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遊戲世界的亨利·福特

　　一位名叫約翰·卡馬克（John Carmark）的人則是遊戲世界中的亨利·福特。他和他的id Software首先開創了「遊戲引擎」的商業授權模式，使遊戲引擎成為了一種標準化和模塊化產品，催生了一個新的行業。

　　有句話在這個圈子裡是這麼說的：上帝花6天創造了這個世界，而id Software則用6款遊戲創造了個人電腦的3D世界。

　　聽起來口氣可真是不小。我們可以先解釋一下這些Geek們為什麼會這麼想。今天的遊戲製作中，遊戲引擎（Game Engine）的地位其實真可以與汽車行業裡的引擎相提並論了。它從最初的圖像渲染引擎（包括2D和3D），逐步發展到了物理引擎、碰撞檢測系統、音效和 腳本引擎、人工智能，以及場景管理等諸多方面。可以說，它是控制著所有遊戲功能和效果的主程序。

　　英佩遊戲（EPIC Games）全球授權業務總監吳灝說，引擎就像是一個遊戲的骨架，「它是一個遊戲大賣的必要條件。」

　　現在我們想像一個典型的好萊塢動作電影般的遊戲場景：一名好警察被陷害，他選擇了逃跑，躲進一個破舊的建築物當中。壞警察們開始在外圍搜索，距離越來 越近，場面十分緊張。突然，主角不小心碰到了一個玻璃瓶，玻璃瓶倒下發出了聲響。搜索的人聽到聲音之後迅速聚集，雙方交火，子彈四射，而最終主角在黑暗中 神奇地逃脫。

　　要在遊戲中實現這樣的效果，一方面人物的身體比例、皮膚、服裝等需要做得儘可能的逼真，這就需要用到遊戲引擎中的3D模型渲染；另一方面，警察們需要 做出不同的動作，遊戲引擎中的動畫系統在這個時候派上了用場；主角碰倒瓶子，發出了聲響，這個過程涉及到引擎的碰撞檢測，它決定了不同的物體在碰撞時會產 生什麼結果；此時，引擎的音效模塊就能製作出相應的聲效；接下來，引擎中的人工智能還可以給遊戲人物賦予一定的「智力」，壞警察們在聽到聲響後可以做出判 斷和反應，向聲源靠近；最後，雙方在交火的過程中，各種火花、煙霧、爆炸效果通過物理引擎，加上聲效引擎的配合，展現在玩家面前。

　　一個出色的引擎不能決定一個遊戲的最終賣座與否，但它可以讓關卡設計師和美工們有更多施展空間，把遊戲畫面做得更好，故事和劇情也更為精彩。

　　卡馬克和他的id Software，正是以遊戲畫面的革命性進步奠定了「遊戲引擎」行業的基礎。

　　1992年，基於id Software引擎的射擊遊戲《德軍司命部》（Wolfenstein 3D）問世，它在傳統畫面X軸和Y軸的基礎上，增加了一根Z軸，相當於在平面畫面上增加了一個向前向後的縱深空間。

　　這根橫空出世的Z軸，給當時看慣了2D遊戲的玩家帶來了巨大的視覺衝擊。後來，卡馬克還推出了自家的遊戲《毀滅戰士》（DOOM），這一款首次採用商業授權創收的引擎，在畫面上又有了長足的進步。

　　id Software引擎不僅宣告了3D遊戲時代的到來，也宣告了遊戲引擎專業化時代的到來。因為出眾的畫面效果意味著更高的開發難度、更大的開發成本。商業 化遊戲產品的開發週期往往不長，很少有公司、尤其是大公司，會選擇從頭開始去開發一款遊戲引擎，那樣投入太高，風險太大，往往會得不償失，購買那些專業遊 戲引擎公司的產品成了現實的選擇。

　　在隨後近20年時間裡，引擎技術首先在畫面表現上取得了一次又一次的飛躍，id Software仍然有一席之地，但光芒已經被新生代們所遮掩了。來自美國遊戲公司EPIC Games的虛幻引擎，以及來自德國Crytek公司的CryEngine引擎成為了市場上的佼佼者，基於虛幻3引擎開發的《質量效應》、《戰爭機器》， 基於CryEngine開發的《孤島危機》、《孤島驚魂》，幾乎成了當下檢驗遊戲畫面的最高標準。

　　比如在光影效果的表現上，虛幻3引擎可以讓動態的角色在不同場景中，投射出同樣動態、柔和、有變化的模糊陰影，與現實世界更為接近。與虛幻3引擎處於 同一時期的CryEngine2（下稱CE2）引擎，在光影效果的表現上甚至更強，它實現了3D遊戲畫面在光影表現上的一次重大突破。

