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過去紅利點數不是吸引人的生意， 但隨著市場商機擴大，愈來愈多競爭者加入，包括潤泰集團、統一超商和遠東集團，三家重量級的公司進場卡位，紅利點數大戰即將引爆。

撰 文‧朱景文

今年初，一家才成立三年，員工人數不過二十人出頭的台灣網路公司里斯特資訊（Richtor），擊敗全球上百家新創公司，榮獲有 「矽谷創投聖經」美名的趨勢雜誌《紅鯡魚》（Red Herring），選為「二○一○年全球科技一百強」，讓他們脫穎而出的，並非什麼高深技術，正是「點數交換」這個別出心裁的點子。

里 斯特

有大潤發實際金援力挺

就在里斯特獲選「二○一○年全球科技一百強」後，今年六月擁有兩岸最多家量販店的潤 泰集團，旗下創投決定投資里斯特三千萬元，取得二○％股權，這意味著，里斯特將擁有大潤發上百萬名會員的紅利點數，成為台灣點數交換市場的強力競爭者。

不 只潤泰集團看到這塊大餅，其他業者也搶進卡位。有「點子王」稱號的悠遊卡公司董事長劉奕成，也進場暖身。

去年五月劉奕成上任悠遊卡董事長 後，將悠遊卡與統一超商的icash卡結合；今年，他啟動另一項大計畫，就是五月底找上中華電信與統一超商，合資成立點數交換的點鑽整合行銷公司。

究 竟點數交換的市場有多大？若將其分為三塊：由各家金融機構所發行信用卡產生的紅利點數，實體通路如在大潤發、統一超商與全聯社消費產生的紅利積點，以及網 路遊戲或電子購物產生的紅利點數，一年合計至少超過三百億元，即使只能分到其中的一成，都是筆可觀的數字。

那消費者對於點數交換的需求又有 多大？想像一下，在Ａ信用卡消費累計的點數，可透過交換平台，兌換成Ｂ量販店的點數進行消費，如此一來，各種紅利積點就可互相流通，不需要在特定商店或單 一信用卡慢慢累積。

「我們等於挖掘各種點數的閒置產能，大幅提升加值空間。」里斯特營運長戴季全解釋。隨著網路與金融業的發達，各種線上虛 擬貨幣與紅利點數不勝枚舉，有了如里斯特的點數交換公司，就能活化消費者已有的虛擬貨幣與紅利點數，透過點數交換系統增加價值。里斯特第三季會正式上線， 落實點數交換商機。

點鑽

有三大超強股東撐腰

推動點鑽的劉奕成，也是相同思惟，他 表示，「虛擬點數背後代表的意義，就是錢。」點鑽這個平台，為的就是要把平常民眾不知道該怎麼使用的點數，變成更有價值的貨幣。

據了解，在 劉奕成幾經奔波之下，點鑽除找齊中華電信、統一超商與悠遊卡三大強力股東外，劉奕成的老東家國泰金，也已率先答應加盟點鑽，並將把銀行信用卡的紅利點數， 全部轉換到點鑽，讓點鑽這個點數交換平台，未演先轟動。

點鑽的股東陣容，包括中華電信、統一超商與悠遊卡這三家，幾乎是國內消費者每天都會 「消費」到的，加上國泰世華銀行發行的ＳＯＧＯ百貨聯名卡，實力驚人。

面對點鑽如此強勁的對手，已有大潤發實際金援力挺的里斯特，則選擇 「螞蟻雄兵」策略，除積極拉攏中國信託、安泰銀行與台新銀行等發卡銀行外，在特約商部分，積極洽談ＭＯＭＯ購物、GOMAJI團購網、國賓影城、神來也麻 將，與擁有三千多家廠商的開店123開店平台網站，算是以量取勝。

觀察兩家競爭，一位網路業者認為，「誰能走得越快，誰勝出的機會就越 大。」畢竟點數交換的概念很好，但要克服的細節還很多，「如果自己沒有大起來，要讓平台間彼此銜接是很困難的。」

快樂購

有 遠東集團的豐沛資源

此外，不管里斯特或點鑽，都將碰上遠東集團所發行的「Happy Go快樂購」紅利集點卡。事實上，「Happy Go快樂購」是跨越紅利集點門戶概念的始祖，只不過，「Happy Go快樂購」能一戰成名，全拜遠東集團的觸角極廣，「光整合旗下資源，就已吃不完。」不像里斯特或點鑽，是以第三方身分來串連各個合作夥伴。

