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預計十二月回台第一上市的亞德客國際集團，是耕耘大陸市場有成的台商，黑手出身的創辦人王世忠，不僅運用懷柔招降策略收服大陸仿冒業者，更用分享及奉獻哲學收服員工，他的成績完全不輸郭台銘、張忠謀。

撰文‧林宏文

台 積電的晶圓生產線、鴻海最新的自動化無人工廠機械手臂正在全速趕工生產、台北市捷運閘門忙碌地開關運作，但是其中只要一個空氣推動的控制元件出問題，機械 手臂停擺，生產線就會停止，捷運也會陷入混亂！而供應這個關鍵元件的人，是一位台灣黑手出身的亞德客集團董事長王世忠，沒有他在背後努力，張忠謀、郭台銘 及台北市長郝龍斌都要大傷腦筋！

來到台北縣土城自由街，這裡最知名的就是郭台銘全球運籌帷幄的台灣總部，緊鄰隔壁的門牌號碼「自由街二十三號」建築，就是亞德客的台灣總部。走進一塵不染的大廳，以及處處充滿巧思的設計，讓人看不出這是一家傳統企業，總部設在這裡，其中一個原因就是郭台銘也是他的客戶。

自創品牌

傳產做出五七％高毛利

五 十一年次的董事長王世忠，黝黑壯碩的身材，讓人一眼就感覺到他的黑手出身，以及經歷過大風大浪的歷練。三十年前他還是工廠的黑手學徒，如今他已是橫跨兩岸 三地的「氣動元件」大王，精耕大陸三十一個省分，靠著大陸的經濟快速崛起，已有四萬家兩岸三地的企業都仰賴他的關鍵元件運作。雖然是一家傳產企業，但是亞 德客的毛利率年年增加，今年甚至達到五七％，可說是郭台銘的七倍，他是如何做到的？

二十五年前，只有高中畢業的王世忠就踏入社會賺錢，由於學歷不高，只能到工廠當學徒，做各種沖床、拋光等沒人要做的事，其中還有一年，因為師傅經營不善，他沒有拿到薪水，白做了一年工。

但王世忠一心想創業，一九八八年有一天，遇到了亞德客現任總經理藍順正，當時他在一家貿易公司負責氣動元件的銷售業務，兩人見面一聊一拍即合，王世忠懂技術，藍順正跑業務，非常互補，於是兩人當下決定一起創業，隔天就拿出十一萬元，成立了亞德客。

從創業第一天開始，王世忠與藍順正就決定要做自有品牌，問他哪裡來的決心，他只說，﹁就是覺得要走自己的路，不要受制於日本人。﹂因此，他自創亞德客的氣動元件規格，與當時壟斷市場的日本競爭對手ＳＭＣ公司完全不同。

但是，自創規格說得容易，卻讓王世忠吃足苦頭。他帶著一批黑手研發團隊，自己找書來研究，從頭摸索起，每天工作超過十六個小時，晚上還到輔大旁聽課程，把技術及產品一步步做出來，靠著一些中小型客戶，逐漸在台灣打開知名度。

在 這段最艱苦的創業期，公司連賠了八年，王世忠說，由於沒錢，他經常要找父母及兄弟姊妹周轉，家裡對他很不諒解。有好幾年的除夕，身上只剩一千元台幣，只好 厚著臉皮跟太太回老家陪父母吃年夜飯，其他每餐都吃泡麵，大年初一就回來工廠開工，只有工作，才有貨款進來，家裡才不會斷炊。

善待敵人

五年時間收服山寨工廠

一 九九六年，台灣亞德客開始賺錢，但是王世忠馬上面臨另一場危機，大陸廠商開始仿冒亞德客的產品，但由於山寨產品時常故障，很多客戶來投訴，讓王世忠不勝其 擾。為了杜絕仿冒問題，他下定決心到大陸打市場，一九九七年，他沒有帶任何一位台幹，隻身前往大陸寧波設廠，展開第二輪的創業。

但令人驚訝的是，王世忠沒有選擇與大陸山寨工廠為敵、祭出法律手段打擊敵人，反而選擇在山寨工廠旁設廠，與敵人做朋友，公司員工都懷疑老闆是不是頭腦有問題？

王 世忠把自己的規格及製造方法教給這些大陸仿冒廠，希望大家跟隨亞德客推出相似規格的產品，一起抵抗日本人。王世忠形容，這是學習毛澤東﹁聯合次要敵人，打 擊主要敵人﹂的戰略，也因此，亞德客自創規格的產品市占率逐步提升，占到全中國六成的市場。這也驚動了日本ＳＭＣ總部，不得不開始正視這個新崛起的敵人。

教 競爭者做與自己一樣的產品，很明顯是一招險棋，王世忠如何面對大陸公司的競爭？﹁因為氣動元件產品線有十多類，我只教其中一類，而且當他們學會了以後，我 就把這類產品價格殺低，不讓他們占到太多便宜，再好好鞏固自己的主力產品線。﹂王世忠形容，﹁這就是只教他們做打火機，但客戶若要買香菸，還是得跟我買。 ﹂此外，教會競爭者，對內部的研發也會形成一股驅策的力量。﹁沒有壓力，就沒有動力，回過頭來，我要求內部研發團隊往前跑，加快腳步擺脫競爭者。﹂在選擇 客戶上，王世忠也採取﹁鄉村包圍城市﹂的作法，初期就是從中小型廠著手，等到規模做大了，再去向大廠敲門，因為，早期大廠只要看到亞德客這種小公司，一殺 價就見骨，而且貨款條件很差。有一次，王世忠聽到大廠又要打折，貨款又要四個月才給，一氣之下就到工廠把零件全部拆下來，﹁拿回家丟掉，也寧可不做這種生 意。﹂不過，如今亞德客的產品已經做大，鄉村包圍城市的策略已奏效，如今包括富士康、台積電、華碩、威盛、台北市公車及捷運等，都是亞德客客戶。

