養老金風險：防患於未然
從廣義上講，企業養老金問題在經濟、政策和管理三個層面上都面臨風險，這對企業的影響是多方面的。
美世的一項針對美國企業的調查顯示，12%的受訪企業在公司金融狀況好轉的同時已經制定了有力的「消除風險」戰略，意在去除養老金投資組合中的風險；
另外54%的企業稱極有可能在未來兩年內實施該戰略；同時，20%的企業稱它們正在增加固定收益投資以加強資產負債匹配；而另外有57%則表示它們極有可
能在未來兩年實施該策略。
員工福利：明智選擇需提示
面對眾多的福利選擇，員工通常很難做出明智的決定。聰明的企業會幫助他們做出正確的選擇。企業可遵循五條原則：第一，企業須花時間瞭解員工的需求，並
重新樹立自己的信用，這就要求其建立覆蓋全員的溝通機制；第二，企業可以通過向員工強調合理的計劃可以保障衣食無憂的退休生活，以促進員工作出明智的選
擇；第三，員工對於自身福利的選擇往往受其身邊人的影響，聰明的企業會利用這一點，使他們充分瞭解這些人的明智的福利選擇、生活方式和理財計劃；第四，福
利計劃儘量做到簡單明了，企業須注意不要給員工過多的選擇；第五，福利計劃需要有明確的重點。
如何打贏人才戰爭
全球企業在評估和有效利用所需人才方面都面臨巨大障礙。首先，企業對技能人才的需求往往得不到滿足，這意味著儘管全球有2.05億人處於失業狀態，34%的企業仍舊稱它們無法提供相應的就業機會。
美世在就這一問題進行研究之後，對於企業如何打造高影響力人才給出了如下建議：
第一，開發懂得如何戰略性部署企業人才的「人才領袖」。一個卓越的人才領袖知道如何正確決策來發揮整個團隊的力量，他清楚團隊需要何種技能、如何有效
打造這些技能。一般意義上，員工領袖應當精通如何鼓舞、引導團隊，在與團隊的溝通中起到重要作用，然而，他們未必能夠作出決策。
人才領袖和員工領袖並不是互斥的。員工領袖應當有人才領袖的統御能力。而「人才領袖」要求賦予這種領袖高於人力資源管理層面的更多權力—至少是首席運
營官（COO）或者首席執行官（CEO）層面的—同時也要讓其有權獲得其他企業資產決策時所需的同類分析工具。他們需要一個框架，在該框架下制定企業績效
所需的人才標準；他們也需要數據來進行決策；他們還需要反饋，以便瞭解工作的成功和不足之處。
第二，利用事實和數據加強戰略人才管理。通常，公司的領導層會把很大的精力投在對一些難以掌控的資產的管理上，而對於其內部的勞動力市場卻沒有那麼大的投入。相比之下，這部分是他們完全可控的，而且對於企業保證盈利和增強競爭力有著重要影響。
成功的人才管理意味著將企業的全部員工看作一個統一的人才庫，人才庫的不同層面需要不同水平和層次的投資。要想成功，企業在決策制定和目標評估時都需
有確切的事實依據。這依賴幾個步驟的實施：首先要定位需要高影響力人才的崗位；然後要分析這些崗位的職業發展路徑；其次要進行企業人才規劃，發現人才短缺
的可能領域；最後重新規劃這些領域的職業發展路徑以彌補人才缺口。
第三，進行企業內部和外部合作，降低企業在技術和人才供需之間的差距。企業面對的問題不是有多少勞動力，而是有多少合格的勞動力。世界範圍內巨大的無
就業能力人口和技能人才短缺是嚴峻的全球問題。企業靠一己之力無法解決這一問題，於是通過與其他企業、學校、政府、非政府組織，甚至和競爭對手的合作，找
到了擴大企業人才庫的出路。
美世和世界經濟論壇最近的一個報告指出，合作是將員工調整到合適崗位的有效方式。這種廣義上的人員流動性，意味著用人所長，它能夠彌補全球化最初發展階段所導致的勞動力市場失衡問題，也能確保企業在所需人才的推動下不斷發展。
第四，面對自己的員工，企業要致力於籠絡人心、集思廣益。如果能做到這點的話，既可以極大地激發員工的工作效率，又能使他們的聰明才智更好地服務於企業發展，這樣，企業在服務水平、客服滿意度和長期收益方面都能有所突破。