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| 太陽能族群今年表現亮眼，坐落在桃園觀音海邊的小公司達能，卻打敗市場老將中美晶和綠能，成為同業毛利王！達能是如何辦到的？ 撰文‧羅弘旭 七月十四日下午，超過一百五十位投顧法人和市場分析師齊聚在遠企達能的法說會上，聚精會神地聆聽去年營業額才十二億元的小公司「達能」簡介。會議之後的問 答時間，所有人團團圍住董事長趙元山，異口同聲地問：「為什麼你們才成立兩年半，公司就能夠獲利賺錢，而且毛利可以高達二四％？」 隱身桃園觀音偏僻之地 卻能創造二十七倍高本益比毛利率二四％，在台灣太陽能產業是個異數。目前太陽能股王茂迪毛利也不過一四％，太陽能股獲利王昱晶，毛利率也僅二三％，和達能同樣生產太陽能矽晶圓的中美晶、綠能，毛利率都只有一○％上下。 這家高毛利的台灣太陽能產業新兵，位處桃園縣觀音鄉的偏僻之地，即使用衛星導航系統︵ＧＰＳ︶也找不到。達能總經理方震銘說：「第一次來我們公司，而不打 電話來問路的人，很少。」然而，達能在興櫃卻享有二十七倍的高本益比，更吸引華新麗華集團焦家第二代焦佑麒以及廣達副董梁次震等大股東投資，七月二十日公 司上市，股價大漲二三％，成為太陽能族群熱門焦點。 能獲梁次震和焦佑麒青睞，除了看好太陽能電池的長線發展外，更重要的是達能的「鐵三角」經營團隊。董事長趙元山擔任過華邦和世大積體電路的財務副總、副董 事長任昭銘則出身廣達，曾擔任廣達策略及投資總監以及加上在華邦任職二十年，經歷過半導體前段、後段製程，蓋廠、設立生產線，有行銷和業務完整歷練的方震 銘。 憑藉著達能經營團隊「鐵三角」完整的半導體產業歷練以及人脈關係，達能即使投產兩個月後即遭逢金融海嘯，還是獲得梁次震和瀚宇彩晶董事長焦佑麒資金挹注。梁次震以私人資金投資，持有達能四．一％。焦佑麒則以公司名義投資，持有六．九八％股權。 能讓達能成為太陽能產業毛利王的兩大關鍵因素在於：「矽晶圓的轉換效率高人一等」以及「有效降低成本」。關鍵時間是金融風暴的二百四十天。 時間點拉回金融風暴發生前，二○○八年七月，達能第一批矽晶圓量產成功，方震銘回憶當時：「一切都很順利，公司成立半年後就開始量產，矽晶圓的價格也算穩 定，不過，金融海嘯襲來，打亂了達能原有的步驟！」當時達能已經接到某大陸客戶訂單，為了確保料源，達能用現金向上游訂購了兩億元的多晶矽原料，但同樣遭 到金融風暴衝擊的客戶只撂下一句：「單子取消」，就不認帳。方震銘苦笑著說：「那一年公司虧損兩億五千萬元，全都因為這客戶。」景氣不僅急轉直下，達能內 部又有一大堆每天都在跌價的多晶矽原料，讓新創立僅半年多的公司經營者壓力沉重。一度，達能董事長趙元山也悄悄和方震銘私底下討論：「要不要比照其他電子 公司，進行裁員或放無薪假？」金融風暴期間不減薪不裁員 全力衝產品轉換效率 但在快閃記憶體和ＤＲＡＭ經歷過二十幾年景氣波動的方震銘仍然堅持，不裁員、不減薪，連當年一個月的年終獎金都如數發給，除了堅信「困難時候對員工有情有 義，可以乘機提升員工的忠誠度」之外。趙元山與方震銘更認為，正當太陽能產業為金融風暴焦頭爛額之際，反而是達能搶攻客戶的大好良機。 方震銘要求員工不要受到公司一時虧損影響，同時宣示不減薪、不裁員的動作安撫人心，並督促研發部門加緊提升轉換效率以及生產良率。「我們拜託全球最大的電 池廠Q-Cell和台灣最大的茂迪，免費請他們使用達能矽晶圓，再蒐集客戶的反應著手改善產品。」不斷地從客戶處蒐集數據，改善製程，讓達能六個月之內能 源轉換率快速提升達一六％，直追業界轉換率最高的中美晶。 方震銘表示，「○九年七月，達能終於達到單月損益兩平，單月小賺了十三萬元，我內心知道我們要熬出頭了！」方震銘對金融風暴帶來的經營挫折以正面態度去面 對。他補充說：「如果不是金融風暴讓對手放慢腳步，讓我們有機會追上，說不定今年我們反而沒辦法這麼快速成長！」以情義相挺員工，但遇上不相挺的夥伴，方 震銘的態度也是極端強硬。矽晶圓的切片製程需要極為特殊的切削潤滑油，在金融風暴，達能資金最吃緊時候，方震銘曾經要求日系供貨商通融：「能不能不給現 金，改給支票？」但卻得到供應商無情的回應：「不給現金不給貨！」方震銘一臉淡然地說：「我請公司採購向對方說，你給我記住！」於是達能開始和國內廠商合 作研發國產切削油，去年研製成功後，不僅付款期限更彈性，價格也比日系供應商低三成，連帶降低了達能的製造成本。 破片率比照半導體業標準 有效降低成本 但讓達能成功的因素，除了產品的轉換效率之外，「有效降低成本」也是另一個重要利器。 在達能內部，矽晶片的破片率計算單位是ＰＰＭ，也就是百萬分之一，這種通常只用在計算藥物或溶液計算單位的成本，卻是達能交給客戶的計量單位。 達能矽晶片的破片率約二ＰＰＭ，也就是每一千萬片，只有二十個破片，方震銘自豪地說：「我們半導體出身的人，如果良率以百分比來計算，會被笑掉大牙。」產 品高良率來自於多方面的細節，即使裝矽晶片的紙箱，方震銘都要求和供應商開發專屬紙箱：「我們破片的計算是以客戶收到為基準，確保運送過程中不出任何破 損，也是我們要注意的地方。」高轉換率加上產品高良率，達能的矽晶片已經供不應求，目前產能一二○ＭＷ︵百萬瓦︶，加上今年二月動土，第四季可以開始供貨 的八○ＭＷ，所有的產能都已經被預訂完畢，方震銘說：「電池廠都在搶良率和轉換率高的矽晶圓，客戶需求已經是達能的三到四倍。」為了滿足客戶需求，達能已 經加快擴產速度，今年年底總產能將達到三○○ＭＷ，最高還可擴增到五○○ＭＷ。即使擴產速度三級跳，但方震銘認為市場仍將是賣方市場。 方震銘分析，目前國內太陽能電池廠開出的總產能五．○三ＧＷ計算，台灣的矽晶圓供貨能力只有一．七ＧＷ，方震銘說：「矽晶圓的生意，絕對會旺到明年底。」 不過，達能掌握住這一波太陽能矽晶圓缺貨的大好機會，預料今年獲利將大豐收，憑藉著卻是在逆境中保持旺盛鬥志的精神。 達能Q1毛利率表現亮眼！ ——太陽能矽晶廠營運比較 產品 上半年營收 （億元） Q1毛利率 （%） Q1EPS （元） 達 能 多晶 13.47 24.0 0.53 合 晶 單晶 21.37 11.0 0.34 中美晶 多晶、單晶、半導體晶圓 84.66 10.0 0.93 綠 能 多晶、薄膜 70.04 9.4 1.25 達能公司 董事長：趙元山 成立時間：2007年11月9日 股本：14.1億元 獲利狀況： 08年 09年 2010年Q1 營收（億元） 1.19 12.76 6.10 毛利率（%） NA NA 24.00 EPS（元） -3.25 -0.97 0.56 | ||||||