二 ○○二年，亞德客的規模逐漸做大，王世忠開始積極布局自己的銷售通路，由於過去仰賴很多地區性的經銷商幫忙銷售，但各地通路素質水平不一，於是，王世忠花 了四年時間，把忠誠且優良的經銷商全部併入亞德客，一直到二○○六年，這些經銷商就成了亞德客百分之百持股的公司及員工。

善待員工

訂定明確利潤共享制度

亞 德客成功的關鍵，除了策略奏效外，最重要還是在願意與員工分享公司成果的經營哲學。在亞德客，生產與銷售體系都有明確的獎金制度，而且確實執行，工廠端每 年可以分利潤的六％到一○％，業務端可以分八％到一五％的獎金，由於公司以自有品牌銷售，毛利一直很高，長期維持在五六％到五七％左右，因此，許多工廠基 層員工年薪都可以拿到六、七萬人民幣，陸幹年薪超過三十、四十萬人民幣的也比比皆是。

此外，亞德客每年舉辦一次國內旅遊，隔年則辦國外旅遊，○六年亞德客包下麗星郵輪，招待一五○○名員工到新加坡玩；○八年十一月更首開風氣之先，一三○○名員工浩浩蕩蕩到台灣玩，還請來費玉清、五月天及郭子等藝人舉辦了一場大型演唱會。

最讓員工感佩的是，王世忠與藍順正兩人回饋社會的善舉，王世忠把自己每年的全部薪水及四成股利所得，藍則把二成股利所得全部捐出來，進行﹁藍色助學﹂及﹁陽光行動﹂等扶貧的工作。

藍 色助學是幫助一千五百名大陸的大學生及高職生，每人每年可拿到三五○○元人民幣的學雜費，另外在台灣則認養了三百個有植物人的家庭，每月給一．五萬元的補 助，並且長期輔導。至於陽光行動，則是號召員工到偏遠鄉村進行造村運動，幫忙建立飲水工程、造路及破舊房屋改造等，這些造福社會的行動，也讓許多大陸員工 跟著捲起袖子一起投入。

以去年營收來看，全球前兩大氣動元件廠日本ＳＭＣ及德國FESTO，營收分別是亞德客的二十五倍及七倍，亞德客的成長空間還很大。目前在中國市場，亞德客的營收還是排在這兩大廠之後，但出貨量的市占率則已超越FESTO公司，成為市占率第二的公司。

亞 德客去年營收新台幣二十八億元，兩岸市場就占其中九成以上，為了搶攻全球市場，兩年前，亞德客已到義大利設立歐洲據點，準備積極搶攻歐洲市場；接下來，明 年底還要在新加坡設立亞洲據點，進軍其他亞洲市場，今年回台第一上市後，王世忠將有更多的資源挑戰全球氣動元件大王的寶座。

王世忠

出生：1962年

現職：亞德客(AirTac)國際集團董事長經歷：機械製造、沖床、拋光

屢創佳績

——亞德客近四年營收獲利項目/年度 2007年 2008年 2009年 2010年上半年營收(億元) 24.09 27.14 28.61 22.22 EPS（元） 7.64 5.50 7.10 4.07

一塊布，它居然能夠測知人體的排 汗量，還會把重達五、六公斤的汗排掉。這塊布，成為NBA明星球員科比．布萊恩（Kobe Bryant）、姚明的球衣，是他們征戰球場的「戰袍」，而這塊布的誕生地卻是在台灣。

內湖科學園區港墘捷運站旁大樓，一家企業的辦公室擠滿了上百名員工，有的正忙碌的接訂單；有的則在測試產品，或是跟一群來自歐美的客人在會議室開會，這不 是科技公司，不賣半導體，也不賣手機或面板，而是一家紡織廠。

它叫綿春纖維，賣的是布，擅長賣一塊能跟著身體各部位排汗量跑的布，還能把化學纖維的布做出天然棉花的質感。走進綿春纖維的總部，就能看到這兩塊 布，NBA、法國國家足球隊的球星少不了它。如果世界運動機能布有評比跟排名，那麼綿春一定是世界數一數二。

光賣布，綿春年營收二十八億元，總部在內科，桃園有染整跟織布廠，但一走進公司，你會發現紡織公司跟你想得很不一樣。在迪化街布莊，可能掛滿各種五顏六色 的綢緞或布疋，但綿春掛滿著各式運動服、大品牌與國際組織的認證證書。

最特別的是辦公室坐滿了人，整個綿春員工約三百五十人，在內湖上班的有一百五十人，等於有超過三分之一的員工是在總部上班，其餘的分成兩個廠，綿春早就脫 胎換骨，不再靠勞力密集，從事業務、行銷與研發管理的人比生產線還要多，賣布變成是賣研發、創意與服務。

