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這是一個「灰姑娘」的真人故事，五人小團隊默默耕耘十七年，顛覆日商寡占的遊戲規則，每年還為台達電子創造逾百億元新台幣營收，甚至在不景氣當中照樣把台達電毛利往上衝，它是台達電的工業自動化部門。 撰文‧楊卓翰 十月底，宛如一場財報大攤牌。各家企業第三季財報底牌一亮，今年孰好孰壞也就此底定。 然而，一場魔術秀就在台達電子上演，當多數科技廠都繳出不算好看的成績時，台達電第三季毛利率卻逆勢成長一．五個百分點，創下歷史新高的二四．五％。法說會上一片譁然，分析師交頭接耳討論台達電毛利再衝高的祕密武器到底是什麼？ 謎底揭曉，台達電董事長海英俊說：「靠的就是ＩＡ（工業自動化）、雲端等高毛利事業。」你一定會很疑惑，台達電不是以製造電源供應器為主？再不也就是綠能的ＬＥＤ燈？但能讓台達電毛利率三級跳的，卻都不是這些產品，而是一個十七年來默默扮演隱形獲利祕密武器的單位，一年不只可替台達電帶來超過一五○億元新台幣的收入，年成長率還能超過一○○％，這就是台達電的自動化部門。 一切的故事，就從台達電的桃園三廠說起。 沒人看好 也要硬幹研發「在座有沒有人去過我們的桃園三廠？……只有一位啊。」法說會上海英俊突如其來地這麼一問，只是答案令他有些失望。可是，這也不令人意外，這個自動化部門一向被外界視為「雞肋」。但十七年來從未放棄，一手將這個部門從五人小團隊，做到年貢獻台達電八％營收的靈魂人物就是他──台達電工業自動化部門總經理張訓海。 從切割iPhone玻璃面板的代工廠、ＬＥＤ大廠的長晶爐及藍寶石切割，到自動化植物工廠的所有控制設備，都貼上了台達電的標幟，這是張訓海花了十七年耕耘，改變原本日商三菱、安川等老牌企業寡占的遊戲規則。 然而，這一切卻是無心插柳、柳成蔭。 當時為了設備廠送來的一台變頻器，怎麼也不能配合台達電的規格，結果就在台達電創辦人鄭崇華的大筆一揮下，張訓海成了工業自動化新部門的負責人，帶著四位下屬執行鄭崇華給他們的任務──開發出一台「台達電需要」又「可以出售」的變頻器。那一年，是一九九五年。 對研發工程師出身的張訓海而言，鄭崇華的要求很簡單，就是「價格要比日本便宜，產品要比日本穩定」。在台達電研發部門待逾十年，張訓海心想，這不是什麼難事。「但第一年只賣了四千台。」他苦笑說，市場反應冷淡，讓他認清事實。 免費試用 累積市場口碑多年來，全球自動化設備市場為日本廠商所壟斷，台達電毅然跨入，但根本沒有幾個客戶相信台灣有技術能做出好東西。 一家工具機設備商指出，當時像國內東元、大同等幾家大廠，因為控制自動化設備的「大腦」技術都被日本廠商故意卡住，致使台廠的自動化設備都落後別人好幾代。 因此，廠商的第一個問題都問：「台達電又沒做過自動化設備，為什麼我要用你的產品？」張訓海說，工業變頻器一出差錯，生產線就得停擺。台達電要戰勝日商，單靠價格還不夠。 為了打響名號，張訓海除了親自陪業務員拜訪客戶，還打出「免費試用」來推銷。張訓海除了當總經理、業務員，也得身兼工程師，下海幫客戶調校機器。 這時，張訓海堅持的自主研發就產生了莫大優勢，因為在地的研發團隊可以及時反應，進行設計變更，「反觀日系廠商，對台灣廠商的要求常常愛理不理，台廠又時常卡在日本技術團隊反應慢。」一位業者指出。 台達電靠著對一家家廠商用心的服務，慢慢打響口碑。「其實現在台達電的Ｂ２Ｂ品牌模式，就是從我們部門一步步開始摸索出來的。」張訓海說。 當客戶量逐漸成長，張訓海開始尋找通路商，當時沒人敢對「Made In Taiwan」的東西做保證，只有一家羅昇企業在一九九六年時，和張訓海簽下一千八百萬元的大訂單。羅昇董事長林志誠回憶起當時大膽的決定，仍然驕傲：「我們那時雖替一些台灣自動化設備商做代理，但沒有一家有像台達電的研發團隊全力投入，所以我們一次就簽了上千萬元的訂單。」四年後，中國經濟起飛，工資飛快上漲，自動化設備的需求開始增加。張訓海趁此機會，把供應鏈擴大，從變頻器一路往ＰＬＣ（可程式控制器）、驅動伺服器等更高階的產品延伸，「我們是後進者，真正的價值不在硬體，而在產業鏈的系統整合。」「像ＰＬＣ這種複雜的東西，亞洲除了日本，其實沒什麼公司敢研發。」台灣自動化科技學會理事長李世光分析。也因此，台達電最後竟成為除了日商以外，唯一一家能提供自動化系統整合的廠商。 面對中國經濟成長速度減弱，連帶影響客戶的設備需求，張訓海不擔心，「我們做的是品牌、系統整合，價值不會一下子浮現，但長期來看，自動化一定是趨勢。」張訓海最近一年要飛中國二、三十次，為的就是拓展經銷商，經銷商數量從兩年前的二百多個，增加到現在的五百多個，自動化產品從沒沒無聞到登上前五大供應商榜單，營收也翻倍成長，讓台達電在景氣不好時，毛利照樣向上衝。 張訓海 出生：1958年 現職：台達電子資深副總裁暨機電事業部總經理經歷：台達電子工程部研發人員學歷：中原大學EMBA、正修科技大學電機科 | ||||||
