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探索金融之都紐約是否復甦，先從一則房地產資訊開始。

二○一○年十二月十七日，紐約的房仲業間流傳一起消息：「紐約下城區東村，三千六百平方公尺的公寓、五‧五房、三‧五套衛浴，成交價格五百五十四萬美元（約合新台幣一億六千萬元），交易完成，不再開放買主參觀。」

房地產》觸底反彈

這筆交易極不尋常，因為買家是「新末日博士」魯比尼（Nouriel Roubini）。

這位成功預言金融海嘯，在二○一○年中還在預警美國經濟將有二次衰退風險，一路看衰美國經濟的空頭指標，竟然選在去年底進場買房了！

這裡是曼哈頓下城區東村，紐約青年搖滾文化的堡壘，魯比尼看上的是一棟紅磚色公寓大樓的其中一層，儘管由舊倉庫改建的外表其貌不揚，但地點極佳，距離藝文氣息濃厚的格林威治村、蘇活區，以及他任教的紐約大學不遠。

空頭代表進場了 魯比尼殺價買房，預言旺季到來

金融海嘯期間，如果你想在這裡買房子，一貼出公告，不到一小時就會有四、五位賣家聯絡。現在，情況反過來，只要有賣家貼出公告，不到一小時就會有買家接 觸。然而，交易行情仍然處於歷史的相對低點，處於買方市場，魯比尼出手非常精明，這棟公寓出價七百萬美元，魯比尼還價到五百五十四萬美元才成交。

金融海嘯的元凶是美國房地產，因此房市回春的速度，左右經濟復甦的進程。如果，連空頭指標都進軍房市，美國房地產回春還會遠嗎？

美國《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek），就以〈美國房市進入超級盃旺季〉為題，指出全美的房地產市場供需正觸底反彈，將是二○○五年以來，首次對美國GDP產生正面貢獻。

一月份，風險管理公司穆迪（Moody's Analytics）最新數據也顯示，美國重要都會區的房價負擔能力回復，四十七個房地產地區市場房價與收入比，已恢復到二○○三年房地產泡沫起漲之前的水準。

只是，市場重新洗牌，房地產的買家面貌已大不相同。

新興市場買主搶進 韓國人來得早，中國台灣人也很多

距離魯比尼新購的紅磚色公寓幾個街區外，我們來到格林威治村，這是全球藝術家、作家密度最高的地方，就像台北的天母，是國際化白領菁英聚居的區域。

美國亞裔地產協會執行長黃仲仁，正與紐約地產經紀人穆勒（Esther Muller），考察一棟退休銀行家託售的四層樓洋房。

「你看，這都是屋主從世界蒐集而來的藝術品，這棟房子展現了在紐約的精緻生活方式……，」「六百五十七萬美元，獨立產權，每月可以有三千九百美元租金收入，足以支付房貸，還有固定收益，非常合適亞洲買主，」穆勒極力推銷。

她嗅覺敏銳，近日接觸到越來越多來自新興國家的買主，黃仲仁也看準華人資金的潛力，有意搭建投資平台。

從台灣移民美國，經營商業不動產超過二十年的羅傑觀察，「其實（新興亞洲買主）韓國人已經來買很久了，最近中國人買得比較多，台灣人也不少，他們買旅館，買商辦大樓。」

「以前，美國的錢流向全世界，現在，情況反過來了，世界各地的錢開始流回美國。」美國CCIM不動產投資協會總會理事長理查．爵許（Richard Juge）指出，從二○○九年一月之後開始，紐約、華盛頓特區、洛杉磯、舊金山等房地產市場，外國投資人數量激增。

精明的外國投資者就像魯比尼一樣，處於全球化市場M型社會結構的右端，有財務與資訊優勢，他們，正在逢低搶進。

金融市場》熱錢湧入

這股從外國而來的金流，除了房地產之外，也展現在美國股市。儘管下大雪的紐約街道冷清，但美國股市卻熱鬧異常，屢創新高。

事實上，自二○○九年下半年，淨流入美國的資金曲線開始呈仰角上揚，並超越淨流出金額，在線圖上呈現「黃金交叉」，這代表，精明的投資法人開始重估美國市場的價值。

而金融風暴之中受創最嚴重的巨頭，花旗銀行（Citibank）、摩根大通（J.P. Morgan）、高盛（Goldman Sachs）等投資銀行，也相繼發布二○一○年的財務報告，花旗轉虧為盈，各投資銀行也交出海嘯發生以後最佳財務數字。就連一度幾乎破產的美國國際集團 （AIG），都宣布要開始償還美國政府高達八百五十億美元救援。