綿春總經理劉建春，迪化街出身的老紡織人，因為決心要走外銷路線，所以把總部搬到了內科，他拿著二○○八年北京奧運美國夢幻籃球隊的球衣，指著背後那塊鏤 空的布料說，只有背後這塊布，才是綿春供應的，其餘的不是。

賣研發力！能依身體部位強化排汗，且無縫線

一小塊布有什麼了不起？這塊布像是魔術師一樣，會根據人體不同部位的出汗程度，讓汗水能產生吸附、轉移、擴散、蒸發的四個步驟，產生快速吸濕排汗，真正達 到身體與衣服均乾爽舒適的效果。

客戶的要求，絕對不僅如此。它還必須因應不同運動項目、人體活動伸縮需求，設計不同的彈性係數或機能材料。舉例來說，不排汗的地方，特殊材質較少，排汗量 大的地方則特別強化，把機能靈活運用。滿足了？還早呢！客戶同時還會要求後背的一部分是鏤空設計，強化排汗功能，而且，還得在這塊布上面印上圖案，例如美 國隊是自由女神的火炬，中國隊則是祥雲，來做隊與隊之間的辨識。

整塊布由不同功能的布結合起來，簡單說，就像是一部拼裝車或一塊拼花布；更難的是，這布不能有縫線，因為競賽時，重視手感與身體感覺，如果都是縫線，就可 能影響到場上表現。

劉建春說：「難的才讓你做啊，接這種單是為了活下去。」在運動服飾這塊領域，台灣的主要競爭對手是泰國與中國，同樣具備了化纖生產能力，又有織布、染整等 產業鏈，人工又便宜，還比台灣多了成衣廠的優勢，因此國際大品牌低階運動服的布跟服裝，都是在泰國或中國做的。

賣創意力！首創用溶解法，「印」出球衣圖案

綿春的第一個革新，挑戰最難的，所以才能在內科園區賣布。綿春做這塊魔術布，從織法開始研發，竟然是先用環境氣象暨紅外線熱顯像評估分析與3D掃描人體， 針對不同的排汗量給予不同的組織設計，再決定每種紡織材料所占的面積。然後一體成型，一次織出一整塊布。

聽起來簡單，劉建春說，第一年良率六○％，第二年才達到八○％，熬了兩年才穩定，但這種特殊的訂單其實很小，是一般訂單的一○％，量少又難做。

所以綿春必須做第二個革新，整合自己所有資源與技術，全力滿足客戶需求。因此，綿春把染整跟針織布事業合併，原來劉建春當年是跟在迪化街一起工作的夥伴創 業，先是一九八一年成立貿易公司顯昱、接著一九八三年再成立頂立染整，最後一九八七年才成立綿春纖維。

這三家公司本來都是營運與財務各自獨立，也就是頂立自己接自己的訂單，可以接綿春也可以接別人的；當然綿春也一樣，這樣營運的彈性最高。但隨著國際機能布 市場崛起，綿春碰到一個問題，機能布的纖維越來越細，很難染色，而且不能放在一起，會產生漂染，因此染整的時間比較長，有高單價的單，卻未必有染整廠願意 配合。

二○○三年，綿春痛下決心，把頂立跟綿春整併在一起，從此染整就只能替自己的布廠做生意，垂直整合讓機動性與研發能力達到最高。

解決了布的織法，但圖案又是個難度，綿春協理郭豐年說：「國際大品牌總是希望推出新產品的時候，是無人能夠出其右，」例如，品牌客戶還是會問綿春，能不能 開發出有機能性的人造纖維布料，但摸起來卻是天然棉的質感。

把最不可能的事情辦到，才能有生意，因此奧運這件美國夢幻隊球衣的圖案，品牌大廠當然希望有新的創新，所以過去那種印上圖案或顏色、或是緹花上去的都不 行，綿春得想出不同的創意。

綿春想出一個辦法，用溶解的，簡單的說，就是在布料上的圖案是特殊纖維構成的，織的時候看不出來，一遇特殊溶液就溶解成祥雲或是自由女神的火炬，而且還要 要求製程環保與無毒。

布做出來了，痛苦也來了，「總耶（總經理），無訂單耶，」劉建春說，要染整廠只能做自己的生意，自己的布廠卻沒辦法滿足染整廠的產線，只好停工變成開開又 停停，有兩年過程很痛，但綿春走過來了。

第三個革新，即便客戶再挑剔，綿春不說「不」，劉建春說，「客戶提出新想法，綿春第一次拒絕、第二次再拒絕、第三次又拒絕，下一次就不找你了，」反之，不 說不，即便又難又少的訂單都接，建立了一個形象：最難的找綿春就對了。這是紡織業依然能夠在台灣生存的決心與態度。

賣服務力！替品牌廠檢驗、設計，做全球運籌

所以綿春不僅高難度的能做，多樣少量的單也能接，紡織研究所產品部副主任施陽平說，綿春一個月可以處理的訂單上千筆，是台灣最會處理訂單的布廠。劉建春 說，小到一、兩碼的布，綿春也能接。

為了有這個能耐，在內湖綿春總部的工作人員，有的處理訂單，有的把國際大品牌的工作轉移到自己的身上，例如檢驗、設計、接單與分單，還投資設立了實驗室。 所以綿春自己檢驗合格的布，也代表是國際大品牌合格的布。

