,需要資本的支持。
在生鮮配送上面,我認為我的模式還是可以成功的,即使神盾做不好,未來也會有行業內的人把這個事做成。
之後,我們也會負責任地處理好所有後續事務,秉承依法清算的原則,對大家負責。若對我們的資源(同城貨運調度平臺、分布式社區冷鏈微倉、OMS配送系統以及我們的同事)有需求的人也可以和我對接。在此也感謝所有幫助、關心和支持過我們的所有人(客戶、車主、“特工”同事、供應商、投資人、媒體等)。
作為產品經理,我只想和“17歲的女孩”談戀愛...
來源: http://www.iheima.com/top/2016/0524/156023.shtml
作為產品經理,我只想和“17歲的女孩”談戀愛...
三節課
2016-05-24 09:35
黑馬說
17歲少女的特征恰好符合產品對種子用戶的要求,也許你的產品目標用戶不是他們,但是如果能讓他們尖叫也證明了產品可行性。本文作者為三節課發起人 Luke ,作者有十年以上產品經驗,原百度搜索產品架構師,資深產品經理。關於產品和用戶,聽聽他怎麽說。
文|Luke
(一)
如果把產品經理比作一個多情的少年郎,那麽用戶就是他的戀人,多變的17歲少女。 對於互聯網產品經理來說,定義一個產品的核心關鍵詞是: 用戶、場景和需求。 今天我們主要是來談談“用戶”,就像談戀愛一樣地談。
“有一天,地鐵里有一個女孩拿著手機在用一款我做的產品,我幾乎就要愛上她了。”這是一個產品經理和我說的一句話。 似乎這就是產品經理和用戶之間的關系。
我常常說產品經理和用戶就像男生與他追求的女孩。 我們把這個女孩稱為“科技紅顏”,產品經理的戀人。
(二)
但其實不僅僅是產品經理需要了解用戶,運營人員更需要了解用戶。
我在另外一篇文章《先有好用戶還是先有好產品》里提到,好用戶是好產品的前提,先有好用戶,才有好產品。
不同屬性的用戶貫穿產品生命周期全程,所以運營也要因勢利導,在不同產品階段引入不同的用戶。 比如早期引入種子用戶、中期引入大眾用戶、成熟期引入變現能力強的用戶。 所以用戶先於產品而出現。就像先有了原始人,才有了工具、熟食和房屋。
(三)
了解我的同學都知道,其實我一直不喜歡用戶畫像這種做法,我認為那樣的方式有一種流於形式、按圖索驥的感覺。我希望從更宏觀的層面談談我對用戶的理解。 但如果非得給用戶做個畫像,那麽我心里的用戶畫像是:
眼神不好: 你的引導語和解釋文案寫的再清晰也別指望ta能看到;
脾氣暴躁: 在使用你的產品的時候,任何小問題都會讓ta爆發,脾氣壞到和路怒癥一樣;
特別善變: 別指望ta永遠愛你,只要一有更好的產品,大部分用戶會毫不留情地棄你而去。
所以,用戶是一種眼神不好、脾氣暴躁且特別善變的特種生物。 腦袋里有沒有印象了呢?是不是似陳相識的感覺呢? 生活里,這樣的人是什麽樣的呢?我覺得像17歲的女孩。 她們不是眼神不好而是粗心大意,她們脾氣暴躁但很快就回複正常,她們有很多喜歡的東西甚至偶爾連男朋友也可以瞬間切換。
當然,用戶和群體一樣,是有分層的。對於產品來說,雖然都是用戶,但不同類型的用戶對產品的反應往往有很大的差別,這就像即使都是廣場舞大媽,也有領舞和跟著跳的區別。所以雖然整體看用戶類似於17歲女孩,但我們也知道17歲的女孩是多變且性格非常豐富的。
那麽,我們來探究一下這些像“17歲女孩”的用戶有哪些不一樣呢?
(四)
基於三節課一直提倡的產品生命周期的邏輯,我們從產品的叠代和發展開始講起。 我們知道,用戶數量對於產品來說是累積增量的,所以會形成我們常常說的“S曲線”。 但用戶的增速卻不是一個直線上升的節奏,而是先慢後快再慢的“ 波浪型曲線”。
一般情況下,我們把產品生命周期分為三個階段:探索期、增長期和成熟期。在三個階段,用戶的增長也是從低速到高速再回歸低速。
那麽問題來了,在不同階段進來的用戶是同一類人麽?