攤 開「Happy Go快樂購」紅利集點卡的陣容，包括遠東百貨、太平洋ＳＯＧＯ百貨、愛買量販店、遠企購物中心、遠傳電信、遠東商銀、遠銀保代、亞東證券與遠東飯店等，全 是遠東集團旗下公司；近年來還陸續加入威秀影城、金石堂書店、全家便利商店、台塑生醫Forte與福懋、西歐、台灣優力加油站。

為閒置的紅 利點數找尋「出口」，說穿了，就只是一個簡單的概念，不過，這簡單概念的背後，卻是上百億元的龐大商機；也難怪，大潤發願意以每股超過百元的價格投資里斯 特，也難怪會破天荒出現統一超商、悠遊卡、中華電信三個「台灣第一」合組成的一家新公司。

雖然台灣點數交換市場尚待證明，但隨著大集團的加 入戰局，彼此間的角力戰已正式開打。

大戰開打！

——三大紅利點數公司各擁山頭成立時間 股東 點數商 特約商點鑽 100/5 統一超商悠遊卡

中華電信 統一超商

國泰世華銀行 中華電信、統一超商與悠遊卡等鼎鼎聯合行銷(Happy Go快樂購) 93/10 遠東集團 遠東百貨、太平洋SOGO百貨、愛買量販店、遠企購物中心、遠傳電信、遠東商銀、遠銀保代、亞東證券與遠東飯店等 威秀影城、金石堂書店、全家便利商店、台塑生醫里斯特 96/6 潤泰集團之初創投 中國信託、安泰銀行與台新銀行、遊戲橘子、PChome等 全家、萊爾富、OK等

中國十三億人口的市場，如大象轉身般，雖然轉得慢，但每轉一小步，帶來的改變，卻相當巨大。

以前，中國蓋了全世界密集度最高的高鐵，建造全球最多的蚊子館、蚊子公路、蚊子大橋；現在，這些錢轉向了，它們被拿來打造全球第一多的醫院，未來中國人將吃掉全球最多的藥、打最多的針；他們也將帶給台灣前所未見的觀光商機。

過去大量消耗天然資源的時代結束，以往鋼鐵、石化、水泥股被稱為「中概股」，如今這些行業將進入成熟與高原期，不再有大成長的機會，「中概股」的定義也將被改寫。

十八大之後，中國從最高領導人到地方各省、各直轄市都將更換領導人，這批領導人都是文革知青世代，在文化大革命時代曾經下過農村、吃過苦，知道農村與貧窮的問題。例如李克強過去當過河南省長、書記，從農村與貧窮問題著手，到了中央的國務院是管醫療與社會福利這些領域。

中國政府喊出二○二○年民間消費金額將達人民幣六十四兆元，等於新台幣三百兆元。除了日常消費，這些錢將往哪裡流？從中國經濟結構與新領導人背景可以推論，在政府政策引導下，未來醫療、生技、養老等產業將有龐大商機。

登陸商機：醫療生技財開發動作要快、肯下鄉到二線城市

中國醫藥市場餅有多大？以下三組數字可以一窺堂奧。

首先，中國醫療支出占GDP比重僅有四．九％，遠低於全球平均的一○．四％，成長空間很大。預估二○二○年中國將取代日本，成為全球第二大藥品市場，僅次於美國。

其次，以拉近城鎮醫療差距為目標的「醫改」，過去三年就投注人民幣八千五百億元（約合新台幣四兆元），相當於可以蓋四百多個廈門長庚醫院。再者，預估二○一一年到一五年，中國醫療市場含技術服務在內的年複合成長率高達二五％，二○一五年市場規模將達到人民幣三兆元（約合新台幣十四兆元）。

面對醫療生技這塊大餅，台商怎麼吃？專精兩岸產研的工研院生醫所所長邵耀華，點出了兩個要訣：「快」與「下鄉」！

台灣目前是血糖、血壓、耳溫試劑等醫材的主要產出國之一，也逐步往超音波、X光機等高階產品移動，但這類技術中國也正急起直追。

「台灣打不倒全球同業，技術也無法獨占，就要快！」邵耀華解釋，未來中國一定會發展自有規格、扶持當地業者，因此台灣在應用開發、市場推廣都要「快」上一、兩步，而且比中國同業更好、更周到。

此外，因應中國幅員廣，醫材最好具有精密微小、方便移動、常溫保存與運送的特性；考量未來使用模式，更要加入聯網、雲端運算的通訊功能，台灣資訊業的根基可提供相當優勢。佳世達、台達電等老牌電子公司，都把醫材當成未來發展重點。

