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吳剛的遊戲哲學

http://content.businessvalue.com.cn/post/5220.html

激烈的競爭中，移動互聯網遊戲開發者出品叫好又叫座的遊戲顯得愈發艱難，而《二戰風雲》的成功和它背後的指導思想，則可以給開發者們以鮮明的啟示。

如果說2010年是中國的微博年，那麼2011年便是中國的移動互聯網爆發之年。在2010年末App Store中國區中文改版，千元Android智能機出現等利好因素的共同推動下，各類由中國開發者所研發的作品先後閃耀於國內各大應用程序商店。

在所有應用之中，遊戲類應用是最引人注目的明星群體。而在這個群體中，由頑石互動（Wistone）出品的戰爭策略類聯網遊戲——《二戰風雲》，以非常大的優勢成為了2011年的中國區收入冠軍。

《二戰風雲》英文版（War 2 Victory）2011年4月末登錄海外區App Store後僅僅一週，就在全球34個國家的策略類遊戲中進入Top10。6月9日，《二戰風雲》iPhone 中文版正式登陸中國區App Store，截至2011年11月末，它取得了除個別日期之外，連續5個月iPad收入總榜第一的輝煌成績。時至2011年底，《二戰風雲》以毫無爭議的 巨大優勢成為App Store 所有應用ipad總收入年度冠軍，iPhone總收入第三名。

值得注意的是，《二戰風雲》之所以創造了中國手機遊戲在iOS平台國內的最好收入成績，並非是簡單的因為「遊戲類型」、「卡通形象」或者一般意義上的「用戶體驗」等這些常見的製作者口頭語。

實際上，頑石互動的總裁吳剛，一直是業內頗具思維深度和視野廣度的思考者。《二戰風雲》的成功，是吳剛別具一格的遊戲哲學實踐的成功。這款取得巨大 成功的題材並不新穎的遊戲，以及其內部所蘊含的吳氏遊戲哲學，對整個移動互聯網遊戲界都有著較好的啟迪意義，值得人們假以重新審視移動互聯網乃至整個遊戲 行業的發展方向。

手游界的思考者

另一款在2011年受到巨大追捧的遊戲《捕魚達人》，起源於吳剛的一條微博。當時他建議觸控科技CEO陳昊芝，可以嘗試將遊戲廳中常見的捕魚遊戲移植到移動終端上來。後者則以極為出色的執行力，製作出了一款熱賣作品。

「都是吳剛出主意，我們幹活，」按照陳昊芝的話說，「吳剛是這個圈子的思考者。」

陳昊芝此言不虛。吳剛一直堅持寫博客和微博對行業發表觀點。然而，他的很多觀點並不能立刻引起同行們的共鳴。原因是觀點「過於脫離遊戲本身」，「艱深難懂」。比如，他認為遊戲從業者必須研究中國的人口問題，必須研究社會心理學，必須要有「遊戲價值觀」。

顯然，這些看似玄妙的概念和思路並不容易被忙於做市場推廣、植入廣告的從業者們所接受。不僅如此——為了做社會學與遊戲關係的研究，吳剛在2011 年進行了針對統計學和精算專業人才的招聘。結果人家一聽說是遊戲公司都不願意來，說本來的擇業方向是銀行和證券業。於是吳剛在微博上憤懣地發了句「悔死你 們」的牢騷。

實際上，吳剛從不吝惜介紹自己的成功經驗，但肯接受他建議的人少之又少。然而，如果仔細分析，吳剛的邏輯和實踐效果，卻頗具說服力。

在吳剛看來，客戶端遊戲和網頁遊戲的現狀是移動互聯網遊戲的指南針。在客戶端遊戲完全成為寡頭競爭的局面之後，3年前，頁游又開始火爆。彼時一年有十幾家、幾十家公司都會賺得盆滿缽滿。但時至2010年，賺錢的網遊戲公司也已經銳減到個位數。

在吳剛看來，這不是巧合，而是由中國的人口結構變化決定的。他認為，遊戲的消費群體主要是80後。實際上，不僅是遊戲，中國這10年來誕生的所有娛 樂形式的主要埋單者都是80後。但他們正在轉入逐漸降低娛樂消費能力的家庭生活。加之近年來CPI持續上升，生活壓力迫使這批消費群體不可能再繼續推動整 個娛樂產業的高速發展。具體到遊戲上，便是社會人口結構的變化，導致付費用戶群體的根本性變化。

