失落的蟹農
防偽戒指的倒賣，塘蟹和外地蟹混作陽澄湖蟹賣，林林總總，就圖一個「利」字。
在陽澄湖鎮，大大小小的蟹業公司雨後春筍般地湧出，隨著陽澄湖大閘蟹的名聲遠颺，價格也水漲船高，市場售價以每年5%～10%的幅度攀升。
與這些喧鬧相比，蟹農始終是最沉寂的一方。就在大閘蟹價格飆升的這幾年中，普通蟹農的收益並沒有增長。大閘蟹的產業鏈中，他們是收入最微薄的一環。
養蟹16年，蟹價年年攀升，蟹苗降價10倍，由16年前10元一個蟹苗降到現在的1元一個蟹苗，儘管如此，養殖蟹的蟹農都說賺不到錢，與此同時，販蟹者卻能年入百萬。
9月4日，陽澄湖蟹農梁才寶的妻子周素珍講述養蟹經歷。夫婦養蟹十幾年，起早摸黑，今年他們總共買了8000個蟹苗，但是預期存活率基本上只能達到一半，到最後一年下來收入也只能有3萬~4萬元。
9月13日,許鳳珍在船上做家務。許鳳珍一家養了10多年蟹，連年虧本買不起房子，只能搬到一艘由漁船改造的房子裡生活，如今他們夫妻和女兒女婿外孫女五口人擠在10多平方米小船上。
陽澄湖鎮沺涇村，蟹農梁永青在家裡休息。他從事養蟹這行已經10多年，但基本不賺錢。他告訴記者說「養蟹人都是白發，販蟹人都是黑髮」。
陽澄湖鎮沺涇村，王佳蘭趴在父親的肩膀上休息。蟹農後代有的在工廠打工，有的做起生意，也有的回家賣蟹。不過他們都不願像父輩那樣養蟹，因為「太辛苦了」。
陽澄湖一年只有兩個季節，淡季和旺季。每年一月到九月中旬是淡季，此時，除了每兩天喂一次蟹，在多數日子裡，蟹農並沒有太多事可做。陽澄湖周邊漁村，白天像一座空城。
不過，寧靜很快將被打破。9月22日，大閘蟹開捕，陽澄湖將迎來旺季，蜂擁而至的食客將擠滿所有的農家樂餐館。一個小小的大閘蟹，帶來了一整條吃喝玩樂的大閘蟹產業鏈，這條產業鏈的源頭陽澄湖鎮的蟹農，卻說養蟹其實「賺不了錢」。
陽澄湖邊的1000多戶蟹農，祖祖輩輩靠在此捕魚為生。這個120平方公里的遼闊水面，每年都帶來很多財富，但這些財富卻和蟹農無緣。
撈野蟹豐收年一去不返
姚阿三是陽澄湖鎮沺涇村的蟹農，今年50多歲，他已經養了16年螃蟹，是陽澄湖上第一批養螃蟹的人。
姚阿三說，1996年之前，陽澄湖的漁民還沒有養殖的概念，當時整個湖面上都是野生魚和漁政部門放的魚苗。姚阿三回憶，到了收穫的季節，全家出動捕魚撈蟹。他說，除了漁船和漁具，沒有其他的前期成本，就在那幾年，他家積累起了幾萬元資金。
1996年，湖裡的資源已經不多，漁政部門中斷無序捕撈，讓漁民從事養殖。姚阿三一家把前幾年掙的錢全投入到了湖面養殖中，一次交了4萬元的承包費。從那時開始，姚阿三真正開始養殖大閘蟹。
他清楚地記得1996年，自己第一次去買蟹苗時，蟹苗還是緊缺貨，一個嬰兒手掌大小的蟹苗要賣到10元錢，他買了5000多只蟹苗，建圍網又花了六七萬。那一年，姚阿三一家賺了四五萬，把投入的成本撈回了不少。他說，16年來養螃蟹只有兩次賺了錢，那年的豐收算一次。
第二年，姚阿三去買蟹苗的時候，蟹苗價格已經降到七八元錢一個，但隨後的一年養殖中，螃蟹沒收成多少，只能賺個生活費。到了第六年，蟹苗價格已經降到四五元錢，那年陽澄湖大閘蟹的聲名鵲起，是姚阿三養殖後除卻生活費兩次賺錢的另一次。
隨後，蟹苗繁殖技術進步，蟹苗一直降價，一直到去年，蟹苗已經低至1元錢左右一個。與此同時，這幾年大閘蟹的名聲和價格一路走高，市場售價以每年5%～10%的幅度增長。
但就在大閘蟹價格飆升的這幾年中，蟹農連嘆養蟹「賺不了錢」。蟹農每年的收入中，大部分年份養蟹只能是把圍網和飼料錢賺回來，一年的利潤主要看附帶養殖的魚蝦。
養蟹戶一般年入三四萬
姚阿三算了一筆賬，在陽澄湖裡，一個20畝的圍網配上外圍的蝦籠要4萬元左右，圍網建好可以用三四年，但喂蟹的費用卻是一筆沒底的數目。
他回憶說，上世紀90年代末剛開始養蟹時，陽澄湖水質清澈可見底，養蟹大多只用玉米飼料。但隨著後期投養量增加，水質變差，現在幾乎沒有一家養殖戶能只靠 投喂玉米就養出好蟹。漁業村的蟹農65歲的梁才寶說，螃蟹除了喜歡玉米，還喜歡吃小魚和螺螄，喂養螃蟹，每兩天就得去一次，一船小魚和玉米就得300元左 右。
讓螃蟹吃好，還得讓螃蟹住好，螃蟹蛻殼期間更加需要大量水草，蟹農每隔一月半月的，就要給圍網投放水草，一船水草高達600元左右。「水草有時候一次放一兩船，有時候一次要放五六船。」姚阿三說。
即使這樣簡單算來，一年中僅投入的成本也已經達到4萬元左右，而一個20畝的圍網，放養一萬隻螃蟹一般能撈到三分之一，要是碰上旱澇、病荒等收成更是少得可憐。
梁才寶說，約三兩重的雌蟹、四兩重的公蟹，去年賣給熟客的出水價格約100元一對，這已經算收購價格比較高的了。「出水價不能太高，蟹農這麼多，大家都這 個價格，你不賣，別家自然會賣。」而距離村子僅三四公里外，當地蟹王批發市場中，這種同等規格的大閘蟹，會以120元一對出售給前來批貨的客商，到了市場 其零售價格就已經達到170~180元左右。從出水到市場，其中大部分利潤都為蟹商所得。
總的算下來，蟹農養殖20畝水面的螃蟹一般能賣個七八萬，刨去成本，一年能賺個三四萬。當然也有做得好的，清水村63歲的蟹農金先生說，他們村裡蟹農純靠養蟹，最多年收入七八萬，不過這個已經是封頂的了。
新一代都不願做蟹農
9月22日大閘蟹正式開捕的日子快到了，姚阿三的希望也增加了。太陽下山，姚阿三吃完晚飯，和大舅子梁永清坐在湖邊的老屋裡抽煙閒聊。
湖邊的兩間瓦房老屋伴隨了他們30多年。養殖螃蟹16年來，姚阿三沒能給老屋添置太多家具，屋中的桌椅還是上世紀90年代的老款，白色的牆面早已被油煙熏成了灰黑色。
這幾年養蟹收入與16年前剛養蟹時相比，只能算持平。姚阿三沒有太多選擇，想賺錢，擺在眼前的只有三條路：販蟹，開餐館或者繼續養蟹。
同是蟹農的梁永清嘆氣說，有時真羨慕那些能「倒蟹」的人。「我們村裡也有做得好的，又養又賣，一年二十七八萬。」 梁永清說，有人僅靠販賣螃蟹，一年能掙上百萬，「不過像我們沒有門路（銷售渠道），也做不來販蟹，就只能這樣繼續養螃蟹。」
對於他們來說，賣蟹的活兒做不了，「沒那麼多路子」，電腦操作也太複雜了。開餐館更不是條容易的路，本錢、門路、頭腦、精力樣樣都要有。梁才寶的弟弟一直琢磨想花20萬「搞一條船」開個農家樂，但是村裡的審批已經越來越嚴。
梁才寶說，現在村裡的蟹農幾乎沒有40歲以下的年輕人。前幾年，村裡的年輕人寧可去附近電子廠打工，也不願養蟹。這幾年，陽澄湖大閘蟹的名氣越來越響，不少蟹農子女大學畢業後沒有留在城市，而是回家賣蟹。
不過，對姚阿三這些老蟹農來說，多年前，就已經失去了在陽澄湖發財的機會，現在守著陽澄湖20畝的蟹塘，只是一家餬口生活的保障而已。
這些依湖而生的蟹農，離開了陽澄湖，已經難以維持生計。
3萬個停車位和8億元收入
去年4月，北京市交通委運管局公佈了截至去年北京備案停車位的狀況，北京約有5萬多個車位則屬於佔道停車位。而北京晚報報導，一家叫做京聯順達的民企掌控了北京近3萬個有合法備案的路邊停車位，佔有60%以上的路邊停車市場。
這意味著什麼？年入收至少8億多。經濟之聲特約評論員張彬估計，「北京市這些停車位主要集中在城區，大概10塊錢一小時，第二小時15塊，我們就按10塊錢來算，每天按8小時算，10塊錢乘以8小時再乘以365天再乘以3萬，至少有大概8億多。」
京聯順達究竟是何方神聖？
在北京市工商局的網站上，京聯順達公司註冊資本1000萬元，主營業務中僅有機動車公共停車場服務和技術開發、技術服務。
「京聯順達」這個名字對於許多人來說有些陌生，而它的前身為「公聯順達」。新京報2011年7月28日報導，「經過股權轉讓，北京公聯順達智能停車管理有限公司已變更工商註冊登記，改名為北京京聯順達智能停車管理有限公司，股權結構變更為法人獨資。」
而公聯順達又是何方神？百度百科對公聯順達的介紹，大致是：公聯順達公司成立於2002年11月，是由在北京市停車行業佔主導地位的多家企業進行資源重組，國營公聯公司控股，多方投資的大型專業化停車管理企業。公司現有管理和工程技術人才150餘名，基層員工3000多人。作為北京市從事專業城市路側停車管理的大型企業，負責管理北京八個城區500多條道路，3萬多個路側停車位，佔北京市路側停車資源90%的市場份額。
一個京聯，一個公聯;一個私企，一個國企；兩者背後到底有什麼樣的江湖遊戲?
