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羅森張晟：消費分析讓零售企業精準發力

在很多零售企業正在經歷互聯網顛覆的時候，站在零售業的最前沿便利店品牌羅森卻依靠差異化策略不斷實現銷售增長。羅森認為只有被淘汰的企業，沒有被淘汰的行業，在經營策略上始終堅持對消費行為和習慣一線數據的精準分析，令線下零售業出現了一種以人為本的精細化升級。

客數增加意味著信賴品牌

羅森的中長期戰略目標非常明確，就是在2025年前在全中國開10000家店。在日本，羅森擁有12000家門店，而日本的便利店總數超過55000家，按人口比例估算，中國應該有50萬家以上便利店，因此，羅森的萬店計劃在理論上是存在可行性的。

從在日本的第一家便利門店算起，羅森已經有40年的歷史。在中國，羅森的定位是小商圈制造型零售業，擁有自己的核心技術，建設自己的專屬供應鏈。羅森也是世界上僅有的3個屬於制造型零售業的便利店品牌之一。

從去年到現在，羅森實現了門店數量增長30%，銷售量增長30%，客流量增加15%。而在這三個顯著增長中，上海華聯羅森有限公司董事、總經理張晟最看重的是客流量的增長，因為這意味著消費者的信賴，只有消費者認可了一個品牌，才會經常去光顧。

“門店數的增長，只要花錢就做得到，銷售額的增長可以通過增加門店數、客數、客單價來實現，羅森現在一個比較良性的狀態就是一直在以客數盈利，客數的增長意味著大家對這個品牌的認知和信賴在提升。”客數的增加也令張晟對中國逐漸成熟的便利店市場和認可度充滿信心，他向第一財經記者表示，尤其在華東地區，羅森的計劃是在開店規劃中貢獻度30%~40%。

消費行為分析

為充滿雄心的擴張計劃提供支撐，需要有強大持續力的經營策略，對於羅森這樣的零售業態來說，了解消費者的需求並作出詳細的分析變得非常重要。

每年，羅森都會針對15歲以上的消費群體的行為習慣做市場調研，也就是說，80後、90後和00後都是羅森關註、分析的消費群體。通過調查發現，80後和90後這些年輕群體對一個產品的價格的敏感程度正在下降，換句話說，產品便宜現在不一定能夠成為促進年輕群體購買的理由，這部分群體更註重使用價值，所以，羅森產品開發的關鍵方針之一便是向消費者提供物超所值的商品，為消費者帶來更高的使用價值。

在網絡上，年輕的網友對便利店的總體感受是方便、幹凈、快捷。24小時營業的便利店對一些經常熬夜的年輕人來說甚至成為必需品。而在價格方面，卻鮮有人對便利店提及“貴”或者“便宜”的印象。“消費者年齡越小，對價格的敏感性越差，但同時對商品精細化的要求越高。”張晟總結。

“比如最近我們店里有一款超大的傘幾乎賣斷貨，其實這把傘最早的理念是打高爾夫時候用的，後來把它作為一把雙人傘售賣，可能中老年人比較偏愛折傘，但今天可能更多人喜歡兩人一起撐傘的感覺。所以說，消費者的需求是在不斷變化的。”張晟稱。

直面消費者的零售業態，令羅森對消費者的行為十分敏感，它也發現，隨著外部環境的變化，不同地段的門店經營業績也正在發生變化。

“我們發現，隨著外賣的增加，曾經辦公樓的剛需受到一定沖擊，但是在社區里，人們日常對便利店的利用程度卻在增長。”張晟告訴記者，以往便利店三大使用場景分別是：辦公樓、交通設施和馬路，而現社區居首，超過馬路和辦公樓，這意味著，便利店已經融入到社區的消費習慣當中。

從過去以提供盒飯為主的便利店，向為生活提供方便的綜合便利店方向演變，這是羅森經營策略轉變的一個重點方向，相應地，羅森未來的開店方針也是逐漸以社區為主，圍繞生活進行產品開發。

對於不同地段的店面，羅森總部會提供大量數據作為參考，比如其中一項很重要的參考因素是天氣，羅森有專門的運營部門分析和總結不同天氣對門店業績的影響，並把數據下發給門店作為經營參考。張晟稱這種“不能叫大數據，也能叫中數據”的做法，顯著地減少了報廢率，降低了經營成本。