儘管天氣陰霾，華爾街似乎已走出最壞的時刻。

消費市場》買氣強勁

離開紐約華爾街所在的下城區，我們繼續往北走，不管是位處於海諾德廣場（Herald Square）代表中產階級消費的梅西百貨公司（Macy's），還是國際消費流行指標的第五大道，在零下低溫之下，店頭內仍然人潮擁擠。

梅西百貨裡，甚至能看到舉著小旗子的領隊，領著大陸消費客在店裡大買特買，人多排不到試衣間，乾脆就在賣場的鏡子前試起衣服來。一看到有人買Coach包、問起退稅要省錢，訓練有素的專櫃小姐，馬上拿出一○％折扣卡，鼓勵來自中國的貴客們買更多。

陸客大買特買 銷售員會講華文，賣LV包無障礙

「需要幫忙嗎？」銷售員的慇勤接待，說的不是英文，也不是日文，而是中文，過去忽略華人觀光客的第五大道名牌店，更現實的重視來自中國的金主，請了會講華文的銷售員，想買LV包，還是看上卡地亞（Cartier）的表，溝通無障礙。

強勁的國際買氣，加上廠商們歷經海嘯後鍛鍊出來的靈活價格策略，二○一○年，梅西百貨、Gap、有限品牌（Limited Brands）等知名的零售商，都端出分析師預期之外的好成績。

紐約只是一個縮影，根據美國商務部一月份最新數據，企業零售指數連七個月上揚，二○一○年美國零售業的假期銷售金額較○九年成長五‧七％，不僅超過原先預估，更是○四年以來最暢旺的一年。這些好消息激勵著股市，支持美國經濟觸底反彈的基本面。

對比之前的「二次衰退」預警，市場氛圍明顯樂觀許多。

美國高盛首席經濟學家歐尼爾（Jim O'Neill）預期，今年美國GDP成長率可望達三‧四％、二○一二年將增至三‧八％；他表示，美國經濟正在加速回溫，未來將讓失業率自高點下滑，並帶動美股走揚。

只不過，在金融海嘯之中受創最為嚴重的那一群人，對於前景仍然充滿警覺。

「這是熱錢，如果消費沒有起色， 恐怕這些金錢不能帶來真的景氣回溫。」《雷曼啟示錄》作者麥唐納（Lawrence G. McDonald），在鄰近中央公園的高級寓所接受《商業周刊》訪問表示。

華爾街貪婪不變 但人人對未來抱持樂觀希望

麥唐納曾是華爾街金童的代表，過去，他每天早上四點半起床，從這個寓所步行到雷曼兄弟位於時代廣場的總部上班，但雷曼倒閉時，他也與全球其他近三萬名雷曼員工一樣，失去工作。

像麥唐納這樣的菁英，是紐約的消費支柱，他們的收入占全市工資總和三五％，是這些人支撐華爾街蒂芬尼（Tiffany）珠寶旗艦店的亮麗業績，也支持著數 以百萬計的工作機會。但金融海嘯半年就讓金融業十二萬份相關工作，一夕消失，儘管股市已由谷底攀升，但回聘職務還未回到海嘯前的水準。

「二○○七年之前，時代華納廣場上一家熱門餐廳，你要付六百美元訂金，三十天之前預訂，你才有個在早上的位置，可是，現在沒有人要花這樣的錢，就連搭計程 車，都要想想。」畢業於哈佛商學院的私募基金操盤手狄溫（Amant J. Dewan），看到這個城市消費信心並沒有完全恢復。

紐約這個大蘋果，具體而微體現了金融海嘯後，本土與外來的消費力結構消長。

「華爾街是不會改變的，」麥唐納指的是華爾街代表的進取、貪婪欲望與不可預測。

「起於美國的金融風暴，每十年重複發生，規模卻越來越大，一九九八年美國長期資本管理公司（LTCM）倒閉引發的連鎖反應，是之前的倒閉案十倍；現在，雷曼兄弟倒閉，引發的效應卻是長期資本的一百倍，」麥唐納說。