以下為民生週刊2012年第2期報導《公聯順達罪與罰》節選：
2011年7月8日，北京市公聯公司發佈公告稱：北京公聯公司的子公司北京公聯安達停車管理有限公司，原為北京公聯順達智能停車管理有限公司的股東，因公聯順達改制，公聯安達已將其持有的順達股份全部轉讓，北京公聯公司及公聯安達停車管理有限公司，與原北京公聯順達智能停車管理有限公司之間已經不存在任何經濟及法律聯繫。
原北京公聯順達已多次向北京公聯公司承諾盡快辦理工商註冊變更登記，並將原公司名稱中的「公聯」字樣去除。這時，人們才發現，原「公聯順達」已悄然更名為「京聯順達」，而原公聯順達這個一直自稱國有控股的停車管理公司竟然在三年前就已民營化，變成個人資產，只是雙方公司都沒有把分家的事實公佈於眾，以致「京聯順達」還能以「公聯順達」為國家利益收費的名義繼續馳騁江湖。
就在公眾對這則公告摸不清頭腦時，有關北京停車業的兩大巨頭賈維、祁力之間的賄賂案曝光於公眾視野。
賈維，國有企業北京公聯安達停車管理有限公司(下稱公聯安達)原董事長。公聯安達經營著北京數十萬個停車位，是北京停車業公認的龍頭老大，約佔整個行業20%-30%的份額。
祁力，民營企業北京京聯順達智能停車管理有限公司(下稱京聯順達)總經理。目前京聯順達掌控北京近3萬個有合法備案的路邊停車位，佔有60%以上的路邊停車市場。
綜合檢察機關的起訴書和有關媒體的調查，這起案件並不複雜：2006年8月至2010年5月間，賈維收受祁力200萬元的賄賂，在原北京公聯順達智能停車管理有限公司(下稱原公聯順達)股權改造過程中，同意將公聯安達所持有的原公聯順達56%的股權，全部轉讓給祁力的私人公司。由此，原公聯順達這個國有控股的停車管理公司徹底民營化，變成祁力個人的資產。
正如一些媒體指出，該賄賂案的要害，不僅僅是一個簡單的國有資產非法轉讓問題。公聯安達轉讓的56%的股權背後，是北京城八區近5萬個路邊停車位(備案與未備案的數量總和)的經營權歸屬。在機動車保有量已近500萬輛的北京，「停車難」已成為京城一大頑疾。全市公共停車位僅74萬餘個，其中，已備案的路邊停車位僅5萬餘個。而賈維與祁力非法交易的，正是這5萬多個路邊停車位中的絕大部分，以及一些未經備案的路邊停車位。因此，有業內人士將本案的標的物喻為「皇冠上的明珠」。
停車壟斷的江湖秘籍
2000年左右，隨著機動車保有量的增加，停車難問題逐漸顯現。北京市效仿國外城市，開始在主城區數百條街道劃出佔道停車位。因其便捷，這些路邊停車位很快便成為車主的首選停車處。「先路邊，再路外，然後地下」，是車主停車自然而然的選擇次序。
路邊停車位被劃給公聯公司，歸公聯安達分公司管理並收費。2001年9月，賈維升任公聯公司總經理。很快，公聯公司發起了對公聯安達的改制。 2002年5月，公聯安達被改製為獨立法人單位。2002年11月下旬，公聯公司對停車業務改革，以「馬路牙子」(路肩)為界，分割停車業務。由公聯安達和祁力任董事長的北京京恩技術發展有限公司(下稱京恩技術)共同出資，設立原公聯順達。原公聯順達負責「馬路牙子以下」即路邊停車位業務，公聯安達則負責「馬路牙子以上」，即路外停車場和地下停車場業務。當年統管城八區幾乎全部佔道停車位，以及近半數路邊公共停車位、地下停車位。
此後，北京停車場背後的故事大抵都與公聯安達和公聯順達有關。
到了2007年，雖然經過不同程度的競爭，公聯安達在路外停車場、地下停車場業務所佔份額已顯著下降。但京城停車位中最寶貴的資源、「香餑餑」——佔道停車位，仍然為原公聯順達所壟斷。當年，公聯安達決定出售手中56%的原公聯順達股權。
2007年9月28日，北京產權交易所掛出公告，公開掛牌轉讓原公聯順達56%的股權。然而一個月掛牌公示期中，面對垂涎已久的「香餑餑」，上千家民營停車公司只產生了一家意向受讓方——北京京恩順達投資有限公司(下稱京恩投資)。而該公司正是祁力為了獲得股權而新設立的公司。
後來，賄賂案曝光，公眾才明白這筆著名交易中的種種怪異現象，也才明白祁力那筆200萬賄賂的魔力。
據相關媒體調查，北京地區多家民營停車公司都表示，不是不想參加當初的那筆交易，而是無法參與，玄機就在公聯安達制定的受讓方條件中。北京產權交易所當初的公告顯示，交易「受讓方應當具備的條件」一共五條，其中，「具有五年以上北京路側停車管理經驗者優先」、「具有世界範圍內協助交警進行相關管理工作的歷史和經驗者優先」、「標的企業股東京恩技術公司不放棄優先購買權」等條件被視為賈維給祁力量身定做。
2007年10月末，京恩投資以約1725萬元的掛牌價，毫無懸念地奪得那筆交易。祁力控制的京恩技術，原就持有原公聯順達其餘44%的股份。2008年11月，此44%股份被也被劃至京恩投資。此番交易後，祁力通過京恩投資，擁有了原公聯順達100%的股權，即原公聯順達由國有控股徹底轉變為民營企業。
事實上，完整拿到原公聯順達股權後的兩三年裡，祁力也不願與公聯安達完全撇清關係。雖然交易合同要求祁力一方於2008年底前修改公司名稱，不得有「公聯」字樣，但直至2011年6月即賈維被調查七個月之後，原公聯順達才正式更名京聯順達。而在相當長的時間裡，「雙達」均不對外強調已分家的事實。以致京城的停車顧客，至今仍然以為路邊車位均為國有企業經營。
有業內人士指出，原公聯順達的民營化，並未使北京路邊停車位的經營真正市場化。其實質，是由國有壟斷轉變為民營壟斷，而這無益於北京停車業的健康發展。
靜態交通能否有靜態江湖
2011年11月底，北京二中院傳出消息，賈維涉嫌受賄200萬元案件經開庭審理後，因需要提取新的證據或傳新的證人到庭，已中止審理。而來自檢方的消息稱祁力將另案處理。
然而「雙雄」的落馬，「雙達」的飄搖，並未能止息停車業的江湖紛爭。
路邊停車位屬於典型的公共資源，其經營權應公開、公平分配，收益歸全民所有。然而，北京大量的路邊停車位，一開始就被無償劃給國有企業公聯安達經營，沒有經營權的使用期限，收費數額也並未公開;並且，幾經股權變更，被稱為「皇冠上的明珠」的路邊停車位收費權，幾經波折，竟然收歸民企囊中。
路邊停車位由民企經營，並未帶來好的變化。儘管北京近幾年機動車高速增長，停車費標準也大幅調高，但路邊停車位的收費依然是個黑洞——壟斷路邊停車位經營的「特殊公司」，年銷售收入只有人民幣7000萬至1億元，利潤最多時每年僅150餘萬元;而政府得利也不多，2009年，北京財政全年收取的佔道停車費為3372萬元。2010年收取佔道停車費僅僅2110萬元。2000多萬或者3000多萬的佔道停車費只佔全市2000多億元財政收入的很小一部分。
有業內人士為原公聯順達算過一筆賬：即便按其合法備案的總停車位近3萬個、每小時收費2元、白天80%的車位使用率、夜晚50%使用率簡單推算，其年總銷售收入最保守估計應在2億元以上。而近兩年，隨著停車位價格上漲，其總收入至少在5億元以上。這還不算該公司未經備案的大量私劃線停車位的收入。
巨額的停車費，究竟進了誰的腰包?巨額公共資源收益流失誰之過?這依然是一個混沌的江湖，充滿了真實的謊言和幕後的利益。
京城停車業兩巨頭
停車業大佬賈維
賈維，現年49歲，北京石景山區人，1984年畢業於北京建築工程學院土木工程系道路與橋樑專業。 2010年11月被有關部門帶走前，他是北京市公聯公路聯絡線有限責任公司(下稱公聯公司)總經理，正局級。公聯安達是公聯公司全資設立的國有停車企業。從2003年起，賈維也負責管理公聯安達。受賄行為開始的2006年8月前，他已身兼公聯安達董事長之職。
關於賈維的背景，業內人士有各種猜測，多人稱其「大有來頭」。但賈維為人和做事均不高調，平時對公聯安達事宜並不上心。但是公聯安達經營著北京數十萬個停車位，是北京停車業公認的龍頭老大，約佔有整個行業20%-30%的份額。
馬路權貴祁力
祁力，現年44歲，北京西城區人。1988年至1992年，他曾在北京輕工學院攻讀四年，之後從商。其從商經歷也堪稱傳奇。畢業前後，祁力開辦了他的京恩系企業。
祁力最早從北京路邊停車計費的咪表業務中，首次嘗到了停車業的甜頭。之後通過買賣華夏銀行股票斬獲過億元資金。最終依靠賈維，成為北京路邊停車位的壟斷者。
業內人士認為，經過十幾年的苦心經營，祁力的「京恩系」企業已經完成在京城停車業的完美佈局。隨著北京路邊停車收費價格一再提高，他的京恩順達正迎來黃金時期，收穫季已然來臨。如果不是賈維案東窗事發，屬於祁力的又一個春天即將來臨。