所以，吳剛的《二戰風雲》刻意避開了這部分消費群體。他將該遊戲玩家定位於很窄的範圍之內——40歲左右消費能力強的中產階層。

吳剛對《商業價值》表示，他如此決斷的考慮有兩點。第一，這個年齡段的用戶消費能力強，可以保證遊戲的收入水平。並且該群體價值觀趨於穩定，易於形 成對遊戲的忠誠度；第二，移動終端的發展，特別是iPad的出現，使得這批因空閒時間有限而與PC遊戲（客戶端遊戲與網頁遊戲）保持距離的中產階層，得以 釋放娛樂需求，客觀上具備了消費移動遊戲的條件。

談到價值觀問題，吳剛則更為激動，他甚至在記者面前直言不諱地說出「遊戲是一種意識形態」。他非常同意薩特的話:「人是情境的動物。是情境塑造了我們，並影響著未來諸多可能性。」

在吳剛看來，遊戲其實是創造了一種情境，在情境之中，通過遊戲的引導、內容幫助人們找到其共同特徵，以產生緊密的社交關係。而在《二戰風雲》設計之初，他研發戰略的重要方向之一便是基於「弱社交，強社交和現實社交」的組合模擬設計。

在吳剛的部署下，《二戰風雲》中的人際關係和情節設計，最大限度地模擬了現實。比如，他一改之前遊戲中常見的動輒成百上千人的「大工會」的組織規 模，模擬了現實中切實可行的30～50人的「軍團」。然後賦予「軍團長」充分的管理權限。因為，任何一支軍隊，其存活的時間和勝利的可能性首先跟首腦的威 信以及信息傳遞效率息息相關。

此外，吳剛也不主張對遊戲進程中的組織矛盾和突發事件進行過多地干預，完全由遊戲內權利組織實現管理，軍團之間優勝劣汰。而對於罵人這樣的在其他遊戲中常見的不文明行為，則給予堅決打擊，以維護高端的遊戲環境。

這樣的結果便是，遊戲中「軍團」成員在線下聚會的時候，發現「軍團長」往往是公司高管，而其他軍團成員的遊戲內角色，也與現實中各自的職務和社會地位基本吻合。而這種令人驚奇的效果，對這些年齡層次和消費能力較高的中年人的精神世界，產生了極大的驅動性。

於是，這種遊戲設計思路必然會產生了可觀的收入。有海外玩家花上萬美元來購買道具。這讓吳剛自己手下的程序員都覺得有些不可思議。吳剛告訴他們：「你理解不了。因為你的消費水平和他們不一樣，你千萬別把這人當傻蛋，好像人傻錢都送來，不是那個道理。」

「做遊戲當然和價值觀有關係。文化產品一定是一個價值觀的一個東西，你想讓一批拿著iPhone、iPad的一些西方中產階層掏錢，但遊戲裡卻僅有模仿來的價值觀，你覺得可能嗎？賺點小錢還可以，想要全球排名前列，那肯定沒戲。」吳剛對《商業價值》說。

時至2011年年末，吳剛正在招聘具有版主性質的Game Master職位，來維護遊戲環境。「一個環境當中的無數個個體相互作用力而產生的結果，這個是什麼呢？這個不就是社會學的東西嗎？」吳剛說。

雖然不求自己的大體系思想被同行理解，但在吳剛看來，即使在從業者普遍理解的遊戲研發本身意義上，中國開發者目前也正在普遍犯兩個錯誤。

第一，移動遊戲開發者往往不重視研究數據——做完一個遊戲看看賺不賺錢，賺錢就去做，不賺錢就不去做了。在吳剛看來，這是最低的遊戲研發層次。吳剛建議這些開發者應該多向數據分析的鼻祖——Zynga多取經。

第二，拿數據當結果——在吳剛看來，很多研究數據的遊戲開發者，往往根據用戶的好惡來增減遊戲的功能，而這種做法容易會破壞遊戲的氛圍。在《二戰風 雲》運營過程中，雖然充分地捕捉到用戶的各種數據，但絕不會輕易就範於任何一種更改遊戲規則的意見。因為對於玩家來說,一個穩定的生態環境要比花樣翻新卻 沒有原則的混亂環境更具誘惑力。