「下鄉」則是台商搶中國大餅的最佳切點。相比起被壟斷的上海、北京這些大城市，中國二線以下的城市醫療才正要開始「普及化」。

邵耀華說，很多偏遠地方的醫療單位連驗血、驗尿的儀器都沒有，對台商而言是才要起飛的商機；病人付款能力雖然不如大城市，但全都收現金，長期收入穩定又可觀。

另外，二級醫院的經營權也逐漸從政府手中轉為法人經營，醫療行為轉變為商業行為，一來提高醫生所得，二來這些醫院也負責偏鄉醫療院所的教育訓練，台商若能打進二級醫院系統，不論是藥品或者醫材的推廣，都能事半功倍。

中國醫療商機誘人，但東洋藥品董事長林榮錦也中肯的說，在其特殊政商結構下，台商不要有「在中國稱王、當第一」的過度野心，但只要能夠擠入中國前十大供應商，或者在全球某一個獨特藥品領域做到「非我不可」，還是能有不可被撼動的產業地位。

增加退休保險覆蓋，也帶來新的養老商機，兩億人，這是二○一四年中國六十五歲以上高齡人口的預估值，五年裡增加五三％；全球最多的老人人口，同時也代表著龐大的商機。在中國計畫三％老人由機構照護的政策目標下，工研院預估，二○二○年中國至少需要五千二百家老人養護機構，總需求床位超過五百萬張，這至少是二○○八年床位數的一．二二倍，但在北京、天津、上海這三個高齡化程度較高的城市現況是，現有床位僅能滿足有意願進入養老機構者、約三分之一的入住需求。

在台商機：陸客觀光財空運飽和後，海運直航值得期待

中國積極改善醫療、加薪、讓養老保險與就業保險普及，目的就是讓內需消費提升上來，這也把兩個商機帶到台灣眼前。

第一是台商在中國賺品牌財。從出口代工產業轉成內需品牌，對台商非常困難，且在中國內陸拓展內需市場，往往以失敗收場居多。 但北京台商會秘書長江永雄透露，接下來將有MIT專區政策出爐，由兩岸政府出面在中國各地成立台灣品牌專區，從北京、上海這些沿海城市開始，設立MIT專區的通路與據點，優先整合回台灣投資的台商，掛上MIT品牌在大陸開拓市場，解決過去台商不擅長品牌、中國通路成本太高、不易打通等問題。

同時MIT專區也將設立台灣各縣市特產品的展售與接單中心，以企業對企業模式為主，面對採購商、代理商，將台灣特產品，例如陶瓷、木雕、鳳梨酥、蜜餞等手工藝、伴手禮推往大陸，目標是搶中國大陸的平民內需消費財。

也從過去台灣特產品只能參加短期、巡迴中國各城市的名品展模式，升級到常駐中國，具備了展示、接單與銷售模式。

第二是陸客來台商機。兩岸三通在十八大之後將更大幅放寬，雖然陸客已經成為來台旅遊觀光客的第一大，但兩岸每週直航班機已高達五百班，以今年陸客來台約兩百多萬人推估，兩岸每週航班受限流量與空域等等限制，最高極限是每週八百班，因此陸客每年五百萬人次的天花板已隱然若現，更不可能像香港一樣每年有千萬陸客商機。

但台灣要實現每年一千萬觀光客來台旅遊，主力是陸客，下一步就是海空並進，在高雄港與基隆港興建新的港埠旅運中心，十八大之後將討論開放兩岸定期直航的高速渡輪、客貨兩用輪，甚至是一千五百人以上載客量的豪華郵輪。

屆時，兩岸海運直航商機將是塊大餅，除了載客，更有海上娛樂，甚至還可以有博弈商機，到時陸客來台與消費方式都將跟過去不同，例如茶葉蛋不用都在日月潭的碼頭賣，也可以到高雄港碼頭；賭場不一定要蓋在外島或陸地，豪華賭場變成在海上了。

生財關鍵：台灣開放度想賺中國錢，要先開放自己市場

看似商機無限，但關鍵卻在台灣的市場開放問題。

政大國家發展研究所特聘教授、預測市場研究中心主任童振源說，在ECFA早期收穫清單中，中國對台灣開放五百三十九項、台灣只對中國開放二百六十七項，雙方雖是不對稱開放，未來，還有金融、貿易與服務業開放的談判，中國不可能再讓了，台灣必須做好雙向開放的準備，否則中國未必要對台灣開放內需市場。