然而，在賈維案衝擊之下，他的「馬路王國」能否持續，被打上一個巨大的問號。
【導讀】北大青鳥是中國最大的IT培訓機構，文思海輝是中國最大的軟件外包服務提供商。而假如把北大青鳥和文思海輝的商業模式結合在一起，會擦出什麼樣的火花？而這正是1984年出生的劉光琳所暢想的，他的大連沅鉑科技是一家做免費IT培訓+人才外包的公司，創辦兩年來年收入已經達到數千萬元，員工達到五百多人，他也是黑馬大賽大連分賽的角逐者。
無疾而終的首次創業
2007年，23歲的劉光琳畢業於東軟信息學院，但認為軟件公司生活比較枯燥的他並沒有承襲既定的IT民工生涯，而是開始了自己第一次創業冒險——在大連做一本給外國人看的雜誌，這本小有名氣的雜誌讓他認識了不少外企高管並帶來了投資，但最終卻無疾而終。
「這群外國人純粹為了興趣而做，不想雜誌有什麼樣的商業模式，但我要賺錢養活自己，所以這個問題上我們有很大分歧，2008年10月我索性就把雜誌徹底賣給了他們不管了。」
之後，自感有點苦悶的劉光琳在廣州休養生息了一年，於2009年10月重返了曾經折戟的大連，苦於創業無門的他也開始重新打量自己的老本行——軟件外包業。而此時，他就發現了軟件外包行業存在的一個弊病，「因為人才比較稀缺，這個行業整天要琢磨去挖人，但是人才資源是有限的，總有一天會變成一個無人可挖的局面，或者是把用工成本提高到很高的高度。」此外，在他看來，北大青鳥這些IT培訓公司存在一些問題：首先人才進入是沒有門檻的，只要有錢就能去;其次，只負責培訓不管分配工作。
「北大青鳥+文思海輝」
而這種觀察也直接孕育了劉光琳自認為比較新穎的商業模式——「免費IT培訓+人才外包」，有點類似「北大青鳥+文思海輝」的模式。於是，2010年5月，26歲的他又開始了第二次的創業之旅——大連沅鉑科技。
所有軟件外包公司都面臨著兩個核心點：項目資源和人才資源。概莫能外，作為軟件外包公司，大連沅鉑科技也面臨著這兩個問題，不過在劉光琳看來，自己在解決人才資源上有著殺手鐧。「我們的培訓都是免費的，最長的達一個月，不過招收學員有學歷等一定的門檻，而承接外包的項目也就解決了他們的出口問題。」 在劉看來，這是自己的培訓業務最有特色的地方。此外，大連沅鉑科技的老師一般都是項目上的成員，相對比較實戰。而對學員來說，大連沅鉑會一直免費培訓他們到上崗為止，這使他們對公司產生了一定的歸屬感，不過期間學員違約的話，則需要支付賠償金。這讓劉取得了人才存儲的同時，也頗為戲劇性幫他贏得了第一個項目資源。
「2010年，我談成了第一個客戶柯萊特集團，我就去跟他說，我手上有很多人才可以幫你做項目，基本上沒到一個小時就談妥了，因為那時候我正好積累了很多學員。」
而此後的成功也水到渠成，劉光琳開始在深圳、上海、北京和成都等地開始複製這種模式來拿項目，他現在已擁有華夏、中興和武鋼集團等30多家大客戶。伴隨而來的是員工人數的劇增：2010年年底220人，2011年年底300人，2013年6月500多人。
盈利模式：賺差價
與傳統的軟件外包公司一樣，不管派遣到哪家公司，所有的員工都是和大連沅鉑科技簽的一紙合同，而劉光琳賺取的也是差價，「比如花旗銀行給我派遣員工的工資是1萬元，我可能只給他發7000元，剩下的3000元就是我的利潤。」在劉光琳看來，自己的員工應該能夠理解這種差價行為，「因為我的培訓是有成本的，課程研發是有成本的，更重要的我給的工資是跟社會水平保持一致的，並沒有盤剝他們。」
此外，劉光琳還不得不支付另外一個成本——員工過渡期的工資，因為不是所有的員工都能在項目結束後立馬過渡到下個項目，有2%—3%的員工最長需要兩個月的時間才能結束過渡期。而期間，劉依然需支付員工每月1800元的最低保障工資，對於一個初創公司來說，這是一筆不菲的支出。
長不大的煩惱
「我們緩步發展是沒有問題的，但如果想擴大規模就不容易實現。」與大多數2B企業一樣，劉光琳也面臨著長不大的煩惱，而在他看來，這多少源於現金流的限制，自己不敢把所有的錢投入到一個地方。同多數外包公司一樣，大連沅鉑科技也面臨著賬期的問題，員工工資是每月發一次，但大多數項目是長達半年甚至一年才借款，所以只能用上個項目的錢來養下個項目。
不過，在擴大公司規模這一問題上，劉光琳流露出一種淡然，「我們存在資金緊張的可能性不是特別大，因為我們知道在什麼階段做多少的量，所以我們對資金使用情況是有一個基本保證的。」
【導讀】在山東東明縣這個人口只有7萬人、人均可支配收入14791元的魯西南小縣城，百合凱露這家土生土長的化妝品門店年銷售額達到近2000萬元，擁有全縣城人口數量半數的會員，壟斷了縣城的整個化妝品市場。這一切是如何實現的？
2011年，東明城鎮居民人均可支配收入14791元，從資源、人口、經濟上都是極為普通的中國北方小縣城。2013年5月，《商界》記者走進東明時，入眼的是騎著三輪車沿街叫賣的小販，路旁隨處可見的小吃攤，模仿麥當勞的「洋快餐」店，街道上型號不一的出租車……中國小城市特有的生活氣息，流過風霜斑駁的街道撲面而來，真實而親切。
當最普通的商業形態遇到最普通的中國三四級市場，百合凱露的成功便有了更多「人間煙火」氣的普遍意義。
如果把市場比做一個金字塔，處於金字塔結構底端的與東明類似的縣城市場，多少有著一些自己「反常規」的商業公式。
商業公式1：當地知名品牌>全國性知名品牌
百合解析：「三四級市場上的消費者對品牌並沒有很高的認知度，因此選擇一些國內知名品牌固然重要，但更重要的是，要通過經銷商自己的二次包裝，把它做成當地的知名品牌。」
1997年10月，柏豔華的人生意外地走到了與她生活了幾十年的東明縣商業發展的交叉點。
因為單位的重組，柏豔華下崗了。她東挪西借湊出一萬多元錢，在縣城的步行街上盤下一個不足40平方米的門面，那就是「百合洗化」在東明留下的最初印記。
和當時縣城裡其他化妝品店一樣，最初柏豔華也是到四十公里外的菏澤市區去進貨，批發市場上有什麼就進什麼，小店苦苦支撐，每天的銷售額僅有三四百元。
在一次進貨過程中，她發現了一個台灣品牌的洗髮水。雖然價格高於同類產品，但靠著「台灣品牌」和「植物洗髮」的賣點，銷量居然大好。這讓柏豔華認識到，縣城的消費者同樣需要「有牌子有特色」的產品。於是她開始把進貨的重點從大眾市場上的流通產品，轉到品牌產品的方向。
沒有任何品牌推廣經驗，最初柏豔華對賣點的提煉單純地來自使用體驗。比如引進的一款美的牌護膚乳液，含有精華素，滋潤的使用感覺很適合北方乾燥季節。當顧客走進小店，她就打開試用裝，在顧客的手背拍拍打打進行試用，看到滋潤效果後再向顧客介紹。
當時其他的護膚品沒有「精華素」成分，憑藉這個差異化賣點，美的乳液的銷售額最高時達到每天7000餘元，成為當地最流行的護膚品，也盤活了小店。2000年，柏豔華在對面租下兩間門面，店舖面積擴大到100平方米。
自此，柏豔華肯定了自己的思路：通過一個與眾不同的亮點來決定引進品牌，再去挖掘、放大它可銷售的概念，這種概念營銷在品牌意識相對薄弱，卻對流行時尚有著更多渴求的小縣城往往比在大城市具有更大效用。
用這樣的推廣方式，十幾年的時間裡，柏豔華先後引進並打造了「玉石成分的護膚品詩婉」、「有修復功效的中華蘆薈」、「含珍珠粉的歐詩漫」、「美容大王大S推薦的珀萊雅」……這些在全國市場上並不是一線品牌的產品，但每一個都是一段時間內幾乎人手一支的「東明名牌」，縣城的護膚時尚潮流一直掌握在柏豔華的手中，店裡的營業額就靠這些「明星」單品來拉動。
商業公式2：百合凱露=流行時尚
百合解析：「經銷商不但要打造當地名牌，還要讓消費者把這些品牌看作是自己獨有的。經銷商要把自己打造成當地時尚的代名詞，就有了專屬於自己的品牌影響力。」
2005年，「百合洗化」年銷售額達到300萬元，此時，這家土生土長的小店也悄然走到了一個市場發展的節點。
當時，柏豔華希望把國際知名品牌資生堂引入東明。對方表示，柏豔華的店不夠大。頂著每年僅房租便高達24萬元的壓力，柏豔華接手了一個近600平方米的門面。
百合之前的店舖面積不過100平方米，銷售的單品總計不過四五百種，怎樣將這近600平方米的空間填滿，沒有任何的樣本可參考。那是柏豔華創業過程中壓力最大的一段日子，她在原有的基礎上增補洗髮水、沐浴露等個人日用品的品種，增加男士、兒童洗護用品品類，填補當地市場上的空白。從規模上說，這絕對是東明第一的時尚賣場。