了解這一問題的答案,不但能幫你更好地梳理產品叠代思路,還能幫你更好地優化運營操盤的節奏。 答案不難:不同階段進來的用戶絕對不是一樣的,不同階段的產品需要不同的用戶來滋養和推動。 這個道理就像不同階段的男生會愛上不同的女孩一樣。
很多人希望早期用戶數量增長很快,殊不知早期用戶對於很多產品來說,不僅僅是用戶,還是產品制造的參與者。 所以早期用戶的質量比數量來得重要。
(五)
我們可以試著把用戶進入產品的節奏進行一個梳理。隨著用戶數量增長和產品的演變,進入產品的用戶按時間軸看大概可以分為:創新者、早期采納者、早期大眾、晚期大眾和落伍者。(這一區分初見張恒先生的多貝課程。)
我常說,如果你想很簡單地記住這些用戶,那麽一共三類:
創新者和早期采納:如果所有都穿耐克和阿迪的鞋,我肯定不穿。
早期大眾和晚期大眾:如果所有人都穿耐克和阿迪,我一定要穿。
落伍者:耐克和阿迪是什麽啊?
(六)
學過傳播學的人都知道,信息的傳播呈現出波浪式的軌跡。波浪的中心和周邊是最先收到信息的,然後依次往外擴張,速度遞減。
✦創新者和早期采納者
產品的社會化傳播也呈現這樣的趨勢:早期使用產品的常常是具有創新意識的人和早期采納者,他們往往自己會尋找好玩的產品(包括軟件和硬件)來用,然後推薦給一些人。 比如我的一個朋友,總是能找到最新的硬件產品,不斷地推薦給我,我也會follow他的建議,買來試用。我們倆分工很清晰,他發現好東西,我來買。就像我現在打字用的這款Cherry鍵盤。
✦早期大眾和晚期大眾
屬於人群中的大多數用戶,他們的量也最大,是消費市場的主流,對品牌和產品文化的敏感度不高,常常會趨同,就像《烏合之眾》里說的群體。 基本上這類用戶的智商是被抹平的,價值觀也很一致,甚至品格都是抹平的。
✦落伍者
我理解的落伍者只是信息傳播和用戶階段的落伍者,他們往往是保守派,信息流的末端。但他們一旦決定要幹些什麽,可能會比較舍得投入。這些人決策慢,偏理性,不像創新者什麽都可以嘗試。所以在社會統計上看,這些人是年紀略大、學歷較高、財富比較充裕的。
(七)
也許我們需要對上述進一步進行分析,這樣才能有更好地理解。我將給每一類用戶一個名稱,讓你更容易記住他們。
✦創新者和早期采納者我們可以叫“種子用戶”
很多人問過我,怎麽找到種子用戶。拋開不同產品的種子用戶屬性不一樣的客觀情況,我認為種子用戶天生是有一些共同點的,這些共同點就是他們有很強的嘗試新鮮事物的意識,有很大的生活樂趣、很熱心於各種公共事物、也往往是小圈子里的傳播源。
有些人說,我找來的種子用戶不幫我傳播怎麽辦?
我說有兩種可能會出現這樣的情況:一是你找的人不對。 真正的種子用戶一定是有熱心的傳播精神的,他們不但樂於傳播,而且很享受這一過程。如果他們不願意傳播,那肯定你選擇的人不對,你需要去check你的選人渠道、運營手段甚至引導文案。二是你傷害了人家,打消了人家的欲望和興趣。 當然,你還得給點理由讓大家來傳播。
✦早期大眾和晚期大眾我們可以叫“主流用戶”
某種意義上,我們認為種子用戶是非主流用戶。比如小米早期的用戶,我們認為是米粉,那是正常人嗎?是發燒友好不好!比如錘子T1的用戶,那是正常人嗎?都是某種具有逗比風格的理想主義者,放在人群里總是有些“不一樣的氣質”。
而產品進入到大眾用戶階段,用戶表現出來的都是很正常的特征,最主要的特征是“趨同”,個性化意見不明顯。
✦ 落伍者,就叫落伍者吧
信息流的末端,保守派,有錢或者有高學歷,做決策很慢,但一旦決定做會比較舍得投入。
創新者沒有太多預算,但可以嘗試很多東西,落伍者相反。 落伍者常常不怎麽會被大眾媒體影響,但很容易被身邊的人影響。有點像離群索居的人,在互聯網時代,這樣的的人越來越少。舉個不準確的例子:
2011年微信上線。
2011年開始用微信的是創新者;2012年用的是早期采納者;2013-2014年用的是早期大眾和晚期大眾;2014年後用的是落伍者。
大家可以對號入座。
(八)
接下來的問題就是,如何區別對待用戶,或者叫運營這些用戶吧。 對於早期用戶,我的感覺是應該授權他們“定義早期產品的功能”。 我經常說,互聯網產品的定義是產品經理、老板和用戶一起定義的,而早期產品則更應該偏用戶。
所以對“種子用戶”我們需要更多地讓他們參與到早期產品的設計和定義里面去,產品經理和老板要更多地傾聽他們的聲音。
中期的“主流用戶”,則是更多地用爆點來引發大家的關註,讓更多的用戶通過現有的“主流平臺”進入產品中。