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雲端時代來臨，過去到北京只是為了搶標藝術品的林百里，今年起多了項任務，廣達將在北京設置雲端研發中心，更重要的是，廣達這兩年也如宏達電般，搶攻全球電信、服務業者客戶，尤其是鎖定中國今年開始的兆元雲端商機。 撰文‧黃智銘 過去一年，林百里頻頻造訪北京，外界都以為他如以往般，是盛裝趕赴嘉德或是蘇富比的名畫拍賣會，其實，據林百里身邊的幕僚透露，暗潮洶湧的雲端大戰中，廣達的第一場戰役就要從北京開打了。 上 周（十月二十二日），中國工信部和國家發改委聯合發布通知，將在北京、上海、深圳、杭州與無錫等五大城市，開始進行雲端運算服務創新試點；這項試點是在最 近中國「十二五」經濟規畫公布之後，新興事業項目的重點工作之一。大陸媒體指稱，二○一○年是中國雲端的「試驗年」，整體商機將在一一年正式起飛。根據國 際科技研究機構ＩＤＣ的預估，總計從○九年底到一三年，四年之間，全球的雲端商機高達八千億美元，而單是中國就占了一五九○億美元，合計將超過人民幣一兆 元。 台灣的「雲端教父」廣達董事長林百里，早就嗅到大陸雲端商機，鴨子划水準備搶攻這兆元商機了。廣達已經悄悄在北京設立台北林口、上海松 江以外的第三研發中心。林百里接受《今周刊》採訪時，證實在北京設立研發中心的規畫，並透露了北京研發中心的一些目標。林百里表示，雲端服務中，軟體、服 務是關鍵，而「在地化」是成功與否的關鍵，所以要搶攻中國雲端市場商機，一定要就近設立研發據點，根據當地客戶的需要調整產品。北京只是廣達「全球在地 化」的第一步，明年廣達還要到美國、歐洲設立研發中心。 優勢一：服務為王 非外商科技大廠 提供完整方案事實上，為搶攻中國雲端商機，廣達祕密操兵二年之後，備齊了三大優勢才敢揮軍北上。 廣達一位副總分析，廣達未來切入中國雲端市場是相當具有先天優勢的，因為雲端建設就像是現在的發電廠一樣，屬於基礎建設的一種，任何政府都不希望這樣的架構掌握在國外公司手裡。雲端架構所需的伺服器、儲存設備與轉換器等硬體產品，廣達都有能力設計製造。 過 去一直都幫大廠如戴爾等代工伺服器產品，廣達品質本來就不是問題，現在中國政府希望可以在雲端上做到產品、規格都由自己主導，只是大陸科技廠商在硬體上與 台灣廠商還有相當大的落差，而廣達又是台灣廠商中，少數可提供完整解決方案的公司，所以現在無論是與大陸政府洽談「政府雲」或與電信業者合作，進度都相當 順利。 除政治考量外，廣達在技術上更不容小覷，林百里在今年初曾表示，廣達將推出「雲端祕密武器」，所謂新一代伺服器，也已經開發出爐了。 優勢二：技術為王 降低購買、管理關鍵成本 自 去年入股處理器廠tilera後，今年「祕密武器」正式登場，廣達新一代伺服器代號為Ｓ２Ｑ，其內部為八個伺服節點（Server Node），總共有五一二個處理器核心，每秒可以進行一兆三千億(一．三Ｔ)次運算，耗電四百瓦。因此，若使用Ｓ２Ｑ組合出具有一○二四○個核心的叢集電 腦，只要一個機櫃的大小，耗電只有八千瓦。 林百里強調，雲端在成本競爭上有購買成本、管理成本兩大關鍵，現在廣達在這兩項都已經領先對手，提供最佳效能。 但是，即使有了強大的技術，林百里說，未來的雲端市場跟過去ＮＢ（筆記型電腦）代工不同，ＮＢ代工拚的是供應鏈管理，雲端則是價值鏈的競爭。在代工市場誰的成本低就可以搶到單子，雲端比拚的是誰可以提供客戶更高的價值。 優勢三：前瞻為王 供應鏈串起價值鏈 「雲」「端」互補過去二年來，廣達雲端部門開會，「宏達電模式」是廣達一直在分析研究的一個重要參考。宏達電的客戶、合作夥伴都是如中華電信、Google這類雲端服務供應商，因此要切入這塊雲端市場，林百里就選了宏達電當作假想敵。 但相對於宏達電高達三○％的毛利率，廣達今年第二季毛利率僅剩下三．四％，超過二○％的毛利率差距，讓廣達除了雲端的「雲」之外，未來在「端」的手持裝置產品上，也會有機會和宏達電一決高下。 在三個條件都齊備後，廣達在雲端市場布局，儼然有水到渠成之勢，只是要面對台灣代工業者一直在思考的老問題，廣達擺脫代工微利化命運的同時，必然會與現有客戶的利益產生衝突。 現在廣達在ＮＢ代工的重要客戶如惠普、戴爾，也都積極在雲端市場布局，成了廣達強勁的對手，在手心手背都是肉的情況下，未來如何面對這樣的考驗，也成了廣達在雲端市場上最大的挑戰。 放眼雲端 3大布局 1.組織重組將企業解決方案（ES）部門改為雲端部門，開發雲端市場所需3C產品。 2.北京設立雲端研發中心，落實軟體、服務在地化。 3.投資tilera處理器廠，開發全球效能最強伺服器。 |
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大家都在問，台灣電子五哥的接班 人是誰？大哥鴻海每年尾牙宴上，董事長郭台銘都大肆點將，讓鴻海的中生代戰將漸為外界熟識；但二哥廣達，在前任總經理王震華閃電離職後，陷入接班中空狀 態，不過八年前挖角來的資深副總蔡文弘，以彪炳的戰功，讓董事長林百里委以重任，個人獨攬今年七成營收。 撰文‧黃智銘 今 年初，台北縣林口廣達電子的尾牙宴上，罕見設計了一段讓公司各部門副總輪番上台的橋段，將自己部門未來一年營運目標投入祈願箱中，期許今年廣達營收可以順 利破兆元。這批外界陌生的廣達大將一一輪流上台，現年四十八歲的資深副總蔡文弘，也投下了他的祈願單，這張小小的紙條代表的居然是超過七千億元的營收，占 預期目標的七成，是分量最重的一張。 原來，在尾牙之前，林百里透過記者會對外宣布，公司將進行組織調整，而除了雲端部門改組之外，在公司業 務版圖的重新劃分中，林百里大舉提拔中生代幹部，年僅四十八歲的蔡文弘受重用，未來在廣達的五大事業群中，將一人獨掌營收規模最大的NBG1（第一ＮＢ事 業群） 與NBG2（第二ＮＢ事業群）兩大事業群。在廣達的ＮＢ（筆記型電腦）業務中，除了蘋果這家客戶由梁次震親自督軍之外，其餘包括ＨＰ（惠普）、宏碁、 Dell（戴爾）等各大ＮＢ廠，全都將交由蔡文弘掌管。 能把危機當做轉機 無視框架整合資源 跨部門作戰這一調整，也讓蔡文弘正式浮上台面，不但填補了前任總經理王震華離開後，廣達第三號人物的空缺，掌管的七千億元營收，也超越了電子一哥鴻海的接班當紅炸子雞｜｜簡宜彬負責的約五千億元營收，一舉成為台灣科技業五年級中生代的佼佼者。 蔡文弘在廣達前後不過八年，他二○○二年接受王震華邀約，從大眾轉戰廣達，當時他主要負責的是日系客戶的ＮＢ產品、ＰＤＡ業務的開發；蔡文弘在廣達版圖中所占的位置，是屬於邊陲地帶的一塊。 但 是被形容為極度靈活的蔡文弘，卻擁有讓林百里最欣賞的研發特質。一家合作過的手機機殼廠董事長回憶，現在塑膠機殼主流的ＩＭＲ（模內轉印，讓黑白機殼轉變 成彩色機殼的關鍵技術），就是蔡文弘大力推薦給ＨＰ，強調ＩＭＲ具有美觀、色彩豐富的優點，讓ＨＰ推出ＩＭＲ機種一炮而紅，之後才有其他廠商也開始推出 ＩＭＲ機殼的ＮＢ。 蔡文弘近年最經典的一役，則是席捲ＰＣ市場的ＡＩＯ（一體成形）機種的開發。○七年宏碁購併了佰德（packard bell）後，廣達將原來由蔡文弘所負責的佰德營收，都轉交給負責宏碁的部門；而為了彌補這部分營收的缺口，蔡文弘成立專責團隊開發ＡＩＯ機種，並在取得 梁次震同意下，這個團隊可以跨部門接單，當年就拿下ＨＰ、聯想、華碩等公司ＡＩＯ訂單。 蔡文弘把危機當做轉機，並且可以打破框架，整合廣達公司資源，跨部門作戰的能力，讓林百里、梁次震印象深刻，也因此脫穎而出，率先取得廣達接班的有利戰略位置。 畢業自交大計算機工程學系，後來又取得清大研究所碩士學位的蔡文弘，在做人處世上，帶著霸氣，敢衝敢要。今年新官上任，接掌廣達除蘋果外所有ＮＢ部門沒多久，廣達一名負責全球前三大ＮＢ品牌的副總級主管，就因為在上班時間和客戶去打高爾夫球，遭到蔡文弘的冷凍與撤換。 