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現在是消費者注意力缺陷的時代，廣告易被忽略，訊息會被選擇，如果不用精采內容引起目標群眾注意，品牌的行銷成果等同於零！

將企業腦轉成媒體腦，用「自媒力」來掌控市場主導權吧！

製作人．方德琳 撰文‧鄧 寧 研究員．孫蓉萍、張佳婷「在台北東區捕獲野生林書豪！」一則林書豪偽裝店員賣鞋的訊息，應該不少人都有印象，不久前的十月二十、二十一日，許多人的臉書都被戴著假髮、喬裝店員的林書豪影片「洗版」，影片中的林書豪不改調皮幽默本性，還對認不出他的客人說：「你真的喜歡林書豪嗎？他後來只是板凳球員！」其實，這是運動品牌adidas請林書豪拍的影片，但它和常見的廣告很不一樣，品牌名稱幾乎消失無蹤，長達五分半鐘的影片裡，林書豪最常提到的幾個關鍵字就是林書豪、ＮＢＡ、籃球，他根本沒有宣傳adidas；更重要的是，這支影片是典型的「LIN Style」，adidas沒有改變林書豪原本的social方式，讓他自拍、搞笑，球迷愛死這一套了！

adidas在搞什麼玄虛？奧美行銷公關董事總經理謝馨慧指出，這個年營收高達一四五億歐元︵折合新台幣約五五三二億元︶的運動品牌，已經開始改變原本的行銷方式，走向「內容行銷」。

企業腦轉型媒體腦

在對的時間、通路 策畫對的內容顧名思義，內容行銷得用「內容」來吸引觀眾，它有無數種表現工具，在傳統媒體上，它以廣編稿、戲劇置入、冠名贊助呈現；部落格當紅時，它又以開箱文、體驗文崛起；近兩年它最常被採用的方式是微電影，故事說得好，很快就被大眾分享轉發出去。但品牌如果只寫出一、兩篇好文章，拍出一、兩支感動人的微電影，就會像放煙火般，僅有短暫的一刻絢爛，Yahoo!奇摩媒體行銷部經理彭偉華強調，內容必須長期、持續地發布，且企業最好自己學著創造內容，另一方面還得嚴格進行管理，確保在付費媒體、社群媒體與自有媒體上的品牌精神都能維持一致。

未意識到這點，還停留在傳統行銷思惟的品牌，多半都已遭遇到瓶頸。因為人們已經無法專心在單一媒體上。在看電視時，還會同時上網、玩手機，「三屏」瀏覽已是基本配備；更進一步觀察，大眾改變的不只是媒體偏好，自己也已經成為媒體引擎，每分每秒都在創造內容，並藉之串聯起社群網絡。

謝馨慧表示，四、五年前「社群行銷」興起時，許多企業客戶仍懷疑臉書的功用，但如今多數品牌都有經營臉書粉絲專頁，「今天所有品牌管理者的挑戰，是該產出何種內容？是長是短？是文字還是影片？用什麼方法被看到？最好的內容像食物一樣，讓人吃了還想再吃，甚至主動分享。」《今周刊》越洋專訪長期投入企業社群媒體行銷，並著有《自己的品牌自己做》一書的品牌大師Michael Brito，他提出了一個新主張：「你的品牌，必須轉型為媒體公司。」意思是，不要再拘泥於活動、廣告、新聞稿了，市場充斥著過剩訊息，每位顧客都有注意力缺陷，趕快將企業腦轉換成媒體腦，在對的時間、對的通路為對的顧客策畫他們想看的內容，認真營造「自媒力」。

乍聽之下很困難，但當老闆派出員工當臉書粉絲頁小編時，就已跨出自媒第一步，下一步要做的是提供消費者感興趣的內容，企業該做的第一件事是確定編輯原則：你的品牌可以談論哪些主題？又有哪些不適合談？

如果還不清楚自己的品牌個性，先用感性、理性分類，再依據行銷目的來尋找適合的媒介與傳播方法，《聰明觀點》提供一張「內容行銷象限圖」︵六十七頁︶來激發創意點子。想引起眾人興趣，試試用小測驗或遊戲的「娛樂」手法，可口可樂十分擅長這招；若想「說服」並「煽動購買」，不妨混搭社群論壇與實體活動，VOLVO就曾與Mobile 01論壇合作，開放網友到展間試車，雖不強制產出心得文，但在二四○位報名者中，竟有五十七篇試車心得，都將成為未來被搜尋的內容，看看以下這些善於運用內容行銷的品牌如何闡釋「自媒力」。

可口可樂改造官網成電子雜誌

品牌偏好明顯成長

蟬聯全球品牌排行榜首位長達十三年的可口可樂，在二○一一年底發布了一則重炮訊息：「從此以後的行銷主軸為內容行銷。」並依此發布了「內容二○二○宣言」。可口可樂台灣分公司行銷經理林茂生說明，總公司提出了要在二○年營收倍增的願景，「這目標很難達成，所以各種不同面向都得改變，以前行銷主軸要求『創意極致』，但現在講『內容極致』。」最強烈的轉變，就是自己當出版商，第一步先將官網改造成電子雜誌，內部的編輯團隊就如媒體一般作業，要選材、寫文章，並依據社群特性，量身打造、編寫文字與圖片；每個國家還能依國民特性，打造獨一無二的活動。「可口可樂有『七○╱二○╱一○』的預算法則，七○％投入在風險最低的傳統媒體，二○％花在新媒體，一○％則是沒人嘗試過的全新點子，可能一炮而紅，若失敗，公司也願意承擔。」林茂生說。

今年五月到八月，台灣可口可樂就動用了「一○％」的預算進行「Share a Coke and a Song 」活動，推出四十七款年分瓶，意味著來台四十七年，每一瓶的QR Code都能讓消費者免費聆聽五首該年度的勁歌金曲；同時推出「卡拉ＯＫ販賣機」在人潮聚集點巡迴，讓人自由點唱，「台灣在華語音樂市場有影響力，而且大家都很愛唱ＫＴＶ，所以我們選擇用音樂連結社群，只要在這台販賣機前唱歌，人們一定會自拍傳出去，這就是主動創造。」為了評估效益，可口可樂也發展出一套全球通用的方法。林茂生表示，可口可樂每個月都會針對旗下所有品牌做消費者問卷調查，且都以相同的問題來測試品牌喜好度，「因為是全球通用系統，我們不僅可以比較每期活動的數據，也能拿他國的成功案例來參考。」依照這份調查統計，「Share a Coke and a Song」讓可口可樂攫獲台灣十八至二十九歲族群的心，品牌偏好明顯成長，「可口可樂是飲料，也是產品生命週期很短的商品，必須透過體驗讓消費者愛我們、幫我們散播快樂。」