「美國一九三○年的大蕭條之後，經過十年的金融業重建，而現在，市場雖然已降低了高槓桿的風險，重建規則，但拿掉『壞交易』的路，還很遠，」他表示。

在後金融海嘯時代，美國政府與國會正在進行漫長的金融修法起點，而紐約市是否能夠維持全球金融心臟的競爭力，也成為當地最熱的公共議題。

雖然如此，無論是麥唐納，或是銷售員、計程車司機，每個我們在紐約遇到的人，被問及未來展望時，還是對於未來保持著樂觀希望，「畢竟這是個機會公平的地方。」狄溫說。

大雪中，走出銀行家住宅聚集的公園大道，我想到停留在華爾街的金牛。一九八九年現代藝術家莫迪嘉（Arturo Di Modica）塑造它時，特別讓這重達三噸的金牛低頭俯視，因為，這就是資本市場，它不可預測，充滿情緒與力量，而且，每一次衝刺之前，一定要往後。

這裡的人們，正屏息等待美國經濟從谷底反彈後，全面性的、真正的下一波榮景到來。

近日外資圈最熱門的話題，幾乎都圍繞在高盛證券亞洲科技產業研究部主管金文衡，遠赴美國「配合」某件內線交易的調查，至今已經超過二個月；但據最新消息透 露：金文衡回來了！

為何金文衡突然可以回來？眾說紛紜，有一說是金文衡繳了上百萬美元的天價保證金後，才順利離開美國；也有人說，他可能暫時沒事了。但本刊詢問金文衡與高 盛，他個人電話沒有開機，而高盛則表示對整起事件沒有任何評論。

無論如何，金文衡暫時能夠平安回來，對外資圈的人心仍有安撫的作用。因為這起可能是台灣外資圈有史以來最高階人士捲入的內線交易案，已經引發業界人心惶 惶。

很多外資券商的同業，現在見面都會互相提醒：「沒事不要去美國，即使是業務出差也不要去。」而更多業界人士也開始對自己的工作與法律的紅線分際不清，公司 又難提供完整的保證而擔心。

但更尷尬的是，由於之前誰都不敢確定金文衡涉案多深，據了解，許多原本金文衡的工作都已由他人替代，因此，金文衡這位「電子一哥」能不能重返工作崗位，再 度對亞洲電子股呼風喚雨，外界都等著看。

（劉俞青）

保樂力加（Pernod Ricard S.A.）是全球第二大的酒業集團，擁有十四個萄葡酒與烈酒全球戰略品牌。

十一年之前，這一家在全球排名只能算是十大之一的歐洲業者，靠著三起成功的戰略性購併，蛻變成為全球性企業，酒品總銷售額增為原來的三倍，年稅前獲利增加兩倍，當前的市值為新台幣八千四百億元，近四年的股價到達歷史新高，資本市場對這三起購併可說給予了正面評價。

而購併，對於酒業來說，是這半個世紀以來，最重要的成長策略，也是市場洗牌的關鍵。

舉例來說，保樂力加最關鍵的三次購併，二○○一年與市場競爭對手帝亞吉歐（Diageo）共同買下施格蘭（Seagram）集團，讓它的企業規模由十大之 一，一躍成為市場第三；二○○五年買下聯合多美（Allied Domecq），二○○八 年買下Vin & Sprit集團，取得伏特加酒市場的知名品牌「絕對伏特加」（Absolut Vodka）﹐則是讓它在全球酒類市場規模上坐二望一﹐與市場龍頭帝亞吉歐有一較高下的實力。

而保樂力加執行長皮耶．普林格特（Pierre Pringuet）是三起購併案中，後兩起最關鍵的領導人。

六月六日，皮耶．普林格特接受《商業周刊》專訪時表示，購併成功的關鍵不在於價格﹐而是企業團隊是否能夠創造出高於交易價格的價值。以下是訪談內容：《商 業周刊》問（以下簡稱問）：購併是失敗率非常高的外部成長策略﹐根據文獻顯示，至少有六五％到八○％的購併會失敗；過去十年﹐保樂力加三起戰略性購併成功 的秘訣是什麼？

保樂力加執行長皮耶．普林格特答（以下簡稱答）：（購併成功的關鍵）首先是企業文化﹐ 第二個要素則是務實與主動（pragmatic and proactive）。

企業的競爭體質取決於人﹐我們相信這點﹐並試圖建立一個具有企業家精神﹐而且員工與集團之間互信的企業文化﹐也因此我們賦予員工責任﹐在全球高度分權管理。

看重企業文化團體決心比購併金額重要

問：很有趣的答案。通常﹐談到購併成敗關鍵﹐大家首先會想到的是購併的成交價格﹐ 因為買貴了就很難創造預期的綜效﹐其次﹐不管你買的是團隊、品牌或是市場，一不小心就會失去價值……。