能為人所不敢為 管 理與尊重並行 嚴格紀律要求這樣的管理風格在廣達內部猶如投下震撼彈，畢竟過去廣達可以吸引台灣科技業界高手前來投靠，除了直接管理公司大小業務，從來沒有對任何同事發 脾氣，被公司下屬形容是位「好好先生」的梁次震外，就連林百里本人，說起廣達與鴻海鐵血紀律的差別時，也以「我不會叫員工罰站」，來強調廣達的人性化管理 與對人才的尊重。 蔡文弘甫接大位就膽敢在「人事」問題上開刀，不但挑動公司內部最敏感的一條神經外，也等於直接告訴所有員工，他做事風格和林百里、梁次震不同，未來大家都要上緊發條，過去廣達較疏忽的紀律要求，在他主導ＮＢ業務後，所有下屬都馬虎不得。 除 了管理問題之外，擺在蔡文弘眼前的更大難題是，廣達打下的ＮＢ代工霸主地位已漸受威脅，在這幾年，不僅對手仁寶的出貨量追了上來，更要與鴻海這個恐怖對手 對決。當老大哥林百里重心轉往雲端運算市場、梁次震專職伺候賈伯斯這位難搞的大客戶時，如果蔡文弘只能守成，而無法把廣達ＮＢ代工龍頭招牌再次擦亮，恐怕 是無法滿足林百里、梁次震對他的期待。 蔡文弘獨攬廣達7成營收 產品類別 營收規模 （億元） 客戶 NB 6000 ＨＰ、Dell、宏碁電腦AIO機種 800 ＨＰ、聯想、華碩車用電子 200 tomtom、sanyo 整理：黃智銘 蔡文弘 出生：1962年 現職：廣達資深副總 學歷：交大計算機工程學系、清大計算機管理與決策研究所碩士經歷：大眾電腦移動運算部門總經理 |
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一門價值新台幣三十萬元的史丹佛 大學碩士班選修課程，正在美國掀起一陣創業與企業改造風潮。 寇薩瑞（Akshay Kothari）與古譜塔（Ankit Gupta）是兩個史丹佛工學院的學生，專長電機與程式設計。二○○九年的夏天，他們在設計學院中選修了幾門課，其中一門名為「開創新事業（ Launch Pad）」的課程，要求學生在三個月內從無到有，構思一個可發展成商業模式的點子，並且付諸實行。 上課六週後，他們做出了一個iPad上的新聞閱讀程式，命名為Pulse；十週後，他們正式成立了一家公司。 它，讓垃圾變LED燈年銷兩百萬盞、四十國 聽起來沒什麼了不起，但這玩意甫推出就在全球上千個類似程式中衝到銷售第一，一年多來在排行榜中始終維持領先位置。蘋果（Apple）執行長賈伯斯 （Steve Jobs）甚至在二○一○年六月的開發者大會上用大螢幕秀出這個程式，稱它是「我看過最棒的新聞閱讀軟體。」 同時間，這門課的另一個學生艾瑞卡（Erica Estrada），在構思創業點子的時候，想起了她二○○六年在印度旅行的經驗。 當時，她借住在貧窮的村莊裡，房子女主人每天凌晨四點鐘都要起床打著煤油燈籠到牧場裡餵牛，在那個資源匱乏、每人平均每天收入不到兩美元的鄉村，一旦煤油 用完，就只能摸黑工作，既辛苦又危險。 艾瑞卡決定從這裡著手。雖然人在高度現代化的美國洛杉磯，她卻與同學一起複製了一個印度村莊的房間，輪流過著沒水沒電的生活，用既有的光電科技知識，加上 身邊隨手可得的垃圾：可樂罐、裝拉麵的塑膠容器、膠帶，想辦法用最便宜的方式解決這個問題。 幾週後，艾瑞卡用可樂罐做出一個成本不到十美元的LED燈。她回到印度，透過當地的非政府組織發放並銷售這些產品。短短一年內，這個可樂燈銷出兩百萬盞。 艾瑞卡沒有停下來，她在這個基礎上繼續研發，與中國製造商合作，成立了D. Light Design公司，致力做出低廉又環保節能的太陽能照明設備。 現在，她技術已可以做到在太陽底下充電八小時，就可提供四十小時的照明，亮度比煤油燈高十倍，銷往全球四十多個落後國家，成為社會企業中最著名的案例。 它，讓商學院有新思維 創新重回以「人」為本 讓這些學生短時間把創意變絕佳商業模式的魔法，正是近年來在史丹佛最熱門的課程：「設計思考」（Design Thinking）。 這個思考方式源自於全球頂尖的設計公司IDEO，其創辦人凱利（David Kelley）在擔任史丹佛大學設計學院院長時，把他過去數十年來從設計角度思考解決問題的經驗，萃取成一門碩士級學程，建立起「設計思考」的學術地位。 如今，這套方法已經被哈佛、麻省理工學院（MIT）等頂尖名校爭相採用，《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek）甚至稱它是「未來即將取代商學院教育的創新思維。」 它究竟有何神奇之處？「說穿了，就是回到以『人』為核心，找出其基本需求，再想辦法用最簡單、快速的方式解決它！」IDEO現任執行長布朗（Tim Brown）在其《設計思考改造世界》一書中提到。 整套設計思考的流程分為五個步驟，從同理別人的需要開始，發想出各式各樣的創意，到實際動手做出產品模型，過程中不可以否決任何一個點子，一旦模型效果不 如預期，就回到第一個步驟重新開始，過程中需要不斷反覆修正、動態進行。 今年將從史丹佛大學畢業的台灣學生李宗翰指出，這套方法雖然最適合用在新創事業如Pulse、D. Light Design上，對於面臨經營困難，想要找出轉型契機的企業也有極大幫助。 奇異（GE）早在數年前就用設計思考做為開創新部門的方式，賓士用它切入過去從未觸及到的二十歲族群，擁有上百年歷史的哈雷機車更在受訓過後，把「同理 心」列為公司核心價值，從而在金融風暴期間還逆勢維持成長。 以賓士品牌為例，這家老牌德國高級車公司，對於自己為何無法打入美國三十歲左右的新富族群一直感到不解，直到他們採用了設計思考的方法，走出會議室，上舊 金山街頭去感受這群年輕人的心態與生活模式，才徹底改變了過去閉門造車的習性，研發出一系列受歡迎的新款車型。 只是這個看似理所當然的做法，為何會掀起旋風？「過去企業太倚賴科技，以為有技術就可主導市場，忘了『人』才是根本，」台大副校長湯明哲說。 它，讓CEO改變習慣 商品更重視消費者體驗 以索尼（Sony）為例，過去在製造隨身聽（Walkman）的時候，他們先派出一組人，包含工程師、設計師與業務人員，站在各個馬路口一整天，觀察人們 怎麼「走路」。根據這些觀察結果，做出五十幾個模型，再逐一的淘汰，最後選出一個最符合人們走路行為的產品，著手研發，從而引爆了風潮。 但索尼成功之後卻沒有記取這樣的經驗，反倒落入技術至上的迷思，結果就是讓更加重視消費者體驗的蘋果所取代。「要做都不難，只是你有沒有這個認知，有沒有 強迫執行，」湯明哲強調。 只是，要上到這門課可不容易，開放給外人參加的三天「簡易型課程」要價九千美元（約合新台幣三十萬元），而且還得經歷一場徹底改變想法與習慣的震撼教育。 它，讓教室像個倉庫 學生從頭到尾站著上課 去年七月，李長榮化工董事長李謀偉，偕同一位美商公司台灣區總經理前往史丹佛大學上這門課，沒想到，一走進去就楞住了。 上百坪的空間裡沒有桌椅，只有裝上輪子的白板，以及一組組用夾心木板做出來的隔間，「根本就像是個大倉庫，哪裡是個教室！」該總經理說。 開始分組後，每個人會拿到一疊便利貼與一支極粗的奇異筆，供學員寫上點子。有人嫌麻煩想換原子筆，卻被老師制止。「他要你在有限的空間內，用最簡短的方式 表達出創意，」李謀偉說。 更慘的，是從頭到尾都站著上課。「我舉手問：『I am uncomfortable，可不可以坐一下？』但老師只是笑說『等等就習慣了』，」該總經理苦笑。 它，讓台大師法開課 台灣不能只有代工思維 後來他們才發現，原來連這個上課方式是精心設計過的。