　　在現實環境中，自然界中的大部分物體對於光線都存在不同程度的反射率，這時這些光線的接收體也已經變成了「環境光源」，對其周圍的物體跟場景同樣能夠 產生光照效果，形成一種「半亮半影」的自然過渡區域。在CE2引擎之前，幾乎所有遊戲都無法很好地描繪出這種間接光照的效果。

　　CE2引擎通過成功地在同一光照效果引擎中整合兩種技術，分別負責直接光照和間接光照效果的渲染，使3D遊戲中的光影表現史無前例地接近了真實世界。

　　除了光影效果，貼圖技術應用的好壞，也直接影響到整體畫面的質量。在射擊類遊戲中，在需要製造粗糙、破碎表面的時候，虛幻3和CE2引擎都使用了高質 量的貼圖技術，被稱為「位移貼圖」技術。與傳統貼圖不同，位移貼圖可以營造被破壞物體的碎片「3D 位移」的效果，製造出更真實的破壞效果。

　　這種專業引擎在畫面等方面的巨大技術優勢，成為了眾多遊戲廠商寧可花費數百萬甚至上千萬的授權費用，向EPIC、Crytek這樣的公司購買遊戲引 擎，而不是自己去開發一款引擎的重要原因。Crytek公司中國區負責人蔡影甚至表示，遊戲公司花5年時間、投入上億元人民幣開發的引擎，眼下也無法與專 業引擎相比。

　　現實是，遊戲引擎的授權價格眼下正被逐步拉高。按照吳灝的說法，如果是以買斷的形式，用戶獲得虛幻引擎使用權的代價會超過千萬元人民幣，而CryEngine的授權費用會相對低一些，但也在「百萬級人民幣」。

　　很多中國網遊公司現在也成為了這些專業引擎的客戶。搜狐暢遊《軒轅劍7》的製作人孟凡說，搜狐既向國外購買引擎，同時也進行自主開發。他認為使用自研引擎的最大優勢是將來進行升級比較方便，但也承認「技術難度比較大，需要多年的技術沉澱。」

　　這種技術沉澱能力對EPIC、Crytek這樣的專業遊戲引擎公司而言顯得更為重要。它們在行業中的地位和話語權，本身就來自其建立起來的技術優勢和技術影響力，它們也有著不同的行事風格。

　　在遊戲引擎的商業授權領域，現在EPIC佔據了一半以上的市場份額，有200多款遊戲、100多家遊戲製作公司在使用虛幻引擎，來自眾多廠商的使用和 反饋又幫助EPIC看清行業發展的技術方向，不斷地改善引擎質量。虛幻引擎還保持著每週一次的更新速度，是一個傾向於市場化導向的產品。

　　與EPIC相比，Crytek更像是一個技術尖兵，不斷挖掘引擎技術的最大潛力。這一方面為它帶來了巨大的聲望和影響力，但其對硬件配置的要求也較 高。使用Crytek引擎的最具代表的遊戲是《孤島危機》系列，從第一代到第三代，每一款產品都被玩家稱為「顯卡殺手」。這在一定程度上，限制了 Crytek商業化的程度。

　　遊戲引擎的技術升級是個無窮無盡的過程。EPIC和Crytek在不久前分別發佈了最新的遊戲引擎—虛幻4和CE3。

　　基於虛幻4引擎《尋龍》是第一款在國內實現了無縫世界大地圖的網遊。玩家可以從世界的一端連續跑動到另一端，而不會出現任何傳送、場景切換之類在眼下其他網遊中的慣常做法。

　　在技術上，虛幻4可以將遊戲世界通過自己開發的工具切分成很多小塊分別保存，玩家在遊戲中移動的時候，能計算他周圍能看到的景物的範圍，然後把這個範 圍內的景物從硬盤讀入內存中並顯示出來。「通過這種方式，虛幻4引擎實現了遊戲地圖的無縫連續加載。」EPIC遊戲製作人張健說。

　　如果說虛幻4引擎更適合當下遊戲產品的迫切需求，那麼CE3引擎則一如既往地追求著技術領先的快感。CE3引擎最先進的概念是「動態實時全局光照」， 理論上，它可以對不限數量的「面數」（需要渲染的畫面細節的數量）進行同屏渲染。玩家們唯一需要擔心的是他們的錢包—屆時，一塊能夠完美發揮這個引擎威力 的顯卡的價格恐怕要高達5000元以上。