一家營收約三億元的小公司，如何成為捷安特、可口可樂、統一集團與台灣大車隊等傳產龍頭升級物聯網，不可或缺的大腦？ 目前已遍佈雙北與中部的微笑單車（Youbike），在你借還車的一秒內，背後其實運作了許多大工程。包括辨識車子騎了多久、扣款、再馬上回報中央系統哪一站還車，哪一站借車等等。這一切，都靠微程式資訊整合軟硬體的功夫。 十一月，它躍上國際，成為英特爾投資部（Intel Capital）今年對外宣佈投資的五十六間公司裡，唯一台灣廠商。 英特爾看好微程式，是因他們已將觸角深入各傳產龍頭。 可口可樂與統一集團靠他們升級販賣機，一「嗶」，就能付款，台灣大車隊靠他們完成全台一萬五千輛計程車的悠遊卡支付，連日本人也慕名而來，找他們作自動儲物櫃的支付方案。 台灣有許多資訊服務公司，規模都比微程武大，例如宏碁、精誠等等，但為什麽是微程武吃到這塊傳產升級物聯網的大餅？ 提供服務前，先研究顧客 秘密，在於他們三年前養了一支約十五人的服務科學團隊。在提供客戶服務之前，先深度理解使用者的行為模式。 「我們做過太多專案，都以為客戶講的是對的，每個人都說，這以後要賣全球，做多大多大，我們也很努力做完了。（才發現）?？怎麽賣不出去，原來消費者不要。」 微程武總經理吳騰彥表示，這個服務科學團隊，成員涵蓋資工、通訊、社會科學等背景，研究消費行為的好手。台灣大車隊最新的悠遊卡支付系統，就是他們的成品。 五年前，北部的計程車隊其實也曾透過微程式，打造悠遊卡系統，卻失敗告終。 這一次，從專案上線前一年，微程式就開始派出服務科學團隊成員，對全台各地的司機與乘客訪談，再經過反覆實驗，終於打造出新一代的支付系統。（請參考表） 一台灣大車隊全台灣有一萬五千輛車在跑，乘客有超過四、五十萬人，你不可能一一教育他們，要設計到讓他們一看就會用。」吳騰彥表示。 例如，他們選擇把讀卡機固定於副駕駛座頭靠左側，是服務科學團隊成員在乘車情境實驗室中反覆模擬後，找出所有人上車後，視線都會看到的地方。而且固定式的裝置，可避免司機拆除。 吳騰彥說，若放在車子中控處，或其他地方，都會因車款內裝不同而需調整，只有副駕駛座頭靠後方，不管什麽車，都一定有兩根支架在那，方便施工。而且只有這位置，既符合乘客坐右後方的習慣，同時又方便司機用眼神確認扣款是否成功，甚至坐前座也可以慼應。要能標準化，未來才有整套模式輸出的可能。 經過訪談，微程式知道許多司機過去不喜歡悠遊卡系統，其實跟會不會用、程序是否麻煩無關，純粹不想被扣手續費，以及無法馬上收到車資。 讓利，計程車更願意裝機 因此這一次，悠遊卡公司和車隊決定讓利，不扣手續費並設計好後台帳款系統，說服金流公司在兩到三天內撥款給司機。甚至要改變商業模武，營造「司機主動提醒乘客用悠遊卡付款」的使用情境。 微程式技術長薛共和透露，目前正規畫，未來收據背面會結合即時地理資訊，提供周遭商家的優惠券，乘客若持券消費，司機將可分潤，增加誘因。 八月上線後，現在乘客搭車使用悠遊卡付款的頻率，已是當年的三倍到四倍。 微程式一個案子的前置作業就要花一年以上，是一般競爭者接專案模式的五倍以上時間，這種看似賠本的做法，對吳騰彥來說，卻是降低失敗風險的妙方。此外，他可藉此跟客戶走得長久，改變資訊服務業總只一次性接專案的命運。 如微程武跟Youbike從合作至今，已經長達六年，近兩三年更平均每季都會拓新站點，未來甚至可能前進海外。 這種看長遠的方武，也讓微程武提高競爭門檻，讓其他對手即便今日也成立一個團隊，也很難立刻搶得訂單。 十年前，微程式卡位悠遊卡系統的生意時，這筆生意對其他大廠來說，只是一次性生意，除了賣硬體，還得考慮乘客的使用者行為，只有規模小的微程式，願意「啃雞肋」。但微程式卻藉此卡位，累積起大量消費者的行為經驗，成為今日能提供精準服務的最佳籌碼。 現在，微程式雖然已獲利逾十年，並切入了前景看好的物聯網領域，但除了Youbike與台北捷運已經經過市場考驗，其他專案的量都在長大中。扎馬步扎了二十年的微程式，接下來能否再往上跳一個層次，得看「物聯網」這概念，究竟多快滲透進一般人的生活。 撰文者 吳中傑 | ||||