有輪子的白板上貼滿學員們圖畫與文字，方便讓創意自由流動展示；站著上課雖然不舒服，但卻能強迫你集 中精神思考，並專注聆聽別人的想法。 三天後，他們彷彿經歷了一場心靈洗禮，重新用設計思考的方式來檢視手邊面對到的各種問題，李謀偉更積極找上湯明哲，一方出錢一方出力，合作在台大開創了類 似的課程。 湯明哲表示，設計分為「硬體設計」與「軟性設計」，前者是從產品的功能與本質上去做改造，後者只關注色彩外型。台灣過去在軟性設計上表現雖然不差，但硬體 設計上卻一直停留在代工思維，從未認真想過消費者的需求。 「所以蘋果可想出iPhone，我們就只能跟在它後面做，」湯明哲感嘆，他希望從這裡開始，把設計思考變成「common sense（一般常識）」，這樣才能徹底改造企業。 如今這股風潮從美國吹到台灣，除了李長榮化工積極推動之外，廣達也打算引進。台灣究竟能不能產生另一個蘋果或3M？就看設計思考是否能開花結果了。 【延伸閱讀】5個步驟改造世界 步驟1：同理(Empathy) 觀察消費者行為，把自己當消費者，去思考會有何需求 步驟2：定義(Define) 定義問題的所在，找到消費者生活中的真正需求 步驟3：發想(Idealize) 把所有可以解決問題、滿足需求的點子寫下來，且不否定任何點子 步驟4：實作(Prototype) 找出最可行的幾個點子，動手做出模型 步驟5：測試(Test) 測試、實驗模型效果→若效果不佳再回到步驟1，思考模型是否切合需要 成功發表新產品 資料來源：《設計思考改造世界》
2011-3-21 TCM
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當全球傾力發展雲端計算，有一對華人兄弟不僅身價逾百億元，更在雲端產業具領導地位。 連施振榮、郭台銘、林百里，甚至美商思科總裁錢伯斯都爭相請益，他們是顏維倫與顏維群。 撰文‧林宏文 九月十五日下午，台北市信義區車潮如昔，新開幕的Ｗ飯店裡，卻有一場大老級的請益會面，默默上演。 當天，美商思科（Cisco）舉辦一場雲端技術研討會，會中邀請廣達董事長林百里做一場演講。林百里一下了台，顧不了自己是受邀來的雲端技術研討演講者， 便抓住從思科美國總部來的一位重量級主管，即使改行程、推掉後面的約會，也要與之闢室密談逾一小時。 近年，林百里企圖要讓廣達這隻「烏龜」，靠著雲端飛上天。在這一小時的密談，他頻頻要幕僚準備資料，問題一個接著一個問，像是跟老師請益的學生。能讓林百 里如此看重的人物是誰？他是顏維倫，今年五月甫上任的思科全球資深副總裁，或者更多人稱他為「昇陽伺服器之父」。 顏維倫名氣高 帶昇陽逆轉勝英特爾、超微一般人知道顏維倫，多半來自他在昇陽二十餘年的貢獻。但鮮少人知道，他還有個弟弟，叫作顏維群，是雲端軟體廠iGware創辦 人，而iGware今年四月剛被宏碁以天價九十億元收購。 到底顏維倫、顏維群這兩兄弟有何能耐？一位讓林百里為之懾服，抓著他不停請益，更在思科減薪、大裁員之際，讓思科總裁錢伯斯（John Chambers）高薪挖角；另一位還讓施振榮甘願砸九十億元，買下他創辦的公司。 由於臨時與林百里的會面，延遲專訪時間，顏維倫一進門就抱歉連連，「實在是跟Barry（林百里的英文名）太多可以聊了。」顏維倫笑著說。但問他與林百里 談了什麼，卻又連忙揮了揮手，「Barry是我台大電機學長，他找我，一定要與他好好聊聊。」其實，顏維倫與林百里這一約，是好幾年前的事，卻怎麼都遇不 上。長年住在美國矽谷的顏維倫，一年返台洽公、探親不過兩、三次，所以兩人要能碰上面，實在有難度，也難怪林百里與顏維倫一聊就欲罷不能。 林百里會找上顏維倫，不是沒有原因，一來思科原本就是廣達客戶，再者顏維倫又是從昇陽半導體、網通廠瞻博（Juniper），一路到思科幫忙的傳奇人物， 讓亟欲在雲端市場占有一席之地的林百里，不得不好好向顏維倫請教一番。 談起顏維倫這號矽谷傳奇人物，他的傳奇在於讓英特爾、超微（ＡＭＤ）在處理器（ＣＰＵ）市場獨領風騷的年代，帶著昇陽不賺錢的處理器部門，一路超越英特 爾、超微。「從我剛做處理器，被他們看不起，到做出多核心處理器發表產品時，讓英特爾的人坐第一排聽我演講。」顏維倫的話裡，聽得出幾分自豪。 「雲端，其實是由儲存器（storage）、軟硬體運算、虛擬化、網路交換器（switching）等四大環所組成。我很幸運，正好擁有這些能力。」從昇 陽累積伺服器開發運算經驗，到瞻博公司學習網通技術，無心插柳柳成蔭。顏維倫只覺得自己幸運，而非刻意安排。 顏維群超低調 創辦雲端平台 宏碁天價收購相較於哥哥顏維倫，顏維群走入雲端，顯然有跡可循。「他其實一直都跟日本客戶關係不錯。」顏維倫口中的日本客戶，就是任天堂。若要說起顏維群 與任天堂的淵源，得從一九八八年底，顏維群在矽谷伺服器大廠視算科技（ＳＧＩ）工作說起。 同為技術出身，顏維倫、顏維群兩兄弟的共通點，就是技術底子強，靠著實力快速升遷。不到八年時間，視算科技成為好萊塢３Ｄ動畫電影的主力設備供應商。而顏 維群也爬到視算資深副總裁，是帶領五個產品部門、年營收達三十六億美元的公司第三號人物，當時顏維群就負責接洽任天堂這個客戶。 所以，一九九五年，顏維群甫離開視算科技，任天堂就找上他，希望一起搶進中國線上遊戲市場。也是從那時開始，顏維群一腳踩進雲端產業。之後，顏維群與任天 堂合資的線上遊戲公司不甚成功，但他卻成功仰賴與任天堂經營出的好關係，進而成立替任天堂打造雲端平台的軟體廠iGware，負責任天堂後段雲端平台服 務。 舉例來說，任天堂的玩家可以在遊戲機下載遊戲，甚至做個人化設定，都是iGware的平台支援，是類似蘋果的iTunes角色。這也難怪iGware員工 沒有多少人，五年卻可創造出兩億美元（約新台幣六十億元）的營收數字。 只是，顏維群極其低調，從來不曾在台灣媒體前曝光，連一張照片都難尋。即使兩個月前宏碁高價買下iGware，多數人對iGware創辦人顏維群，同樣一 無所悉。 說穿了，顏維倫與顏維群兄弟，就是靠著厚實技術底子，立足業界。他們長年駐點矽谷，對科技潮流變化掌握高，更是早期就投入雲端產業的少數華人，這也是施振 榮、林百里、郭台銘等人，頻頻找上他們兩兄弟的最大原因。 只是，這樣居於產業先驅地位的兩人，個性卻迥然不同。「小時候我成績優異，是父母眼裡的資優生；他（顏維群）呢，不喜歡老是被叫『顏維倫的弟弟』，所以我 一路萬華國中、建中、台大，他卻是大同、成功高中、中原大學，只為跟我不同學校。」他說。 後來，他們兄弟倆赴美念書，顏維倫到伊利諾大學，顏維群則到普渡大學念博士，開始顯現他獨立研究的能力。一九八四年，顏維倫與他的印度裔指導教授要創立迷 你電腦廠Cydrome時，他還邀請弟弟加入。 兄弟各闖出天地 業務競爭 在家絕不談公事只是，當兩個技術人碰撞在一起，主觀意見都強的兩人，結果就是吵不完的架。「一般人上班吵完就算了，但我們是兄弟，他下了班又去我家裡找我 吵架，所以最後我們就決定各走各的路了。」不能與弟弟一起創業，對顏維倫而言，不是遺憾，反倒鬆了一口氣。重要的是，他們都不忘堅持在科技業裡闖出自己的 一片天。 「成績和成就不一定相等，弟弟現在的成就比我高。」在顏維倫眼裡，他是老大，所以處理人際關係比較有耐心，能在大公司工作，與團隊一起合作；顏維群雖然不 太願意多著墨於人際關係，喜歡自己把想法與產品做出來，當然就走上創業的道路。 