等於賣最好的布，還要帶服務、帶品管卻不加價，以前一百元生意，可以賺二十元，貿易商賺三分之一、染整賺三分之一、織布賺三分之一，但現在全球分工了，利 潤只剩八元，根本無法分成三部分，劉建春說，只好所有的事情都做，但賺一樣的錢。

體悟國際競爭的殘酷，願意做別人不願意做的，傳統布廠照樣能夠屹立在高成本的內湖科學園區，靠賣布讓台灣紡織業這塊招牌，永遠走在世界最前端。

興中控股 小盒蓋創造一八○億的奇蹟被私募基金ＴＰＧ以六億美元購併的興中控股，是一家創業五十年的包材業台商，二代接班的執行長陳紹文帶領興中積極建構全球服務網絡，又持續研發專利、擺脫低利競爭，終於讓興中成為世界級的包材大廠。

撰文‧周岐原

七月十六日，美系私募基金德太資本（TPG Capital）被披露將以六億美元（約新台幣一百八十億元）完全收購興中控股，成為今年以來亞洲第四高價的購併案。

興中控股是一家專門生產化妝品包裝器具的台商，創業至今已有五十年歷史，一只要價上千元的電動睫毛膏等許多創新設計，都是由興中在幕後研發促成，因此世界 前三大化妝品牌：雅詩蘭黛（Estee Lauder）、P&G、萊雅（L’Oreal S.A.）全都是它的客戶。

但在此交易前，ＴＰＧ在中國投資的是李寧、達芙妮等知名品牌，這家本來準備在台灣掛牌的老製造業有何過人之處，讓管理資產總額達五百億美元的私募巨人砸錢買下？

兼具規模、專利與獲利優勢答案有三。首先，規模夠大。興中是全世界第三大化妝品包材生產商，各種產品的年產能合計超過十億件，這是讓買家垂涎的第一個理由。

但興中不只衝刺產能，它也盡可能貼近客戶腳步，以速度降低被取代的風險；除了將大本營設在長三角地區，歷年來也在美國、墨西哥、法國、英國、韓國、以色列等國設廠或成立據點，連網站都登記在英國。經營徹底全球化，是這家台商最顯著的實力。

其次，夠專精。生產一般包材是以加工機具射出成型，然後等待冷卻處理，技術門檻並不高。一位興中的同業解釋：「將原料液化、拉型，然後精準達成品牌客戶開 出的一切規格，其實很困難！」他指出，做化妝品包材不僅要具備精準開模技術，為客戶量身訂做獨家造型，還得一邊控制塑料生產成本，同時確保內容物和外殼不 產生變化，傷害使用者皮膚，這就是考驗業者製程管理能力的關鍵。

專注在化妝品領域的興中為了提高競爭難度，近十年來不斷開發新產品、同時申請專利，從粉盒、唇彩、睫毛膏到盒蓋，公司已經在各式產品擁有超過一百件專利。

第三，夠賺錢。例如同樣是包材業者，興中本業的獲利能力就比國內飲料包裝大廠宏全更佳；公開說明書資料顯示，自二○○六年至○九年上半年，興中的營業利益率從一五．八％一路上升至二三．九％，都比宏全更高，原因何在？

「它（興中）的客戶都是歐美一線化妝品牌，加上生產流程要有很多精密設備，資產價值加上專利價值，獲利自然比其他同業好，」前丁家宜董事長莊文陽分析。

儘管公司不願證實任何細節，但是私募基金熱烈追求興中，在業界已不是新聞。去年底，摩根士丹利亞洲私募基金（Morgan Stanley Private Equity Asia，MSPEA）本提議以五億美元收購興中八成股權，但最終沒有定案，事隔七個月，興中不僅將股權全賣，「聘金」也多了一億美元。

二代接班成功 陳紹文創佳績由於ＴＰＧ預定以股票、現金各半支付，交易一旦完成，興中控股執行長陳紹文和妻子程宗瑩（公司董事）持有的二○％股權，將換成約十八億新台幣以及等值股票。

這固然是一次漂亮的獲利退場，但是對將事業發揚光大的陳紹文而言，或許頗有感慨。

二十年前，陳紹文與兄長陳紹箕回台接掌父母成立的興中塑膠，當時業界的生態是化妝品大廠設計包材款式、下游只負責照樣生產，一旦油價上漲或品牌刻意打壓價格，大量使用塑膠原料的包材廠隨時無利可圖。

面對困境，陳紹文嘗試跨海到廣東設廠，同時大膽創新、爭取將本來屬於品牌的設計業務轉交由興中負責，又到美國、歐洲成立子公司，就近服務客戶，當前興中的全球化模式成形，這才逐漸扭轉業績經常波動的局面，讓營運轉危為安。

身為第二代，陳紹文絲毫沒有包袱，反而替事業一再拓展新局，他的管理風格既強調速度，也敢每年砸下數百萬美元投入研發，絕不讓化妝品包材事業成為流血的紅海。

一點一滴累積技術實力的結果，讓這條「護城河」逐漸加深、加闊，對手難以跨越，令最初以五千元新台幣起家的興中，成為全球化妝品包材業要角。

創造籌碼 傳統也有出頭天經營有成的興中，本打算將股票在香港掛牌，但因金融海嘯作罷；後來轉向回台上市，連代號「八四○七」、承銷價訂為一二○元都已選定，又因為法令有諸多限制未能如願，幾經波折，最後公司選擇賣給私募基金，這和另一家台商的歷史頗為相似。