「台灣必須開放一些，沒有什麼好怕的，」世新大學客座教授、包商銀行首席經濟顧問華而誠建議，台灣必須做好準備，主動的對外多開放一些，如此才有更多的機會，博取到包括中國大陸在內的廣大的海外市場，尤其是服務業的市場。

台灣不可能只想要、不想給，當我們想賺中國內需財、陸客財，中國也會想同步敲開台灣貿易、投資的大門。想要全球最大的內需消費市場，就須冒著開放自己市場的風險而換得，這是未來台灣必須面對的挑戰。

二○○七年以降，記憶體相關產業跌到谷底。母公司宏碁出脫持股，頓失富爸爸支持的宇瞻團隊自立自強，痛定思痛，他們是如何走過「保命期」，進入「保健期」，奠定下一個成長基石？

撰文‧李洵穎

四月底，沉寂達五年的記憶體模組廠宇瞻科技宣布「企業再造」。過去，宇瞻董事長兼總經理陳益世向來對於記者總是不吝於分享記憶體產業訊息，然而這五年內，他卻甚少公開露面。在「閉 關」五年後，陳益世重新回到媒體前，儼然宣告這些日子，宇瞻交出了一張像樣的成績單。

陳益世說，這五年來，宇瞻正在沉潛專心轉型。事實上，這不是宇瞻第一次進行轉型。

第一次是在二○○○年。那時因全球ＰＣ出貨減緩，衝擊記憶體現貨價格下滑，ＤＲＡＭ現貨價自第三季一路往下探底，到隔年二月中旬為止，64MB的ＤＲＡＭ顆粒現貨價跌到了二．五美元左右的價位，七月更出現○．九美元價格，總計下跌幅度超過九成，跌破廠商的變動成本，導致國內外ＤＲＡＭ相關廠商虧損連連，幾無倖免。那年，宇瞻每股稅後虧損高達八．八二元。

陳益世說，宇瞻只有ＤＲＡＭ模組單一產品線，當時決定增加產品線─Flash，以分散風險。雖然宇瞻沒有驚豔表現，但虧損逐年縮小，總算有驚無險地化解危機。然而到了○八年，全球掀起金融海嘯，以及歐美債信問題未解，大環境經濟蕭條，記憶體產業也受到波及。在產能供過於求下，ＤＲＡＭ報價崩跌再現，ＤＲＡＭ顆粒價格全年下滑近七五％，DRAM 667Mhz的1GB顆粒價格從高點時的二．二九美元下滑至最低的○．五八美元，跌破廠商現金成本一美元，ＤＲＡＭ廠出現營運危機。

心態變 捨豪氣作風嚴控庫存企管顧問公司麥肯錫在多年前曾發表一篇名為︿並未伴隨危機的企業轉型﹀（Corporate Transformation without a Crisis）的文章，文中指出，企業會推動轉型，主要理由多為組織面臨迫切事件，例如發生財務危機，或是競爭對手優勢大增，又或者是產業界出現新技術的變革等。宇瞻也是如此，面臨龐大危機壓力下，內部開始檢討，發現關鍵在於「落入機會財的迷思」。陳益世解釋，ＤＲＡＭ漲跌起伏太大，看準時機就會大賺。這就好比股票市場，買進時機對了，就很容易大賺，ＤＲＡＭ產業也是如此，一旦嘗到甜頭，「賭局就會愈玩愈大」。

因為出手豪氣，宇瞻一個月採購的ＤＲＡＭ庫存最高達三十億到四十億元，與單月營業額二十億元相比，相當於一．五到二個月的營收規模。以宇瞻的財務結構，當時股本約十億元上下，這樣的庫存掌控模式，猶如「小孩玩大車」。

還有一個插曲，宇瞻原為宏碁旗下子公司，當時大環境不佳，各家公司經營壓力都大，宇瞻並非宏碁核心事業，加上虧損，宏碁在自身難保的情況下，選擇出脫宇瞻持股。

少了富爸爸的支持，宇瞻團隊只得自立自強，痛定思痛，為找出路而努力。

內部檢討後，決定首要之務先從心態改變做起。不再賺取機會財，轉為經營管理財，過去採購標準型記憶體大進大出的豪氣作風，不再被允許。

負責採購和庫存的營運長羅雪茹說明，為了避免過去庫存「虛胖」的情況重演，她嚴訂出一套控管庫存的機制，並將庫存天數目標設定為「十四到二十一天」。針對標準型產品線，每周都會召開經銷控管會議，不但緊盯自家的銷售情況，也不忘掌握對手的銷售狀況。