答：當然，每一起購併案在準備期﹐你會計算未來的效益﹐會有多少綜效？新的產品組合會有什麼效益？然而，有很大的機會﹐你的計算是錯的，你只好祈禱﹐不至於差得太離譜（眾笑）。

我給你一個例子。二○○一年，我們與帝亞吉歐分別買下施格蘭集團的部分品牌﹐其中一個小品牌﹐一年只產四十五萬箱，又落在七十歐元價格帶，並不被看好，但今天它的銷售是二十萬箱，年獲利總額是購併當時的四倍。

用賣價來看，我們似乎是買貴了（yes we made the wrong calculation），但是從結果來看，它的銷售成績是超過我們預期的。

問：你是在說， 創造成績比購併的買價更為重要嗎？

答： 完全沒有錯。這正是關鍵，這是為什麼你問我，購併案最重要的成功因素時，我回答你是「企業文化」﹐因為，如果你能夠建立一個團隊﹐有必贏的決心﹐他們就會掌握每一個可能的機會﹐創造超乎預期的成績。

你可以看到﹐我們在在地市場（local market）設立品牌或行銷公司，一○○ ％由保樂力加所投資﹐因為﹐我們希望員工一○○ ％信任這家企業，對市場有長期的觀點。

而你所要員工的承諾（commitment），一是，你得給員工市場上最有競爭力的報酬。另一則是，我們不會因為員工一時表現不夠好就對他說拜拜， 我們的企業文化期待員工與企業一同成長，而在培養人才的過程，我們不僅注重他們個人的能力發展，也重視人際關係（personal relationships），不只是他們與我，還有他們彼此之間的關係。

看重人際關係組織效率不在流程在交流

舉例來說，一年之間，我們有一次大型活動，是銷售與行銷人員的聚會，一千人聚集在一起四天，白天我們非常認真的討論商業議題：各地最佳的經營範例，新商 品、市場趨勢，同時，到了傍晚，也會有很多討論伴著美酒進行（笑）﹐白天的議題，在晚上則以非正式的形式被討論。這與白天正式的議程同等重要﹐因為﹐組織 的效率並不來自於複雜精巧的流程﹐更是人與人之間的交流共識。

看淡市場評價行動力讓我們搶得先機

問：然而﹐就金額來看﹐酒業所進行的購併案都是風險極高的戰略投資。二○○一年，保樂力加買下施格蘭集團三八％股份，金額高達三十一億五千萬美元﹐比貴集 團當年銷售額還高；二○○八年，花費八十九億歐元購併瑞典Vin & Sprit集團，當時的資本市場對保樂力加高財務槓桿有很多批評，交易當日甚至股價大跌。儘管今日看來這三起購併是成功的， 但當時您如何在策略機會與風險之間權衡？

答：沒錯，這三起購併案都很大，不管是因為反托辣斯法（antitrust）限制，或是購併案金額，甚至不是單一家業者能夠完成。

然而，市場評價可以一夜之間就見風轉舵。以二○○八年我們對 Vin＆ Sprit的購併為例，很清楚的，我們可以藉由取得「絕對伏特加」（Absolut Vodka）這一個品牌，在高級酒市場獲得長期戰略利益，但由於當時為了處理市場壟斷法令的問題，原訂的交易完成日期往後延，卻遇到了雷曼兄弟倒閉，全球 的金融陷入危機，投資人由樂觀轉為保守，而市場評價也一下子由「有遠見」轉為「財務槓桿過高」。

不過，我在前面提過，我們是重視主動（proactive）的企業。就在六週之間，我們降低當年派息，出售非核心資產，降低在成熟市場的投資——我們向市場送出訊號：即使是面對無法預料的危機，我們是一家能夠快速行動的企業。

在更早之前，誰會想到瑞典政府會決定出售Vin & Sprit集團呢？我們一得到消息，就馬上行動，我們確實瞭解，當地的農協、工會與官方最在意的是，將品牌與製造留在瑞典當地，儘管在競逐這一起購併案的 對手之中，我們也並非出價最高的，但是行動力讓我們取得了先機。