而柏豔華「包裝」百合的計劃還不止於此，之前籌備新店的過程中，她便簽下了資生堂、夢妝、歐萊雅、妮維雅等一批東明市場上從未有過的國內知名品牌，卻沒有把這些產品放在原來的店舖裡銷售。
直到新店開業當天，這些當地人以前只在電視上看到過的品牌，用隆重的促銷活動，與全新的「百合凱露」一起，完成了華麗「首秀」。加上柏豔華用二次包裝打造地方名牌的市場推廣方式——品牌是廠家的，賣點是自己的，百合與大品牌始終緊密聯繫在一起。
從「東明流行某個品牌」到「百合就是流行」，柏豔華尋找著各種方法來加固百合的品牌形象。外地流行的促銷形式被她不停地搬回東明：夏日夜晚搭起舞台進行納涼演出，兒童節組織孩子和家長一起參加親子遊戲，七夕節舉辦相親大會，甚至單車、跑酷等流行的運動，東明人都能在百合的門店前看到。2011年，柏豔華在廣州考察了屈臣氏後，模仿屈臣氏從品類結構、產品陳列上在店裡進行調整，就連屈臣氏的DM畫冊，也被她帶回了縣城。從2012年起，近半數的市民都能定期收到百合直投的DM。
這些在大城市已經司空見慣的銷售手段，在相對滯後的三四線市場為柏豔華所用，幫助百合建立起自己的品牌影響力。
商業公式3：縣城生意=與廠家的關係+與顧客的關係
百合解析：「在縣城這樣人際關係緊密的特殊市場上，生意的本質其實是人情營銷，口碑營銷，用質量博取顧客的信任，再從信任向顧客推薦利潤高、支持力度又好的產品，從而形成良性的循環。」
除了「拿來主義」，小縣城獨有的人情營銷、關係營銷就屬柏豔華自己的心得了。當年她賣過一款銀杏洗髮水，當地一位領導的司機購買後推薦給了領導，一句「局長都在用」在全縣掀起了一股搶購潮。正是從那時她開始意識到，小城市裡的流行產品，本質上不過就是身邊的人都在用的東西。於是在向顧客推薦產品時，她會有意無意地說：「某某也在用這個」，或者某單位的哪個人用了這款產品有什麼評價。在7萬人的縣城裡，「某某」中總會有顧客熟悉的名字。
每當縣裡搞活動，柏豔華就與主辦方合作，提供產品作為紀念品，於是全城人都能從電視等媒體上看到縣城的「知名人士」在用百合的產品;逢年過節，她會聯繫一些企事業單位，以較優惠的價格向對方提供團購，作為給職工的福利，不但增加了銷量，也無意中向市民傳遞著「好單位都發百合的產品」的信息，提升著百合在東明人心中的品牌形象。
為了「照顧」老顧客保留非熱銷的品牌，恐怕也算縣城生意的一個插曲。美的已經不再是熱銷品牌，但之前積累起的一批老顧客請柏豔華把這一品牌保留下來，於是現在整個菏澤地區，只有柏豔華的店裡還能看到這一品牌，換來的是，只買這個牌子的老顧客，總會帶新顧客來購買其他產品。
不過2009年前後，百合年銷售額達到600萬元後，似乎就走到了一個瓶頸期。柏豔華發現，無論再怎樣引進新的品牌，再怎麼做促銷活動，對店裡營業額始終都沒能再有太大的拉動。多方考察後，她發現了問題所在：東明縣城人少，目標顧客有限，市場容量和利潤空間有限。唯一可以提升的空間就在於客單價。而這背後的功夫，同樣是處好與顧客、廠家的關係。
首先，柏豔華選送員工參加全國美容導師培訓與考核，由她們在店裡開設諮詢台。在銷售中店員不推銷產品，而是詢問顧客需要解決哪些皮膚問題，並提供解決方案。在解決皮膚問題的過程中，店員和顧客成為了熟人。熟人生意的本質是，自己與顧客之間因為熟悉而建立起高度的信任，因此推薦的稍高價的產品也能為顧客接受。
為了在市民當中建立這種「熟人」意識，柏豔華在店裡開展了一系列的活動，教師節憑教師證領禮品，情人節針對情侶有好禮相送，高考上線考生500元免單，期末成績在90分以上的兒童會員有獎，店裡可以免費稱體重，會員每年可以憑積分兌換禮品或代金券……幾乎所有的東明人，都可以找到百合和自己生活的連接點。百合不是某個人的熟人，而是所有東明人的熟人。
除了和顧客做「熟人」生意，和廠家也是「熟人」間的買賣。
柏豔華記得自己曾經參加一個品牌訂貨會，看到廠家經理因為訂貨量不理想失落地一個人坐在台階上，出於不忍心她訂了一萬元的貨，後來在籌備旗艦店那段最艱難的日子裡，這位經理特別向廠家申請讓她欠款拿了數萬元的產品;
和廠家夠不夠「熟」，直接影響到對方的支撐政策和力度，最後影響到銷量。小縣城的顧客非常習慣產品搭配贈品的銷售方式。百合作為雅麗潔第一批直供客戶，在其面膜新品上市時，一次性得到廠家提供的1萬片贈品。充足的贈品不但讓這一品牌的面膜熱銷，還極大地帶動了其他產品的銷量。而當初市場上比較高端夢妝和高詩初進百合時，因為是名品，廠家基本沒有給什麼政策上的支持，反而銷售不理想。
隨著與顧客、廠家關係的深耕，同時品牌結構的完善和銷售模式的成熟，從2011年起，百合客單價大幅上升，營業額一舉突破1500萬元，成為魯西南第一大店。
如果把市場比做一個金字塔，處於金字塔結構底端的與東明類似的縣城市場，多少有著一些自己「反常規」的商業公式。於是有了小品牌逼退名牌的「神話」，也有靠贈品多取勝的草莽招數，還有自成一套的靠人情維繫的銷售方式……卻在無形中形成了這些市場化程度偏低的戰場的壁壘，也成就了柏豔華們的騰挪空間——如今的百合已經向東明更大的市場擴張，年營業額突破2000萬元。
中央工廠+連鎖加盟，0.7元的單價，10億的銷售，傳統面點小買賣做成了大生意。
年銷售額10億元人民幣，共有門店1368家。這並不是什麼連鎖中餐館，而是由一個單價0.7元的饅頭造就的小小傳奇。
「巴比饅頭」在2003年創立，2012年，其所有門店共創下10億元的銷售紀錄。創始人劉會平並未滿足於此，不久前，他公開宣佈：要做世界的包子大王，計劃未來三年內，門店額年銷售額達到25億元。
包子、饅頭這種不起眼的小買賣，怎麼被劉會平做成了大生意?
「劉師傅」轉型
借助連鎖加盟，巴比饅頭迅速實現了低成本的擴張。
1998年安徽小夥兒劉會平初到上海，用手頭僅有的幾千元開了一個十幾平方米的包子鋪。但由於不瞭解上海居民的口味偏好，他的店很快就關門了，本錢虧得精光。之後，劉會平也做過其它品類，但都不成功，最終他還是決定回到自己最擅長的包子、饅頭上。
但要從不計其數的包子饅頭店中脫穎而出，談何容易?劉會平仔細觀察後發現，小店價格便宜，但衛生差;大門店衛生相對好，但價格也高，而且都是機器攪拌製餡，口感不夠脆。
2000年，利用大、小包子鋪的缺點，劉會平重操舊業，取名「劉師傅大包」。為迎合上海居民的偏好，他做了很多新嘗試。比如，為保證肉的味道純正，他專門從安徽鄉下採購天然飼料喂養的豬肉;他的菜餡全部由人工切碎，這樣青菜的口感好，非常脆;他在價格上也走親民路線，最初一個包子只賣7毛錢。
「劉師傅大包」迅速紅火起來，2003年，為了吸引更多年輕人，劉會平將之改名為「巴比饅頭」。2004年初，劉會平已經開了10多家直營的巴比饅頭店，加上親戚朋友加盟的門店，共計20多家。
但真正讓巴比饅頭走上快車道的，是2005年開始啟動的加盟，這種低成本的擴張模式讓巴比饅頭在當年9月就突破了50家店，2010年突破500家。目前的1368家店中，直營店只佔比約10%。
開放加盟後，「巴比饅頭」的角色定位發生變化，從一個包子饅頭連鎖店的經營者，變成中式面點製造商，主要的營收來源有兩部分：向加盟店銷售供應包子、饅頭的原料或半成品，以及加盟費、管理費(單店每月300—500元不等)等收入。
2008年，劉會平註冊成立了上海中飲食品集團有限公司(下稱「中飲集團」)，下轄「巴比饅頭」等子公司。2012年，中飲集團僅通過巴比饅頭品牌就實現4.5億元銷售，再加上團餐等業務，共計營收5億多元。
目前，巴比饅頭主要聚集在長三角，僅上海就有700—800家。劉會平正籌備將覆蓋範圍擴張至環渤海經濟圈和珠三角地區，計劃在2016年內，門店總數達到2500家;未來他希望在全國開設2萬家門店，而且以加盟為主。
除了橫向擴張，他還要從縱向上提升渠道的利用效率：向巴比饅頭的門店供應速凍餃子、速凍饅頭。在這個業務坐標繫上，中飲集團對應的是三全、思念、灣仔碼頭等速凍巨頭。不過，劉會平自認為有勝算的「籌碼」，他覺得，相比走商超渠道的速凍巨頭，中飲集團直接配送到巴比饅頭的門店，渠道層級少，不僅零售價可以更便宜，而且實行每天派送，產品更新鮮。
劉會平的邏輯很明了：渠道為王。他還從當下風生水起的生鮮電商中看到了渠道的價值。「這個事情難就難在最後一公里的配送，但這卻是我們最大的優勢」，他說，巴比饅頭每天通過上百輛冷鏈車為門店做配送，如果承接生鮮電商的配送業務，將生鮮包裹帶到門店，幾乎不增加成本，另外，門店的生意主要集中在上午，下午也有時間上門配送，獲得更多收入。