主流平臺包括BAT的渠道和一線的互聯網消費級產品,比如微信、微博、QQ和百度搜索。 而對於信息流末端的落伍者,則要提升活躍度和付費率。一般來說,一款產品運營到生命周期的成熟期和衰退期,基本就是瘋狂變現了。
落伍者常常容易被廣告影響,所以要提升產品的變現效率和付費率。
(九)
用戶是誰?用戶不是你自己,用戶是你追求的對象。 用戶就像17歲的女孩,眼神不好、沒耐心、善變,但我們就是愛她。 早期用戶尤其像17歲的女孩,她們代表著時尚的選擇,有強大的傳播能力,愛你的產品之後絕對死忠粉。 事實上,一款好產品成功前都是被17歲的女孩先喜歡的。
淘寶先從校園開始,俘獲了大學女孩;
QQ空間也是從17歲的女孩開始像火燃燒;
曾經有一款talkbox的產品,風靡在小女孩之間,後來微信出來替代了它;
陌陌的成功絕對不是屌絲男的貢獻,而是17歲的女孩。
我想,你能想到的所有C端產品,如果沒有打動17歲的女孩,都不能算成功。 我有時候真的會覺得,是這些女孩推動了互聯網的發展。
她們很挑剔,互聯網產品就變得體驗很好;
她們愛貪便宜,互聯網就變得很便宜;
她們很宅很懶,所以送貨上門送飯上門,還可以上門美甲;
她們喜歡展示自己,所以我們做了很多社交和直播軟件。
用戶就像17歲的女孩,值得產品經理們用心去追求。
我愛這樣的用戶。
[本文作者三節課,轉自三節課(ID:sanjieke)。文中所述為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號(ID:iheima)。題圖來自123RF。]
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李想和他的千億理想
來源: http://www.iheima.com/news/2016/0527/156112.shtml
李想和他的千億理想
吳丹
2016-05-27 07:19
采訪 | 盧旭成、王根旺、吳丹
文 | 吳丹 編輯 | 王根旺 制圖 | 武曦
“在中國,有誰比我們更懂汽車消費者?”
“怎麽看互聯網公司的梯隊變化?這個問題不要問我,我已經不是互聯網公司了。”李想笑瞇瞇地說。而前兩分鐘,他還在為記者問出的問題“不對勁”而稍有點煩惱。
卸任汽車之家總裁的位置已有一年了,李想還在向外界傳輸著一個信息,他要再創業去做“車和家”了。他甚至在微博和微信上都同步了一個消息:關於汽車之家的股權問題不要問我了,我開始了新征程。
在采訪之前,創業家 &i黑馬 一直有一個比較好奇的問題,他到底如何看待現在的汽車之家?對此又有什麽樣的情感?我們打算在話題逐漸深入之時,把此問題拋給李想。
面前的李想,1.85 m的身高,超級自信,笑著說話的時候會瞇眼,遇到不合適的問題會糾正對方:這個問題,你該這麽問比較好……
李想不再是幾年前面對媒體會緊張的二十多歲大男孩。據他自己介紹,十年前,就已有超過200家媒體報道過他。風頭最盛的一次,他作為80後創業代表,和戴誌康、茅侃侃、高燃等三位同齡人上了某知名人物訪談節目,從此成為熱議話題。那次鏡頭前的李想並不如擅於調節氣氛的高燃或擅於逗樂的茅侃侃引人註目,遇到“覺得自己哪里最帥”這種問題時,他也只是笑瞇瞇地把話題引向別人:和他比的話,我身高最帥。
十年之後,曾被熱議的“高中退學CEO”要開始自己造車了,且目標遠大,要做“電動車界的本田”。新公司迄今共融資25億元人民幣。
這是繼汽車之家在紐交所上市以來,李想再一次給外界的重磅消息。
第一次,不再是汽車之家總裁
在去職後的一年里,李想主要幹了這麽些事:去年四月註冊了新公司,投錢創業,尋合夥人,搭團隊,找地方建工廠,見一波波的投資機構,融資。已經敲定的事有這麽幾件:在常州開建750畝的全鋁工廠,要推兩種車型,明年末預計會先推出一款SEV(Small Electric Vehicle 的縮寫,小型電動車)產品,即針對城市30公里出行半徑的小型電動汽車。第二款產品是SUV。
李想告訴創業家&i黑馬,做完了所有準備工作後,自己關註的事剩兩件:把團隊變強、如期把車做出來。
售價在5萬以內的SEV是他眼中的未來產品:體型小,長得酷,最多坐兩人,需要的停車空間更小,不需要充電樁,車主能拎著電池回家充電。
這是硬件部分,是消費者能感知的部分。此外,李想他們關心的還有智能駕駛,城市出行大數據,車聯網的售後服務等等。他向創業家&i黑馬描述這種體驗:當智能駕駛技術成熟後,面對擁堵時,汽車有可能會變成一個移動書房。
面對每一個媒體,李想都會把這樣的話講上一遍。在百度搜索上,已有不下於20家媒體對他進行過報道。很多人提問的焦點在於,互聯網出身的李想,為什麽敢做車?