吳剛和記者探討遊戲的時候，時不時會問一句：「你聽明白我的意思了吧？」或者「說的是不是太深奧了？」

其實，吳剛在記者面前毫不隱諱，他的這種風格，總會招致「裝X」的評語。但若充分瞭解這個行業愈發殘酷的競爭局面，就會明白他的這些不容易被同行理解的「奇談怪論」，確實是困而知之後的思想產品。

曾經在DOS時代靠自制編程軟件少年得志的吳剛，進入遊戲行業的第一款作品《血獅》遭遇慘敗。轉行後又跳回來創辦數位紅，之後被盛大收購，又做過外包，在多次失敗與成功雜陳的摸爬滾打中，善於剖析問題的他對行業的研究是比較全面的。

吳剛認為，宏觀上看，兩年前的互聯網行業好比春秋時期，各自有地盤和原則；而現在的互聯網行業好比戰國時代，誰都想通過取巧來暴富。而資本的力量助 推了這一局面。微觀上說，開發者獲得用戶的成本越來越高。僅就移動互聯遊戲來說，自從Tapjoy模式被蘋果清除的半年之後，獲得一個用戶的成本至少升了 5倍。這還僅僅是美國市場的數據。研發人員招募成本上漲則更不在話下。

吳剛舉例，像EA這樣的大公司，都不再追尋規模化生產，而是把自己的公司分成了若幹個小組，每個小組都可能只有幾個人，通過化整為零來降低每一個產 品的風險。這說明，組織一個大團隊花費幾年時間來做一個遊戲的做法已經不切實際了。換句話說，在吳剛看來，遊戲生產的模式已經發生了很大的變化。

「你問我做什麼遊戲類型好？我告訴你跟遊戲類型無關。你問我怎樣做推廣，我說那也是浮云。」吳剛對同行說：「我能成，你不一定能成。其實我經常透露我能成的真實原因，但沒有什麼人能聽。」

方法論問題

顯然，即使自己的思想尚不能被廣泛接受，但吳剛在自己公司的實踐卻取得了十分可觀的成果。

究其原因，除了自己的遊戲哲學被證明正確之外，「不跟隨」的行事風格，也是吳剛引以為榮的法寶。實際上，「反其道而行之」是吳剛製作遊戲的重要方法論。

「大家都這麼做，那我的作品還有什麼價值？」他的邏輯簡單明了。

最典型的就是當初將《二戰風雲》移植到移動終端的決定。吳剛不是沒有看到休閒遊戲的巨大市場，但是他認為，休閒遊戲的價值觀並非是中國人，至少說他 自己所擅長的。而多年的遊戲經驗告訴他，嚴肅的策略類遊戲在移動終端上仍然有可能是最肥的一塊市場。只不過在移植過程中，他和自己的團隊將網頁版《二戰風 雲》成功地進行了基於移動終端的創新。而他對其作品的不易被覆制的內涵有著絕對的自信。

吳剛這樣具有挑戰性的做法還有很多。

比如，若干年前，吳剛也曾經隨眾兜售過被稱為「三三理論」的遊戲研發原則。這種理論的基本意思就是「使用戶三秒著迷，三分鐘上手，三小時理解全貌。」而從《二戰風雲》開始，吳剛已經基本拋棄了這種思路。

「40歲的人，需要你給他設置『遊戲教學』嗎？那樣的話他反而會覺得這遊戲沒意思了。我們是無引導遊戲。」吳剛說。

又如，在競爭壓力越來越大的背景下，各路開發者使盡渾身解數要加快研發流程，不斷進行遊戲內容創新。而頑石互動旗下仍舊只有《契約》和《二戰風雲》 兩款遊戲，並且內容更新較慢。吳剛對快節奏不以為意，並且幾近鄙夷：「我們要做一家慢公司，而不是快公司。在戰略上，一定是要慢的，在戰術和工作過程中是 要快。慢和快之間，兩者必須要結合，現在總有人鼓吹說為快不破，我覺得這個理論挺垃圾。」

吳剛在首頁上毫不掩飾地將自己的公司稱為「目前中國最優秀的手機遊戲開發商」。 在吳剛看來，雖然諸多遊戲開發同行並不能接受自己的思想，但他通過製作《二戰風雲》，仍給這個方興未艾的產業作出了貢獻，起到了良好示範作用。至於組織軍 團活動，獎勵開發人員寶馬汽車，這些更為具體的業務管理方法則不在話下。