擁抱互聯網挑戰

“世界上的文化有兩大類，一類是農耕文化，一種是遊牧文化，美國就是遊牧文化，所以他們更註重產品的功能，消費傾向更實在，采購量也相對比較大。所以，誕生在美國的7-11，在日本反而發展得比較好，基於農耕文化的東亞地區，便利店都在快速增長。”張晟認為，便利店所代表的生活方式，是快時尚、隨意性和碎片化。

而當前，眾多消費者習以為常的行業正在受到互聯網的顛覆和挑戰，比如零售業遇到了阿里巴巴、出租車行業遇到了“滴滴出行”、酒店行業遇到了AirBnB。很多經營實體門店的企業在遇到互聯網沖擊的時候抱怨客流量變少，經營成本增加，一些沒有在模式上跟進創新的企業，紛紛表示“堅持不住”。

針對互聯網時代的零售業邏輯，張晟認為便利店業態的線下實體店有自己獨特的優勢，不應該把互聯網的沖擊當成自身懈怠的替罪羊，同時也要擁抱一些新變化。

“互聯網使商品的覆蓋面無限擴大，但同時也使消費者購買時的猶豫程度增加不少。羅森的商品采購叫作商品策劃，在消費者之前已經做了一輪篩選。另外，互聯網解決的往往是常溫的東西，而生鮮(網上銷售)是比較難實現的，因此在網上零售的占比是非常低的，而在日本，包括羅森在內的便利店行業，都在打造‘你家的第二個冰箱’的戰略。”張晟把互聯網的沖擊理解為一種對差異化經營策略的倒逼。

找到經營思路轉變方向的同時，羅森也充分迎合互聯網時代發生的一些變化。

“從我們對門店的調查可以看到，前幾年，消費者對支付方式有特殊要求，比如要求有刷卡消費服務的，不到5%。而現在無線支付的比重已經達到30%~40%。”張晟告訴記者，經過三年的時間，消費者的支付習慣已經非常不同，這需要企業自己去轉變。

再比如，因為網上訂餐業務的增加，便利店行業普遍抱怨盒飯業務受到沖擊，但是羅森的米飯類商品，比如飯團和壽司，還是在直線增加。所以，張晟並不同意把米飯類產品銷量下滑歸咎於外賣、訂餐行業的增長，他認為只有被淘汰的企業，沒有被淘汰的行業。

“認為不景氣只是因為大家自己沒做好，沒努力，一碰到問題，一味地去找外部原因，都把盒飯銷量下降怪罪於App、網絡訂餐，但是一個飯團能送餐嗎?所以說羅森飯團的銷量越來越好。只要不斷把東西做好，這些問題是可以解決的。”張晟告訴記者。

根據中國連鎖經營協會最近對便利店行業進行的一項調查，2016年上半年，有70%以上的企業實現了銷售額同比增長，其中有超過一半的增長速度達到10%以上。對於下半年的預期，有將近70%的便利店企業持“好於上半年”的樂觀態度。從經營策略上看，有60%的人認為應該把企業發展的重點放在提升營運水平上，接近40%的受調查公司認為應該以加快開店速度、商品開發和采購以及結構調整為重點，認為互聯網和O2O是發展重點的只占19%。

羅森中國副總裁張晟：無人零售一定有未來，但現在是早產兒

5月17日，以“讓未來發生”為主題的2018第一財經技術與創新大會盛大開幕。在新零售分論壇環節，羅森（中國）投資有限公司董事、副總裁張晟、銀泰商業集團COO 王福琴、大潤發新零售COO袁彬和百聯集團董事會秘書兼戰略中心高級副總監趙陳斌，進行了圓桌探討。

2017年可謂是新零售的元年，到2018年，電商與實體電商經歷了更多的資本並購，逐漸形成“阿里系”和“騰訊系”，在新零售時代，更多的實體零售商和電商成為了競合關系。