饅頭「爭上游」
中央工廠成為巴比饅頭標準化、規模化的核心。
標準化運營是所有連鎖經營模式繞不開的問題，巴比饅頭也不例外。在公司內部，劉會平逐漸建成了兩大體系，分管門店和生產。尤其是中央工廠，在劉會平眼裡，這是巴比饅頭實現標準化、規模化，以及走向更大規模的核心。
早在2008年，劉會平就斥資2000多萬元，在上海松江建了一個中央工廠。但是，這個中央工廠只能支撐1600—1800家門店的需求。所以，在這個工廠周圍，一個投資3億元、佔地百畝的新工廠正在建設中。據劉會平透露，為支撐在珠三角地區的擴張，巴比饅頭也正在南方區域籌建中央工廠。
2014年中期，松江的新工廠將投產，劉會平不僅希望借此為所有門店配送，還會著重發展團餐業務，即為學校、工廠、醫院等單位的食堂集中供應面點。
中央工廠也只是劉會平藍圖中的一個環節。2012年，巴比饅頭的中央工廠僅豬肉的採購額就上億元，未來幾年預計會達到數億元;蔬菜的使用量每天也達幾萬斤，未來有可能是十幾萬乃至幾十萬斤的採購量。
所以，在長期規劃裡，劉會平還計劃與專業的養殖公司合作，專門按照巴比饅頭的要求供應豬肉;同時與專業的農業公司合作，成立農業園，為巴比饅頭種植更標準、安全更可控的蔬菜。在他看來，向產業鏈上游延伸，可以為巴比饅頭的中央工廠在成本和質量上贏得雙重優勢。
從2003年到2012年，短短10年間，巴比饅頭已經從一間小小的包子鋪成長為門店數量過千家，營收10億元的中型企業。
如今，劉會平正在學習如何管理一家中型企業。
2007年，他通過網絡招聘，認識了福記食品原高管灑海濱，兩人聊得投緣，灑海濱順理成章地加入中飲集團。除此之外，巴比饅頭還從麥當勞挖來門店管理部的總監。為了留住這些人才，最近幾年，劉會平拿出公司15%的股份分配給高管。現階段，他正在考慮股權激勵制度到底該怎麼做才能既對企業有正面作用，又能適應中飲集團長期的發展需要。
近日，李毅的數條微博直指「李毅吧」吧主種種惡劣行徑，直接導致吧主遭撤換，吧內震動至今還在持續。光明網記者通過採訪數位李毅吧的資深吧友，發現其中很多關於該吧主不為人知的故事。
李毅發博 昔日大吧主「彩色哥」下台
6月25日，新浪微博用戶李毅發表微博：「作為百度第一貼吧的吧主，你首先要有一顆正直、公平、海納百川的心，你可以替代我，但你不能因為網友對你稍有評論就隨意的刪帖封號，帝吧是大家的不是你一個人的，你不能想怎樣就怎樣，最後懇請百度更換李毅吧吧主!」
這條微博一經發出，瞬間將李毅吧推向了風口浪尖，而同時受到大家關注的，還有時任李毅吧第一吧主的「彩色哥」。在網絡上，李毅與「彩色哥」的話題瞬間升溫，在李毅吧內形成了「挺彩色哥派」和「挺李毅派」，雙方在吧內發帖支持各自的偶像。在發帖過程中，有的吧友言語不當，出現了人身攻擊等行為，事態再度升級。
7月10日，百度貼吧管理組介入，在李毅吧內進行「幸福指數」調查，讓吧友投票評價吧主的工作。7月12日，投票結果顯示，吧內多數吧友覺得「幸福感」有缺失，「彩色哥」作為第一吧主存在失職。因此，根據投票規則，將撤消其吧主權限。「彩色哥」已在投票結束前辭職。
7月11日，李毅再次發表微博：「如果我跟你們說一個吧的吧主一年能賺一百多萬你們信嗎?在這個巨大的利益面前如果是你們會怎麼做，肯定是想盡一切辦法繼續做下去，有人說我是為了利益才要求換吧主的，我只能笑笑，不知道是誰為了利益罷著吧主不放，也不知道是誰在利用帝吧大把的撈錢，更不知道是誰在帝吧獨裁統治，公道自在人心!」
「李毅是應我們的請求才要求百度管理員撤換『彩色哥』這個吧主的。」 網友「大仙鶴七號」是李毅的支持者。」據他介紹，百度管理員曾經要求李毅提供證據，而這些證據很大部分是由吧友整理後轉交給李毅的。
「我們提供的證據，按照百度貼吧的協議，足夠撤銷他的吧主位置三次以上。」 在「大仙鶴七號」向記者表示。
吧主利用手中權力 「一年掙一百萬沒問題」
說到貼吧，網友「雅痞」表示「水太深」。2012年，當「屌絲」一詞盛行於網絡時，為瞭解這個詞的意思，他上網搜索，查到了「屌絲」一詞源自李毅吧，於是他便在李毅吧註冊了一個賬號，開始了他的貼吧生涯。
「雅痞」愛畫漫畫，一次他在漫畫中加入了狗的角色，一個月後他的賬號被封。為瞭解封號原因，他混進了李毅吧內2個重要組織，帝時代毅之聲(李毅吧官方YY)和帝吧文工團。「雅痞」說，認識了一些吧務，賬號又可以使用了，但仍沒搞清楚封號的原因。「作為一個吧友，只想畫一些畫，但是這樣的心願也實現不了。」經過和這2個組織人員的交流，他得到了更多的消息。
「雅痞」介紹，李毅吧有3個置頂的帖子，會有一些小說網站或小說作者希望將小說置頂在李毅吧，其中就會涉及到利益往來，而擁有權限的吧主就會獲利。一些小說網站或作者，在李毅吧置頂帖子，可以提高點擊量。帖子作者寫到一半或快結尾的時候突然停止更新，告訴吧友小說在某個小說網站有更新。這樣網友就會去小說網站付費閱讀。
「雅痞」說：「一年獲利100萬沒問題，你想想，不單單是小說網還有視頻廣告，你要看視頻就會有相應的廣告。」
這樣說法也得到了另一位吧友「大仙鶴七號」的佐證。很多吧友曾告訴他，小說要置頂一天1000元。
正常情況下，李毅吧因為發帖量極大，正常發帖1秒鐘就沉沒，大部分剛寫的小說根本不可能有露頭的機會。他認為，「很多小說剛寫的時候就被置頂，吧主不可能這時判斷小說好壞，更加無法判斷吧友們是否喜歡。宣佈「完全符合吧友的要求」，很明顯是在撒謊。」
「最為關鍵的是吧主是怎麼看見這些帖子的」，這也成為很多吧友質疑的重點，認為發帖者與吧主是先溝通過，作者一發帖，吧主就置頂。
「大仙鶴七號」從一些小說網站得知，小說作者到知名貼吧付費推廣小說，早已不是什麼秘密。按照李毅吧的流量，價碼應該也不只是一天1000元而已。
以某部小說為例，在李毅吧有1500萬的點擊量。之後，小說因為在貼吧中的點擊量上升，作者簽約到某小說網站，可以收到相應的付費閱讀收入，但是點擊量卻只有幾十萬，不久後，這部小說因為被發現抄襲另一部小說而下架。
「置頂帖根本不像吧主宣佈的『為普通吧友爭取一個出名的機會』，吧主根本不在乎小說好壞或者是否抄襲。」吧主的這些做法，讓「大仙鶴七號」這樣的普通吧友感到失望。
舉辦欺騙性活動 吧友不配合便被封禁
2012年李毅吧舉辦「帝吧江南style」活動，吧友模仿歌曲江南style裡的舞蹈，第一名將獲得保時捷汽車。活動結束後，吧主「彩色哥」宣佈會員「灬缺德灬」獲得該第一名，之後獲獎資格又被取消。
「灬缺德灬」介紹,「彩色哥」曾在各個場合說明獎品是真的，而且百度貼吧首頁也有宣傳。然後就拍了視頻，被評為第一名。後來吧主主動聯繫他，讓他找輛汽車合影，然後到李毅吧發帖證明領到獎了。他沒有配合，就被「黑名單」了，又被封禁了。最後，貼吧宣佈另一位吧友獲得第一名。
「不配合就被封號，沒有發言權。假如你要換賬號的話，這就不能代表你自己了。」 「灬缺德灬」透漏，李毅吧舉辦的活動，送馬爾代夫旅遊券，也是假的。套路都是一樣，活動有人獲獎，「彩色哥」就會聯繫獲獎者發帖，說明收到獎品。
吧主無故封號 「循環十天關小黑屋」
「大狸子」，曾經是4萬毅絲共同投票選舉出的吧主，在李毅吧享有盛望。
接受採訪，「大狸子」坦承自己在任期間對貼吧的管理不夠。當貼吧的吧主或小吧，百度是不給工資的，吧主是完全服務吧友的。在任期內，沒有出現小說網站或是任何網站要求置頂帖子之類的廣告行為。
「大狸子」的賬號被封禁過，2012年被黑名單，2013年初一直是被封號「循環十天」。被加入黑名單，在貼吧內不漲經驗，可以發帖。封號既不漲經驗，也沒有權發帖，只能瀏覽。
說到「十天循環」，「大狸子」解釋：「吧主和吧務可以封你的號，但一次最多只能封十天，吧主只要在第九天的時候點擊一下，又是十天封禁，稱為循環十天。」他也不知道封禁的原因，「可能和吧主之間有點誤會」。吧主點個幾十次，一年就「白搭」，賬號就等於是廢了。很多吧友認為這相當於被關進了「小黑屋」，沒有發言的權利。
網友「羅爛耳朵」，李毅吧早期的會員，曾2次擔任李毅吧吧主。曾有一些老毅絲曾經反映賬號被封的事情，然後他建議「不喜歡李毅吧可以不去」。「羅爛耳朵」曾問過封號原因，吧主回覆中涉及到上述的事情。「應該是這件事情導致被封號，不然我實在想不出為什麼被封」。「羅爛耳朵」翻著他的私信記錄說。
昔日「盧浮宮」塌 內涵不在