「我弟弟跟我說，創業印股票比拿薪水有利，可是，我沒把他的忠告聽進去。」對比顏維群的開創性，顏維倫的職涯一直都在大公司當專業經理人，同樣在雲端產業 占有一席之地。 近來，宏碁宣布延攬施振榮長子施宣輝出任iGware共同總經理，逼得施振榮要跳出來解釋，他沒有打破「傳賢不傳子」的承諾。其實，施振榮自己也提到，他 與顏維群已熟識多年，過去很多事情都要徵詢顏維群的意見，因此在施振榮主政宏碁時，還一度邀顏維群出任宏碁董事。 顏維倫甚至透露，「這次宏碁買弟弟的iGware，我也是看報紙才知道的。」之所以連忙說明，是他們兄弟倆因為業務競爭關係，從不談公事，「有一次家人聚 在一起慶祝母親生日，即使有人下周要去中國出差，也不能透露，因為只要一講出來， 就猜得出來要做什麼。」在全球面臨第二次經濟衰退的挑戰，加上蘋果打得許多科技業抬不起頭，推動軟體及應用服務的雲端平台，已成為所有企業的解藥。身為雲 端產業的先驅，顏維倫沒有二話，就是一貫的建議：「這個世界正在劇烈地轉變，企業若要創造更高附加價值，就一定要發展軟體與雲端！」因為在他眼裡，台廠機 會還很多。 顏維倫 出生：1951年 現職：思科全球資深副總裁經歷：瞻博網路執行副總裁、昇陽執行副總裁學歷：美國伊利諾大學電子與電腦工程博士、碩士，台大電機系 顏維群 出生：1954年 現職：宏碁雲端科技公司董事長經歷：iGware創辦人、神遊科技董事長(與任天堂在中國合資企業)、宏碁董事、視算科技資深副總裁學歷：美國普渡大學電 機博士、中原大學電機系台灣電子大廠搶食雲端大餅！ 廠商 布局 意義 宏碁 (1)砸90億元買iGware (2)施宣輝出掌iGware總經理(3)成立雲端實現中心，搶攻中型企業私有雲與公有雲 能將平台技術延伸至所有產品廣達 (1)與台灣大、緯創合資50億元建雲端機房(2)與遠傳合作，搶企業服務 逐步降低代工營收，開創新成長動能華碩 跨進雲端網路儲存領域 提供消費者更多雲端服務鴻海 成立雲端運算中心，打造專利雲 降低費用成本，整合資源 |
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友達在美國被判操作面板價格，須賠償五億美元；宏達電的手機在四月被蘋果控告遭到禁售命運，造成第二季營收與財測不如預期。正當台灣科技業在美國法律戰場上頻頻吃癟時，廣達卻悄悄的打了一場漂亮的專利戰。 八月三十日時，美國聯邦法院（Federal Circuit）宣判了Laser Dynamics控告廣達侵權一案，廣達雖然最終敗訴，但賠償金額卻從一審的五千二百萬美元大幅縮減到五萬美元，足足省下了九九‧九％。 根據判決書的內容，Laser Dynamics在過去十年靠著「辨別CD/DVD」技術，成功從索尼、東芝、LG等十六家大公司手中，分別收取五萬到二十六萬美元不等的授權 金，BenQ甚至為此付出達六百萬美元的和解金。廣達沒輕言認輸，官司一打六年，前後花了數百萬美元的律師費用，最後靠「整體市場價值法案」 （Entire Market Value Rule）扭轉劣勢。 原來廣達的光碟機雖有侵權之實，但一審法官對賠償金的計算是以「整台筆電」為基礎，而非光碟機本身，BenQ就是在此吃癟。廣達由於對代工流程授權機制的嫻熟，改變法官對賠償金的計算基礎，才有這場難得的成功，也是替台灣科技廠商爭口氣。 | ||||||
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一場專利官司，高達十五億元的專利賠償金，廣達林百里不畏外國專利蟑螂的提告，不願選擇和解，而是直接在美國法庭上見真章。苦戰六年後，傳來勝利的消息，最後廣達只須賠償五萬美元，這次的勝利帶給台灣科技業什麼教訓？ 撰文‧賴筱凡 當蘋果、三星專利訴訟打得難分難解，台灣科技廠更因專利侵權問題、反壟斷官司，屢屢遭到重金裁罰。 然而，八月三十日卻悄悄地從美國聯邦法院傳來一個好消息——廣達與專利蟑螂公司LaserDynamics的訴訟案，周旋六年終於獲得空前勝利。 原先判決廣達支付LaserDynamics賠償金從天價的五千二百萬美元(約合十五億二千萬新台幣)，最後降到只須賠償約五萬美元(約合一百四十六萬新台幣)，降幅高達九九．九％，成功地讓官司落幕。 「這對台灣代工廠來說，無疑是一大振奮人心的好消息。」曾為鴻海法務長的世博律師事務所執行長周延鵬說出台灣代工廠的心聲；但廣達對本案保持極端低調，不表示任何意見。 廣達董事長林百里為何敢與專利蟑螂公司長期抗戰？這次的勝利又給台灣科技業什麼教訓？ 專利蟑螂更加食髓知味 從一九九八年來，總部位在日本神奈川縣的LaserDynamics，就不斷以訴訟獲利為生，也就是俗稱的專利蟑螂。 逾十年來，全球多達十六家科技廠，其中更不乏華碩、明基等知名台廠，因侵權問題遭LaserDynamics控告，最後多半和解收場，支付LaserDynamics了事，明基更因此支付高達六百萬美元侵權和解金。 那是個台灣筆記型電腦（ＮＢ）出貨飛速成長的年代，二○○六年一紙來自LaserDynamics的專利侵權通知，寄到廣達總部聲稱，廣達組裝的ＮＢ，侵害了LaserDynamics的專利，而問題就出在光碟機裡。 原來LaserDynamics擁有光碟機辨識光碟是ＣＤ或ＤＶＤ的專利，只要廣達組裝的ＮＢ搭載可自動辨識的光碟機，可能都侵害LaserDynamics的專利。LaserDynamics食髓知味，在廣達之前，即以同樣手法，向十六家科技廠索取專利侵權和解金。 「比起明基的規模，廣達大上好幾倍，如果LaserDynamics都能從明基身上拿到六百萬美元的和解金，廣達自然得支付更高金額來換得和解。」業內人 士分析，以廣達一年ＮＢ出貨高達上千萬台，倘若每台裝有光碟機的ＮＢ都侵害了LaserDynamics權利，那麼賠償金額自然很可觀。 「台灣代工廠與這種專利權人（指LaserDynamics這類擁有專利的公司），交手三兩下，馬上就會選擇投降，表面上他們不願意將時間浪費在他們（指 專利蟑螂）身上，更直接的是，他們也沒有能力與這些人周旋。」周延鵬不諱言，付錢和解通常是台廠遇到專利訴訟的優先選擇。 如果不是被逼到牆角，廣達也不會正面對抗蟑螂。 同樣也從科技廠法務出身的科技評論網站「有物報告」執行長周欽華觀察，「廣達最初也是先考慮和解，要不是LaserDynamics要求和解金額太龐大，廣達也不會決定告到底。」 先讓陪審團搞懂代工生態 一旦決定告到底，問題就接踵而來。「台廠遇到第一個難關，就是美國法官與陪審團不懂台灣層層疊疊的代工生態。」周延鵬說，不論折讓或buy-sell（先買再賣），都是台灣代工廠常見的營運手法，如何讓一般人了解這些專有名詞就傷透腦筋。 以廣達為例，品牌廠制定規格、指定採購對象後，再由做ＮＢ組裝代工的廣達去執行。 「如果今年廣達接下東芝ＮＢ訂單，東芝剛好也有賣光碟機，它就會要求廣達用自家光碟機，由廣達向東芝採購光碟機，最後東芝再對廣達支付整台筆電的錢。」周欽華描述的，就是台灣代工廠複雜的buy-sell生態。 所以，我們經常看到ＮＢ代工廠的單月營收動輒上百億元，裡面包含諸多採購費用。 為了找出侵權源頭，廣達大舉清查近年每筆光碟機採購單。 「他們必須弄清楚，到底他們的光碟機供應商有沒有侵權。」