欣傳媒經營社群內容

帶動雄獅主題旅遊高成長

雄獅集團董事長王文傑在一一年獨力投資媒體事業「欣傳媒」，成立之初召集了一批媒體人，極具野心地同時發展電視、影片、電子報、雜誌、網站等全方位的媒體，不少同業覺得他跨行「跨很大」，並不特別看好；但若以行銷的角度來看，雄獅其實是國內少數在早期即意識到轉型媒體重要性的企業。

雄獅旅行社總經理顏子欽指出，欣傳媒絕不是一家為雄獅服務的旅遊媒體，若想在產業中領有高度，就必須拋開雄獅品牌，「在一段旅行中，遊客真正在乎的是玩什麼、吃什麼、體驗到什麼？是價值取向，而非成本取向，旅遊充滿了故事，欣傳媒要傳達這些故事。」經過兩年多的摸索，欣傳媒發現，不能再用舊有的媒體思惟製作內容，「我們轉為策展人導向的社群經營者，以前是編輯台決定要做什麼內容給讀者看，現在反過來，讓目標社群決定要看到什麼內容。」顏子欽說。

話講得抽象，簡單地說，欣傳媒其實有數個重點聚焦社群，主題涵蓋單車、高爾夫、攝影、旅遊、建築等，傳播方式可能是傳統媒體，但也可能是講堂、策展或是達人帶團。「喜歡慢慢騎車看風景的人，我們就依據旅遊偏好整合觀光、美食、可愛的輕單車路線；一天可以騎一百公里以上的重單車社群，就要幫他整理可報名賽事、賽事路線或是國外選手動態。」顏子欽說，因應分眾社群的需要，雄獅也在這幾年推出更多主題旅遊行程，如日本百選、鐵道行、郵輪旅遊等，團費都比較高，光是今年的主題旅遊貢獻營收就比去年成長八成，「欣傳媒不為雄獅服務，但卻是共利共生，產業裡的旅遊供應商也都因為欣傳媒，而對雄獅更加肯定。」Michael Brito所謂「自媒能增加企業的軟性領導力」，欣傳媒與雄獅就是印證。

可口可樂是全球領導品牌，雄獅則是國內旅行社第一品牌，業界龍頭發展自媒力是順理成章且不畏資本支出的選擇，那中小企業或後進品牌呢？在瑞典雖是國民品牌，但在台灣面臨強烈競爭的VOLVO，從今年起展開一連串的內容行銷戰，行銷經理張瑛芳說，VOLVO每年握有的行銷預算，甚至連競爭品牌的十分之一都不到，「對手一次能撒出一千萬元做電視廣告，我們的機會在哪裡？」

行銷預算低

用內容突圍 傳達「安全去冒險」理念張瑛芳說，大部分國際車廠的在地廣告，仍然是沿用母廠元素，本地能發揮的原創空間極小，但若是廣告以外的「內容」，原廠反而能給予較大的操作空間。今年九月，VOLVO與台灣的極地攝影旅人「馬賽Kyo」合作，在他到冰島旅行時，提供車子讓他能自駕探險，並請他實地拍攝北歐風景，隨時傳回台灣，且設計「分站集章」的遊戲方法，讓網友更有參與感。

看似為攝影合作案，但VOLVO並未指定馬賽Kyo必須拍攝何種照片，「車子不是重點，旅程與視野才是我們要傳達的品牌精神。VOLVO已經是安全的代名詞，但透過攝影作品，我們想說的是：VOLVO可以讓你安全地去冒險。」張瑛芳強調，買車通常是人生的大事，常人很難下決策，但旅行與一般人就靠近許多，品牌能藉此與消費者當朋友，「有時候用官方角度無法全方位溝通，所以內容不一定要從官方發布，即使品牌降到次要程度，但消費者會更相信你。」美商方策ＤＤＧ執行總監史孟康指出，內容行銷某方面就是「玩文化」，聽音樂、看棒球、跳街舞都是現代文化的面貌，但品牌必須找到合乎自己品牌精神的文化，再藉此與消費者溝通。「台灣長年是代工、製造基地，所以企業發展品牌時，習慣強調產品功能或服務的高ＣＰ值，訴求薄利多銷，但企業主一定會發現，這種優勢快要消失了。」史孟康強調，許多企業拚命賣便宜的產品，賣到沒有利潤去思考品牌，但品牌才是提高獲利空間的解方；已經踏上品牌之路的經營者，也要改採開放的態度，將發言權交給消費者，而非緊緊抓在自己手上，才有機會搖身一變，成為主宰市場的強勢品牌。

引領風潮

可口可樂的「內容2020宣言」影片強調內容無所不在，可能碰到顧客的接觸點都必須說故事，也成為全球行銷人員的參考。

拉高視野

欣傳媒旗下有四本雜誌，與網路媒體各自聚焦不同的分眾社群，並由讀者來決定內容。

傳達精神

攝影作品裡沒有車子，旅程與視野才是VOLVO想傳達的品牌意念。

這些作法，是拓展品牌的利器！── 見招拆招，用品牌個性、行銷目的來決定內容跟隨以下步驟，利用這張象限圖找到適合品牌發表的內容：Y軸：品牌個性是偏向感性，還是偏向理性多一點？可口可樂毫無疑問是感性品牌。