說起李毅吧，「大狸子」最想感謝的是李毅。當時建這個吧的時候，是「黑」李毅的，就是說他不好。當然更多是用一些內涵的帖子，需要思考過後才能發現其中意義，而不是那種露骨、赤裸裸的謾罵。李毅當時還沒有退役，一是無暇顧及，二是沒有這個意識去維護自己，就沒去管這個事，從而這個貼吧慢慢發展起來。如果當年李毅堅持用法律維權的話，「這個吧可能就不存在了」。
「大狸子」介紹，早期的時候，李毅吧會員需要吧主審批，非常嚴格，不合格的會員還可以隨時踢出，所以人數不多。後來，百度放開了限制，加上吧務團隊的宣傳，大批會員湧入，近2年可以用「爆炸式發展」來形容。「林子大了什麼鳥都有」，出現很多「水貼」，無意義的帖子，但不可否認有精品貼的存在。
昔日百度盧浮宮已經不存在，現在進入李毅吧會看到很多「黃圖帖」，求「種子」帖，各種「直播意淫帖」。「大狸子」說：「現在李毅吧內涵不在，有些趨勢的東西不可阻止，很多東西不是一兩個人能夠阻止了的。」他解釋，吧友的審美水平有高有低，有雅有俗。他希望李毅吧成為一個廣大吧友共同發言、交流的平台，廣博，容納百川，「但不能有一些違反原則的東西」。
7月24日，禹化普製作的金黃的台灣手抓餅
90後大學生禹化普大三時就當上手抓餅小老闆，2年來連鎖加盟店已開遍大學城
你曾經在北城天街小吃街吃過台灣手抓餅嗎?這家不到10平米的小店老闆竟是一位剛剛畢業的90後大學生。禹化普大三時就當上手抓餅小老闆，在兩年時間裡發展了4家直營店、1個加工廠和8家加盟店，年收入達250萬元。
每天下午4點，在北城天街小吃街店門口，已經有五六個白領在排隊。放麵糰、煎雞蛋、配作料……三分鐘後，兩個手抓餅新鮮出爐遞給了前面的顧客。和傳統烙餅不太一樣，這個餅千層百疊，面絲千連，外層是淡淡的金黃色，內層柔軟白嫩。
每天能賣400個餅
這麼多人包圍著店，為什麼還有顧客加入呢?「這五六個客人是活招牌。顧客也許不知道我們，但看著這人氣，就會吸引他們來嘗鮮。」禹化普說，小吃店的秘籍就是要保持人氣旺，排隊人越多生意越好。
「以前我們追求速度，人多了就一次出6個餅。」禹化普說，在2011年做第一家店時這個快捷的方式並沒有贏來顧客青睞。他特意跑到成都小吃街去考察，發現類似的小吃店老闆總是保持慢工出細活的狀態。即便店外已經排起長龍，也不慌。而前來的顧客絡繹不絕，等待著他們的美食。
禹化普回到重慶，開始要求師傅一次只做2個餅，甚至有時候做一個餅。這個營銷方式反響很好，餅保持最好的口感，排隊的客人反而更多了，每天平均能賣400個餅。
加盟店4個月盈利
禹化普的北城店是兩個月前開的，雖然租金掏了1.3萬元，但是卻成了店裡的活招牌。北城店現在每月能賣1.5萬個餅，憑藉這樣的人氣，禹老闆在月初迎來了三位新的加盟商。
禹化普說，從去年的5個加盟商情況來看，基本4個月就能盈利。加盟費收1萬元，門店3-10平方米即可，租金價格通常在3000元左右。扣掉原料、房租、水電煤及人工費用，按每家店最差賣300個餅算，一個月的純利潤平均為8000元。
一開始，禹化普想做連鎖直營模式，但當他們擁有第三家直營店時，開始打磨品牌。想要與大品牌競爭打開這個細分市場領域，必須吸引加盟商。
「每賣一個麵糰給加盟商，他們賺8毛，我們只賺五毛，薄利多銷。」禹化普說，按10個月算，5家加盟店每天至少購買2500個麵糰，一年僅靠賣麵糰營業額能達到100萬元。
大學生畢業後種香菇：年產值達1000萬元
1986年出生的李正森從小在農村長大，心地善良、樂於助人，村裡老人擔水燒柴困難，他總是主動跑去幫忙。每當聽到大人們談論哪個村民無錢看病可憐時，他就幻想著自己將來當了大老闆，讓那些可憐的鄉鄰都能在自己的公司上班掙錢。
2009年，李正森從安徽建築工業學院畢業，在縣城找到了一份建築工作。由於所學專業對口，加之吃苦耐勞，工作有魄力，很受公司經理喜歡。一天，李正森回老家瓦房口鎮看望父母，和同村一個15歲的少年同坐一車，這孩子的學習成績非常優秀，可由於父親殘疾家裡貧困，考上重點高中就沒有上。這再次刺激了李正森的那個童年夢想：創業辦廠，帶領鄉親們一起走上致富路!
2009年秋，當地政府鼓勵大學生回鄉創業，村裡引進了肉雞養殖企業。在建築公司上班僅兩個月的李正森辭去工作，信心百倍地搞起了肉雞養殖，租地、貸款、建棚，他把周邊一些留守老人和殘疾朋友請來打工，連自己的父母也拉進來幫助管理。令他沒有想到的是，第一次購買的4000隻雞苗在路上就熱死了一半，等到賣成品雞時，收購經理說2000只的養殖規模太小，相應的人工成本就會過高，賺不了錢還肯定要虧本。第二次購回的6000隻雞苗總算養大，可市場肉雞價格大跌，當他拿到賣雞款看著空蕩蕩的雞棚時，眼淚唰唰直流，賠了20多萬元，他三天三夜沒睡著覺。第四天強撐著給村民付工資時，鄉親們都知道他賠了，讓他先還銀行貸款再說，但他執意先給村民付了工資。李正森回鄉首次創業的一腔熱情就這樣被澆滅了。
李正森引種香菇純屬偶然。2010夏季，李正森為了彌補養雞的虧損，就跟著一個朋友搞起了豬苓購銷。有一次，他到安康寧陝縣收購豬苓，看到當地的食用菌產業很紅火，就動了栽培食用菌的心思。他發現柞水以前都是用椴木栽培香菇木耳，隨著人們對生態環保的重視，當地椴木食用菌產量必然會越來越少，而袋料生產香菇在柞水還很有限，這應該是一個致富商機，李正森瞅準了這一項目。寧陝的一位經理瞭解到他的創業經歷後，被李正森憨厚耿直、富有同情的心所打動，就同意和李正森合作。
2010年底，在小嶺鎮政府的扶持下，李正森在金米村租地40多畝，註冊資金300萬元成立了陝西正森農業生態有限責任公司，他還註冊了「正森」綠色食品商標。2012年李正森投資建設玻璃絲骨架大棚150個，購買高效滅菌爐、自動裝袋機、電動翻料機等食用菌生產配套設備50餘台，同時配套建設了裝袋車間、菌種室、接種室、鍋爐房、倉庫、冷庫和加工包裝車間。
金米村既是板栗大村，又是核桃改良大村，每年林木科管會產生大量的樹木枝條，還有大量的植物秸稈。自從在金米村建起食用菌公司後，他就從村民手中收購這些樹木枝條、廢棄秸稈和玉米芯、麩皮、玉米糠等，讓這些往日的廢棄物變成了錢串串。李正森還在生態循環經營上多動心思，對食用菌進行專業化生產、加工、銷售，將食用菌培養基使用後又作為有機肥料還田，整個產業流程確保不給環境造成損害，公司採取「公司+協會+農戶」模式，充分發揮龍頭企業的示範帶頭作用，統一培訓、統一管理、統一回收、統一正森品牌銷售，提高了菇農抗禦市場風險的能力，帶動周邊農民發展優質、高效、生態、安全農業。2012年3月，在陝西正森農業生態有限責任公司的帶動下，金米村組建了金米食用菌產業協會，村上33戶農民加入協會，依託正森農業生態有限公司發展食用菌，僅去年村上生產食用菌150萬袋，產鮮菇1750噸，年產值達1000萬元。
80後乞丐網上賣燒烤500元起家賺了400萬
1983年，李燁出生在鹽城的一個富裕家庭，父親在當地經營著一家大型餐飲企業。回想起當年的生活，李燁說那時雖還沒有富二代的概念，但自己絕對已經是了，我家的酒店叫興達大酒店，按照現在的說法應該算是一個會所了。我2001年在常州上大學時，每月生活費至少有5000元，在當時的校園裡絕對算得上是富二代的水平了。
但是好景不長。2003年，父親經營近十年的酒店破產了。李燁的生活費從每月5000多一下子掉到了100元不到。那段日子，李燁在常州一家電腦城門前扛箱子掙生活費，這樣一直堅持到2003年退學。父親破產後，全家一度在揚州嘗試養螃蟹，但是2003年遇到非典，又加上遇到發大水等意外，養殖場也沒有辦成。我們一家子就又回到了鹽城。
「回到鹽城時，總共只剩下500多元，全家人都在為生計發愁。我有一天晚上出去溜躂，看到一家燒烤攤生意非常火。想著這個成本小，後來免費給燒烤攤老闆打工。」師傅看李燁不怕苦、不怕累，就把配料毫無保留的都告訴了他。兩個月後，李燁自己的燒烤攤在鹽城師範學院旁開張了。沒想到很紅火，兩個月李燁一共賺了1700元。
生計有保障後，2005年，李燁又參加了高考，最終考進上海出版印刷高等專科學院。在學校裡李燁讀的是多媒體設計專業，說是多媒體設計，實際上就是網頁設計等一些電腦知識運用的專業。他沒有一門心思死讀書「我白天上課，晚上就外出打工，主要是幫助商家做電商服務。最讓我驕傲的是我大二的時候，去了上海一家經營遊戲貨幣的網絡貿易公司，有點類似於美國的eBay網，這段經歷給我後來的電商生涯打下了基礎。」