畢竟這事太重了。
李想的答案是,在決定進入這個領域前,他已觀察了四五年。最早關註到電動車領域是在2011年。電動化、自動駕駛、車聯網是身處汽車行業的他看到的新趨勢,而電池密度達到了要求(須達250瓦時/公斤以上)、全鋁車身的供應鏈在中國開始形成規模,是他選擇在這個時間點進入的主要判斷依據。
“就跟我們做汽車網站一樣,也是看了好多年才進來的。剛有想法是在2003年,但我們2005年才進入這個市場。”
為什麽要挑戰做車?就像他之前對媒體說的那樣,他已經做過一個收入幾十億、利潤十多億的公司了,“其它領域的規模達不到我內心的欲望”,第三次創業“要在後面加一個零”。
從這些角度看,善於抓住機遇的李想,不過是又一次做了“正確的事”。(李想有一篇流傳很廣的口述文章,題為《做正確的事,不做容易的事》。)
如果再面對更多不解,李想幹脆扔出一句話:在中國,有誰比我們更懂汽車消費者?
沒人懷疑李想懂車,汽車之家做了十年,並成功在紐交所上市。他也是特斯拉在中國交車的第一批用戶。
除了這一點,李想的信心還來源於: 一、正因為這件事“重”,費錢費力,已經擋住了很多人。二、市面上大部分電動車都是用燃油車做的改裝車,“用戶需要更好的車。”三、這個行業很大,不會形成互聯網行業式的壟斷。“豐田是遙遙領先的第一,但也就10%出點頭的市場份額”。
而和媒體喜歡刨根問底,提出質疑的反應不同,李想的微博下有大量支持者,他們會親切稱呼他為“想哥”,對他又一次創業表示期待,依然稱他為“80後的驕傲”。這和很多互聯網公司CEO微博下水軍、黑、粉混淆莫辨的情況很不一樣。
“我的短板是研發和制造。但我懂消費者。”李想如此評價自己。在他的微博上,談到對車的測評話題,他可以一口氣寫700個字而不分段;他還寫了整十年的博客,話題從“很意外,獲得了年度(2006年,編者註)10大創業新銳”寫到了“打造一個電動車企業大概需要多少錢?”
還原真實李想:驅動何來
從李想寫過的大量文章中不難發現一個很常見的表述方式,即先陳述觀點,再以一二三四五點作支撐。如他在《如何當好創業狗的同時還能玩遊戲看美劇?》一文中,就提供了四個具體操作步驟;在談到自己不炒股,但特別關心A股時他又給出了兩大深淺原因;在幾年前談及中國教育時,他會把孩子和家長對雙方的需求都分為兩點,最後分析出其中的矛盾(見其博文《父母該做的和不該做的》);他還會把自信這種能力分為三個逐層遞進的級別。
李想喜歡思考,喜歡分析事情之間的邏輯,這是他很重要的一個特點。
在年輕時接受過幾百家媒體訪問之後,他表達了一個想法:這麽多采訪,這麽多問題,大家問的都是李想的目標,卻沒有人問過,支撐李想的信念是什麽?
他自問自答,在博客上寫下答案。
“掌握自己的主動權,掌握自己的命運——這是我的夢想,也是我的精神寄托,以及和自己內心做對話的根本。道路還很長。”
包括在今天面對“你準備怎麽做車”這樣的問題時,他也如此概括回答。
他告訴創業家&i黑馬,自己只需幹好以下三方面的事:
一、企業戰略上的事。“我對自己在市場上的判斷力很有信心。”
二、帶出高效團隊,做企業文化和品牌(這是兩件事,李想認為後面一事對他來說是全新的。)“使大家順暢地發揮他們的能力,這是我的一個優勢。”
三、“制造研發我完全不懂。但我懂消費者。”
這是抵達李想目標的三條平行路徑,他要扮演的,也是一個企業家角色。面對每一個問題,他不提供模棱兩可的答案。此外,他對自己要做的事有著無比堅定的信念。“在我這兒肯定是能做成的。”
善於把握機遇,也是他很強的個人特征之一。
李想很早就開始賺錢,讀高中時靠著做IT網站,一年賺過10萬塊廣告費。之後發現當時第一名的地位難以撼動,繼而發現了汽車行業的巨大潛力,用做泡泡網的方式轉頭做了汽車網站。有評論稱,從2005年到2014年,中國私人汽車保有量年均增速超過20%,“汽車之家的10年,正是中國汽車產業快速增長的10年。”
媒體剛開始報道他的時候都會提到,這是一個高中就退學創業的CEO,但從另外角度來看,李想並不是為了創業而退學,而是當時他做IT網站已經賺了不少錢,正趕上IT 業在中國蓬勃發展,身處其中的他比外人更敏感,能感到那段窗口期的寶貴。
當然,這也是最令人費解的地方,一名高中生,為何有“這是個寶貴機會”此類感受?