實體零售問題所在

談及實體零售的壓力，張晟表示：“中國的現代零售業從1996年真正實現變化，到2016年整整20年的時間，對實體的零售來講，是沒有太多競爭壓力的。所以我今天說新消費的變化和壓力，其實是這些年我們自己的作為不夠，實體零售世界上活得好的無非是兩個，一個是自有品牌，一個是買手制。而恰恰在中國這20年中間，自有品牌就變成了貼牌銷售，其實貼牌和自有品牌是完全不同的概念。 最大的一個變化，是買手制沒有真正的建立。部分實體零售商一直通過經銷商賒帳、代購，或者很多的大賣場自己不賺錢，造成了中國很大的零售商都是一個半地產商或者是二房東，這兩個模式造成了今天實體零售的一些嚴冬和痛苦。”

在袁彬看來，大潤發也一度遭遇困難。“大潤發從2000年到2012年期間是一個‘舍命狂奔’的階段，在2012年以後，整個受到一些新渠道的沖擊，也受到了一些線上業務的沖擊，碰到一些困難。有時是我們自己做得不夠好。在‘舍命狂奔’的時候，你會覺得什麽都難做，比如說消費者越來越年輕，越來越宅，對商品的個性化要求越來越高，這幾年中，應該講在商品升級、門店的效率提升，以及渠道的拓展、業態的創新多個方面，我們也是從痛苦過程的提升。我們還是要把內部的效率、商品提升上來，還是得到顧客的信賴，所以這方面我們還是保持著穩健的發展。”

轉型和升級

百聯一直給人“老字號”的感覺，似乎代表陳舊，但趙陳斌表示，其實在新零售時代，百聯已經意識到升級轉型問題。“大家可能想到百聯是‘老’，我還有另外一個詞介紹百聯，那就是‘全’。我們從百貨店、標超到便利店、第一醫藥零售。互聯網沖擊下，也是遇到了巨大的挑戰。有危就有機，我們有全，有老字號在手上，同時也是我們很大的優勢。第一百貨去年啟動了轉型，把1936年的大新公司的老樓和旁邊六合路緊接的東方商廈的南西店做了融合的轉變。這個融合不僅僅是把兩幢樓合並在一起，稱之為第一百貨商業中心，更重要的是把人和年代做了融合。我們把原來的東方商廈的五角場店，在去年年底的時候重新升級換代，變成了現在的第一代的折扣百貨。”趙陳斌說。

為了改變千店一面，百聯在去年9月在東方商廈徐匯店“開出了旗下第一家買手店。此外，我們第一百貨淮海店的隔壁鄰居做了一次戰略合作，第一百貨淮海店是購享中心。過去是購物中心，現在我們打造的是共享中心。可能在未來的體量當中，我們的購物的比例會越來越少，可能不足20%。我們認為買東西不是我們消費者，不是我們的所有這些客戶生活的全部，享受生活，享受他的人生的時間，可能是他的一些需求。我們作為一個零售商，我們需要的是更好的更精準的去滿足他們的這些需求，所以我把它打造成共享，比如說顏值，包括二次元等等。不僅是購物，而是突破購物的範疇，給予消費者空間上的享受。 ”趙陳斌指出。

擁抱電商

在升級轉型的同時，實體店與電商合作成為一大趨勢。銀泰是最早“觸電”的實體零售商之一，重構“人貨場”的數字化，是現在很多實體零售商正在做的。

“銀泰和阿里的合作要追溯到2012年。銀泰和阿里的管理層在一起做了一次交流，探討的話題就是零售的未來。零售現在遇到的困難，未來到底是什麽樣子？那個時候其實沒有結論，大家都會覺得未來的零售就像怪獸一樣，它會不斷地生長和發展，可能我們有很多東西無法預知的。所以現在銀泰里面有一支大學生團隊，我們叫他們是銀泰的小怪獸。銀泰從2013年開始正式和天貓合作，從局部到全面，2017年銀泰私有化以後，到2018年就真正成了阿里生態里面新零售8個縱隊之一。第一是人的因素，2017年開始銀泰開始建立數字化會員的體系，到現在為止我們已經實現了銀泰數字化體系和阿里會員體系的打通，已經完成了300萬客戶的數字化的工作。意味著現在我們這300多萬的數字化的會員，是可以完全可以做到可識別、可觸達，可精準的服務了。 第二是關於場的數字化方面。銀泰希望為消費者打造線上線下消費體驗無差異的場景，銀泰和阿里的團隊重新對之前數字APP進行打通。在喵街上實現會員的運營和全域賣貨。第三是貨物，新零售的產品這里要介紹一下，銀泰跟阿里合作開的店完全是通過大數據選品，做到了商品數字化和線上線下同價。”