一九九八年，英國大廠Rexam（雷盛）收購國內包材廠德奎三分之二股權，補足在化妝品領域的空白，這為Rexam後來登上世界第二大包裝企業打下堅實基礎。

從德奎到最近的興中，看似不起眼的包裝材料業台商，卻有能力在購併案中一再成為拿得好價錢的賣方，意味著只要具備足夠本事，即使是不吸引人的傳統產業，也能創造籌碼，成為國際大廠非買不可的對象！

興中控股

創立：1960年

資本額：新台幣18億元（2009年）年營收：約新台幣60億元（依公開說明書資料估計）

陳紹文

出生：1960年

學歷：上海交通大學EMBA

現職：興中控股董事長

即使生產的只是一顆小螺絲，日本中小企業廠商Hard Lock工業公司，因為堅持品質要達到「絕不鬆脫」，產品受到各國青睞，競爭力傲視全球。

撰文．孫蓉萍

五十二年前一場商品展示會，改變了Hard Lock工業社長（總經理）若林克彥的命運。

當年他才二十七歲，在大阪一家閥門製造公司擔任設計工程師，參加一場商品展示會時，像多數訪客一樣，他沿路拿了許多資料和樣品，其中有一個螺絲、更精準地說是「螺帽」，讓他端詳了許久。它的價格比其他家的產品貴很多，原來是因為有防鬆動效果。

成立至今從不曾虧損

向來對發明就很有興趣的若林，在仔細觀察一小時後，認為「我一定可以讓它的結構更簡單、更便宜！」經過改良，若林克彥開發出Ｕ形螺帽，又催生了Hard Lock螺帽，對全球的安全貢獻很大。

Hard Lock工業公司生產的螺帽，應用在台、英、德、日等地的高速鐵路上，核能電廠、橋樑等要求高安全性的建築物、及今年開始營運的東京晴空塔，也都指定使用它的產品。很難想像，它只是一家位於日本東大阪市的中小企業，資本額一千萬日圓，員工不到五十人。

日本中小企業在全國企業總數中，占比逾九九％，它們沒有大企業雄厚財力，很容易被削價競爭逼死。近年來，來自中國的威脅尤其嚴重。不過Hard Lock一九七四年成立以來，從不曾虧損，主因在於商品獨一無二，別人無法模仿，而且長年暢銷，並非曇花一現。

「世界上沒有十全十美的商品，所以每個人創新的機會就在這裡！」若林克彥指出：「任何人每天看到的、摸到的東西，無論看起來是如何無懈可擊的產品，完成度只有六○％、頂多八○％，只要努力去找到剩下的二○％到四○％，稍加改良，創造附加價值，就能賦予商品新的生命。」例如他早年設計Ｕ形螺帽，耐震度已比傳統產品提高許多，沒想到用在打樁機上，螺帽竟然還是鬆脫了，就表示還有改善的空間。

要看出商品哪裡不足，若林的建議是凡事充滿好奇心，多觀察、多關心。他在苦思如何改善螺帽功能時，有一次去神社參拜，看到入口處，由支柱與橫樑構成的鳥居，發現接縫處都嵌入楔子避免鬆動。他把這個原理應用在螺帽上，因此成功開發出不鬆動的螺帽。

若林對產品有想法後，一定會畫下來，否則光靠想像不會成形。因此他家中到處都有便條紙，讓他隨想隨畫。他還馬上試作，投到市場上，讓顧客來告訴自己，這是不是一項好商品，因為發明只是開始，距離商品化還有一段很長的路要走。

他說：「發明一百種商品，其中可能只有一樣會成功。」憑藉好奇心、靈光一閃想到了某個概念後，要把它在紙上具像化，且實際製作，再拿到市場上接受挑戰，直到顧客下訂單，這才算是禁得起考驗的好商品。所以接到客訴的電話很痛苦，卻不是壞事，若林認為「客訴是激發新創意的好機會」，激勵自己不斷改進。

相較大企業的豐厚資源，中小企業每一個人都要有扎實的基本功。例如給員工看一個螺帽的樣品，他就要能把它畫出來，「圖不能畫得像小學生，因為記錄自己看到的東西，是最基本的技能。」若林認為要在競爭激烈的時代中勝出，須做到「ＳＵＪ」，也就是順從(sunao)、接受(ukeire)、實行(jikkou)。聽到指令，不要先反抗或找藉口拒絕，而是先答應下來，做做看，遇到問題再設法解決。若林應邀到松下政經塾對一百多位精英分子演講，對於企業業績不振該何去何從的問題，他提出的解決之道也是「確實執行ＳＵＪ」，做就對了。

解決問題之道：做就對了

不但要做，還不能輕言放棄。「日本俗話說『桃栗三年柿八年』，也就是桃子和栗子開花結果要三年、柿子要八年。播種後要享受果實，須花長時間培養適合生長的好環境。同樣的，新產品推出後要讓市場接受，也需要時間。」若林當年設計出Ｕ形螺帽，熬了兩年多，幾乎快要把公司收掉，還好終於有訂單進來。

除不懈的努力，若林從出社會開始，抱持的哲學一直是心存善念。「人生就像水盆裡的水，你愈想把水往自己的方向舀，水就愈會往相反方向流；相反的，若你把水向對方推過去，水反而會向自己的方向流過來。」經營也是如此，若只想自己賺錢，毫不留餘地給別人，就愈賺不到錢；如果也替對方著想，創造雙贏，事業才會愈做愈順利。小企業資源有限，要維持這樣的理念並不容易，但是若林認為別無選擇。