X軸：想提升品牌知名度，還是要導向銷售？行銷目的也決定每一次的內容形式。

四象限：想清楚品牌個性與行銷目的，就能找到適合採用的手段，是娛樂、教育、購買還是說服。

經營內容行銷不能一招走天下，每個決策階段都該見招拆招，「混搭」內容是最佳方法。

撰文•何佩珊

在國際股權群募金額頻頻創高的火熱氣氛下，台灣的股權群募平台也在七月十二日正式上路，成為亞洲區第二個啟動股權群募的國家。不過相比啟用速度，台灣未來能否在成功籌資的規模和數量上領先，真正成為企業推手，更是關注焦點。

從太陽花學運、太白粉路跑、割闌尾計畫，到近期的台大學生募資登山事件，群眾募資登台三年多，對多數台灣人而言已經不陌生。

但很多人可能還不知道，在行政院、金管會和相關業者奔走下，股權群募辦法也已經在七月十二日正式上路。現在就連股權都可以群眾募資了！

簡單來講，股權群募的本質和目前大家知道的群眾募資相同，都是藉由網路集眾人之力完成目標，只是過去募資成功後，提案者只能以商品、講座等方式回饋，而現 在則是可以提供有價的公司股權。在國際上，中國最大叫車平台「滴滴打車」、英國知名酒廠BrewDog等，都是股權群募的受益者。

資訊透明 偏向賣方市場國際研究機構Massolution指出，全球股權式群眾募資的募資金額在二○一四年已經達到十一億美元（約合新台幣三百四十四億元），年增率高達一八二％，顯見市場正快速成長。

群募顧問公司貝?放大執行長林大涵指出：「（股權群募）最大的好處是節省（企業和創投）交易和估值的時間，營造出一個偏向賣方的市場。」提案方可在平台上 明訂要釋出多少股份，用什麼規則、賣多少錢，投資者要做的就是決定是否參與，以及要參與多少。同時，藉由這樣半公開的平台，也可以減少投資掮客的出沒。

此外，群募平台群募貝果執行長陳威光認為，新創公司可藉此增加曝光度，同時藉由募資人氣吸引更多天使和創投注意，甚至作為談判籌碼。

而且適用股權群募的企業類型相當廣泛，除了比較常見的科技新創公司，陳威光指出，規模較小的文創型創業、農業型創業，一般都很難爭取銀行貸款或創投關注，這時就可以考慮透過股權群募平台募資。

又或者，如果一家台中知名飲料連鎖店想要到其他縣市擴點，或是經營多年的小工廠想擴大生產線等，也很適合這樣的募資管道。而且這類公司已有多年營運紀錄和獲利，不僅比新創公司更容易得到投資者信任，可被期待的股利也會是吸引投資者的一大誘因。

創投公會祕書長蘇拾忠認為，相比於台灣過去非常狹窄的募資管道，現在股權群募上路可以說滿足了台灣更多層次、更多面向的募資需求。

然而，各界對於台灣成為亞洲領先推出股權群募辦法的積極度雖給予高度肯定，從實際動作來看，卻似乎少了點信心。如一路促成股權群募上路的台灣最大群募平台flying V，就不在首波平台申請者之列。

flying V執行長鄭光廷不諱言，法規出台是一回事，整個社會有沒有準備好才是重點，「我們一定會參與股權群募，但我認為現在時機還不成熟。」之初創投共同創辦人詹 益鑑也直言：「這件事值得做也應該做，但此時此刻台灣是否有這個空間？可能還需要觀察一段時間。」或許從台灣為股權群募訂下的規則可看出端倪：一家公司一 年的募資上限為新台幣一千五百萬元，而一般投資人對單一公司的投資上限為五萬元，對單一平台投資上限為十萬元。

林大涵話說得直接，「一千五百萬元就注定了一家公司的估值。那種讓人家覺得看起來好像很興奮、估值幾億元、未來會成為『獨角獸』（指估值超過十億美元的新創公司）的那種公司，就不可能出現在這個平台上面。」目前台灣的股權群募平台恐怕缺少強大誘因。

須耐心等待新創公司成長

另一大顧慮是，股權群募平台和台灣多數投資人較熟悉的股市或基金市場不同。在股權群募平台提案的新創企業可能才剛起步，而投資人要期待一家新創公司開始獲利，甚至是上市，很可能會是數年，甚至是超過十年以上的等待。

一般投資人是不是有跟著新創公司一起成長的心理準備？陳威光相信，「這樣的投資觀念是需要一點時間去教育。」同樣地，對提案者來說，股權群募確實可以解決 不少籌資麻煩，但陳威光提醒，「所有籌資都有成本」，就像銀行貸款要利息、上市櫃公司每年做報表也要費用。股權群募取得資金的新創企業除了要支付平台費 用，也不能忘了將來面對大量分散股東的溝通成本。

舉例來說，若要集資一千五百萬元，若都是由一般投資人認購，以每個人上限五萬元計算，那麼股東人數至少達到三百人。「大家認知不一定一致，這就可能是風險。」鄭光廷說。

而且政府規定非證券商承辦股權群募業務，須設立資本額五千萬元的獨立公司。這或許就是為什麼flying V等群募平台希望等到市場更成熟後，再加入戰場。據了解，目前有業者打算在不違法的情況下，推出「非政府版」股權群募平台。

整體來說，目前台灣市場氛圍雖保守，但股權群募終究是國際趨勢，而且蘇拾忠指出，台灣的股權群募辦法屬於行政命令，不是法律。換言之，現行規則或許不完美，但未來因應現況進行調整也不會太困難，所以業者普遍仍看好股權群募在台灣的長期發展。

台灣股權群募實施要點

提案者規定

1.申請股權群募的公司資格限制：資本額低於3000萬元2.單一公司１年內在平台上的募資上限：1500萬元

投資者規定

1.一般投資人對單一專案的投資上限：5萬元2.一般投資人１年內在單一平台的投資上限：10萬元3. 專業投資人不限投資金額

整理：何佩珊

台灣股權群募平台業者比較

公司名稱 特色

第一金證券第e金FUN •與群眾募資平台群募貝果合作•有輔導企業上市櫃的承銷經驗•既有金融業務客戶為潛在客群•金融機構背景可提高一般投資者的信賴•目前已經有４個案件準備 上線元富證券 •有輔導企業上市櫃的承銷經驗•既有金融業務客戶為潛在客群•金融機構背景可提高一般投資者的信賴創夢市集 •既有創業育成中心和群募平台的客源為潛在客群