絕不敵意購併友善入主才不會流失人才

這三起購併案的形態都不同，但是我們採取的向來是友善而非敵意購併，因為後者會流失人才。

高級酒業利潤雖然高，但是賺的並不是容易錢，威士忌也好，干邑白蘭地也好，取得原酒，可能早在推出市場的二十個月之前。而有價值的品牌，更必須採取長期的 觀點經營，需要大筆的投資，但在另一方面，好的團隊在高級酒市場，可以用創新的方法，將高級酒入門優質酒款（premium），往價格更高的極致酒款 （prestige）來推升。

成功在這個行業，就像是調和一杯雞尾酒﹐不同的要素混合﹐最終適當的比率是非常重要的。保持領導心態（leadership mindset，意即要有成為市場第一的企圖心），成為市場創新者﹐則是最重要的事。

【延伸閱讀】3次關鍵購併讓保樂力加坐二望一

年份：2001購併案：與競爭對手帝亞吉歐合作，買下施格蘭集團38%股份成效：擁有施格蘭旗下一系列全球性品牌組合，以及3,500名員工，不僅營收加倍，更由市場前十大躍升成為全球第3大酒業集團

年份：2005購併案：購併競爭對手英國酒商聯合多美成效：營收與全球市場數都由全球第3躍升為市場老二，僅次老大哥帝亞吉歐集團

年份：2008購併案：購併Vin & Sprit 集團成效：擁有Vin & Sprit集團旗下伏特加酒品牌「絕對伏特加」，在激烈競爭的烈酒高級市場取得戰略性進攻品牌，拉近與帝亞吉歐差距資料來源：保樂力加年報、綜合外電

全球最大家具展在哪？不是中國，也不在歐洲，而在美國東南方的小鎮。

我們來到北卡羅來納州高點市（High Point），一個人口僅十萬四千人的城市，一年一度的「高點市春季家具展」正舉行。展場內，「Made in USA」旗幟四處飄揚。

場內最受矚目的人物則是五十九歲的林肯頓家具執行長布魯斯．科克倫（Bruce Cochrane）。今年初，他才被美國總統歐巴馬（Barack Obama）請進白宮，與福特汽車（Ford）、杜邦（DuPont）、英特爾（Intel）等全球大企業的執行長並列，共同參加「美國工作國內發包論 壇」，討論企業如何將外包的工作帶回國。不到一週，科克倫再受邀到美國國會，和第一夫人蜜雪兒坐在貴賓包廂內，聆聽歐巴馬發表國情咨文。

兩岸低廉勞力，曾害六百業者倒閉

一個小家具公司的老闆，為何受重視？「他回到家鄉，重新開業，讓中斷的家族生意復活，還把老員工找回來。」歐巴馬公開向科克倫致意。

我們在展場見到科克倫，他穿著西裝、別著美國國旗徽章，攤位上，他掛了一張家族歷史照，那是一九三八年，他祖父和家具工人的合照。現在的科克倫是第五代， 他們的家具品牌叫「林肯頓」（Lincolnton），這是北卡一個小鎮的地名，一百六十年前，小鎮因就地伐木製造家具而繁榮，科克倫家族就是小鎮的象 徵。

當時美國是家具製造強國，關鍵一是原料，家具木材主產於北美；關鍵二是生產技術，美國以外地區，沒有生產美式家具經驗。然而，一個台灣人讓美國家具製造由盛而衰，改變了全球家具業的生產版圖。

莫若愚，一個美國華頓商學院畢業的台灣人，他開發了一個技術，讓原本不能用在家具的橡膠木，取代北美木材，再利用台灣低廉的勞力，讓高雄前鎮、屏東東港，成了全球家具重鎮。一九九○年代，中國崛起，家具工廠由台灣東港移到中國東莞。

十年間，美國北卡羅來納州的家具廠倒了六百家。科克倫家族的生意，也每下愈況，他們開始裁員，並把部分生產移往中國，成品再回北卡組裝，企圖力挽狂瀾，然而，終究難以與中國競爭。科克倫被迫離鄉背井，到中國、越南當起美國家具業者的顧問。

直到一年半前，一切有了新變化。

中國工資上升、物價上揚，中國政府停止補貼，當地家具出口面臨重大打擊。科克倫決定重返林肯頓小鎮，他重新雇回一百三十名工人，製造實木家具，林肯頓家具 也是北美第一個回流的家具工廠。他興奮的說，「今年二月，我們第一件印上『美國製造』標籤的家具出爐，那是一張床頭櫃，當時，我的心情非常激動，全體員工 在床頭櫃上簽了名，共同見證這歷史的一刻。」