目前，頑石互動公司的規模已經有100人，但吳剛仍堅持自己帶實習生。「我是公司的敢死隊隊長。我覺得年輕化對於整個公司來講，是非常必要的。公司裡有多少年輕人，他們的話語權有多高，這決定著公司的創新能力。我習慣培養人，不習慣挖人。」這是吳剛的人才培養方法論。

吳剛還有一個更長遠的戰略部署，他打算拿出資金支持學校或者其他機構，來做關於社會學和遊戲研發交叉領域的研究，來更好地豐富自己的吳氏遊戲哲學，以便研發出更為成功的作品。

「這是我們的未來。」吳剛對《商業價值》說。

喜馬拉雅吳剛： 做投資你要成為一個懷疑主義者

北京喜馬拉雅資產管理有限公司成立於2009年8月，投資理念為「穩健投資、策略優先、絕對回報」。在2012年由融智評級和私募排排網聯合推出的 2011年中國私募證券基金年度大會上，獲得「2010-2011年中國最佳私募證券基金管理機構」稱號。近期我們拜訪喜馬拉雅總經理兼投資總監吳剛先 生，就其投資經歷、投資理念及策略等方面內容進行交流，以下為此次拜訪的整理內容。

提問：您是如何進入投資行業的？從履歷看，創辦喜馬拉雅前您一直在公募基金，為何選擇從公募到私募？

吳剛：我 大學學習的是數理統計專業，畢業後很自然的就進入證券投資行業。入職的第一家公司是深圳君安資產管理有限公司，主要做公司研究和交易。在君安呆了兩年後去 了國信證券，主要做債券業務。2002年進入基金管理行業，先後管理基金融鑫（國投瑞銀成長優選基金前身）、長盛成長價值基金、長盛動態精選基金、工銀瑞 信精選平衡基金，工銀瑞信穩健成長基金以及特大型定向資產管理專戶。

做到2009年時，想換一種投資方式和生活方 式，於是進入私募。與公募相比，私募更追求投資本質，可以完全按自己理念來做，專注自己瞭解的領域和範疇。而公募本質上拼的是排名，會要求你對行業進行全 覆蓋，約束機制太多，你不得不把自己的投資理念放到公司大框架規則下。所以通常人們會發現，從公募出來做私募的人很快會露出最本質一面。

提問：從進入投資領域，到開始負責管理基金，有哪些經歷對您投資理念形成有較大影響？

吳剛：我剛開始工作是在1993年，深圳指數大概200多點，那時看到公司保安、街上賣菜的農民都在炒股，大家炒股方式也比較類似，通常是炒概念、炒行業、炒低PE、炒業績的股票，那時沒有人會想到做公司調研，一般只有海外研究員才會去做。

從 1994年到2000年，我看到的中國股市是一個完全「賭場」，其核心就是「坐莊與操縱」。許多人都與上市公司進行勾結（甚至多重勾結），例如發出利好半 年報刺激股價，等到全年業績出來，你會發現數據大變臉。所以當時投資股票的人都有兩個邏輯出發點：首先，看看有沒有好的政策出台，這決定是否有牛市/大 勢；其次，要找到誰準備坐莊，這就要靠你的人脈和資源。

對這樣搞投資是否能賺到錢，我其實一直持有懷疑態度，可能和 我的性格是相關的。到2001年時，我對比一下A股、B股與美股市場，更加覺得A股的瘋狂是難以持續的，50倍-60倍的市盈率怎麼可能撐下去。同時也更 看清中國股市邏輯，即在每一波沒有經濟增長、公司業績支撐的牛市，80%的老百姓都是虧錢的。

所以喜馬拉雅從一建立開始，就非常強調分析整體宏觀經濟大環境，強調自上而下管控風險，自下而上選擇投資標的，同時講究靈活的投資策略。

提問：那你如何看2012年的宏觀經濟大環境，2012年牛市會重新到來嗎？

吳剛：對2012的經濟大環境，我骨子裡是比較悲觀的。同時對中國經濟中長期的發展也持悲觀看法。未來10年，預期中國經濟增速將下台階，其中某一年甚至可能下滑很快。為什麼會這麼悲觀？

