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長久以來，管理理論都認為搞秘密會降低企業的生產力，保持透明才是良好的公司文化，但蘋果偏偏不這麼想。當然，所有的公司都有秘密。蘋果不一樣的地方，在於每一件事都是秘密。 順道一提，其實蘋果也知道自己有一點過頭。蘋果位於「無限迴圈路一號」的總部，有一間對外開放的商店，店裡賣的T恤上寫著：「我拜訪過蘋果總部，但我只能透露這麼多。」 信條一：愛搞神秘曾把專案小組鎖起來 蘋果對於產品在未上市前就走漏消息的事，一向非常反感。菲爾‧希勒（Phil Schiller）是蘋果產品行銷資深副總裁，他曾經把蘋果的產品上市，比喻為好萊塢強檔電影上映。在產品上市的頭幾天，公司會大力宣傳，就跟電影第一個 上映的週末一樣。如果預先透露產品細節，將會破壞消費者的期待。蘋果迷的確是這樣沒錯。新產品上市之前，蘋果迷會徹夜排隊，守在專賣店門前，讓人想到從前 每次《魔戒》和《星際大戰》推出續集的時候，影迷大排長龍的盛況。 最重要的是，提前公布產品會讓對手有時間反應，也使消費者的期待升高，還會招來一窩蜂的批評，惠普在二○一一年初就犯下這個產品行銷的大忌。惠普先是宣布 將會在該年推出細節不明的「雲端」服務，它接著又「預先宣布」自己將出售旗下的PC事業部，此話一出，便讓這個占公司近三分之一營收的部門，遭受無法估計 的傷害。 蘋果費很大的心力維持紀律。一名前高階主管說：「有些事公司會非常、非常神秘兮兮。有一次我們為了一個專案，把某層樓加上了特殊的鎖，而且還多加了幾道 門，把正在進行專案的小組藏起來。你必須簽署特別條款，聲明你知道你正在參與一個超級秘密的計畫，你不會跟任何人透露這件事，就算是你的老婆跟小孩也一 樣。」 這種保密到家的壓力，會讓有些人無法承受。賈伯斯經常親自向全公司提醒保密的重要。一個曾在蘋果任職的員工回憶：「賈伯斯會告訴大家：『任何洩露此次會議 內容的人，不但會被開除，而且公司的律師還會盡全力把他告到死。』我感到非常不舒服，不管做什麼事都得小心翼翼。我經常做惡夢。」 就連員工只是到對街買杯啤酒也一樣。蘋果的庫比蒂諾總部附近有一間BJ啤酒屋餐廳，公司裡流傳著一個故事說，蘋果會派便衣警衛在BJ餐廳附近盯梢，曾經有員工因為在餐廳裡口無遮攔而被解雇。不管這件事究竟是真是假，既然員工會一直流傳，就已經有殺雞儆猴的功效。 一位前蘋果員工用法律術語描述這種心態：蘋果擁有「終極的『有需要知道才能知道』（need-to-know）文化」。蘋果會刻意把公司內的小組分開，有 的時候，這是因為各小組會在不知情的情況下處於競爭狀態，但更多時候，這是蘋果用來讓大家「顧好眼前事」的手法。它有一個簡單到不可思議的附帶好處：員工 不能碰別人的事，將有更多時間專注在自己的工作上。蘋果某個層級以下的人很難玩辦公室政治，因為一般的員工根本沒有足夠資訊可以參與這種遊戲。蘋果的員工 就像戴著眼罩的馬一樣，心無旁騖的專心往前衝。 信條二：專注強項主管不必樣樣都精通 賈伯斯說：「成立委員會，是為了分散責任。但我們不這麼做。在蘋果你可以清楚知道誰該負責。」 「誰該負責」是蘋果很重要的一個概念，而DRI這個字，則是說明了一切。DRI是「直接負責人」（Directly Responsible Individual）的縮寫。公司分配的每個任務都會有一個DRI，要是出了什麼問題，DRI就會是興師問罪的對象。對於賈伯斯來說，「責任」一直是蘋 果文化的一環，而不只是一個名詞。 DRI是一種極為有效的管理工具，被奉為蘋果公司的「最佳實務」，員工口耳相傳，一個世代接著一個世代傳下去。