李想給所有人的回答是,愛好所致。他喜歡幹這個,這件事讓他感到有樂趣,他便全情投入。
有意思的是,汽車之家網站在當時的主要作用是,為國內大量第一次購車的人群提供消費決策參考和駕駛體驗分享,而今天李想說,他創業要做的第一款車,主要針對的是“家庭的第二輛車”。
歷史的車輪轉了一圈。
抓住機會,實現“第一”,目標明確了,剩下的就是路徑和執行力。不開無效會議,信息同步,溝通透明,提高效率,幫助團隊成長——如果你經常關註李想的創業方法論,很容易會看到這幾條“基本法”。他告訴創業家&i黑馬,自己是個懶人,不喜歡應酬,但有一件事會比別人付出更多的時間: 他每個季度都會跟全體員工去講,企業的戰略和方向是什麽,公司將會發生什麽變化。“我用在這個上面的時間非常多,可能沒有一個企業能跟我們比的。”
李想對“開會”這件事的看法是,百分之八十的時間同步信息,百分之二十的時間做決策。
包括這次創業,他認為相對傳統車企,他們團隊也會有一個效率上的提升,也包括對4S店的一些“改造”想法。“效率”是他眼中競爭的關鍵。 他曾寫文章總結汽車之家為什麽能成為行業第一,一些重要原因是,他們更新文章的頻率往往比同行高一些,速度快一些,哪怕僅僅是5分鐘。
李想不會教你如何運作人脈。“除了工作,其余的事能不參加就不參加。時間留給家人。”李想在一篇博文中說。
但李想也有過“分心”的時候。前幾年,他開始做投資。但去年年底,他又發表博文,陳述自己為什麽是“糟糕的投資人”,深思並總結出一二三個原因之後,他認為自己還是要專註於汽車。他用投資人黃明明當年投自己時“付出的精力遠超我追女朋友的付出”來舉例證明,並得出了自己不適合做投資的結論。
李想在提醒自己要專註。
“在汽車之家欠下的,要在這里補回來”
“我們沒有包袱。”在談到和其它車企轉型做電動車有什麽不同時,李想快速回答。似乎也是和過去的經歷告別。
曾和李想緊緊綁定的汽車之家,成了李想的“上一段經歷”。如果來一段奇幻漫遊,李想對汽車之家從始至終都有控制權,今天的局面又會如何?他是否正在思考汽車之家從信息到交易的轉型?是否又依然會出走?
“走了樹袋熊,來了大黑熊”(李想微博語)的汽車之家,正面臨史上最嚴重的股權危機,一個艱難時刻。而此時,李想對汽車之家,又是怎樣的感情?
從左至右分別是:沈亞楠(車和家總裁);李想(車和家CEO);馬東輝(車和家總工程師)
“這麽說吧,汽車之家是我整個創業生涯中,第二好的作品。 到今天為止,我覺得汽車之家更像是我的一個兄弟,不再像孩子了。我的精力肯定會全力以赴放在我現在的孩子身上。我這個人最大的特點就是,不糾結。”李想告訴創業家&i黑馬。
他也毫不避諱地談到了對管理權的控制。“可能再融三四輪,我們團隊仍然是控股的。這方面,和汽車之家是完全不一樣的。”
這一次他給自己規劃的時間是“二十年。”並補充道,“哪個車企不是百年?”
李想的堅定當然還來自某種意義上的“破釜沈舟”。他自己也投了不少錢到新公司。這件對其他人來說有著極大冒險性的事,李想卻樂於從頭開始。
他不是一個愛談困難的人,說沒想過失敗。但采訪當天,他也笑著說出了一句危險的話:“到一定時候,你做不到千億規模(營收額)就直接死了。我覺得這個公司完了我們就都完了。”
1981年出生的李想今年不到35歲。一方面,是最佳的創業條件;一方面,是“必須贏”的壓力。
松緊之間,李想大步邁去。
以下為對話精選:
創業家&i黑馬: 你第三次創業的初衷是什麽?