•熟悉網路行銷

•為五大遊戲公司共同投資，有來自高科技和網路圈的投資人脈與案源尚未取得資格，但已表態參與的業者，包括預計今年年底前揭露相關計畫的flying V、最快今年第３季上線的貝殼放大

整理：何佩珊

行政院院長毛治國（左四）、行政院政務委員蔡玉玲（右四）和金管會主委曾銘宗（右三）都是股權群募平台在台灣火速上路的重要推手。

全世界一流的企管顧問公司麥肯錫 憑什麼是全球眾多大企業倚重的軍師？ 收取令人咋舌的高昂顧問費？ 普通的上班族請不起麥肯錫顧問來上課， 但卻可以從許多曾在麥肯錫任職過的職場精英， 也就是麥肯錫「畢業生」身上學到他們成功的祕密， 為我們的工作能力大大加持一番。

有一家公司，它不生產任何產品，一年卻創造二千四百億元新台幣營業額。它還被美國財經媒體形容，這是一家最具權威性、最成功、最神祕、最令人忌妒，有時候還滿令人討厭的企業。

這家公司就是麥肯錫企管顧問公司（Mckinsey & Company），美國前五百大企業中約有一半公司，重金禮聘它當軍師。從麥肯錫離職的精英（俗稱麥肯錫畢業生），散布在各行各業一流公司嶄露頭角，形成一張龐大、緊密的政商人脈網絡......

一件請麥肯錫做出評估與建議的專案，動輒新台幣千萬元起跳。比如說，紐約市最近聘請麥肯錫評估網路叫車業者Uber興起，對市區交通產業的衝擊，就花了一 百萬美元。多年前台灣也曾聘請麥肯錫規畫「亞太營運中心」，花了四千五百萬元新台幣。對一般的廣大平凡上班族而言，麥肯錫簡直遙不可及還帶點深不可測！

麥肯錫顧問也是血肉之軀，是人不是神。為什麼他們一出口，大老闆要捧上大把銀子專注傾聽。為什麼他們腦中的想法與意見，政府領袖也要捧上大把鈔票奉為圭 臬；坊間與麥肯錫有關的書籍不下一百本，其中不乏暢銷排行榜的常客。「麥肯錫學」為什麼那麼值錢？吸引許多人視之為瑰寶、反覆推敲思索，企圖從中摸索出一 套能在職場甚至人生中無往不利的「葵花寶典」。

今年三月，從任職麥肯錫紐約公司長達三年半離職的陳彥廷，就是那個少數向這家企管顧問殿堂取經的幸運兒。今年三十六歲，畢業於台大醫學系的他，在原本的生涯規畫中，是不太可能出現「麥肯錫」這個字眼的。然而，在中國陝西省偏鄉的一場「邂逅」，讓他對「麥肯錫」有了不一樣的認識。

當時他赴中國陝西省研究醫療改革問題，沒想到，麥肯錫接受中國政府委託竟與他們做同樣的事。

「讓我受到震撼的不僅是商學企管背景的人跟我們搶工作，更驚訝的是，與麥肯錫的人交流後，我覺得他們對中國醫改問題的想法及提出的對策，竟比我們純醫學背 景的人更一針見血、更有可行性。」「這讓當時的我不禁認為，搞不好日後真正改變全中國醫療制度面貌的不是我們穿白袍的醫師，而是穿西裝的麥肯錫這群人！」 陳彥廷說道。

招募新人超效率

面試完還沒到家 就收到錄取通知對麥肯錫的印象烙印在陳彥廷心裡，陝西的研究結束後，他照原本的規畫進入哈佛大學全球衛生研究所取得碩士學位。畢業前夕，麥肯錫到校園徵才，陳彥廷抱著姑且一試的心理，前去應徵。

完全沒有商學背景的陳彥廷必須完成一道筆試、兩輪口試的正規關卡。「筆試竟然全是選擇題，題目超多，考卷發下來一大疊，大約僅有一小時作答，每道題目的敘 述超長，所應用的數學雖不算艱難，但反應要快。」以第一志願考進台大醫學系的考試高手陳彥廷坦承：「根本寫不完！」筆試過關後就是兩輪口試。口試官有三 人，兩輪口試問的問題其實差不多，考的大多是如何處理一個問題，沒有所謂的標準答案。比如說，請你估算一下紐澤西州總共有幾個紅綠燈？某個企業遇到什麼經 營困難，你會如何解決之類的？「他們不是要聽答案，而是你如何推敲出這個答案的思考過程！」麥肯錫的新人招募與考試非常有效率，在進行完第二輪口試後的當 天，陳彥廷搭車回到紐澤西州的家，前腳還沒踏進門，手機就傳來簡訊：「恭喜你，你已經錄取了！」後來，自己也擔任口試官的陳彥廷明白了一件事：為何麥肯錫 在新人招募考試前會到各大學教導應付筆試與口試的技巧，「因為，假如一位有才能的新鮮人，因為不諳考試技巧而無法進入公司，麥肯錫會把這視為一大損失！」「為何麥肯錫筆試要考敘述囉唆超長的選擇題，因為它要的是能在短時間內吸收巨量資料，快速理出答案的人！」陳彥廷說道。

受訓一個月就上陣

實際案例當教材 縮短學習時間正式進入麥肯錫後，隨即展開一個月的受訓。受訓期間雖沒在工作，卻照領全薪。陳彥廷沒有商學背景，公司特地為他安排為期一個星期的超濃縮商學課程。其他三個星期，上的全是坊間企管書市汗牛充棟的麥肯錫邏輯法、問題分析法、問題解決法、簡報法，以及策略、行銷、管理的策略制定公式。