　　如果把目光放遠一些，未來遊戲引擎在應用上將遠遠超出遊戲的範疇。比如它和電影行業的結合將會變得更為緊密。在「實時影視製作」方面，未來人們可以更 多地參與到故事情節中，比如開放式結局的設置，影片的走向由觀眾投票來進行表決。大家坐在電影院裡不單單是作為一名消費者，同時也變成了一名內容生產者。 這些都需要高質量的及時渲染系統進行配合，專業的遊戲引擎正是這樣一種平台。

　　遊戲引擎眼下其實已經進入到了影視行業的一些應用領域。如同《丁丁歷險記》藍光光碟的幕後製作片段所透露的那樣，斯皮爾伯格利用了一套遊戲引擎工具，讓演員穿上這套工具在攝影棚中進行表演，而與此同時，他能在電腦中實時預覽這些表演在影片實際場景中的效果。

　　最後我們回到那家名叫id Software的公司。關於它名字的由來一直是一個迷，有一種說法認為怪才卡馬克的靈感來源於弗洛伊德「本我、自我、超我」（id，ego，and superego）學說，另一種說法則認為，id是「in demand」的簡寫。

　　從遊戲引擎的發展軌跡來看，你不妨認為這兩種說法都有道理。最初只是追求「本我」的id Software實際上也帶動了市場潮流，迎合了那些潛在的需要。並且，這個行業的潛力還遠未到被完全發掘的時候。

管理大師亨利·明茨伯格：現在領導太多，管理太少

亨利·明茨伯格是加拿大麥吉爾大學(McGill University)管理學院的資深教授，被世人譽為最具原創性的管理大師和當今世界最優秀的一個戰略思想家。

1973年，亨利·明茨伯格教授出版了第一本書《管理工作的本質》(The Nature of ManagerialWork)。他系統地觀察了5位首席執行官每天管理工作的內容，做了相關的實證研究，閱讀了大量文獻，在此基礎上開創性地揭示了管理者所從事的三大類別管理活動，以及其中的十大工作角色。這本書一舉奠定了亨利·明茨伯格的管理大師的地位。

領導太多，管理太少

由美國次貸危機引發而席捲全球的金融危機，導致世界經濟至今仍然沒有完全恢復元氣。危機發生不久，亨利·明茨伯格教授就敏銳地指出，危機的根源不是金融的或者經濟的，而是管理的。「太多的公司『領導人』一直都在為了獲得速成的業績成果而把自己的企業變成垃圾，而不是管理它們以獲得持續發展。」「我們一直所謂的金融危機實際上是一場管理危機。」

在他看來，美國商界流行的這種領導方式是「英雄式領導(Heroic Leadership)」。英雄式領導者制定宏大的戰略，做艱難的決策，勝利完成龐大的併購，同時毫無顧忌地享受大規模裁員。他們一馬當先，遠離並漂浮在棘手的但是至關重要的日常管理工作和流程之上。

「我每天都會聽到這樣的故事：不做多少管理工作的CEO們宣佈各種業績目標，卻讓做真正的管理工作的某個人去完成這些目標。」亨利·明茨伯格教授批評這種領導者，只會坐在辦公室裡發佈這些目標，然後要求別人去實現，而不是腳踏實地，幫助提升績效。「高管們不清楚企業當下的實際運營情況，因此員工們也不在乎企業到底發生了什麼。這是何其巨大的管理失敗!」

這正是美國次貸危機的「罪魁禍首」。在那些所謂藍籌的金融機構裡，高管制定業績目標，讓手下的經理們去達成目標。假設你是其中的一個經理，你被告知：要麼完成目標，要麼滾蛋。然後那些次級貸款債券不期而至，你會怎麼做?

「我的領導都由於怕麻煩不想出力做管理工作，我為什麼在乎呢?」亨利·明茨伯格教授一眼看穿你的心思，「那些專家，那些媒體，更不要說董事會及其發放的高額紅利，都清清楚楚地表明CEO就是公司。我算老幾?而且，我的同事一批批地被裁掉，我實在沒有時間考慮次級貸款債券的風險問題，所以我把它們全部買下，至少下一個季度的業績報告會好看些。」

亨利·明茨伯格教授抨擊的英雄式領導，風行於市場經濟最發達的美國。可是放眼全球，放眼中國商界，何嘗不是如此呢?