周欽華解釋，在廣達之前，數十家公司都已與LaserDynamics和解，其中不乏日立、飛利浦、東芝等光碟機品牌，而且他們幾乎都以五．七萬美元到二十六．六萬美元的代價，支付侵權賠償。 「照理說，廣達向飛利浦或東芝買光碟機，他們都已經向LaserDynamics付過權利金，就不應該再控告廣達侵權。」業內人士說，LaserDynamics顯然吃定台廠不願惹事的心態，預期廣達應會支付和解金，卻沒料到這一次踢到鐵板。 再者，廣達也扳回了計算賠償金的基礎。 「過去，不管你是晶片、面板、光碟機專利侵權，他們都用最終產品的整機價格計算，縱使侵權的晶片一顆不過七美元，卻得用整台電腦價格估算，而不是以零組件 價格計算，如此一來，光每顆晶片賠償金就高達七．七美元，比原本一顆晶片單價還高， 侵權賠償金卻要賠一台筆電，這怎麼會合理？」周延鵬說，美國德州地方法院會裁罰廣達賠償天價的五千二百萬美元，就是用整台ＮＢ價格計算。 最終在廣達堅持下，六年抗戰替股東省下大筆費用，但同時也付出上百萬美元律師費。 正義有價，只是願意付出多少代價，端看每位老闆心中的那把尺。 | ||||||
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這是一場漫長的馬拉松賽跑，一開始的領先並不保證就是贏家，只有堅持跑完全程，才有機會贏得最後的勝利！ 一步一腳印的廣達，在手機、面板、電視、超低價電腦夢碎後，找到新藍海，林百里用實際的成績告訴大家，「烏龜也可以飛上雲端」！ 撰文‧張瀞文、賴琬莉 十月底，廣達第三季財報揭曉，在一片不景氣中，廣達第三季毛利率回升到三．九五％，單季每股稅後純益（ＥＰＳ）一．六九元，前三季每股賺了四．五六元，優於市場預期。分析師指出，廣達今年ＥＰＳ將會超過六元，這是二○○○年網路泡沫後，廣達表現最好的一年；也是最逼近鴻海（法人預估ＥＰＳ六．四二元）的一次。 十四年前，廣達以八百多元風光上市，林百里一度號稱「三廣總督」，之後又黯然退出手機及面板市場；並因為身體因素，差一點也要交出親自打造的廣達電腦經營權。 林百里看似已遠遠落後對手，現在卻又一步步追上來，並且在全球低迷的景氣中，逆勢突圍，再次領先同業。 親自督軍六大事業部 跨足雲端服務 微軟也是客戶「後ＰＣ時代，廠商們大家都在求變求生存，找到新產品、新方向的人，就有機會勝出。」研究下游產業多年的元大證券下游硬體研究主管陳豊丰說。而廣達的新方向，也是林百里帶領廣達走出谷底、戰勝不景氣的祕密武器，就是雲端技術。 最近幾年，隨著先前的研發投入逐漸看到成果，廣達雲端產品占營收比重，已從四年前的一．八％，上升到今年的六．一％。分析師甚至估計，廣達明年雲端產品比重將提高到七％以上，明年總體獲利的三成將由雲端產品貢獻！ 換句話說，當大多數人都還搞不清楚雲端商機是什麼時，雲端產品明年開始將實質貢獻廣達至少七百億元營收，以及接近七十億元的獲利。 同業看到廣達從ＮＢ跨入雲端，大賺雲端財，都覺得很羨慕，但廣達的轉型非一朝一夕，從林百里這幾年的發言，可以知道廣達布局雲端是有脈絡可循的。 二○○四年，廣達加入ＭＩＴ（麻省理工學院）Oxygen（氧氣）計畫，這個計畫與林百里的想法不謀而合，他一頭栽入「雲端運算」，認為這將掀起科技業革命，他告訴公司主管：「ＮＢ難賺錢，雲端運算才是好生意。」三年前，一通關鍵電話，更加確定廣達下一步要走的路。 三年前，全球景氣都還沉陷金融海嘯的恐懼中，電子業景氣也同樣陷入五里霧中。初春的某個深夜，廣達技術長張嘉淵突然接到林百里來電，林百里向張嘉淵說：他已嗅到產業反轉的味道，正認真思考廣達轉型的方向與可行性，雲端就是林百里的目標。 今年初廣達尾牙，林百里仿照電影「阿凡達」主角，化身全身藍的「不凡達」，在台上向員工喊話：「要在雲端上，走出不平凡的方向，打造不平凡的廣達。」這已是他第三年在尾牙中強調要力拚雲端；前年，林百里在尾牙上變裝齊天大聖高喊，「我不去藍海，我要去雲端。」並宣告廣達正式進入「雲端元年」。 林百里開口閉口都是雲端，可以了解他對於「雲端大計」是認真的。一○年，林百里進行組織調整，在既有的筆電代工以外，還新增３Ｃ事業群，成立六大事業部，由他親自督軍。 而不到三年時間，林百里在雲端就交出一張漂亮的成績單。「我都不敢接客戶電話，訂單都滿了。」他口中的「訂單」，是新事業「雲端商機」。去年廣達更接到Facebook伺服器訂單，正式進入白牌伺服器領域，Google以及微軟等國際大廠早已成為廣達雲端客戶。 成功關鍵一：眼光深遠 十二年前涉入雲端 不做Me Too產品市調機構顧能(Gartner)公司保守預估，一四年之前，全球企業運用「雲端運算」所獲得的營收將突破一四○億美元，林百里帶領廣達轉型，再次精準卡位成功。 從一名僑生，隻身到台灣求學打拚，到一九八八年創立廣達電腦，成為全球筆記型電腦代工龍頭。這二十四年來，廣達雖然多次面臨起起落落，但至今仍屹立不搖，篤信「烏龜哲學」的林百里，的確有兩把刷子。 「五年前，Barry（林百里英文名）病癒重出江湖，他把ＮＢ代工業務交由ＣＣ（梁次震英文名）打理，他自己專心發展雲端業務這塊領域。」所以廣達真正切入雲端，是在林百里大病初癒後，廣達老臣透露。 但早在十二年前，ＮＢ代工業正夯時，身為ＮＢ代工龍頭的林百里就說過，「帶這麼重的Notebook是不對的，應該是把那個運算，丟到一個遠端的地方。」顯然在國內科技大廠中，林百里算是最早涉入雲端運算的老闆。 其實不只是雲端產品，從林百里創業歷程，就可以看出他的前瞻眼光與創新思惟。 二十多年前曾經與林百里合作過的一位半導體界總經理，有一次提及林百里，他不由得稱讚，「Barry腦筋動得比別人快，眼睛比別人尖，且很有市場概念，很早就看到行動電腦的潛力。」一九八○年代末期，宏碁、仁寶大廠做電腦已達到規模，林百里才決定跨入；但很多人並不看好他要加入Notebook，甚至當時借款，都要好朋友葉國一、溫世仁幫他背書，銀行才肯借錢給他。 成功關鍵二：重視研發 最喜歡被叫發明王 一年投入逾百億雖然屬於後進者的林百里，一開始就遇到重重困難，但他仍堅持選擇不做「Me Too」產品，跳過桌上型電腦，直接從筆記型電腦的初階版「膝上型電腦」切入。 這位總經理回憶，「那時候大家都在用桌上型電腦，對ＮＢ心存疑問，但Barry就對我說：『以後桌上型電腦這種笨重的東西，會是可以攜帶的，甚至會變成與計算機差不多大小。』」爾後，林百里獨特的眼光，果然讓廣達成為全球筆電代工龍頭。 而林百里引以為傲的研發實力，則是他掀起產業大戰的堅強後盾。 林百里投注研發不遺餘力，○五年斥資五十億元成立「廣達研究院」，林百里幾乎天天都到廣達研究院巡視，給研發人員意見。「別人都叫我股王，其實我最喜歡大家叫我發明王。」林百里開玩笑地對同仁說。 同年與麻省理工學院合作，推廣「每個小孩都有手提電腦」計畫（One Laptop per Child，OLPC），生產每台一百美元的低價筆記型電腦，供應給新興國家。當時業界並不看好，但ＯＬＰＣ計畫雖並未大幅增加廣達獲利，卻奠定廣達低價電腦研發能力，廣達是國內第一家拿到低價電腦訂單的代工廠。 工研院競爭力中心首席研究員陳清文就說，廣達是電子五哥當中，對於研發投資布局及投入最深的！今年第一季廣達投入研發費用十四億元、第二季二十三億元、第三季十二億元來計算，陳豊丰估計廣達今年投入研發的費用將超過六十億元；若將客戶補貼的產品前期研發費用（廣達將該費用列為業外收入）加入，陳豊丰表示，廣達投入研發的金額超過百億元！ 