上 個十年中國經濟增長的主要原動力有兩個：第一，中國加入WTO，進入世界經濟大循環系統。中國2011年的出口額是2001年的八倍，而日本 1970-1990年也才有7倍。第二，中國政府1998年開始推行房屋貨幣化，土地價值得以變現。你會看到各級政府變現土地，再去搞基礎設施及城市化建 設，形成正向循環。同時房地產產業的發展，也帶動產業鏈上其他公司的發展。

現在來看，過去這兩大動力的推動作用在減 弱。出口增長速度在回落，推動經濟的邊際作用在下滑，而房地產則面臨比較大的問題，所以我認為2012年不會有大牛市。假設未來房屋價格見頂，那麼將對中 國經濟帶來非常巨大的衝擊，這種衝擊比美國次貸危機的衝擊更大。當然我對房價見頂的看法或許是錯的，但這時刻提醒我們，一旦發生危機，你要能躲得過。再回 過頭來說，風險管控能力也是我個人比較擅長的部分，而喜馬拉雅也將風險管控始終放在第一位，力求做到「絕對回報」。

提問：能否進一步談談如何做好風險管控，以及怎樣做到絕對回報？

吳剛：由於在1997年目睹過股票暴跌40%的景象，所以我一直對風險管控非常重視，我們內部也設定許多管理風險的規則與流程。由於風控比較出色，你會看到後來做公募基金，當別人虧錢時我的表現一直是比較好的，並且順利規避掉2008年金融危機。

簡單來說，規避風險、追求絕對回報可以通過三方面實現：1.宏觀市場及經濟分析，剛已經提到過；2.具體行業及公司的深入分析；3.選擇穩健的價值投資品種。

如 何判斷宏觀市場處於何種水平，過冷還是過熱？你可以去對比整體流動市值的規模，整體市場PE水平，與歷史牛熊市的對比。我記得之前大家還在熱議，為什麼A 股十年沒漲？其實簡單對比下就知道，沒漲是因為貴嘛。這麼多年的經濟增長只是幫助股市消化之前的高估值而已，這和微軟過去十年股價不漲是一個道理。你會看 到過去十年微軟業績一直在增長，但股價卻並未同步增長，就是因為十年前估值太貴，這些年在消化高估值。所以對長期投資者來說，起點很重要。除非你買爆發性 增長的，如果是平穩增長的，你的起點就決定了你的長期回報。

再談下選擇穩健價值投資品種，什麼是穩健投資品種？就是適合做長期投資的品種，其中是否存在壁壘是選擇的關鍵。關於壁壘，巴菲特說的很清楚，就是別人花錢很難進入你的領域。給你50億去做家電連鎖，你肯定不願意幹，因為人家$國美電器(00493)$、$蘇寧電器(SZ002024)$都壟斷了。但國美、蘇寧的壁壘卻有可能被其他新模式顛覆，例如電子商務。我不會買蘇寧，就因為它的業態可能被顛覆，而且不認為它自己做電商能搞好，左手能幹敗右手這太難了。

提問：剛還提到了第二點，選擇具體公司，請問你們是如何去找具體投資標的？目前又看好哪類公司？

吳剛：恩， 沒有牛市就只好去找好公司，我們的策略核心是「分享成長」，去找那些處於快速成長期的公司。現在主要覆蓋範圍在消費、醫藥、科技領域。為什麼要尋找處於快 速成長期公司？因為國內股市投資只能賺到成長帶來的錢。如果這個公司不成長了，你指望它的管理層定期回報股東，那是不可能的，因為國內沒有「股東回報最大 化」這個文化。對比一下你就知道，美國的公司骨子裡是有「股東回報最大化」理念的，當公司不成長了，也會想著把股東利益最大化。但中國公司不會這麼做，不 成長了它可能會去投資房地產，搞些亂七八糟的事情出來。

我們做投資的第二個策略是逆向投資，關注那些處於冷點中的公司。所謂「冷點」就是公司被市場所冷落，或在市場上一直走得不太好的公司，甚至被錯殺的公司。我們會更願意研究及買入這種公司，風險更低，回報也有保證。