2008年6月，李燁大學畢業後，懷揣創業夢想的他在同學、親戚的幫助下，創立了上海天天愛購網，但是沒多久因為股份的問題退出了團隊。
又一次跌入谷底，這時，李燁又想到了他的燒烤。李燁在上海讀書期間，父親也把他的燒烤攤從鹽城搬到了上海。2008年10月的一天，創業失敗的李燁在家幫父親打理燒烤生意，那天我腦子裡突然冒出一個念頭，在網店摸爬滾打多年，為啥不把燒烤店開到網上呢?說幹就幹，李燁開始著手創立他的網絡燒烤店。
女大學生投5000元開網店 年賺30萬買奔馳買哈雷
2012年4月，上大三的小魏瞞著父母，投入5000元開起了網店。「一開始也有些擔心，畢竟那麼多錢」，小魏說，網店的攝影、美工、售前售後等都需要技巧，她只能一步一步摸索，失敗了再重來。當時，她和男友每天打理網店，「從早上9點一直坐到晚上11點，還會因為壓力大而失眠」，她說，「那段時間，生活有點亂，我都長胖了好多。」提起前期的艱辛，小魏現在還有點叫苦不迭，「從廠家進貨，每次要進幾百件，壓力真的很大，害怕貨賣不走」。
2012年5月，小魏的網店終於有了起色，「算下來，第一個月我們就賺了2000元!」回憶起來，小魏難掩興奮，「當時高興慘了，覺得網店比開格子鋪更賺錢」。
一開始，小魏的網店主要賣手機殼，自己在手機殼上繪圖，然後拍圖擺上網，但生意並不好。後來，熱愛藝術的男友給了她一個建議，讓她注重獨特性，做出有自己風格的網店。
此後，小魏開始瞄準學生包市場，為了追求獨特性，她常常花錢淘一些風格奇異的進口手工包。一次，在英國的朋友說有一個牛皮包很好看，「我看了那個包的照片，感覺製作和風格很獨特」，小魏要朋友花幾千元錢買了回來，然後擺上自家鋪子賣，「好多人搶著要買，我感覺找到了出路」。
隨後，小魏開始經營風格獨特的手工包，且2012年6月起，網店的生意越來越好。「有一天，我接了300個單子」，小魏說，面對這麼大的生意，她和男友突然感覺不知所措。當時，店裡就只有他倆，包裝和發貨只能自己動手，「從早忙到晚，感覺像搬磚一樣，等到發完貨，我和他都感覺自己的手沒知覺了」。
小魏說，她店裡的商品都出自廣東那邊的廠家，為此她還去考察過廣東的廠家，看到有相關的生產資質後才同意授權。生產完後，貨堆在自己家裡，再由自己發貨出去。
「今年4月結算時，我發現竟掙了30萬元」，雖然知道賺了錢，但面對這個數字，小魏還是感到驚訝。現在，她的網店每週有200件的成交量，「算下來一個月能賣出去六七萬元的貨，除去成本能掙3萬元左右」。
在小魏的網店上，記者也注意到，她店裡的商品最便宜的7元，最貴的666元。上半年該店的好評數是2911，好評率達到99.71%。記者採訪瞭解到，好評數加起來等於賣出去商品的數額，也就是說，小魏一年內至少能賣出4000件商品，這其中還不包括打差評的數量。照她所說，一件商品利潤在幾十元到幾百元不等，算下來，一年賺30萬完全有可能。
記者還瞭解到，該店信譽級別達到了4.8%，且有4顆藍鑽。小魏告訴記者，一個藍鑽是251分，也就是要251個好評才能升級為1顆藍鑽，2001分~5000分才能到4顆鑽。她現在已經有了4顆藍鑽，如此表明，她現在至少有2000個好評。
6月8日，小魏買了一輛價值13萬元的哈雷摩托車和16萬元的奔馳smart車，「男友開哈雷，我自己開smart」，小魏說，「其實我的想法很簡單，賺了錢就好好玩、好好享受」。記者問及是否全款付清時，小魏回答說：「都是分期分款購買的，我們不可能一次性把流動資金用在買車上，還要用來補貨和進貨」。
接下來，小魏想成立工作室，繼續做大網店。「打算再請兩三個人，分別負責攝影、美工和客服，讓一切都專業化的操作起來」，小魏說，成功沒有秘訣，她也是從失敗中一步步走過來的。
90後小女孩發明磁性剪紙一年掘金30萬
2008年9月，王子月到校報到，成了杭州師範大學醫藥衛生管理學院醫藥營銷專業的一名新生。之所以選擇這所大學，是因為她聽說這是一個提倡和支持大學生自主創業的學校，她所崇拜的「阿里巴巴」創始人馬云就是從這裡畢業的。另外一個原因是，杭州離義烏很近，能更方便地實現她的創業夢想。
在學校裡，依託磁性剪紙等幾項專利，王子月組建起了自己的「飛點兒」磁性剪紙創業團隊，盡情地展現著自己的才華。2009年6月，她在義烏註冊了屬於自己的公司──義烏市廿分紅磁性剪紙有限公司。隨後，又與同樣抱有創業夢想的同學創立了磁性剪紙創意文化公司。2009年11月1日，王子月帶領她的磁性剪紙團隊參加了以「勵志、成才、就業、創業」為主題的浙江省大學生職業生涯規劃大賽，與全省85所高校推選出的300餘件作品同台競技，激烈角逐，並最終榮獲此次大賽的最高獎──「雙十佳職業規劃之星」。
2009年12月24日，王子月的磁性剪紙文化創意公司摘得杭州經濟技術開發區「大學生創業訓練營暨創業大賽」頭魁，領取了一萬元創業資金援助。主辦方還在杭州濱江區為王子月提供了免兩年租金的寫字間。
2010年1月20日，杭州日報大學生創業就業俱樂部、高新區(濱江)大學生創業園主辦的「相約在高新創業在年少」杭州市大學生創業創意選拔大獎賽中，「磁性剪紙文化創意」團隊，再次榮獲金獎，並從主辦方手中接過了一份賀歲大禮──5000元獎金和一份價值1萬元的創業資助協議書。
瀋陽大學生創業當「擦鞋哥」月賺1.5萬元
兩年前，瀋陽人李洪福從天津輕工學院本科畢業，學電子商務專業的他也和多數懷揣夢想的同學們一樣，將人生的落腳點選在了大城市。從天津到杭州，再到青島，他整天穿著職業裝和皮鞋穿梭在各個知名企業中。「工資不高，壓力極大，每天拖著疲憊的身體行走在大城市的燈火輝煌中，總感覺這樣的城市不屬於我，我也不屬於這樣的城市。」嚴重缺乏歸屬感讓李洪福對自己的人生開始了認真的思考。「之所以留在大城市繼續那個看似體面實則痛苦的夢，就是因為自己放不下上過大學這個事實。」
一個偶然的機會，李洪福發現擦鞋這個領域很有潛力。在進一步做了考察後，他發現了裡面的商機。「現在的90後多數自理能力都很差，穿的高檔鞋根本不會或沒時間去打理，而且現在奢侈品的需求加大，許多高檔鞋、包、衣服的後續保養都是個空白。」李洪福說，這個發現讓他產生了回老家創業的衝動，並開始去一些擦鞋店考察，並四處偷師學藝。
2012年12月，李洪福的「大學生香薰洗鞋店」在於洪區松山路低調開張。近30平方米的小店，他既是擦鞋工，又是老闆，每天忙得團團轉。最辛苦的一次，是除夕前的一天，他從5時起床擦鞋，一直幹到24時。「在小店打烊的那一刻，我的身體累得像散了架，但望著地上那些已經光鮮亮麗的鞋，我的心裡有了極大的滿足感和成就感。」李洪福說，他之所以將「大學生」三個字加到店名中，就是想告訴所有顧客，他這個擦鞋工是個大學生，大學生沒什麼了不起，也可以為別人擦鞋。
剛開始，也有顧客好奇李洪福的選擇，覺得一個大學生當擦鞋工有些可惜。「大學畢業當擦鞋工，那上大學還有啥意義?」每到這時，李洪福都會微微一笑：「千萬不要把大學生的身份看得如何高，其實這個身份什麼都不是，可偏有人把它當成一件虛榮的外衣。我堅信只有放得下才能站得起，許多大學生埋怨工作不好找，其實就是這個身份把他們害了。」
2006年，完成帆船環球航行的新浪無線總經理王濱如何也想不到，4年後自己做起了傳統的自動售貨機生意，並且還做得如火如荼。
2010年底，一位「小弟」找到了在投資行業混得不錯的王濱，開口就要50萬元投資，而他的項目只是一個想法：用互聯網改造傳統自動售貨機。不久，在看到樣機後，王濱覺得項目有點意思，便投了500萬元，後來他就成了這家公司的全職CEO，再後來他又拉來了銀泰集團董事長沈國軍和漢庭酒店創始人季琦參與投資，這家公司的名字就是友寶。
為了學習傳統的自動售貨運營，王濱收購了廣州東吉，一家業內排名前五的自動售貨機運營商，還挖來了上海米源的總經理來管理線下運營。至2012年年中，友寶基本形成了從採購到物流配送，再到移動支付的商業閉環。
在王濱看來，友寶自動售貨機不只是一台售貨機，更是一台智能云終端。由於採用了互聯網的云技術，友寶可同時管理所有售貨機的軟硬件狀況，監測機器內的產品種類和數量，極大提高了補貨效率。
此外，友寶還研發了櫃門式售貨機(由一組自動櫃子+一台無線終端組成)，用戶可在友寶的App裡下單支付，也可通過微信掃二維碼支付，不僅避免了傳統貨幣的弊端，還能把顧客細分得更加準確，以推送優惠信息和廣告。而大顯示屏既可以讓顧客在等待取貨的過程中玩遊戲，也可以讓商家投放廣告，增加收益。