質的控管更重要，只要產品庫存超過九十天，立即提列庫存損失；三十天未銷貨出去，她就會找來業務了解客戶下單情況，請他說明沒有賣出的原因。嚴格管制下，曾經長達十個多月，宇瞻買進的料號，有九成多都是符合客戶需求。

組織變 提高加值型產品比重此外，宇瞻針對企業組織做調整，以加值型與標準型的方式區分旗下產品，並開始提高客製化、加值型產品比重。不再追求與同業比較名次，營收規模也就不那麼重要。這從研究機構評選宇瞻的排名一路下滑即可看出。最初宇瞻是全球第四大的記憶體模組廠，後來退居第五，現在僅第六、七名。

宇瞻調整產品線內容，將較易受景氣波動的標準型產品線比重從原先的將近八成，在去年已下降到四四％；相反地，工控、固態硬碟等加值型產品線上升到五六％。

調整步伐重新出發後，宇瞻自○八年起轉虧為盈，連續五年皆穩定獲利。雖然營收規模一路走滑，一○年一三三．一五億元，一一年九十三．九億元，一二年僅七七．○三億元，但盈餘不降反升，一二年達到獲利高峰，ＥＰＳ達三．○七元。「宇瞻從保命期進入到保健期。」這是陳益世為這五年轉型期所下的注解。

如今，基於長遠經營，宇瞻今年再度展開第三次轉型。事業部不再以產品別區分，分為標準型和加值型；而是從消費端來看，轉化為數位生活應用事業部和數位儲存事業部。

陳益世說，接下來的目標是推動宇瞻規模成長，四月底宣布的「企業再造」，未來轉型成效如何，將是下一個挑戰。

宇瞻科技

成立時間：1997年

負責人：陳益世

資本額：13.17億元

主要業務：工業用固態硬碟、消費性數位產品、記憶體模組毛利率逐年攀升！

——宇瞻科技近五年來表現 單位：新台幣億元年度 2008 2009 2010 2011 2012 營收 118.68 117.68133.15 93.90 77.03 毛利率（％） 6.22 8.85 8.57 10.43 15.47 稅後純益 0.23 3.05 3.272.65 4.01 EPS（元） 0.21 2.79 2.92 2.02 3.07

菸捐要不要再提高、菸捐收入是否濫用，近來成為話題。《今周刊》追查發現，菸捐收入扣除給健保的準備金外，使用彈性大，成為相關單位的小金庫，許多花法令人咋舌，難怪不少稅制專家呼籲：讓菸捐回歸稅制，杜絕弊端。

撰文•林思宇

台灣菸捐的奇特定位，從最近兩件事可以看出。首先，董氏基金會揭發，高雄市政府官員年花兩百萬元菸捐收入出國考察菸廠；稍早之前，衛福部則表示，擬將菸捐從目前二十元調高至四十元，引發爭議。

兩件事，意味菸捐從徵收的比率與調整原則，到徵收後的使用監督機制，都存在著檢討空間。而最重要的關鍵問題是，這個世界少見的「菸捐」制度，是否該持續。

台灣從二○○二年加入世界貿易組織後，施行菸酒稅制，菸稅每包十一．八元，由於加「稅」不易，為了「寓禁於徵」，同一年政府遂徵收「菸品健康福利捐」每包五元。而菸捐與菸稅雖然都是繳給政府，但「菸捐」是專款專用在衛生醫療上，「菸稅」則進入國庫由財政部統籌支配。

○六年菸捐漲到十元，至○九年再漲到二十元後，菸捐收入每年破三百億元，最高曾超過三百五十億元。如此龐大收入，讓菸捐成了衛福部的救火隊，包括長照服務 發展基金與研議中的「醫療糾紛補償基金」等，都寄望菸捐的挹注。財稅學者出身的立委曾巨威就說，衛福部菸捐「收得很爽」，成為自己的小金庫。

菸捐正當性「走在鋼索上」「澳洲、泰國都曾一度有菸捐，但在達到菸害防制專款專用目的後，就停止課徵菸捐，希望回歸正常稅制。」董氏基金會菸害防制組主任林清麗說。

不論是菸捐或菸稅，最直接反映在菸的價格上。根據董氏基金會資料，台灣現在一包二十根香菸平均價格是七十五元，鄰近的香港、澳門平均每包新台幣兩百多元， 美國甚至高達新台幣四百元。而菸稅占菸價比率，台灣約四成（菸捐加菸稅），低於香港的近七成，以及澳門和美國的五成五。因此，反菸團體認為台灣菸價太便 宜，菸稅也課得不夠重。