林百里創業之路，並非一帆風順，雖然ＮＢ讓他戴上龍頭桂冠，但是後續投入的手機、電視、面板、ＯＬＰＣ卻相繼夢碎，尤其是面板一役，更是差一點讓廣達翻船。 成功關鍵三：壯士斷腕 毅然退出面板 讓廣達有再起之本同業就說，當時廣輝發生困難，林百里身體也出了狀況，加上這種大額的資本投資也不是林百里擅長，幾經思考，他決定當機立斷、壯士斷腕，「將廣輝的經營權交出給友達」！ 當時，一位面板同業表示，「科技業投資很容易，但是退場很難。」如今面板成為「四大慘業」之首，如果今天廣達還拖著廣輝這個包袱，「光是資金都被綁死了，更不用說什麼雲端投資。」所以從事後的角度來看，友達、奇美身陷錢坑，大同嚴重被華映拖累，同業都不得不佩服林百里提早看到困局，優先選擇退場的智慧。 而且林百里賣廣輝這個決定，反而幫廣達開創了機會更好的另一場全新賽局，是廣達這幾年可以從谷底再站起來相當關鍵性的一役！ 哈佛大學教授布蘭登柏格(Adam M. Brandenburger)與耶魯大學教授奈勒波夫(Barry J. Nalebuff)兩人合著的《競合策略：賽局理論的經營與智慧》書中提到，「最高明的賽局參與者，往往是可以打破僵局，時時為自己創造新賽局的人。」在競爭激烈的科技產業，不能不承認林百里是一位高明的賽局參與者！ 林百里企業經營智慧語錄 1 . 新的時代要活用技術，要有新的賺錢模式。 2 . 科技是為了服務藝術，而所有藝術的源頭，都是為了滿足人性價值。 3 . 我從一個害羞的工程師，變成一個策略家；從一個被動的人，變成一個主動的征服者「I come, I see , I conquer」。 4 . 現在談雲端就會像幾年前談網路一樣，再不上就落伍了。 5 . 我是開一個賽馬會，找好的馬進來，給牠吃最好的糧草。賽馬嘛，冠軍馬吃最好的玉米，跑不出名的只吃乾草，很公平。 廣達要當雲端界的「水龍頭」究竟什麼是雲端？商機有多大？林百里曾經用「自來水」很巧妙地形容「雲端商機」。 林百里說，中文對「自來水」的形容很貼切，因為水龍頭打開，水就會流出來，因此一般人並不會去思考水從哪來，只知道需要水就去打開水龍頭。他認為，未來資訊取得的方式也會如同這個概念，他稱呼其為「自來運算」，所有的終端裝置就會如同水龍頭一般，使用者有資訊需要，只要啟動終端裝置即可。 「自來水發明後，賺大錢的人其實不是建水庫的，而是做水塔、水管、水龍頭、臉盆與馬桶的廠商。」林百里表示。分析師認為，廣達在雲端產業當中，做的伺服器、NB及平板電腦就是屬於供水系統中的水塔及水龍頭，可說是相當不錯的制高點。 （張瀞文） | ||||||
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多年來，台灣科技大廠毛利率在「毛三到四」的邊緣掙扎；但隨著內外夾擊，原本應是雪上加霜的獲利數字，近年卻得以持盈保泰。原來，這美麗的獲利數字只是國王的新衣。 日前，一份名為「廣達銀行」的外資報告，意外揭露台灣科技大廠行之多年的財務操作手法。 當簡單的財務借貸手法就可以獲利上百億元，會不會讓經營者忽略了本業的經營？ 未來，當這種賺「容易財」的機會消失了，企業會不會就此現出破敗的原形？ 一場金錢遊戲，究竟會把台灣的科技大廠帶向何方？ 撰文‧劉俞青 研究員‧楊政諭「今年第一季，人民幣兌美元貶值二．七九％，恐怕有公司第一季季報要承受不小的匯兌損失了！」三月初，一位熟知台灣科技大廠財務操作的官股行庫董事長提出預警。 借美元存人民幣 每年穩賺五％的套利模式 無論這波人民幣貶值只是短期修正，或是中長期趨勢，這位行庫董事長的預警，都已明確地點出一項台灣電子大廠的新危機。 自從二○○五年，中國開放匯率政策以來，「人民幣只升不貶」，幾乎成為市場共識；看準這項趨勢，許多手握大筆營運資金的台商，充分發揮「借美元存人民幣」，匯差、利差兩頭賺的套利模式；尤其在中國佈局甚深的科技業，這套模式更是財務長們嘴裡不說，卻大力操作的公開祕密。 這些財務長們，利用台灣的低利率環境，由銀行體系借入美元，然後轉成人民幣後匯給中國子公司，子公司再存入高利率的大陸銀行，賺取高利息；待美元貸款到期時，再用升值的人民幣，償還相對貶值的美元。 如此一來一往，，金融市場權威人士估算，過去兩年，僅靠著一手賺利差、一手賺匯差的簡單套利模式，廠商每年幾乎可穩賺五％的報酬。 對此，長期建立台灣上市櫃公司資料庫的「經濟新報社」指出，從每年公司揭露財報上的「利息損益（利息收入減去利息支出）」與「匯兌損益」，就可約略推算出該公司利用這個套利模式賺取的金額。 比重最高的廣達 四成獲利來自利息與匯差 此外，如果該公司的「長短期借款」與「定存」金額都相當高，代表公司的現金中，明明猶有能力拿錢去做定存，卻仍願向銀行體系大舉舉債，而且通常定存利率一定低於借款利率。 銀行人士表示，這種不符常理的運作模式，公司舉債的目的，恐怕就是拿去做為財務投資之用。 攤開各家公司的財務報表，在高獲利的美麗糖衣背後，究竟多少來自真正的本業獲利？多少來自財務長兩手幻化的財務操作？值得投資人關注。 以廣達電腦為例，去年廣達的財報上，如果把「利息損益」加上「匯兌損益」，兩個項目加總高達一百億元；這個數字，相當於台新銀行去年一整年的獲利。 進一步分析，廣達去年全年獲利不過二四二億元，而來自利息和匯兌收益，就佔了全年獲利的四一％；也就是說，財務長楊俊烈率領團隊所賺的錢，就高過廣達七萬多名工程師與員工的努力。 據瞭解，廣達電腦財務部門的人數僅數十人，平均每人全年獲利的貢獻度高達上億元，獲利貢獻度之高，堪稱是廣達的淘金部門。 值得注意的是，廣達的財報上，長短期借款共計有一九○○億元，卻同時也有一八七九億元的定存，透露出不合常理的訊息，應該與財務操作有很大關係。 今年四月初，盛博香港有限公司（Sanford C. Berustein（Hong Kong） Limited）甚至發出一份名為「『廣達銀行』獲利是否會在今年第一季大幅滑落（Could " The Bank of Quanta" Drop the Ball for Q1 2014）？」的報告，比喻廣達的財務操作，幾乎已經是「銀行」的規模，並仔細分析廣達的操作模式，其部位之大，動作之細膩，不言可喻。 過去三年，廣達在「利息損益」和「匯兌損益」上面賺到的錢，分別佔全年獲利的三三％、二三％、四一％，相當驚人。 然而，去年廣達在本業上的表現並不理想，無論是營收減少一三．五％、股東權益報酬率減少三．六個百分點，到稅前盈餘減少一六％，數字無一不往下修正；本業獲利萎縮，只有財務投資獲利大幅成長三十二億元。 巴克萊資本證券亞太區下游硬體製造業首席分析師楊應超表示，針對廣達這樣的公司，如果一家公司業外獲利超過本業，通常分析師會給予「賣出」的評等。 不過，截至目前為止，廣達的股價似乎還沒有反映這個事實，近來股價還在持續攀高，頻頻向九十元叩關；往後如果沒有很好的基本面與業績的續航力做後盾，投資人此刻應當提高風險意識才是。 筆電大廠英業達 定存金額高過長短期借款 廣達不是特例，另一家筆電大廠英業達，近期的財務操作手筆也越來越大。 攤開英業達去年的財報，「利息損益」與「匯兌損益」合計二十三億元，佔全年獲利比重高達二六％，等於有超過四分之一的獲利都由此而來。 