李想: 有兩方面。一是我覺得自己是個很好的創業者,但大部分人並不認為我是個企業家。這也是一個事實。二是我確實喜歡創業,我是建立一個產品系統來做的,包括做汽車之家,經常是用20個人做到了別人二三百人才能幹的事。我更樂於去建立這麽一套管理系統。我覺得創業就跟玩遊戲一樣,打完了小Boss,你希望打更大的Boss。
創業家&i黑馬: 在這個過程中,你是不是也要證明一下,我其實也可以是一個很好的企業家?
李想: 也沒有。這可能是我過去能力上的一個缺失。過去我認為,自己有一個能力,就可以放棄另外的能力了。比如我有很好的領導能力,很多人都願意跟著我幹,但我又缺少管理能力。現在我覺得,領導力和管理力不沖突,信任和控制不沖突。那我們就貪心一點,能不能同時達到?
創業家&i黑馬: 你覺得成功的企業家有什麽特點?你理想中這樣的人有哪些?
李想: 好的業務,完整地控制企業,對行業有很強的影響力。太多了,馬雲、馬化騰、任正非。
創業家&i黑馬: 你想成為他們那樣的?
李想: 他們也都是從創業者成長過來的,如果別人能做到,我也一定努力去做到。
創業家&i黑馬: “能控制”如何理解?前兩次創業,沒有體驗過這種很強的控制感嗎?
李想: 所有的方面,包括資本、運營、股權。體驗過,但後來發現有的東西確實失控,比如股權。人家會說,你生的孩子最後不像你。這是事實存在的問題,咱也別否認。除了好的運營,還要對企業有真正的控制權,不管用什麽方式來實現都可以。如果控制權混亂不清,企業也可以做到一定程度,但想做偉大企業的話,還是會受限制的。喬布斯回蘋果以後,他的股份並沒有多少,但他是能真正控制這個企業的,他說要做直營就沒人敢攔著。
創業家&i黑馬: 你們很少加班?
李想: 我不認為加班是一個太光榮的事,當然,也不丟人。事情做不完你是得加班,但做完了,你在這耗著幹什麽。我更強調的是,我們要做一幫正常的人,不要搞得不正常。
創業家&i黑馬: 不正常主要指什麽?
李想: 像有的創業公司,辦公室一半的面積用來做娛樂、休閑,這就不正常。你們幹什麽呀?人家Facebook、谷歌是創立六七年後,已經很大規模了才這樣。很多公司是,正常上班時間不上班,很多老板都下午去公司,然後等員工都下班的時候說,開會。臭長的會,什麽也不決策,開到十一二點,拍個照片說我們又加班了……這是搞什麽創業?我們就是正常時間上下班,做不完該加就加。很少開會,每周大部門開一次同步會議。
不要把那些因為能力不足,或基本常識的缺乏所建立出的某種規則變成一個光榮的事,老板不走下邊的員工還都不敢走,這什麽公司啊。
創業家&i黑馬: 你算是把自己身家全壓進去創業了,有沒有壓力?
李想: 上一次創業在某個階段以後,我就再也不焦慮了。當時最嚴重的一次是,小股東要把我們兩個創始人清出團隊。那件事對我的人性產生了一種優化,我就基本上不再焦慮了。
變化主要體現在兩個方面。一,我原來很在意對別人好,把錢給了他,他去買房子,但最後還來鬧事兒,不還我錢。後來我想出原因了:問題在我不在他,因為我借錢討好他是有目的的,這種目的就是,我希望自己成為一個好人。但後來我就認識到,我要成為一個正常人,在不傷害別人的前提下,優先對自己好,因為當一個正常人才是能持久的。這麽想以後,很多問題我就不糾結了,人也變得很正常,別人也不用猜你。我覺得這是一個非常好的和人打交道的方式。
記住,創業是一個長跑,第一點就是把自己變成一個正常人。
二、我過去之所以脾氣不好,因為很多時候自己糾結於這件事是對是錯、是好是壞。但那件事發生以後,我認為很多事情是沒有對錯之分的。作為一個管理者,我應該站在一個最高的高度解決問題,然後前進,而不是糾結於對錯。你說他錯了嗎?站在他的角度,他可能也沒錯,每個人都不會認為自己是有錯的。那我們更應該關註,這個企業怎麽往前走,怎麽解決問題。
這是我獲得的第二個能力,聚焦於解決問題,而不是糾結於對錯。
當這兩個問題都解決了的時候,你就很難再焦慮了。所以回頭來看,雖然小股東幹了一件在當時的我看來,對不起我的事,但今天來看,他基本上幫我成長了十年,我們現在也是好朋友。我之前創業的十年都沒有那幾個月(成長)產生的效果好。
我覺得這是第二次創業時,自己一個額外的收獲,雖然當時焦慮地一塌糊塗。