但這是否表示要漲菸稅或菸捐？財稅專家卻不以為然。台大財稅法學研究中心主任葛克昌說，菸捐與菸稅收入占國庫比率約四．五％，遠高於奢侈稅（約二％）等其 他稅收，不合比例原則，「應該先釐清吸菸者用掉多少健保資源，再精算到底要課徵多少。」換句話說，菸捐的調整，應有更合理的評估機制。

台北大學財政系名譽教授黃世鑫也說，健保醫療費用一年五、六千億元，其中就有三百多億元來自抽菸的人，完全違反比例原則，菸捐正當性是「走在鋼索上」。國 外菸價高，國民所得也高，如果未來還要再增加，只會加重勞工階層的負擔，不符合「賦稅讓有錢人多繳一點」的普世價值。

財稅專家反對再加菸捐的另一原因是，菸捐雖有指定用途，但其中存在的彈性空間大，爭議也大。

菸捐如何使用？以一四年總計三二七．四八億元菸捐收入為例，依《菸品健康福利捐分配辦法》，其中七成、二二九．二四億元是作為健保安全準備金；一成作為社會福利之用；另外兩成，則用於中央與地方的菸害防制及衛生保健。

存在最多爭議空間的，也就是這兩成菸捐的去向。

金額分配及運用 不夠透明攤開一四年菸捐使用情況，這最受爭議的兩成菸捐，約六十六．九七億元，分別用於國健署菸害防制及衛生保健基金（簡稱菸害基金）的四十二．四億元、 財政部國庫署作為各縣市查緝獎金的二．九五億元、疾管署疫苗基金的十一．四六億元、衛福部醫療發展基金的九．八三億元。其中，日前被揭發的高市府考察日菸 工廠經費，就是來自於國庫署撥給各縣市的查緝獎金。

至於在這兩成菸捐中占比最大的國健署菸害基金部分，一二年立法院法制局曾經提出報告，形容這筆錢是國健署的「小金庫」。

報告指出，菸捐分配及運用透明度不足，「資料顯示，計畫用在許多荒唐名目上，但國健局（未升格前）未清楚交代完整明細。」透明度不足外，菸害基金的餘額也 見逐年減少；翻開決算書，一四年基金實際分配到的菸捐收入僅四十二．四億元，但基金支出仍達五十九．六億元的預算金額，短絀十七．二億元，動用剩餘基金補 足。

國健署菸害基金怎麼花的？《今周刊》查詢國健署一四年各季季報，總結一四年補助個人、團體及醫院共約三十六億元。其中，受捐助單位為「個人」者有五十一筆，補助團體則有一百三十個，獲得最多補助的是中國醫藥大學二九九四萬元，其次是台北醫學大學二九八七萬元。

不過，較令外界好奇的是，單筆金額一、兩萬元的補助非常多，立委田秋堇就因此質疑，國健署菸害基金的補助發放，儼然淪為公關用途。《今周刊》查詢申請補助 的各民間團體相關董監事，總共有十三個團體與現任或前任立委有關，雖然都是小金額，加總也達一百七十多萬元。獲補助金額最高的是立法院長王金平擔任董事長 的台灣癌症基金會，拿到六十八萬元，其次是前立委高明見擔任名譽理事的台灣腦中風學會五十萬元。

對此，國健署副署長游麗惠表示，民間團體和醫院都可以申請補助款，只要符合︽菸害防制補助辦法︾的標準，審核通過後就可以依法補助。

爭議點不止於此，在一四年菸害基金預算決算書中寫道，國健署補助醫院參加「全球無菸健康照顧網絡」的評比，全球只有二十國有醫院參與，且歐美先進國家都只有一、兩家醫院參加，台灣卻有兩百家醫院通過認證，是否值得花大錢推動，值得商榷。

國健署廣告耗 億 引發爭議此外，菸害基金扣除前述三十六億元，還有數億元用到哪去了？

在預算決算書中，僅有載出「菸害防制計畫」、「旅運費」、「服務費用」、「印刷裝訂及廣告費」等粗項，並無細項可查。但在其中，一四年國健署「印刷裝訂及 廣告費」花掉兩億三千萬元，這部分也已引發爭議；國健署常在媒體刊登廣告，國健署署長邱淑媞常在廣告露臉，屢遭台聯等在野黨質疑為個人宣傳。