同樣的，英業達帳上的長短期借款不過三八六億元，卻有高達四一九億元的定存，實屬不合理。 過去幾年，筆電市場蕭條，英業達本業表現並不佳，所幸去年，英業達挾著併入英華達，順勢取得小米機訂單之姿，表面上營收、獲利大幅成長，大賺八十九億元，創下歷史新高。 如今答案揭曉，儘管合併效益還是帶來整體業績的成長，但其中還是有相當比重的獲利是來自財務操作，扣除這層美麗的糖衣之後，投資人恐怕得留意再三。 在科技大廠中，廣達是「利息損益」與「匯兌損益」佔全年獲利比重最高的公司，而鴻海則是絕對數最大的公司。 獲利最多的鴻海 利息與匯差大賺一五○億 一舉一動向來是市場關注焦點的鴻海，也難抵金錢遊戲的誘惑，去年「利息損益」加總「匯兌損益」，收益達一五二億元，佔全年稅前盈餘一三六二億元的一四％。 鴻海去年稅前盈餘一三六二億元，是史上最高獲利數字，匯兌和利差佔獲利比重雖不算太高，但也算錦上添花。 與廣達一樣，鴻海的財務部門也是燙金單位，一五二億元，這個數字已經賺贏國內三分之二以上的銀行，甚至打敗八成以上的上市櫃公司獲利。 至於本業部分，法人預估受惠智慧型手機的出貨訂單，今年第一季應該仍有微幅成長；但投資人還是須留意業外的財務操作佔比，仔細檢視本業的成長性，才能對於基本面做出更正確的判斷。 利差衍生的獲利 科技大廠﹁不借白不借﹂ 其實，台灣科技大廠競相加入追逐利差與匯差的金錢遊戲，也是面對整體大環境的自然走向。 「這是利用有限的風險，賺取公司最大的利益。」資誠會計師事務所前所長薛明玲指出，當大環境造就了兩個市場的利差與匯差，而且短期內看來整體環境不易改變，「財務長們不這樣做，才是對不起公司。」進一步細究薛明玲口中的「大環境」，先看看台灣的「低利環境」究竟有多低？如果仍以廣達為例，根據財務報表揭露的結果，去年所有在台灣的長期貸款，包括三筆主要的聯貸案，利率最高不超過一．七四％，最低還有跌破一％的水準，而且還是信用貸款。 相對目前台灣的房貸利率水準，小老百姓必須拿著房子當抵押品，但今年以來新貸者的利率幾乎都已站穩二％以上，這些科技大廠的貸款利率確實非常低。 對台灣銀行業而言，滿手的爛頭寸，苦等不到去化管道，好不容易這些科技業的大客戶進門，抓準銀行心態，利率被砍到幾乎是虧本，還是得含著眼淚搶著放貸。 無怪乎，這些科技大廠財務長抱著「不借白不借」的心態，以超低利率向銀行大借美元，再利用購料、換匯等方式，把這些美元轉成人民幣，存進中國的銀行。 尤其近年來中國金融體系大鬧錢荒，沒錢就等於沒生意可做，而這些捧著大筆油亮亮人民幣的科技大廠，轉身將人民幣存進中國銀行，按目前中國基準利率大約在五到六％，一來一往，利差就有四％左右，再加上人民幣升值幅度，一年要賺取四到五％，甚至更高的報酬率，不是難事。 事實上，不少財務長坦承，公司會運用低利環境，大賺匯兌財，絕非財務長一人可以操作，如果沒有大老闆點頭應允，有的甚至是積極稱許，不惜以分紅等酬勞制度變相鼓勵，財務長根本不可能逕行為之。 換句話說，投資人也可藉此作為檢視企業負責人性格的指標之一，該項獲利佔比重越高，負責人可能就越是積極喜愛本業以外的財務操作，因為這種賺錢方式，省時省力又低風險，這麼容易的賺錢方法誰不會？ 但唯一的壞處是，每天餵到嘴邊的山珍海味吃久了，還會記得如何揮汗下鋤、努力賺錢嗎？一位科技大廠的財務長給了直接的答案：「這像包裹糖衣的毒藥，吃久了，誰還願意上工打拚？」 檢視老闆的指標 獲利比重越高者越須留意 從財務面解讀，這是低風險又好賺的錢，不賺可惜，否則似乎也對不起股東，但企業管理最後往往是對「人性」的管理，一旦企業嘗過甜頭，後續如果沒有嚴謹的公司制度去強加規範，「但這些過大的財務操作，財務長是否有向董事會分析可能的匯率、利率反轉風險？」中華公司治理協會理事長呂東英從公司治理的角度，提出示警。 事實證明，並不是每一家有能力、有環境進行這種財務操作的公司，都大動作地去賺這種「容易錢」，有科技大廠財務長私下透露，「老闆交代，除了中國子公司賺到的人民幣，當然賺到匯差之外，不另行從事財務操作套利」。 不過，這畢竟是少數，近年來，國內銀行籌辦以美元計價的聯貸案，無論件數與金額，都不斷升高，舉債公司都稱是為了「營運所需」。銀行主管也說，「我們無法去一一檢視每位客戶的實際資金運用情形」，但彼此心知肚明，這些錢，都跑哪去了。 四月初，代工大廠緯創才籌募一筆美金八．五億元、換算新台幣二五○億元的應收帳款聯貸案，也是今年以來最大的一筆聯貸案，由兆豐銀行主辦。緯創的利息與匯兌損益佔獲利比重還不算太高，但近年來財務操作在市場上仍然頗有斬獲。 路遙知馬力，日久見人心，只要人民幣升值的趨勢不變，類似的財務操作絕對不會在市場上絕跡，這場對所有企業負責人人性的嚴厲考驗，也繼續測試著每位大老闆，誰能對「容易財」說「No」，或許正是企業永續發展的關鍵指標。 錢是這樣搬的——兩岸匯差利差的套利遊戲人民幣今年以來下跌2.79%，台灣科技大廠存在陸資銀行的人民幣已經貶值，可能形成獲利隱憂。 台資銀行 低利借美元 台灣 科技大廠 大陸子 公司 存入人民幣賺4%利差， 並賺取人民幣升值匯差 陸資銀行 廣達竟有41%獲利 來自財務操作！——科技大廠財務操作收益佔稅前盈餘比重 廣達 2011 財務操作佔獲利比重33% 稅前盈餘325億 利息+匯兌 108億 長短期借款 3014億 定存 2362億 2012 財務操作佔獲利比重23% 稅前盈餘290億 利息+匯兌 68億 長短期借款 1887億 定存 1605億 2013 財務操作佔獲利比重41% 稅前盈餘242億 利息+匯兌 100億 長短期借款 1900億 定存 1879億 英業達 2011 稅前盈餘3億 財務操作佔獲利比重 631% 利息+匯兌 20 億 長短期借款 325億 定存 171 億 2012 稅前盈餘35億利息+匯兌 -0.7億 長短期借款 302億 定存 235億 2013 財務操作佔獲利比重26% 稅前盈餘89億 利息+匯兌 23億 長短期借款 386億 定存 419億 鴻海 2011 財務操作佔獲利比重11% 稅前盈餘1025億 利息+匯兌 117億 長短期借款 3141億 定存 2066億 2012 財務操作佔獲利比重4% 稅前盈餘1183億 利息+匯兌 51億 長短期借款 3283億 定存 3538億 2013 財務操作佔獲利比重11% 稅前盈餘1362億 利息+匯兌 152億 長短期借款 4013億 定存 5670億 註1：小數點以下無條件捨去註2：財務操作佔獲利比重=(利息損益+匯兌損益)/稅前盈餘 資料來源：各公司財報 楊俊烈：業外獲利高，產業特性使然「這真的是代工廠的產業特性，跟其他產業的不同。」針對廣達業外收益比重過高，廣達財務長楊俊烈表示，代工廠在大陸的營運規模龐大，每個月需要有龐大的營業費用以人民幣支付，當人民幣匯率長期走升，自然就會增加代工廠的費用。 「我們代工廠做的是來料加工，廣達賺的是加工費。」楊俊烈說，由於廣達營業規模相對大，因此需要避險的規模也比其他公司大上許多，「真的不是廣達刻意做財務操作。」楊俊烈解釋，廣達人民幣收入不多，沒有必要刻意借了美元，轉成人民幣。但帳上每年都能認列高額業外收益是事實，楊俊烈也不否認，只能說廣達的財務操作頗有一套。（賴筱凡） | ||||||
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