[本文作者吳丹,i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號(ID:iheima)授權,未經授權,轉載必究。]
李想
汽車之家
電動車
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與羅萊生活全面合作 Esprit home想和無印良品一爭高下
很多國內消費者在購買鞋服、美妝、食品時會看重品牌,卻很少有人會在買家居用品時想到這些,這樣的消費習慣直接影響到零售市場。
早前,這一領域國內的品牌過於分散,集中度較低。行業里鮮有的幾家上市公司如富安娜(002327.SZ)、羅萊生活(002293.SZ)、夢潔(002397.SZ)等在經過多年發展,也逐漸進入瓶頸期。
以夢潔為例,該公司在2016年上半年實現營業收入5.5億元,同比下降8.65%;實現凈利潤5590.83萬元,同比減少0.79%。另一家羅萊生活的規模相對大一些,但情況也不樂觀。同樣的,去年上半年,公司實現營業收入13.4億元,同期增長7.45%;而歸屬於上市公司股東的凈利潤下滑了近18%至1.5億元。對此,羅萊方面的解釋是為了推進家居化業務,公司加大各項資源投入力度,營業收入的增長還不足以覆蓋投入資源的增長,導致費用率上升,這是報告期內利潤下滑的主要原因。
行業格局分散,為了拉動業績,幾家大公司都選擇轉型拓寬業務範圍。在此同時,並購同行的較小公司也是一個不錯的選擇。
廣發證券分析師糜韓傑就認為,國內家紡行業目前格局較為分散,區域屬性強,通過行業並購等手段可以有效提高市場占有率。
第一財經記者註意到,羅萊生活日前發布公告稱與恐龍紡織開展全面合作。按照羅萊生活的公告,恐龍紡織的股東香港恒惟貿易將恐龍紡織的股權,包括表決權、分紅權以及公司的管理權、人事權、財務權等一系列權利托管給羅萊生活。公開資料顯示,標的公司2016年收入3.81億。
羅萊生活投融資副總裁、董秘田霖告訴第一財經記者,未來恐龍紡織將在托管的基礎上保持獨立運作,職能部門與羅萊生活合並,以阿米巴經營理念進行內部結算,利用羅萊的資源,降低成本,提高經營效率和利潤。羅萊方面實現全面實際控制和合並報表。同時羅萊生活將以2018年-2020年利潤作為的合理溢價收購恐龍紡織股權。
據了解,恐龍品牌2015年國內床上用品套件市場和各種被市場的綜合占有率均位列第九。
受惠於Esprit服飾品牌的知名度,Esprit的家紡、家居產品早前在中國市場也頗受歡迎,其中國代理商恐龍家紡因此在行業內獲得了一定的知名度。而如今,隨著品牌老化以及其它新晉國際品牌的崛起分流了不少消費者。
記者采訪了解到,恐龍家紡的優勢資源集中在“品牌”。這家公司在早前曾獲得了多家海外品牌在國內的代理權,如Calvin Klein Home、Lacoste、Feiler等。得益於這些品牌在海外的聲譽,新品牌在進入中國前就有了一部分消費者。但在以品牌為導向的同時,恐龍家紡作為一個貿易商在研發的“產品力”、渠道的“管理力”上卻存在不足,尤其是縱深型銷售渠道建設不力。目前公司的渠道主要集中在國內的一線城市,門店數量近300家。雖然在大城市的經營尚佳,但在將產品下沈到二、三、四線城市運營時就顯得能力不足,這也對恐龍的經營業績造成了一定影響。
作為Esprit家紡在中國的代理商,恐龍家紡還是持樂觀態度,公司觀察到近些年有消費能力的城市年輕人願意在家居領域花費錢,同時註重品牌及品質。這讓這家公司意識到市場具有足夠的容量和潛力,不久前取得了Esprit Home家居產品在中國的代理權。
在恐龍紡織方面看來,當下知名家居品牌Muji無印良品,產品主打素色,被消費者稱為“性冷淡風”。而知名快時尚品牌Zara推出Zara Home受到關註,則是借助了服裝知名度形成的跨界影響。公司方面寄期望於Esprit在服裝方面的知名度眾所周知,以此為基礎傾力打造Esprit Home,對標Zara Home和Muji無印良品。
田霖認為,產品研發、渠道建設及下沈,是恐龍當下的短板,卻正是羅萊的強項。如果把運營能力比作弓,品牌能力比作箭,羅萊與恐龍的合作也就順理成章,雙方資源合力疊加將擴大渠道議價能力。