《今周刊》查詢「國健署執行政策宣導（廣告）一覽表」發現，國健署一四年下半年密集在宜蘭打廣告：七月肝癌防治宣導、八月預防代謝症候群宣傳、九月及十月 的菸害與婦癌防治宣導、十二月的口腔癌宣導，這些廣宣活動若與往年相比，特色都是「新增許多宜蘭在地媒體曝光」。巧合的是，邱淑媞正好在一四年競選宜蘭縣 長。對此，游麗惠強調，所有支出都是合法使用。

花大錢宣傳降低吸菸率了嗎？台灣吸菸率從○九年的二○％降到一四年的一六．四％，但是，同期間財政部統計的紙菸銷售量不減反增，從十九．○八億包增加到十九．六八億包。游麗惠解釋，財政部的統計數字包括外銷菸品數量。

種種亂象，讓反菸團體與財稅專家站在同一陣線，希望把菸捐變成菸稅。曾巨威認為，未來應該要增加的是菸稅，以杜絕假借名義亂用經費的弊端。消基會副董事長 游開雄說，稅收由財政部統一規畫，可受到全民嚴格監督。林清麗也認為，菸害防制經費應由國家整體規畫，不要淪為一個單位的私房錢。

從徵收的金額調整原則，到浮濫花用的爭議，菸捐制度，儼然已背離當初課徵目的，讓菸捐回歸正常稅制，有其必要。

一年300多億元的菸捐收入，理應回歸正常稅制，才能杜絕濫用弊端。

國民健康署花2.3億元在各媒體刊登廣告，引發在野黨批評。

327億菸捐用到哪去？

用途 獲配單位 實際獲配數

（億元）

全民健保之安全準備 中央健康保險署（健保安全準備金） 229.24 補助經濟困難者之保險費 19.65 罕見疾病等之醫療費用 1.80

國民健康署

（菸害基金） 4.75

癌症防治 18.01

中央及地方菸害防制 9.82 中央及地方衛生保健 9.82 醫療資源缺乏地區 衛生福利部（醫療發展基金） 8.19 提升預防醫學與臨床醫學醫療品質 1.64

疾病管制署

（疫苗基金） 11.46 中央與地方私劣菸品查緝及防制菸品稅捐逃漏 賦稅署 0.33

國庫署 2.95

中央與地方社會福利 社會及家庭署 9.82

合計 327.48

資料來源：國健署 製表：林思宇

有爭議小金庫

66.97億

台灣菸價、菸稅比率與鄰國比較

國家

（地區） 現行菸稅

（未含營業稅與關稅） 平均菸價 菸稅占菸價

比率（％）

香 港 160元 231元 69 美國紐約 220元 400元 55 澳 門 120元 220元 55

台 灣 31.8元

（菸捐加菸稅） 75元 42 幣別：新台幣；資料來源：董氏基金會；製表：林思宇

台灣有哪家公司，從創立至今，整整二十八年，沒有一年虧過錢，即使遇到二○○八年的全球金融海嘯，營收仍然維持正成長，這家公司就是偉特，其背後的靈魂人物，是擁有「蕾絲王」封號的王明祥。

去年（二○一五年）全球經濟局勢嚴峻、景氣直直落，偉特竟然還有餘裕可以大砍二○％的訂單，除了讓人嘖嘖稱奇外，更是滿心好奇──偉特如何做到「東方不敗」？

二十八年來，偉特只專注在一項產品，就是「蕾絲」，竭盡心力將一個產品做到最極致，自然會被全世界看見。

逆轉夕陽產業 創新是生存密碼深受王公貴族、好萊塢影星喜愛的晚禮服婚紗品牌Elie Saab、高級訂製服聞名的Valentino和歐洲最大婚紗品牌Pronovias等國際大品牌，服飾上所用的頂級蕾絲，均出自偉特之手。

偉特締造東方不敗光榮紀錄的葵花寶典，是靠著「每天都要創新，推出最優的產品。」不斷創新背後的壓力其來有自，董事長王明祥表示，「全世界頂尖的設計師都非常挑剔，不是最精華的他不會用，我們做時尚，只要一次沒做好，客人就會嫌棄你，掉頭離去。」有一次，王明祥迫不及待地向歐洲最大婚紗品牌Pronovias的負責人，展示數百款最新設計圖樣，結果，對方看完只丟下一句話：「All shit !」（都是廢物！）當下，王明祥難堪又難過，但是也正因為擁有如此嚴格、刁鑽的客戶，才能時時刻刻激勵自己，必須不斷進步，絲毫不能鬆懈，直至開發出最完美的產品！

如今偉特可以霸氣又自豪地說：「創新是我們的強項」，偉特每年總共開發三千多款新設計圖樣，一個月就有高達近三百種的創新需求量。「為了幫助客戶做到產品差異化，我們在同一地區，會針對不同的客戶，提供不同的產品，因此只能愈開發愈多，不然不夠分配。」王明祥解釋。