提問：喜馬拉雅目前的股票配置主要在哪些行業和公司？過去購買的股票中漲幅最高的是哪一隻？

吳剛：買的大部分公司都在消費品行業，主要還是防禦型比較強的股票。剛說了我們對國內大環境比較悲觀，所以我們不會長期投，只會尋找階段性投資機會。

從2009年開始做，投資時間最長的是$東阿阿膠(SZ000423)$。 東阿阿膠回報也比較高。漲了100%後拋掉了。為什麼拋掉？因為中國公司往往會漲過度，你想想看一家公司的盈利及營收增長哪有那麼快，要保持20%增速是 很困難的。東阿阿膠有段時間一直在提價，提價多了渠道就開始囤積貨物，因為囤貨比賣出去更賺錢嘛。但消費者需求其實沒那麼旺盛，所以後來它不得不花一年時 間清理囤貨，那一年股價表現都不好。現在東阿阿膠可以考慮，但從整體估值來看比較貴。

提問：喜馬拉雅投資理念是價值投資，為什麼感覺在操作上「比較波段」，是不是有矛盾？

吳剛：其實一點都不矛盾，我們不是跟理念做鬥爭，是跟現實做鬥爭。找到適合長期投資的公司就像找老婆一樣，當然大家都想找到好公司，我這裡的好公司是指不僅所在行業空間大，治理結構好，而且被你看中，但這種機緣巧合的事是很難的，就像找老婆一樣，你只能盡力找。其他大多數股票都是情人，只能根據實際情況來買賣，當大家炒得太發瘋，你就要早些跑掉。

所以價值投資不是一旦擁有就不會賣出，我們認為符合公司被低估的時候會買入，有風險就會賣出。你去看百年道指的發展史，30家公司目前也只留下一家，所以投資公司是具有階段性的，應該根據實際情況來行事。

提問：那你如何看待巴菲特投資思想在國內股市的應用？A股適合價值投資嗎？

吳剛：巴菲特強調選股為主，但回顧過去十年，A股能給人長期回報的股票是相對少的，不像美國在歷史上有很多能持續上漲的好股票。A股相當多的股票都是來來回回，像坐過山車一樣。

不過這並不意味著不能做價值投資，A股當然能做價值投資，但你要提高自己的能力嘛，能在幾千家公司裡辨別出好標的。比如$萬科A(SZ000002)$、$貴州茅台(SH600519)$、蘇寧這種優質公司，你是否能發現？假如持續跟蹤和研究，可能是會抓住這個機會的。

其 次，你要瞭解A股整體真正便宜的時候是很少的，2005年、2008年真正便宜過，其他時間基本都不便宜。在一個一直都不便宜的市場，要做價值投資就更考 驗你的能力了。以概率論來說，你買入公司長期持有，在A股這個市場風險是很大的。中國經濟就像個巨大的週期性股票一樣，你不能給它長期過高的估值。

提問：喜馬拉雅管理資金規模有多大？能實現盈虧平衡嗎？目前的倉位情況怎麼樣？

吳剛：現 在管理資金大概2個億左右，盈虧平衡基本實現，未來會進一步擴張規模，希望能做到10個億，10個億就可以養活大家。按目前盈利模式，私募是提取業績報酬 的，我認為規模大了可能沒有競爭力。根據現在想法，會選擇10億封倉，10億是理想規模。人員上目前有2-3個研究員，算上與上海尚雅投資管理有限公司的 合作，大概10個研究員左右，研究覆蓋範圍挺廣。

當前我們倉位不重，20%左右，對前景背景悲觀，所以著眼點都是階段性投，一旦發生危機，你要躲過危機。倉位主要配備在消費、公共事業（例如電力）上。

喜馬拉雅是2009年11月底推出產品的，當時上證指數是3300點，到目前上證指數跌去1000多點，但我們的產品收益還有9%左右，並且從未跌破面值之上，這也體現喜馬拉雅穩健的投資策略和較強的風控能力。

提問：消費股裡看好哪家公司？看好白酒行業嗎？

吳剛：消費股目前都比較貴，說不出哪只更好，只能在細分行業慢慢找。至於白酒股看不清，白酒可能存在泡沫。以茅台為例，除了官方消費之外，真正老百姓有多少需求，這誰都不知道，沒辦法證偽的事情。我們就只會階段性的投，而且會注意風險性。