「但是最大的不同是，麥肯錫會把公司處 理過的種種cases（案例），換個名字或稍微改寫一下，套進生硬的公式中，讓受訓者能在最短時間內，依樣畫葫蘆照著做，大大縮短學習曲線！」經過一個月 的受訓後，就正式上戰場了。陳彥廷說，麥肯錫有所謂的「內部市場」。在這個市場內，每個人都有一個無形的標價，比如說：商業分析師日薪一百美元，專員 （associate）三百美元，經理五百美元?（編按：數字為舉例並非真實）。「The Firm（麥肯錫員工稱自己的公司為The Firm）的運作方式是，由合夥人（Partner）以上等級的人標到案子後，會視每一案子的經費多寡，扣掉必要的成本與利潤後，自行決定團隊成員。」陳 彥廷進一步解釋，如果案子經費多，就可找資深的員工組團隊，如果經費不寬裕，只有多找資淺的人。「麥肯錫分散在全球五十幾個國家據點，一萬七千多名員工都 可以找，但必須把差旅費成本考慮進去！」這就是麥肯錫獨特的專案管理成本控管模式，把每一個案件視為一個利潤中心，從最基本的單位就著手成本控管。

這套以專案為運作中心的模式，讓麥肯錫員工必須時刻保持戰戰兢兢，而且強迫自己做好「向上管理」工作。

陳彥廷指出，雖然Partner所標到的案子會馬上公布出來，但還沒公布前，最好與合夥人保持緊密關係，時時打聽他們正在標的cases有哪些，對有興趣 的cases，向合夥人表達自己的意見以及企圖心。「因為，常常一個標案一公布後，團隊成員就已經找齊了！」麥肯錫透明的員工考核制度，也影響能不能順利 爭取參與cases。因為所有員工的考績，Partner以上的主管都看得見，如果被打Counseled to Leave（建議離職）或Issue（有問題），人家組團隊就不太願意找你了。「當大家都在忙，你卻無事可做，進入麥肯錫絕大多數都是好勝心極強的人，遇 到這種情況的員工，不必等公司開鍘，大多會乖乖地自動離職。」他解釋道。

學習當「烏鴉嘴」

有憑有據的反對 最受企業主歡迎陳彥廷總計在麥肯錫紐約公司待 了三年半，主要負責的是醫療產業，尤其是歐巴馬健保改革後，製藥廠面臨的衝擊與如何策略因應的cases做了不少。這三年半歷練，他獲得最重要的兩點體 驗，其一是：無知不等於無用。在麥肯錫時，陳彥廷最常面對的質疑就是：「客戶在這個業界二∼三十年，憑什麼要聽一個只在人家公司當 顧問二至三個星期，簡報只是做得比較漂亮的小夥子意見？」陳彥廷的麥肯錫經驗告訴他：因為無知，所以沒有包袱，不用約定俗成，一切的假設與前提都可以重新 檢視並挑戰，甚至跳脫原有框架，繼而顛覆、創新。就如同他在中國隱約有種感覺，改變中國醫療制度面貌的不是醫師，而是為了做專案而臨時插花的麥肯錫人一 樣。

再來是，懇切的反對是一種義務。陳彥廷曾做一個購併案dd（實地查核），因為調查結果與原本設想有極大出入，在團隊主管力挺下，讓一樁原本要歡喜聯姻的購 併案告吹。他說，過程中，持反對意見的一方壓力超大，但如果連做dd、最清楚狀況的人都只會跟著應和成一言堂，企管顧問就沒多大意義了。他深刻體會到：即 時、懇切、有憑有據的反對聲音，常常是企業決策者最歡迎的一件事。

陳彥廷期望自己，能以在麥肯錫學的經驗，在日後陽明大學所做的台灣健保制度研究中，能夠做出更務實、更符合大多數全民利益的成果。

相較陳彥廷是以碩士學位進入麥肯錫擔任專員職位，現年四十四歲的東和鋼鐵董事長侯傑騰則是以哈佛大學經濟系學士的學歷，進入麥肯錫擔任分析師職位。

用數字說服人

學會拆解問題 數據做決策雖然僅在麥肯錫工作兩年，就被父親徵召回公司準備接班，但這兩年對他最大的啟發在於：企業經營者成功關鍵，不在於他有沒有「天縱英明」，而是他能不能具備精準分析問題、有系統、有邏輯地找出解決之道，而且把這一整套，不管是向上溝通或對下下達指令，都能夠講得一清二楚的溝通能力。

他解釋說：「不是頂著世界頂尖學府學歷、腦袋絕頂聰明就能在麥肯錫工作。有些人很聰明，你給他一個問題，他光靠直覺就可以給出正確的答案。問題是，麥肯錫 或企業經營，最不需要的就是直覺，他們要的是面對問題能一一拆解，根據調查與數據循序地找到解決之道。而這種能力是要經過訓練而且不斷演練的，無法天生 的。」麥肯錫兩年的歷練，是侯傑騰認為能與父親（東鋼前董事長侯貞雄）溝通，接班較順遂的主要原因之一。「在屬傳統產業的鋼鐵業，大多是照老闆指示做的一 言堂文化，即使身為高階主管也通常是老闆政策指令的執行者，而非政策的共同制定者！」侯傑騰分享說：「公司主 管或外界認為我父親很霸氣、不好溝通，事實上是溝通方式根本不對！」「如果你用的是，『這是根據大家開會後的決議，大多數認為要這樣做最好』??這當然無 法令他信服。」「你必須用麥肯錫的方法換成這樣說：『我們透過這個模型分析後，得到三個方案。A、B、C三個方案再根據調查與評估後，顯示A方案預計在x 年內能產生xx元的效益，是比較可行的。』」「重點在於用邏輯、調查、估算與數據說服你的老闆，而不是老是說『大家』認為這比較可行！」

三利器做分析

產業再不景氣 仍能擠出獲利事實上，東和鋼鐵近來進軍修繕與小型工程的抗震鋼材市場，而且寫下鋼鐵業創舉，在網路與電視打出廣告，這個決策，事實上也是三年多前侯傑騰就開始醞釀的計畫。

對此，侯傑騰分享了一個他在麥肯錫學到的四象限矩陣分析法。他在一張白紙畫圖指出，企業不管是在大策略的制定或小事情的決定都可運用四象限法。「比如說我 在思考東和發展策略時，就常對主管畫這張圖說，我們現在處於A這裡，產品線少又高度集中在國內。根據四象限分析後，策略不外乎就這三條路：一、是要維持少 量產品線往國外市場發展？二、還是國外市場與產品多元化同步進行？三、抑或是專注國內市場，但讓產品多元化一點？」「哪一種策略比較好，我也不知道，但是 針對這三種策略，我們試著以每年花不同的經費會得到怎樣的結果，可以再以較複雜的九宮格法（編按：如問題較不複雜也可用六宮格）估算看看，比較一下哪一個 會比較好。