Hard Lock規定早上八點半上班，所有員工八點就會到公司，花十五分鐘打掃，目的就是淨化心靈，累積「正念」。鍛鍊意志之後接著鍛鍊身體，一起做早操，再由若林講一、兩分鐘的話，這一切作為都是為了保持正面能量，進而生產好的商品。

儘管已七十九歲，若林依舊堅守崗位，經常假日也到公司。「因為這是我喜歡的工作，所以完全不覺得累。不來公司，反而會打亂我的節奏！」找到自己的節奏，旁人看來充滿挑戰的工作，他依然能甘之如飴，繼續為振興中小企業而奮鬥。

若林克彥

出生：1933年

現職：Hard Lock工業創辦人暨社長經歷：富士產業公司創辦人

學歷：大阪工業大學

三月中，我們來到台中「霧太大」（霧峰、太平、大里）手工具聚落，尋找該聚落代表廠商——銳泰精密。

車行至太平中山路，按公司地址繞了至少十分鐘，工廠明明近在眼前，卻遇到此路不通的死巷，只有另尋他路……，這是台灣中小企業的不規則擴張結果，門牌號碼僅供參考。

在這有地址、卻未必找得到的地方，隱藏這家全台最會做工業套筒扳手的中小企業。套筒扳手，就是把螺絲鎖緊與轉開的工具，全球最厲害的套筒扳手品牌是德國、義大利、日本的前三大手工具廠，它們許多套筒扳手都由銳泰代工，而這些扳手正是BMW、賓士、F1賽車等車廠維修必備工具。

走進銳泰的產線，兩層樓高的黃色牆面，赫然矗立眼前。它們，是由一萬個塑膠工具箱所組成。各箱產品的尺寸、形狀、壓花不同，但箱內則有相同的一千個產品，亦即，這面牆最多能有一千萬個產品！

它們依賴著自動化倉儲系統運轉，按下電腦按鍵，自動運輸帶利用分類條碼，十分鐘內將產品運到包裝工人面前，快速組裝出貨，運到它二十幾個國家、數百個客戶手上。

「銳泰是台灣第一家做到工業等級的手工具廠商，」中衛發展中心中區服務處處長張啟人說，它光一個套筒扳手產品就擁有超過一百項專利，發展出上萬種不同品項，具有產品齊備、少量多樣等優勢。（編按：工業用套筒扳手須符合國際標準，精緻度、耐磨度、售價均遠高於家用扳手。）

「彈性大，生存就比較容易，」銳泰董事長游祥鎮解釋，一定要隨時應變、貼近市場，絕不能像恐龍翻不了身。他把看似低門檻的黑手生意，做到高門檻，員工平均年產值高達六百萬元，是製造業帝國鴻海集團的兩倍。

創業第一年就被倒帳！認清賺錢重要，卻仍走品質路線

游祥鎮的創業故事，與他國中時就懷抱著「工業報國」的大夢有關。那是一九六○年代，少年的他，閱讀《第二次世界大戰秘史》，對書中描述美國、日本航空母艦的船堅炮利，心生嚮往，期許自己有朝一日也能打造出高品質的工業產品，讓台灣不會在世界競賽中打敗仗。

於是，他離開家鄉宜蘭，北上就讀大安高工，其後進入台灣工業技術學院（台灣科技大學前身），對金屬材料這門課大感興趣，畢業後進入台中套筒扳手工廠，「我們那個年代叫工業報國，到工廠工作只知道埋頭苦幹，」一路從黑手當到廠長，卻與老闆理念不合。「那時候我的老闆認為賺錢比較重要，」他卻堅持做好產品，一九八四那年，游祥鎮夫妻決心創業，一人扛技術，另一人扛業務。

創業初期不缺技術，只欠業務，而業務只能從一張張小訂單開始。游祥鎮太太、銳泰副總經理施秀鑾說，最早只要有單子都接，偏偏創業第一年就被客戶倒一百萬元，五百萬資本額去掉二○％；又碰上土地狂飆、新台幣升值潮等波折。

「一開始創業，就發現他（老闆）的想法是對的，還是賺錢比較重要，」回首來時路，游祥鎮的笑聲如雷。縱使如此，他沒有改變初衷，「一開始就是為了品質問題創業，所以一定是堅持走（以質取勝）這條路。」

產業門檻低好模仿！寧花三天三夜，算出創新規格

問他當時怎麼生存下來？他幾乎未思索的說了一個字：「熬」。

原來，包括鋼鐵原料鍛造、車、洗、刨、磨、熱處理、電鍍、拋光與震盪等在內，一個手工具產品就有超過十道製程。受惠台中手工具聚落自然形成一條條不同功能的街，個別廠商不生產最後產品，單負責其中一道工序，供應鏈中某些製程共用、專業分工，有助業者降低設備、模具與人力成本，讓該產業百花齊放，甚至撥一通電話就能整合產出手工具標準品。

不過，請五個人、打幾通電話，就能整合出產品，代表門檻不高。他希望能運用聚落的供應鏈，做出差異化。他把重點放在設計原創、提高機械精密度這兩件事上，其餘工序則外包處理。