雙方的合作能產生多大的疊加效益,而恐龍代理的幾個品牌諸如EspritHome、Calvin Klein Home能否與無印良品與Zara Home競爭還有待時間檢驗。
埃爾多安駁“修憲獨裁論”,還想和特朗普私聊
土耳其修憲以微弱優勢通過後,引起了多方質疑。有人指責這一改革是總統埃爾多安想實現自己的專制獨裁。
針對這樣的質疑,本周二,埃爾多安在修憲公投後第一次接受媒體采訪,駁斥了相關說法並作表態。
修憲和個人無關
他表示:“存在獨裁的地方就不會有總統制的存在。在土耳其,我們依靠民主投票來作出重大決定。是人民賦予民主以權力,這是全國人民的意誌。”他強調,修憲的決定得到通過是民主投票的結果,和他個人並沒有什麽關系。
“我不過是個普通人,隨時都可能死去。”埃爾多安稱,修憲並非為了賦予自己更多的權力,而是為了完善土耳其的政治體制。“這次的體制改革是一種革新,也是土耳其民主歷史上的一個重要轉變。”
根據修憲草案,土耳其現行的議會制將改為總統制,取消總理一職,並且執政實權從總理轉移到總統;總統由現在的不可與任何政黨結盟,也不可當黨派領導人,變為可以參加政治黨派;頒布法令的權力也將由內閣轉移到總統手中。同時,司法體系中,修憲後13名最高法院成員中有5名由總統指派,其余由議會選派,而現在最高法院22位成員中僅4位由總統指派,剩余由法官、檢察官指定。
盡管埃爾多安贏得修憲投票的優勢極其微弱,他也並未表現出任何與反對者進行協調的意願。他認為贏了就是贏了:“我之前踢過足球,無論你是1:0贏的,還是5:0贏的,結果都是一樣。”
4月16日晚間公布的初步結果顯示,51.5%的選民支持修憲,其中包括國內和海外部分。但在土耳其庫爾德人主要聚集的東南部,以及首都安卡拉、最大城市伊斯但布爾等該國3個主要城市,均投出了反對票。
歐盟質疑競爭不公平
有國際觀察員提出,這一次的投票並非一場公平競爭,因為贊成派在輿論導向上占據了主導地位。對此,歐盟委員會主席容克的發言人本周一表示:“根據觀察員的報告,如此接近的投票結果以及土耳其修憲的深淵影響,我們希望土耳其當局能仔細考慮接下來要采取的行動,並盡可能獲得國內的共識。我們呼籲土耳其民間權威機構能對此次投票中被指出的違規操作的問題展開公開、透明的調查。”
除此以外,歐盟委員會主席發言人還表示,埃爾多安在投票獲勝之後的演講中提到的欲組織公投討論是否重新實施死刑的問題觸碰了歐盟的底線。對此,埃爾多安也用歐盟成員國不履行承諾作出了回擊。
“歐盟已經讓我們在門外等了54年了。從政治上說,這種行為簡直無法容忍。我們盡可能地滿足歐盟提出來的所有要求,但是歐盟一直都沒有實現其承諾。他們必須得遵守諾言。如果他們遵守承諾的話,那我們可以坐下來談一談,看我們之後該采取什麽樣的行動。”該發言人這樣說。
目前,土耳其已經多次和歐盟領導人在協助歐盟阻止難民湧向歐洲的協議上發生沖突。土方抱怨,自己在難民問題上的作為早就超過了份內的責任,但是卻一點回報都沒有得到。多年以來,土耳其一直都在為當地公民爭取前往歐洲的免簽旅行。而歐洲各國領導人對此作出的回應也很謹慎,部分是因為他們也害怕會對與土方簽訂的阻止移民前往歐洲大陸的協議產生影響。
埃爾多安想與特朗普見面
容克的發言人證實,埃爾多安獲得投票勝利之後,容克以及歐洲理事會主席圖斯克都還沒和他通過話。與之形成鮮明對比的是,美國總統特朗普周一特地致電埃爾多安表示了祝賀。在電話中,雙方還討論了敘利亞最近的疑似化武襲擊事件,雙方一致認為敘利亞總統阿薩德對此事負有不可推卸的責任。
埃爾多安表示,特朗普的來電讓他非常高興,並說:“如果我們能進行一次面對面的會晤,進一步推進雙方關系的發展就更好了。”
作為北約的成員國之一,土耳其是中東和歐洲之間的重要橋梁,同時也是歐洲打擊伊斯蘭國、並阻止敘利亞難民湧向歐洲的重要合作夥伴。到目前為止,土耳其已經為歐洲阻擋了約300萬敘利亞難民,土方正急於為家門口的沖突尋找解決辦法。
當被問及美國和土耳其是否可能共同協作時,埃爾多安表示:“特朗普總統解決這類問題的方式讓我很高興。如果美土能結成盟友,相信我們能一同解決很多重要的問題,而在這方面我們也不存在任何阻礙。”
(實習生毛愛佳對此文亦有貢獻)