這樣做出的決定就不是「憑直覺」、憑「大家都認為」，而是建立在理性思辨的基礎上頭。

在東和鋼鐵每年一度的擴大經營會議上，侯傑騰總是對員工不厭其煩地秀出一張「產業成本競爭分析圖」，不斷地問員工：「東和是否還處在 A 的位置裡，只要處在A的位置裡，即使鋼市再怎麼不景氣，價格再怎麼不如人意，我們就一定能生存下來，熬到下一波景氣循環上升的榮景到來，把不景氣沒賺的錢 一次統統賺回來。然後再運用麥肯錫知名的5Cs策略，多多少少想辦法擠出一點利潤出來。」這幾年，因中國需求下滑，鋼鐵景氣寒霜罩頂。侯傑騰為了讓東和鋼 鐵維持在產業成本競爭分析圖中A廠商的地位，淘汰耗能的老舊產能，在桃園新建全台第一家熱鋼胚直接軋延新煉鋼法工廠，又積極布局少量但毛利較佳的小型及微 型修繕與工程市場。使得東鋼在這幾年鋼市蕭條中，依然繳出每年獲利十幾億元，每股稅後純益（EPS）一至二元不等的成績單，相對許多深受虧損之苦的國內、 外鋼廠，表現堪稱相對穩健許多。

工讀悟出「簡報力」

過程不重要 客戶要的是結論二○一一年，以二十四億元新台幣把自創的軟體公司曜碩科技賣給日商，創台灣史上最大軟體公司購併金額的郭榮昌，身上也流著麥肯錫的血。

目前在自創的雲端遊戲平台公司優必達（Ubitus）擔任執行長的郭榮昌自陳，其實早在就讀台大資訊系三年級時就曾到麥肯錫台北公司擔任工讀生，當時主要負責蒐集全球各大電信服務商推出怎樣的行動網路服務。

郭榮昌已不記得到麥肯錫當工讀生的薪資多少，因為他說：「即使不付我一毛錢，我都心甘情願去這家全球一流的企管顧問公司實習！」透過兩年實習，郭榮昌不僅快速了解全球電信業者網路服務的技術與內容，日後成了他創辦曜碩科技的靈感源頭，更從麥肯錫顧問身上學到如何思考問題、如何溝通的技巧。

在麥肯錫工讀期間，郭榮昌必須為顧問準備資料，好讓他們做成簡報，這個過程令他受益匪淺。「讀理工科系的我以前做簡報，總是先把研究過程與心得密密麻麻地 寫成簡報，深怕老師看不到我的努力。」「而麥肯錫顧問做簡報，你的心得與研究過程根本不重要，客戶也沒時間聽你囉唆，客戶要聽的是結論、解決方案，以及你 提出的解決方案可不可行的論證過程！」

加強說服力

簡報時 要從大處講到小處身為科技公司執 行長的郭榮昌，常常得對客戶或在研討會或論壇中做簡報。麥肯錫的工讀經驗，讓他潛移默化地把麥肯錫簡報原則銘記在心：第一、「金字塔原則」：先點出要處理 問題或議題的癥結點或關鍵點，緊接著給一個簡單的結論，然後再講比較長的說明。這種簡報的方式，其實就是一種說服的技巧，較容易使聽者產生變化或採取行 動。

第二、「由大到小」：簡報時，先給聽者一個針對問題的鳥瞰，再把鏡頭拉近，進入細節，因為這也是大多數人理解的自然過程。如果是從小處講到大處，就會讓聽者產生見樹不見林的迷惘，削弱簡報的說服力。

說穿了，不管是陳彥廷親身經歷過的麥肯錫經營方式，侯傑騰運用麥肯錫的策略分析在企業經營上，還是郭榮昌工讀時學到的麥肯錫簡報法，均是有志於出人頭地的上班族的基本功。練好麥肯錫的基本功，將有助於你的工作功力更上層樓。

不學就落伍的基本功

麥肯錫提升思考力、溝通力、簡報力，「即使不付一毛錢，我都心甘情願去公司實習！」撰文 / 撰文•謝富旭 研究員•孫蓉萍

十二月十二日，改變人類未來生活的最重要協議終於完成。

「《巴黎協議》對人類和我們的地球來說，是一次歷史性的勝利。」聯合國秘書長潘基文與法國總統歐蘭德（Francois Hollande）、法國外交部部長法比尤斯（Laurent Fabius）站在一起，舉手歡呼著說。

十二月的巴黎，香榭大道兩排林蔭下，掛著閃閃發亮的燈飾，上百攤市集賣著紅酒、烤香腸、可麗餅，店員忙著歡迎準備過耶誕節的市民和遊客，若沒注意到一旁拿著槍、四處巡邏的警察，如此歡樂氣氛，實在讓人難以想像，不到一個月前，這裡才剛發生過恐怖攻擊。

二○一五年聯合國氣候峰會，也稱聯合國氣候變化綱要公約第二十一次締約國大會，就在微妙氛圍下，在巴黎展開了。

十一月三十日的開幕式上，美國總統歐巴馬(BarackObama)、中國國家主席習近平等各國元首相繼發表演說。接著，全球一百九十五國代表齊聚一堂，展開為期兩週的多方談判。終於，在十二月十二日晚問七點半，完成長達三十九頁的最終協議，至少達成三點共識：第一，二十一世紀末，全球平均氣溫與前工業時代相比，上升不超過攝氏兩度，並朝攝氏一.五度的目標邁進。

第二，協議於二〇二〇年後生效，簽署並通過協議的國家，須訂定減碳目標，二〇一三年開始，每五年重新檢討、精進。

第三，已開發國家提供一千億美元「氣候資金」，幫開發中國家因應氣候變化。

這也是人類有史以來，首份要求所有國家減少碳排放量、對抗氣候變化的協議，比起一九九七年制定的《京都議定書》，來得更有效力。此協議出爐，未來使用煤、石油驅動的商業模式，將逐漸式微。