一位離職員工說：「在蘋果開一場有效率的會 議，一定會有『行動清單』，旁邊寫著DRI是誰」。在產品發表的幾個禮拜或幾個月之前，蘋果會有一本內部稱為《交通規則》（Rules of the Road）的手冊，裡頭即使是最小的項目，也會有DRI。一位離職員工說：「我們在準備產品發表的時候，每一項工作都會列著一個DRI，也就是如果出事就 會倒大楣的人。」 賈伯斯制定了一個體系，在那個體系裡，只有財務主管要負責預算的事。賈伯斯強迫每個功能性主管專心在自己的強項上。主管只擁有有限的權力，但同時，也不需要擁有第一流的管理能力。設計長艾夫的設計理念得到廣泛的推崇，但大家也公認他對財務一竅不通。 「一般管理」的概念是要提拔全能、左右腦兼備的人才，必須從不動產到供應鏈、行銷、金融通通都會，無所不包。但在蘋果，「一般管理」是個不可以碰的危險話題。蘋果的做法，牴觸一百年來商學院所教的東西。 賈伯斯一九八五年接受訪問曾說：「公司大到價值數十億美元的時候，就會不知道怎麼搞的，失去原本的願景。他們會在經營公司的人跟實際在做事的人之間，插入 一堆中階管理階層。他們對於自己的產品再也沒有那股從心底升起的情感與熱情。有創造力的那些人，那些用熱情在關注產品的人，明明知道什麼是對的、什麼才是 該做的事，卻必須說服五層的管理人員。」 賈伯斯重返蘋果時，發現它已經變成十年前他痛罵的那種公司。「我們必須擺脫的，是大約四千名左右的中階主管。」賈伯斯知道蘋果的做法跟別人不同。「蘋果的升遷方式跟奇異公司（GE）不同。我們不會把你派到剛果去。我們不認為經理必須樣樣通。」 後賈伯斯時代的蘋果不會一次只有一件大事 創辦管理人才訓練課程，似乎跟鼓吹「求知若渴、虛心若愚」的賈伯斯很不合。一直以來，他都認為MBA是沒用處的東西。然而，一旦公司成為全世界排名前幾的公司後，輕視MBA的態度就變成問題。 二○○八年時，賈伯斯聘請豪爾‧波多爾尼（Joel Podolny）協助成立蘋果大學。當時波多爾尼是耶魯大學管理學院的院長。波多爾尼聘請其他幾位教授，像哈佛大學的理查‧泰德羅（Richard Tedlow），他們開始撰寫跟蘋果有關的個案。蘋果大學教授的個案，包括蘋果如何從零開始建立零售策略，以及蘋果如何在中國尋找外包工廠。這些案例會盡 量提到公司受挫的經驗，因為最能學到東西的機會，就是從錯誤中學習。 蘋果大學對於蘋果的企業文化會造成什麼影響，外界要許多年後才看得出來，但賈伯斯在跟賈伯斯不再會有什麼不同，外界很快就會看出一些端倪——尤其是那些賈 伯斯不感興趣的領域，以及大家認為賈伯斯是「禍首」的缺點。蘋果的員工常說蘋果只有兩種計畫：「賈伯斯著迷的計畫及其他」。事實上，蘋果通常是個「一次只 有一件大事」的公司，因為蘋果傳奇性的執行長，一次只願意專注在一件大事上。 可以想像的是，不那麼具有前瞻性的管理人員，將會願意不要把雞蛋通通放在同一個籃子裡，尤其是現在蘋果已經在同時應付多條產品線。 後賈伯斯時代的蘋果，也可能進入財務管理的摩登時代。多年來，賈伯斯都堅持蘋果必須有良好的資產負債表，他非常害怕在一九九○年代後期，蘋果幾乎破產的慘 劇會重演。賈伯斯憎恨股票買回，他的理由很充分，他認為這是對投資者的賄賂，然而，讓七百五十多億美元的現金就閒置在那，不是任何人心中的良好財務管理。 大家都認為，要跟賈伯斯談這種事是不可能的任務。投資者如要期待現代的資產負債表管理，就須等蘋果的執行長有MBA的訓練。庫克是個MBA，而且他會定期 對投資人講話，這將會是一個開始。（本文摘錄自第二、四、八章） | ||||||