「其實友寶還是一個互聯網項目，只不過它是在一個非常傳統的行業上長出來的」，王濱否認自己做的是線下生意。他認為，友寶做的是O2O生意，只不過不是傳統的Online to Offline(先有線上用戶，然後落地)，而是Offline to Online(先有線下服務，然後再延伸到線上)。
目前，友寶主要收入來自零售，隨著機器和互聯網用戶的增多，王濱對未來充滿了憧憬，他理想中的收入構成是：30%零售+20%廣告+50%電子商務。
而至於為什會打起電子商務的算盤，王濱的回答是，「我在北京有一萬個網點，這就相當於我有一萬個智能終端，而這又相當於我有一萬個取貨點，再加上自己的物流，做電子商務很簡單。」在他的描述中，友寶電商的模式很簡單，用戶可在友寶App客戶端購買商品，之後友寶的物流員會將商品放置在離用戶最近的機櫃式售貨機中，然後用戶憑取貨碼拿貨。
目前，友寶已經完成了6億元融資，其中大部分花在了硬件上，因為一台售貨機的價格就近3萬元。2011年友寶的收入約有2000萬元，2012年就激增到2億多元。隨著前期積累的作用開始顯現，王濱預計友寶今年收入將達到8億元。
北京友寶科斯科貿有限公司
| 創始人 | 王濱 |
| 成立時間 | 2010年 |
| 所在地區 | 北京市 |
| 員工人數 | 1000人以上 |
| 主營業務 | 自動售貨機運營 |
| 2012年營業收入 | 2億元 |
| 融資狀況 | 已獲3輪融資，總額6億元 |
在創立新辣道之前，我還曾經有著另一段的創業經歷。 我創立過一家年流水超過3億元的員工連鎖餐廳。憑藉這家企業的效益，我很快實現了財務自由。但是好景並不長，由於沒有看清楚互聯網泡沫破滅之後的中關村餐飲市場，再加上內部管理問題的爆發，我的企業最終倒閉了。第一次創業之後，我就想清楚了二次創業不只是賺錢，所以會想得比第一次創業遠。當時我想，一定要做一個能做大的生意。首先，生意要跟城鎮化以及消費升級趨勢有結合。其次，我自身的優勢能不能和這個生意結合起來。最後，這個生意一定是簡單化、可複製、能做大。最終我還是把自己創業方向鎖定在餐飲業。
完成定位之後，就要去尋找一個能夠滿足我上面要求的產品。所以，當我在成都吃到梭邊魚的時候，突然覺得很驚豔。我決定把它改良為火鍋。原因有三個：首先味道非常好，這是一切的核心;其次如果變成火鍋既能標準化也能簡單化;最後是差異化很強。如果只是簡單的標準化和簡單化對消費者而言沒有意義，一瓶礦泉水很標準，但卻沒有差異化。所以要實現這一點，就要求有四川特有的東西，所以在魚的醬料中很重要的醃菜都是在四川做的，現在雖然市面很容易買到，但和我們的吃起來還是有差別的。
(《創業家》&i黑馬註：這中間還有著更為曲折的故事，據說李劍為了請來四川的合夥人，也是現在新辣道的產品負責人徐伯春，李劍先後花費了一年的時間去反覆的說服他和自己合作開店。半年之後，徐伯春和司機開著一輛中巴，拉滿一車老壇醃菜，穿越秦嶺，兩天兩夜後從成都抵達北京正式開始創業)
在完成產品選擇和定位之後，要考慮選址的問題。我們的目標客戶群基本還是以年輕人為主，所以確定要選一家目標人群流量大的街邊店。我們第一家店開在惠新東街，因為那裡消費人群中年輕人居多，同時還有寫字樓、居民區、醫院，有白領有醫生，而且容易停車。
(《創業家》&i黑馬註：黑馬營成員企業云海肴的選址卻更加偏愛購物中心，不過相同之處是，他們都喜歡大學生聚集的區域)
一開始我們生意的還不太好。我最擔憂的一個問題是，是不是真的味道好，能被大家所認可?創業一開始最需要的是建立信心。為瞭解決信心的問題，我用了兩個到現在還有意義的推廣方法：
請客。我請朋友們過來免費地吃，過程中，我會跟他們講清楚是怎麼做的，為什麼好吃，吃完了之後就發現十個人中會有七八個覺得不錯。很快就有朋友免費吃完之後，跟我打電話說，幫我訂位子。這樣就建立起了自己對這個產品的信心。連續請了兩三個月後就順利覆蓋到上千人。因為你對產品有信心，你會相信他們會帶來一桌人，一傳十，十傳百，生意就打開了局面。
(《創業家》&i黑馬注：另一家新派餐飲云海肴第一家在後海的店生意不好的時候，所想到的推廣策略也是兩條：1、和周圍的公司辦聯名卡。2、每週兩天菜品打折，同時搞團購。)
借力。我跟學校的學生會合作，出錢讓他們在學生刊物做廣告，發放聯名的學生優惠卡。這樣把中午的生意給帶起來。發展學生客戶有一個好處，若干年之後，他們很多人留在了北京，會繼續變為你的客戶，因為他們對於學生時代的味道是很懷念的。
當然現在新店的推廣有完善的體繫了，圍繞不同新店有不同的策略。但還是延續了我第一家店的思路。現在的推廣也是一個為期三個月的套餐，顧客全場五折，還送代金券，只有一個目的，就是為了讓顧客接觸到我們。
在第一家店成功之後，我思考如何實現從一家店到一家餐飲公司的跨越。我認為餐飲業之所以無法做大，總是停留在作坊階段，原因是：餐飲業創業者創業精神缺失，在囤積了大量現金後，覺得餐飲創業太辛苦，容易安於現狀。餐飲是一個控制點太多的行業，太不容易標準化、流程化。
我一開始就確定要按照企業思維來經營新辣道。我們不是一個飯館，而是一家餐飲企業。所以回到企業的邏輯：必須有核心產品。新辣道有最初起家的梭邊魚、還有羅非魚等好產品。為了保證持續出好產品，需要機制：我們設立了產品委員會，花重金設立了一個實驗室給合夥人用於新產品的研發。我們基本圍繞魚為中心的火鍋，提前一年研發新產品。
產品的標準化。為了實現魚和火鍋底料的標準化，我們用了兩個方法：1、自己在山東溫泉養魚。能否養出好吃的魚靠水，我們建立水循環系統，保證水溫一直保持在27-28度左右，百分之百的溫泉水和地下水混合。我們和科研院所進行多代合作，培育出鮮美有品質的魚苗，這樣保證了魚的標準化生產。後續的冷鏈環節，比如宰殺排酸我們都嚴格按照統一標準。
2、找原產地。有些魚的品種比如羅非魚不是我們養殖的，我們也會想辦法解決標準化。我們會和國內最大的羅非魚供應商合作。解決底料標準化重要的原則是，裡面的辣椒、蒜都必須原產地採購。
(《創業家》&i黑馬註：餐飲業做大的靈魂是標準化。i黑馬曾經報導過的甘其食，這家新派餐飲連鎖企業此前獲得天圖資本8000萬元投資。據天圖資本合夥人張海燕向i黑馬透露，最初甘其食創始人童啟華為了保證包子的標準化，從上游麵粉採購，以及菜的大小都有近乎苛刻的要求，而且為了能夠實現快速規模擴張，甘其食的品類被嚴格控制在五款。)
當然光是產品標準化是不夠的，還必須有服務的標準化：圍繞顧客和產品需求把流程服務畫出來，再把流程拆解為標準是什麼、執行者是誰、檢核者是誰，這個就是SAP。目前新辣道的幾千個SAP，包含技術、服務、管理的SAP。為了保證這個標準化，每個店經理巡店路線，從每天早上開始，要做什麼表格表單都是被嚴格規定的，你要上傳給你的上級管理者批閱。
(《創業家》&i黑馬註：服務標準化的典型是麥當勞，而麥當勞的核心在於其厚厚的標準化手冊。據說國內某家知名度很高的教育培訓企業為了實現服務標準化，將一個員工的服務流程拆解為32道，反覆磨練)
目前新辣道有一些店面是實行加盟管理，如何保證加盟商和直營店的標準化?遵循兩條標準：首先供應原料和ERP軟件系統統一，一旦加盟商不按照標準執行，可以直接停掉加盟商的系統和魚的供應，而沒了這兩條，基本很難運營。另外要嚴格篩選加盟商，對於加盟商要保證價值觀一致。
(《創業家》&i黑馬注：加盟而死的案例太多了，當年鼎鼎大名的土家族掉渣餅火遍中國，隨後開始了加盟擴張，但由於沒有嚴格的管控體系，只要加盟費就可以加盟，最終一年不到，土家族掉渣餅在中國大地消失了。)
除了標準化之外，人力資源管理也是我需要考慮的問題，我用了三條策略：明晰招聘標準、摒棄強人治理、建立完善的店長選撥機制。
明晰招聘標準：招基層和店經理是不一樣的。我們必須有執行力標準考核，有面試評估系統。然後按照招人—使用—培育—挽留四個生命週期來管理人才。
摒棄強人治理：怎麼保證一個餐飲店在千里之外，你的員工在盡職盡責的勞動，每一級幹部都在工作，就需要好的管理，需要好的體系，而不是依靠老闆自身的巡店，淡化個人英雄主義。
選撥店長：兩年半到三年，有機會從基層成長為店長。還有一種途徑——招應屆畢業生，6個月就能到管理層，兩年成長為店經理。這兩個途徑培養起來的店長都好用。
(《創業家》&i黑馬總評：不管是新辣道，還是黃記煌，亦或者是甘其食，這幾家餐飲企業都有共同的特點，產品足夠單一，可標準化，不要廚師，奉行產品主義，把產品的地位放在首位。)