在沒有電腦繪圖軟體的時代，銳泰每新研發一項套筒產品，都靠游祥鎮手工繪圖，並結合數學公式，算出符合扭力標準、扳手各齒輪與螺絲間的最佳貼合數據，達到高耐久度、尺寸精密度、創新等要求，「你必須要去精算，不然你沒有創造力，只能模仿或跟隨。」

為何不選捷徑，採用既有規格，而要辛苦的自己精算？「你（指他自己）一定是想了三天三夜，真的不行才會去看答案，但是三天三夜一旦被你想通，那是非常、非常快樂的事情！」回答時，游祥鎮語調提高且難掩笑意。顯然「找答案」帶給他煎熬的快樂，難以言喻。

公司維持顛峰不易！要求員工問到最源頭，帶著市場跑

「看答案就是快速，但你只學到答案，沒有學到解題能力，老師只要把題目改一下，你就不會了，」他補充說，生產套筒同樣如此。

在銳泰廠房牆上，貼著「改革十大信條」，當中有一條便是「問五次為什麼」。「因為我們怕他問一次問題就停了，」他以產品因碰撞受損舉例：為什麼這個會壞掉？往上再深一層問為什麼撞到了？為什麼沒有用更好的搬運工具？為什麼沒有更好的保管箱？為什麼要這樣搬，可以不搬嗎？

「越上軌道，公司越追根究柢，德國也是這樣，你就是要一直問到問題最原始的根源，」他解釋，越有追求的精神，才會越有創造力。

追根究柢的精神，讓銳泰在技術與創新發揮了功效，做到同業做不出的高階產品規格，陸續接下難度和單價都更高的日本、歐洲客戶訂單。

「以扭力來講，我們可以做到國際標準兩倍以上，同業頂多到國際標準多一些，不可能做到兩倍，」走在銳泰的生產線，數十台自動加工機隆隆作響，游祥鎮拿起一顆直徑一．四公分的待出貨套筒，送進實驗室實測，操作人員從符合國際標準的扭力數值開始，一路增加到多二○％、五○％，甚至高出一倍依序檢驗，最終套筒都沒損傷。

除了品質，他也在功能上下功夫。例如，研發出獲美、德等國專利，能同時轉開正常與磨損螺絲的扳手，可輕易拆開上億元機台的打滑螺絲；又如開發出可自動顯示扭力數值，避免憑感覺鎖螺絲，造成施力過輕或過大等失衡危險，最適合包括引擎、馬達等涉及油或氣體的精密零件使用，這種數位手工具的價格，是傳統手工具的十倍。現場看到專修碳纖維腳踏車的數位扳手，市價高達一萬元。

「原創者可以帶著市場跑，」懂得在非核心項目大量使用聚落資源，但在核心環節卻築起企業競爭護城河，游祥鎮正一步步將銳泰鍛造出寶石光芒。

現股當沖去年創造一．七兆元成交量，證明對量能確有幫助；若第二季擴增適用標的，增加稅收之餘又提供投資人多重選擇，理應是好事一樁。

撰文‧周岐原

再一個半月，金管會主委曾銘宗的政策之箭，將改變台股現有生態。

除了股價漲跌幅放寬，提前至六月一日實施。證交所也正研議，ETF（Exchange Traded Fund，指數股票型基金），以及可發行權證的個股，都將成為開放現股當沖的標的。證交所指出，擴大現股當沖措施最快將在第二季上路。這可能也是金管會口袋中，效果最顯著的一支箭。

只是這些基於活絡市況陸續開放的措施，竟被特定媒體形容為「走火入魔」，扭曲政策原意。ETF固然適合中、長期投資者，但其包含一籃子股票、流動性較佳的特性，也相當適合短線投資人判斷方向、賺了就跑的思惟。因此在美股，投資人透過追蹤重要指數的ETF進行當沖，也是一種熱門的交易策略。

就國內市場而言，開放現股當沖究竟有多少效用？政策上路前，除了透過信用交易、資券互抵進行當日沖銷，一般途徑買進的股票，必須等待隔日才能賣出，當市況不確定性升高，投資人寧願暫時退場觀望，也不要承擔風險。

現股當沖標的 將持續擴充此外，信用交易是專屬自然人的投資途徑，投信、自營商、外資都無法透過融資券互抵當沖。當投資台股的短線操作策略，選擇遠較國外來得少，中、長線投資又面臨日益加重的負擔考驗，資金持續流向海外市場，尋求更有機會的標的，也只是時間問題。這或許是近來台股成交量偏低的原因之一。

證交所指出，其實國外成熟國家的股市，絕大多數股票都能夠當日買賣沖銷。然而在台灣，目前只有上市的台灣五○、中型一百成分股，以及上櫃的富櫃五○成分股，總共二百檔個股開放現股當沖。

換言之，數量只占上市櫃公司總數約一四％。但如果以今年第一季，可發行權證的標的證券來看，上市櫃個股總數達三三八檔，全數都開放現股當沖的話，占上市櫃公司總數比將躍升為兩成以上。

以二○一四年來看，現股當沖占大盤成交金額節節上揚，全月金額曾二度突破二千億元，對亟待將市場做大的台股而言，無疑是一股活水。可見推出現股當沖，其實並無鼓勵炒作短線之嫌，只是能不能順應市場需要、如期上路，還得看當局的決心。