台灣紡織業曾經一度是夕陽產業，主要原因不外乎：敵不過中國的低價競爭，產品的創新研發能力不足。偉特之所以能撐過風暴、屹立不搖，最大原因是，從創業初期開始，創新早早就成為偉特的生存密碼。

王明祥創業沒多久，身為貿易商的他，發現工廠端開發新產品的速度與品質，常常大幅落後客戶的需求，甚至連號稱台灣蕾絲第一把交椅的設計師，一個月竟交不出三款新作品，當時的王明祥決定搶回發球權，自己設立工廠，培養、主導設計團隊。

「我們光設計團隊就三十多人，每天都有新圖樣出來。」每年春秋兩季國際展售會，偉特的展示攤位總是擠滿人潮，「在巴黎的展覽會，我們甚至必須發號碼牌，來管制人數進出。」王明祥笑道。「現在是我們領導流行，今年我們推出哪個新款式，它可能就會成為潮流。」王明祥自傲地表示。換言之，偉特早已跳脫低價代工的困境，成功轉型為產品的制定者。

九成設計圖稿 均親自逐一審視更讓人驚訝佩服的是，掌控整個蕾絲設計和研發的靈魂人物，竟然是完全沒有設計相關背景的王明祥。東吳大學經濟系畢業的他，出社會的第一份工作，是在當時最大的蕾絲製造廠東洋紡織當業務。

在東洋上班時，王明祥就發現，自己對流行時尚的敏感度比同事們都強，每當新設計款式出來，他常常能一眼看出哪一個款式好、會大賣，哪一款設計有缺陷；結果，也往往真如他所料。

天生對時尚的敏感加上後天的努力，以及和世界頂尖設計師長期相處溝通的經驗累積，讓王明祥成為獨霸一方的「蕾絲王」。

他解釋，大部分的設計師其實只會畫圖而不會設計，欠缺想法和創意，更不了解全球各地的流行趨勢，幾乎九成以上的設計圖稿，王明祥都會一一審視，並且指導設計師修改，數十年如一日。

研發技術品質 讓企業立於不敗倘若創新與設計是偉特所設下的第一道不敗門檻，第二道讓對手無法追上的門檻則是技術。

織造蕾絲，除了機器設備外，仍有許多道繁複工序，必須仰賴大量手工作業，如縫珠、貼花、亮片、刺繡等。所以，蕾絲廠商們常自嘲，「做蕾絲會累死。」除了蕾絲款式的設計創新外，偉特進一步投入大筆資金於機器設備的研究開發。「我們長期和義大利、日本等設備商合作，目前已經成功開發出原本須仰賴人工的刺繡、骨線、亮片、珠子、緞帶等工序的機器設備。由於是共同研發，偉特可以單獨享有最新機器設備三年的專利使用權。

傳統代工製造廠商多是遇到轉型升級瓶頸，才開始對品質有進一步要求。偉特卻是從創立一開始，品質就已經是基本功，並成為擊退競爭者的第三道門檻。

「很感謝我們有一位嚴格的客戶，踩在巨人的肩膀上，讓我們變得更好。」王明祥說道。這位巨人是當年美國最大的禮服公司之一Mori Lee，它們對品質的要求很嚴格，從一開始就設下高標準，例如絕對不能有色差，甚至直接指派品檢人員駐紮工廠。

「有一次，一批貨因為骨線沒有修乾淨，全公司員工留下來，熬夜加班修線頭。」偉特現任顧問、前總經理呂長安回憶。這位大客戶陪著偉特一起練兵，偉特成就客戶的同時，也成就了自己。

正因為設下研發、技術、品質三道障礙門檻，大幅將競爭者遠遠拋在其後，讓偉特足以自豪地說：「目前看不到第二！」開拓婚紗市場，搶先卡位緬甸鎖國長達60餘年的緬甸，去年底，由著名民主鬥士翁山蘇姬領導的全國民主聯盟，成功打敗長期由軍方把持的執政黨，贏得緬甸大選。

資源豐富、人口眾多的緬甸，外界看好將一飛沖天。

早在７、８年前，王明祥就眼光獨到搶先卡位緬甸，成為合法台商第一人，並且一口氣設立了10座工廠，說服婚紗產業上下游相關供應鏈，一起將生產核心從中國移到緬甸，因而獲得「緬甸王」頭銜。 （燕珍宜）

撰文 / 燕珍宜