比起先前協議，為什麼這次的《巴黎協議》會成功？

首先，是人類比起過去更直接慼受到氣候變化所造成的威脅。

根據聯合國「跨政府間氣候變遷小組」(IPCC)估計，若政府、企業不採取任何減排措施，到了二〇五〇年，全球平均氣溫即將上升攝氏兩度，屆時地球上兩億人居住的地方、台灣北部淡水河沿岸一半區域，都將泡在水裡。

微軟》揪團成立「能源聯盟」偕臉書、阿里巴巴大舉投資新創團隊

事實上，過去一百年內，台灣都會區氣溫已上升攝氏一.四度，是全球平均的兩倍。今年，跨國保險組織勞合社倫敦總部和英國劍橋大學風險研究中心調查全球三百零一個城市，高居危險指數第一名的竟然是台北市，未來十年，因為各種自然災害造成的損失金額，更高達一千八百一十二億美元!我們所受的衝擊，其實比想像還大。

再來，是氣候變化對全球經濟的影響，讓企業不得不加緊面對。

IPCC研究指出，只要氣溫上升攝氏一度，全球人均國內生產毛額(GDP)就會下降八.五％，每個人的荷包越來越扁，企業的營運支出也將大於收入。相反的，如果你把危機化為轉機，未來十五年，這至少是十兆美元(約合新台幣三百三十兆元)以上的商機。

因此，今年聯合國氣候峰會上，微軟創辦人蓋茲(Bill Gates)找來臉書創辦人佐伯格(Mark Zuckerberg以及阿里巴巴集團創辦人馬雲等二十八位企業、投資界大老，成立「突破能源聯盟」，投資各種新創團隊、實驗室，運用商業力量找出解決辦法。

蘋果》聯手鴻海建太陽能廠未來你的iPhone，靠太陽能發電製造

不只蓋茲揪團，二〇〇九年起，蘋果每年都會針對自身的碳排放量進行調查。

其結果顯示，由供應鏈產生的碳排放量，高達總量的七成，因此，蘋果執行長庫克(Tim Cook)決定聯手鴻海，在中國河南興建太陽能電廠，目標產出超過六億瓦電力，未來你買的每一支日iPhone手機，很可能都是用太陽能發電所製造出來的!

當蘋果一個動作瞄準供應鏈，準備減少生產過程產生的碳排放量，這牽動的可是台灣三十多家供應商。

「今天不做，搞不好明天就被踢出供應商名單，」資誠永續發展服務公司董事長朱竹元指出，國際企業推節能，台灣業者卻沒有迫切感，但從蘋果大力鼓吹綠能就知道，這是既定趨勢，未來蘋果若對供應商一聲號令，沒有人敢不遵從，台廠反應太慢，訂單恐被搶走。

除了影響訂單，企業夠不夠「綠」，甚至會影響消費者的購買欲。

二〇一 一年，非營利組織Carbon TrustStandard己針對一千名英國消費者進行調查，其中六六％傾向購買有環保名聲的品牌，甚至有五六％的消費者對這些品牌具有忠誠度。

上述因素，都讓企業看待節能減碳，不再只是一門好生意，而是必備競爭力。

這一次，全球五百大企業也來到巴黎，參與周邊會議和展覽，分享他們如何透過實際作為，增加「綠色競爭力」。

走進位於香榭大道旁的大皇宮，這裡是氣候峰會主會場外最大的展覽區域，關心的主題正是：企業因應氣候變化的解決方案。參展企業近七十家，包括國際電力大廠ABB，網通設備廠思科(Cisco)、電動車大廠特斯拉，以及消費性品牌可口可樂、萊雅等。以綠建築為主題參展的台達電、電動機車廠Gogoro更是唯二來自台灣企業界的代表。

台達電》蓋節能綠建築貢獻營收不大，卻獲非、義官員談合作

五年前，台達電決定轉型，從原先專注在電源供應器的四十多年大廠，朝提供客戶整套電源管理方案邁進。但台達電要如何讓客戶相信，老字號的它也懂大數據、物聯網等新科技，可以用一支手機管整座工廠的電源系統？

「這時候我們所做的實際案例就非常重要，」台達電品牌長郭珊珊說。因此，二〇〇六年開始台達電和建築師合作，先用自己的工廠當示範，蓋起節能效果三成到五成的綠建築，接著再到偏鄉蓋教室和住宅，即便目前所做的二十一棟綠建築中，半數都是公益性質，對營收貢獻還不大，卻成為宣傳新事業的活招牌。

像這次在聯合國主要展區設展，其太陽能建築就吸引不少非洲國家官員注意，連義大利政府都上門談合作，打開國際大門。也因此，台達電在能源管理業務上的營收，從二〇二年占總營收逾一成，增加到今年的三成，顯示轉型初步成績。當綠色競爭力逐漸成為顯學，做不到的企業，又會怎樣？

近來最慘烈例子莫過於福斯(Volkswagen)。十年前，美國提高柴油車排氣標準，福斯於是藉由在廢氣排放軟體動手腳，美化廢氣排放量。但今年九月中旬被美國政府發現，廢氣排放量數字造假，實際排放量遠超過法定標準三十倍。

消息公布後，福斯汽車股價狂瀉超過三成，信用評等被從A級調降到BBB+級，可能在美國面臨高達一百八十億美元罰款，在美國單月銷售量年減達二五％，不只打壞名聲，也影響獲利。

其實，綠色競爭力高的企業，也更容易得到資本市場青睞，有助於吸金。

綠色產業》票房毒藥變綠金 英國海港城變「綠」，成了創新中心

過去，投資綠色概念產業，好比捐錢做公益。英國愛丁堡大學針對一千四百檔基金研究顯示，「綠色」基金有如票房毒藥，由於產業不大，往往只有中小型股、新興公司可投資，波動與風險皆大，表現遠不如投資石化燃料業的「黑色」基金，績效也落後一般基金平均值。