但美國製造的家具，怎麼會有價格競爭力？他答道：「比工資，中國平均每小時三．七美元，美國林肯頓平均每小時十二至十三美元，成本確實比較低，但是，比生產效率，美國工人比中國高出四倍。」

這四倍生產效率，來自昂貴的自動化機器設備。工廠內觸目所及的，不是像中國家具工廠成千上萬的工人，而是一台台大型機器設備。

只見工人把遙控器一按，機器手臂又切又鋸，就把木頭變成長短不一、各種形狀的木材。原來，他們從設計到製造，已經全部自動化，把設計、生產流程全化為一條條的電腦程式，利用高度自動化與精確性，來取代高勞力的工作。

市場近，讓美國廠商重獲機會

由台灣人創立、在高點市設立永久展覽館的來思達（Lifestyle）集團營運長蕭燕雄指出，在亞洲看不到這樣高度自動化的工廠，因為中國的人工比機器便宜，沒理由用機器替代人力。

品質是另一關鍵。科克倫說，「美國生產的實木家具，中國不會生產，他們生產的是人造板家具。」

更重要的優勢是速度。在美國生產，消費者可以更快拿到產品。如果在中國製造，需要等上一百二十天至一百五十天才能交貨。科克倫的客戶曾告訴他：他們常常無法如期拿到產品，甚至聯繫不上中國供應商，往往要尋找替代方案，「這就是美國廠商的機會。」

《今日家具》（Furniture Today）雜誌社長卡特萊尼（Kevin Castellani）指出，「美國製造」是很好的行銷策略，已在消費市場形成一種趨勢，尤其是這一波經濟衰退，造成許多美國人失去工作，激發了支持國貨的心理。

當然，林肯頓不是家具回流美國的唯一例子，但歐巴馬興奮的是：「現在，即便不是大型製造商，也能把工作帶回美國。」科克倫的冒險之路，被美國政府視為製造業復興的完美案例。

台灣壹傳媒交易案再傳變數！已經打包回香港的黎智英，不僅決定不賣台灣紙媒，而且將重返台北媒體圈，親自督軍。日前，台灣《蘋果日報》及《壹週刊》高層，都接到他的電話；一位壹傳媒高層透露，黎智英要回來經營，而且他強調「落地生根，不賣！」在三月二十七日交易案合約到期的前夕，黎智英不僅口頭告知壹傳媒高層要回台，也開始雷厲風行，著手整頓。

首先，不賺錢的刊物都要裁撤，包括隨 《壹週刊》附贈的《ＭＥ》，以及集團旗下的捷運報《爽報》，若無法獲利，都將解散。此外，黎智英要求台灣紙媒新年度要賺十三億元。

台灣壹傳媒交易案，一波三折，看得外界眼花撩亂，一位親近黎智英的人士表示：「台灣紙媒（《蘋果日報》及《壹週刊》）本來就賺錢，黎老闆不一定要賣。」至於壹電視的最新進度，中信辜家要求連攝影棚一起買，已經初步獲黎智英同意。

去年初，台灣壹傳媒傳出包裹平面、電視出售，開價五億美元，未獲黎智英證實。但去年九月四日傍晚，壹傳媒在香港證交所「自願公告」，獲得「獨立第三方」接洽，有意購買集團在台灣的所有印刷媒體業務及若干資產，自此，台灣壹傳媒與黎智英動向，引起各界關注。

其間，包括富邦集團、中信集團、年代電視，甚至鴻海集團與宏仁集團總裁王文洋，都被傳出是買家。

十一月，以中國信託慈善基金會董事長辜仲諒為首的台灣買家集團，結合台塑王家和旺中集團蔡衍明，決定以一七五億元新台幣買下台灣壹傳媒。黎智英也表示：「我要回家了。」此後，他未踏進台北辦公室一步，並被港媒爆出疑似失智症。

在等待交易案完成過程中，台灣《壹週刊》發行份數下滑，據了解，最低一度只剩七萬多份，內部大為緊張。未料，在公平交易委員會審查的最後關頭，被視為「一隻腳已經抽離台灣」的黎智英，卻在此時宣告，他將重返台灣，並親自打理《壹週刊》及《蘋果日報》。

黎智英這一記回馬槍，到底會在台灣媒體圈引起多少震撼？他重出江湖後，又將如何帶領台灣壹傳媒再創高峰？他的身體與集團財務狀況到底如何？恐怕都將是外界持續關注的焦點。

（賴琬莉）