而大潤發和百聯則選擇自主投資建設電商，單實體零售商巨資投入電商並不容易，袁彬坦言：“電商投入巨大，你能看到多少前景，多少希望？尤其是我們的一些對手，可能他燒的是投資人的錢、風投的錢，我們這個都是產業收益，都是一分一毫慢慢賺出來的，扔出去看到結果還好，看不到結果有時候是很心痛的。 同時我們發現線上流量的增多，流量的黑洞，盈利模式的陷阱，這一塊你都避不開。我們認為要轉型。去年11月，我們和阿里正式合作。飛牛就慢慢開始轉型為，原來是打造B2C的綜合網站，轉型為我們幫大潤發做線上代運營，包括數字運營。同時我們做了2B的，類似其他友商的B2B業務。我們商品可以24小時之內，送到我們門店大潤發周邊50公里範圍之內的企事業單位、中小零售商，各個零售終端，我們幾萬個商品都可以去覆蓋，所以供應鏈是可以大家共享。曾經大家都是對手，現在我們都變成隊友了。我們飛牛也幫大潤發做“一路發”的賦能，做B2B的賦能。大潤發功能轉變就變成了線上業務的代運營以及在做大潤發門店的數字化改造的推動者。在和阿里的半年合作中，我感覺非常好，阿里真的全心全意在為合作夥伴，把所有的東西掏心掏肺教給你。這樣讓我們少走了很多彎路。所以我覺得我們搭上了新零售的高鐵。我相信在新零售的路上，以及在消費升級的路上應該講我們可以發揮更好更大的作用。”

趙陳斌則指出，百聯有數千家線下網點，完全可以利用線下優勢開拓全渠道平臺。

實體店的未來

“我們實體店未來要實現更多商業價值。我們過去的實體百貨店是出了問題的，而且這個問題不是行業的問題，是我們自己的問題。因為至少有兩件事情我們不幹的，第一我們不碰貨的，都是供應商拿過來。第二我們不觸客的，不知道顧客是誰，也不知道顧客為什麽而來，為什麽而去。所以我覺得如果沒有把人或場真的進行數字化，不用大數據去營運，也沒有致力於供應鏈優化的實體店，可能真的沒有未來。作為銀泰來講，我們會堅定地認為實體店是有未來的，但是我們必須跨越一些階段和完成一些事情。比如說人貨場的數字化，就是銀泰重要的戰略。供應鏈進一步深度的優化，也是我們堅決要做的事情。我們做了比較多的商品數字化之後，我們就會發現遠在新疆的顧客可以通過喵街買到銀泰的商品，他可以選擇明天到店來提貨或者選擇我們配送給他。其實我們認為這是給顧客服務創造價值的。”王福琴指出。

值得註意的是，無人零售也成為一大趨勢。對此，張晟認為：“我的觀點是，無人零售，一定有未來。但非常遺憾，無人零售現在是早產兒。第二，我們今天這些做無人零售的，其實很多都在宣揚怎麽把便利店的人工成本降下來。比這個更重要的是一個，如何讓消費者真正的滿意？今天的無人便利店也好，無人貨架也好，我發現沒有找到真正的痛點。”

在趙陳斌看來，零售不用那麽明確去區分新和舊，其實零售就回歸它的本質，更好地滿足消費者。“拋開零售的本質，純談科技，是舍本取末。但是近幾年技術確實對零售有極大的影響力，毫不誇張地說有可能它成為了第一動力。我們發現近幾年所有的零售的創新，無不被技術所驅動。這時候技術就成為零售當中非常重要的環了。怎麽樣的技術能夠推動零售的創新？我們自己內部對它有個定義，叫做能夠高效、精準、滿足需求的技術，這才是我們去衡量技術是不是能夠更好的為消費者服務，是我們未來零售要具備的技術。”