提問：你個人也投資美股，請問如何看待A股、港股、美股之間的差別？

吳剛：對比美股、A股、港股，首先是覺得A股中小市值股票太貴。其次從公司回報股東文化上看，美國最強，香港差很多，國內就更差。

提問：回過頭來看，你自身的投資觀念是如何形成的？對於投資者來說，最重要的事是什麼？

吳剛： 一路跌跌撞撞，投資理念就慢慢形成，比如經歷過90年代那一撥就知道，買股票不能瞎搞，這個絕對要虧錢的。此外最重要的體會是做投資是不斷學習的過程，要 與時俱進。舉個例子，超級牛人比爾·米勒，連續15年打敗標普指數，巴菲特、林奇都做不到，但2008年這一年把他之前積累起來的排名全部都打回。為什 麼？大環境已經在變，但你還在按老方法行事，所以必須不斷學習，對大環境保持敏銳的觀察。

另外做投資不能心急，要對收益與風險有清晰認識。過去100年，作為全球回報最好的美國股市，每年年復合回報率是10%左右，作為全球頂級的投資人巴菲特，平均年復合回報也才20%左右，所以關鍵還是鍛鍊好賺錢能力，如果你能保持20%年復合回報率，你就已經非常厲害了。

有些人可能不相信這個，認為自己很有能力，其實賺錢很大程度上是靠運氣，運氣這個東西怎麼能天天有？所以作為投資者，你要想一想賺錢究竟是靠的能力，還是靠運氣。個人如果沒有專業能力，還是交給專業投資人好。從中國歷史和現狀來看，還是專業投資人賺非專業投資人的錢。

最後，做投資你要成為一個懷疑主義者，你要有自己的判斷，任何人都不能幫助你，你既不能聽巴菲特的，也不能聽索羅斯，靠別人掙的錢都不能長遠，你要搞清楚自己能賺哪方面的錢，在能力圈以內賺錢。

（雪球獨家稿件 轉載請註明出處）

吳剛：頑石的前世今生 融資那些事

2006年6月6日!今天是頑石成立六週年的日子，那講講頑石的前世與今生吧。

要說起來，頑石的前身應該算是我創立上一家公司「數位紅」的訂單部門。為廠商定製手機遊戲產品一直是數位紅的核心業務，也是數位紅的起家業務。但到 公司成立的第六個年頭，這項業務卻因為公司的部門臃腫而出現了虧損，所以當時決定由公司的副總曹紅(本人太太)，成立獨立的業務部門，從商務到開發統一管 理，解決這一問題。一年多的時間，曹紅不負眾望帶領多半是新人的團隊，成為當時數位紅盈利最高的業務部門，經這個部門培養出來的人才之多，今天已為美談。

因為數位紅一年多前已被收購，所以這時已人家的子公司。雖在收購之時對方承諾不干涉管理，但就在六年前的大概這段日子，數位紅卻收到了來自總公司的 三道 「金牌」，第一道，派來COO;第二道：數位紅今後產品開發立項驗收必須由總公司產品管理委員統一指揮;第三道：要求數位紅裁掉所有手機單機版開發人員及 訂單業務。

思考了數日，我決定辭職。我將決定告訴給了曹紅，但曹紅並不甘心自己辛苦培養的這麼一支優秀的團隊就如此的被裁撤掉，於是有了成立新公司的想法。但 2006年當時手機遊戲業務非常困難，前景也不明朗，中國移動百寶箱業務已停止，我找了幾家跟我關係要好的VC，問他們是否有興趣支持，但都沒能達成，最 後下定決心自己投資五百萬豁出去了開始干。在我和曹紅看來，散掉這樣一支團隊再要組起難上加難了。

六年前，我請創始的幾個人聚到三亞，為新公司起了頑石(wistone)這個名字。

頑石這家公司的創始人是曹紅，並不是我。我辭職成立了專門做手機應用軟件的V8，由IDG進行了種子投資，並在成立公司三個月後得到了來自IDG、成為創業的A輪融資，公司估值1800萬美金。

成立第二年

時間過得很快，我和曹紅各自管理著各自的公司，最初的一年多時間裡V8很風光，頑石很慘淡，V8手握大量現金每月幾百萬燒著，而由於那幾年手機遊戲 基本都採取了預裝遊戲內置收費的「爛」模式，加上當時與我們很「鐵」的幾家手機廠商，陸續停止手機業務和緊縮，使得頑石的只能勉強維持，於是在頑石成立的 第三個年頭裡，開始全面轉型手機網遊業務。