個人電腦銷售衰退，超眾轉向難做的伺服器市場，當同業毛利率原地踏步，它又如何熬出營收、EPS、股價三高？

天氣變暖了，國內最老牌的散熱模組廠超眾迎來有史以來最大一隻春燕，捎來「三歷史新高」的消息。

七個月內收盤價翻兩．五倍，漲至最高一百六十．五元，二○一五年自結營收六十億四千二百萬元（實際數字尚待年報公布），二○一五年EPS七．七元，全都寫下新高紀錄。

不僅如此，它連續三年蟬聯散熱模組廠的獲利王，看股神巴菲特最愛的財務指標ROE（股東權益報酬率），超眾保持在一七％至二○％的高水準，同業雙鴻和奇鋐，則在一％至九％間震盪徘徊。

為什麼雙鴻有蘋果光環，奇鋐有日本大股東古河電工技術撐腰，但獲利能力卻不敵這家四十三年的老廠？

要回答這個問題之前，先看看你我跟超眾產品有多緊密。

你可以在零點幾秒內用Google搜尋資料，可以在跨年夜和成千上萬人同時在臉書賀新年而不當機。最近，如果你買了三星S7系列新機，它確保你連續玩遊戲數小時，卻不用擔心手機過熱發燙。

不管是電腦、手機或是大型資料中心伺服器，它們的大腦：處理器(CPU)，都需要散熱模組來守候它的「溫度」。隨著機器運算能力越來越強大，散熱「衛兵」越站越多，大型伺服器已經發展到一台需要兩至三顆散熱模組。

這便是超眾完勝對手的關鍵：選對市場。

轉型瞄準伺服器研發從零開始，土法煉鋼當個人電腦(PC)市場衰退，超眾轉攻伺服器，而雙鴻轉攻蘋果陣營和電競筆電，奇鋐轉往多功能的all in one PC，四年前甚至往業外的觸控面板模組發展。

同樣是轉型，元富投顧產業研究副理蕭淑君說，後兩者轉向的技術基本上是PC傳統熱管技術，但伺服器採用導熱效果更佳的熱板技術，包括材料、模擬測試都要從零開始。

二00八年，當時智慧型手機才剛萌芽，大型資料中心也還沒爆發，超眾總經理吳惠然記憶還很深刻，英特爾對外宣稱，PC的瓦數將繼續提升(意即散熱需求更多)，他評估後決定投入研發。

沒想到，這就開啟了一波三折的研發路。

當時，PC雖然步入衰退期，但全球年成長率還有二一％至一九％，散熱模組占超眾營收比重仍高達七成，吳惠然要研發團隊利用空檔做模擬研究，他們反覆把樣本丟到二、三百度高溫爐燒上一個月，再拿到負五十度的冰庫放上一個月，「冰火五重天」的研發日子充滿不確定性。

它的難度在於沒有容許犯錯的機率。台灣戴爾企業解決方案資深副總經理梁匯華指出，伺服器整合了運算、儲存與網路功能，因此散熱問題就變得非常重要，一旦當機，可能整個系統都會出問題。如果持續過熱，很有可能會發生災難。

研發過程需要長時間的等 待，「你燒一個月發現產品死了，就找出原因，從頭再來一遍。」吳惠然說。

但，他看錯了。一年後，英特爾的預測不僅沒成真，PC 瓦數還不升反降.但他不想放棄，以往的經驗告訴他，電腦運算效率只會更強大，「方向是對的，只是時候還沒到。」又一年後，超眾完成熱板研發，但根本沒有應用市場，就這樣，這項新技術坐了兩年的「冷板凳」，終於在二0一二年出現第一筆來自戴爾(Dell) 的伺服器訂單。

升級技術攻平板

獲NEC、三星手機採用

你以為戲棚下站久了舞台就是你的？錯!「當時的伺服器市場年成長率僅五％，量很小，」蕭淑君說。而高度客製化讓超眾如今即使年產八百萬顆伺服器散熱模組，但當中至少包含五十款不同設計，平均一款只出貨一百六十萬顆，一點都不輕鬆。

但，誰也沒料到，雲端時代隨著智慧型手機來臨。全球網通龍頭思科(Cisco)便預估，雲端儲存總資料量二0一四年至二0一九年的複合年成長率是二三％，這是為什麼各大廠在全球搶蓋資料中心的緣故。

超眾坐冷板凳的新技術不只熱板，一三年為想打入平板市場，全球首家做出超薄型熱管技術，散熱效果比一般石墨片佳，獲得日廠NEC青睞，用於推出世界首款採用熱管技術的智慧型手機，「我們的」法拉利「終於可以上路了!」NEC高層當時興奮的說。

可惜，曲高和寡，採用者僅NEC和索尼。手機大廠如蘋果多數仍採用薄如紙又便宜的石墨技術。不過，智慧機市場趨近飽和，超薄型熱管今年被三星拿來當作旗艦機主打話題，希望可以刺激低迷買氣。

吳惠然說，PC營收占比今年將下降至四成和伺服器占比相當，來到新低，而手機營收占比可望提升到五％。超眾有望再上演一次當年伺服器「板凳變明星」的突圍記。

問吳惠然是他眼光獨到，還是特別懂得末雨綢繆，他搖搖頭說:「我只是做別人懶得做的事!」他，不是懷抱水晶球的預言家，轉型路某種程度帶點「誤打誤撞」的成分，只是願意比別人從辛苦錢賺起。

天下沒有白吃的午餐，蹲得久，跳得高，機會只留給有準備的人，一直都是商場不變的定律。

撰文者顏瓊玉