但隨著更多企業投入綠色產業，綠色基金表現在二〇三一年起大為改善，超前黑色基金，與一般基金平均值在伯仲之間。

新世代的綠色投資不應只看所謂的綠色概念股，在所有產業中，綠化、節能、減碳做得最好的公司，股價、獲利表現平均皆能比競爭對手突出。

貝萊德(BlackRock)今年十月發表的氣候變遷對投資組合影響報告中發現，MSCI全球股票指數的成分股中，每單位營收碳排放量減少最多的前二〇％公司，這三年來股價表現較MSCI全球股票指數高出六％;減碳表現最差的二〇％公司，股價走勢落後指數也約達六％。如今，在大趨勢推動下，包括國際上的永續性指數，企業社會責任報告書以及新興的整合性報告書，也透過投資市場，在在增加對企業綠化的壓力。

由此可見，當《巴黎協議》出爐，未來節能減碳對企業來說已經不是「Yes」或「No」的加分選項，而是為了經營，必須找出解方的一門課題。

而我們在巴黎氣候峰會現場也發現，連城市都可以因為變得更「綠」，吸引更多的資金和人才。

例如，獲得今年歐盟「綠色首都」獎的英國城布里斯托(Bristol)，其商業繁榮程度不及倫敦，卻從二〇〇五年開始確定以「永續生活」做為定位，陸續投資超過五億英鎊，改善能源和交通建設，並成立數百萬英鎊不等的基金，吸引從事環保與科技相關的新創團隊進駐。

十年下來，布里斯托已經從一個海港城市，搖身一變成為管理諮詢公司麥肯錫眼中的「創新中心」，也是英國最適合從事新創事業的城市，勝過牛津、劍橋，一個只有四十四萬人的二線城市，因此創造了近萬名綠能相關產業工作人口。

「行動不是一個選項，而是我們必須去做的一件事，」布里斯托市長弗格森(George Ferguson)在這次氣候峰會的永續創新論壇上說。

巴黎峰會結束，企業對抗氣候變化腳步正要快速展開。未來，面對各國政府更嚴格的減排規定，以及投資人、客戶環保意識日益覺醒，過去一支皮箱走遍全世界做生意的台灣企業，還能置身於外嗎？

新澤西州金融科技公司Pendo系統估計，要寫一個它的計算引擎程式要花九千個小時。但Pendo沒有投入三百七十五天、花費五十萬美元為自己寫這樣一個專利程式。

它走了一個完全相反的方向：Pendo下載全部由志願人士撰寫的軟體引擎程式碼。Pendo創辦人兼執行長帕美菈．佩．西純（Pamela Pecs Cytron）說，「由於能使用其他人免費造出的工具，我們只用一支螺絲起子的成本，就能取得一個大電鑽。」公司機密 未必會因此外洩近日來，像這樣取用電鑽的公司絕非僅止Pendo一家。據顧問業者黑鴨（Black Duck）的年度問卷調查，今天有接近八○％的公司，在營運過程中多少使用了開放資源軟體，六六％的公司說，他們的軟體產品是用開放資源程式建的。

當程式碼免費共享的概念在九○年代初期擴散時，許多公司一開始心懷疑慮，他們擔心使用開放資源讓公司機密外洩，被競爭對手占到便宜。之後事實證明這些疑慮都被誇大了，開放資源於是蔚為主流。

開放資源顧問業者「開放技術策略」（Open Tech Strategies）共同創辦人卡爾．佛吉爾（Karl Fogel）說，「現在，無論你有意採用人工神經網路或drone軟體，都有好幾十種選項。」不過，雖說開放資源一般而言都很安全，業者還是得了解它的技術與社會精髓，以免受害。

開放程式碼，應該怎麼用？

要注意細部規定

開放資源程式都有附帶條件與規定，詳細說明你可以怎麼將它修改或與其他人共享。大數據公司Elodina共同創辦人喬．史坦（Joe Stein）說，「想取得授權，你得先考慮清楚，不過它沒有表面上看起來那麼嚇人。」

捲起袖子幹活

史坦說，「你如果發現一個議題，不要只是一味抱怨。

要將它記錄下來，提出報告，或許還可以提出解決建議。如果你的建議獲得接受，你會成為一名供稿人。」數位通訊公司Atriceps共同創辦人凱文．麥格雷（Kevin McGrail）說，要對使用成果提出意見，不要只是消極等著別人回應，「這能簡化我們的保養工作」。

要尊重他人

如果碰上難題，先上論壇搜尋，看看你的難題是否已經有人提了解答。如果還沒有人作答，你需要把它貼出來，禮貌地向人求教──不要用命令的口吻。醫療研發公司「兒童全面健康」（Total Child Health）科技長克里斯多佛．舒茲（Christopher Schultz）說，「這些都是志願人士組成的社群，所以你越是尊重他人，得到的回應也越好。」

開放資源有極限

當「兒童全面健康」打算為公司的兒科診斷平台尋找一具規則引擎時，熱愛使用開放資源的舒茲，覺得開放資源中那些選項都派不上用場。他說，「我判定那些選項成效都不佳，功能都有限，於是我們無中生有，自行打造了這個平台。」科技巨擘，解開程式碼的世界

開放媒體結盟

亞馬遜、谷歌、思科、微軟、Netflix與英特爾，去年9月與開放資源基礎社群Mozilla結盟，目的是開發新一代視頻格式與相關科技，讓人能觀賞超高解析度的串流媒體。

TensorFlow——谷歌開放谷歌去年11月將這個人工智慧引擎推入開放資源。谷歌應用軟體中的語音辨識功能、Google Photos中的搜尋與Gmail的自動回信功能都靠TensorFlow驅動。

Swift——蘋果解碼

去年12月，以把關嚴密著稱的蘋果，將它的Swift程式語言推入開放資源。蘋果的對手裝置現在也可以使用Swift了。Lyft這類公司已經把Swift運用在它們自己的軟體上。

ChakraCore——微軟放手今年一月，微軟在開放資源網站GitHub發表ChakraCore的程式碼。ChakraCore是微軟網路瀏覽器Edge的核心要件。雖說此舉就規模而言，不及將整個瀏覽器語言完全投入開放資源那麼恢宏，但微軟預期，程式人員會將ChakraCore程式碼納入從遊戲到網際網路裝置等各式各樣東西。

撰文 / 作者•Kate Rockwood 譯者•陳曉夫