脫離企業實際、殺傷員工情感的英雄式領導浪潮之所以如此洶湧，亨利·明茨伯格教授認為主要原因在於，多年以來理論界和實務界區分、放大、鼓吹了領導者(或「領導」)與管理者(或「管理」)的差異。領導者是「做正確的事情」的人，管理者則是「正確地做事」的人。

在這種區分下，領導者制定目標，激勵團隊合作，具有長期的戰略眼光，打造信任;管理者負責執行。可是，「如果領導力是關乎激勵團隊合作，那麼你的公司裡股權是如何分配的?如果領導力是關乎長期眼光，那麼這些股權中有多少已經在短期內兌現?如果領導力是關乎打造信任，如果員工真是你的『最偉大資產』，那麼近年來已經有多少這樣的資產被掃地出門?而這在留下的員工中間又產生了多少信任呢?」亨利·明茨伯格教授反問。

在他看來，對領導和管理做如此切割，讓越來越多的人相信，領導在一定程度上是脫離並優於管理的。領導者也自信擁有優越的特權。「這種觀點只會孤立處於領導崗位的人，因而破壞組織內部的社群集體感。」各種組織中的小社會於是失去了平衡。

企業領導者不僅堂而皇之地行使「領導」的特權，而且，在經濟學家所信奉「貪婪有用」的信條助推之下，其貪慾也膨脹起來，控制了整個社會。在亨利·明茨伯格教授看來，本應由政治力量組成的政府部門、經濟力量組成的企業部門、社會力量組成的公眾社群部門三足鼎立的社會平衡狀態，就這樣被打破了。

英雄式領導的背後，隱藏著一個假定：每一個存在問題的公司，都需要新的、更多的領導力來解決問題。但是，亨利·明茨伯格教授對此不能苟同，「我認為許多公司已經擁有太多的領導力，他們需要的是更少的領導力，也許是一種更古老的領導力：剛好足夠的領導力。」

打造社群型企業

在亨利·明茨伯格教授看來，解決組織失衡、社會失衡問題的關鍵，是採用投入型管理(Engaging Management)，來取代英雄式領導，發展並發揮社群力，把企業當作社群來重建。

「社群力(communityship)」是亨利·明茨伯格教授首創的一個概念，它的內涵介於個人的領導力(individual leadership)與社會的公民力(collective citizenship)之間。對管理者來說，社群力就是把組織打造成社群的能力，在這樣的組織社群中，組織成員擁有很高的集體歸屬感，同事之間彼此關愛，關心大家的工作，熱愛共同的組織這個家園，維護共同的更大的組織利益，而不是只顧攫取自己的個人私利。

如何把一個作為「人力資源」組合集體的公司，變成由一個又一個活生生的「人」構成的社群的機構?換句話說，如何把英雄式領導變成投入型管理(這兩者的區別，請參見表「英雄式領導與投入型管理的對照」)

在一個組織裡打造社群，最好從一小撮有承諾、有擔當的經理們開始。有證據顯示，在創建強大的社群上，小團體要比偉大的領導力或者單獨的培訓更有效。

當這些小群體中的經理們在組織內分享其經驗，並對其經驗進行反思的時候，社群集體感就在組織中紮下了根。管理工作是繁重而忙亂的，工作場所的壓力幾乎不鼓勵經理們三思而後行，所以經理們最需要的，就是放慢節奏，反思反省：那個客戶真正的意思是什麼?為什麼我們對公司戰略的理解會這麼難?

在這些反思中產生的洞見，自然地啟動了許多小項目，並最終發展成公司的大戰略。亨利·明茨伯格教授在其多年的研究中發現，許多組織的戰略不是由高層管理者深思熟慮地制定出來的，而是從組織中各種各樣的員工所發起的小項目中學習並逐漸形成的。

當這些最初的小群體推動變革時，他們就變成其他群體的榜樣，把社群力推廣到遍及整個組織。當人們看到承諾與投入對整個組織和他們自身都帶來巨大的好處時，這種極具感染力的承諾和投入就會被快速地廣泛傳播。當組織成員走出公司，以負責任的、互利共贏的方式，積極活躍於比公司更加廣大的社會社群中，這就表明社群力已經牢牢地固化在這家公司中了。

德國劇作家貝爾托·布萊希特(BertoltBrecht)的戲劇《伽利略傳》中，有個人說：「沒有英雄的國家是多麼不幸啊!」伽利略則回答說：「不!需要英雄的國家才是不幸的。」

在亨利·明茨伯格教授看來，猶如這段對白所揭示的，企業更需要的不是浮在表面的英雄式領導，而是紮根於組織土壤中的投入型管理。「是時候把管理與領導力一起帶回，回歸於腳踏實地了。」

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