成立第三年

錢總會燒光的，在最初的幾年裡，V8迅速的燒光了幾千萬人民幣，手上剩餘不足百萬美金。而在那一年又爆發了全球的金融危機，手機應用由三年前的炙手可熱迅速轉冷。V8的B輪融資進展的極不順利。

此時中國的手機網遊業務開始暖風頻頻，頑石開始受人關注，已有兩家VC給了投資框架，希望做首輪投資，投資額約200-300萬美金。

抉擇

V8投資人們要求我以最初投資500萬的價格把頑石並給V8的股東們，再以新公司的名義繼續融資，以挽救V8可能被清掉的命運。第一次拿VC的投 資，我不想失敗，況且兩個投資機構的投資人都是我多年的朋友，思考再三，我只能厚著臉皮，讓曹紅把頑石並給我，放棄那幾個term sheet，為她老公的面子問題，接受一個完全不公平的條款。我只能說，男人有條件沒條件都要娶個好老婆。

然後，我們拿回了最初投資的500萬，雖然投資當時都是我們出的，也沒有什麼溢價，但還是按照最初的股份比例，給頑石的創始股東們分掉了錢。

於是V8的包袱成了頑石的包袱，V8的高估值也成了頑石的高估值。在當年，很多人並不能理解，甚至惡意抹黑，說咱給自己家套錢，咱也從沒解釋過什麼，一直以來也只能打碎門牙往自己肚子裡咽。只是希望能有一天，自己能把頑石做起來才對得起所有的人。

第四年

因新一輪融資估值不能超過1800萬美金，使得融資不順利，導致我質押了所有股份借了兩百萬美金拚死一搏已是後話。

時隔六年，我不能說也不敢說自己對所有人有了個交待，但這六年讓又再一次印象深刻的知道了，任何事情開始前，能得到的首先是責任。同時，也鬱悶，不會有老婆再做家公司來救我了。……

頑主吳剛吐槽：手游暴利還是敵不過房價

【導讀】真TMD不理解中國經濟，咱處在行業算是朝陽行業(據小編查詢上市公司資料，手遊行業淨利率在38%左右)，咱公司也算是同行中盈利能力很強的，就這樣，扒拉算算，一年下來利潤，也不夠在市區買幾套像樣的房。

小長假最後一天，頑石WiSTONE CEO 吳剛突然吐槽：

「真TMD不理解中國經濟，咱處在行業算是朝陽行業(據小編查詢上市公司資料，手遊行業淨利率在38%左右)，咱公司也算是同行中盈利能力很強的，就這樣，扒拉算算，一年下來利潤，也不夠在市區買幾套像樣的房。想想04年，二環房價不到8000，現在房價四五萬，漲六倍，04年我公司高點的工資也在七八千，我一萬六，按著比例，努力十年，生活水平還不如當初了。

那年，咱豪氣的一甩手幾百個，跟十幾兄弟一喊，走!咱買房去，輕輕鬆鬆大家就把首付付了，房子挑了，裝修裝了。現在我日了個去，春節前，我還有這念頭，現在全沒了。房價跟PM2.5直接掛鉤了，這圖什麼啊!」

員工罵老闆這沒啥說的，但我們一定要搞明白，我們到底被誰給洗了!誰拿了我們努力奮鬥的錢連個P也不放!還加倍的變著花樣整治我們。不是我們好逸惡勞，是拿我們錢的人貪得無厭。

再來看看我身邊的創業者們，有些成績的就打算趕緊賣掉公司，抓緊套現，然後移民。不是對自己和企業沒信心，是對大環境沒信心、沒安全感。如果新興優秀企業都這樣，企業員工能有啥好出路?要知道我們這些民營企業解決全國91.8%人口就業，不解決民營企業主心態如何解決員工心態，更何談解決國民心態?」

中國的手游、網遊、化妝品行業都算是暴利行業了，無奈還是敵不過房價。吳剛的吐槽，戳中一眾粉絲心頭恨，吸引大量跟帖。易凱資本有限公司CEO 王冉隨後轉帖說：「別扯那麼多商業模式了，中國改革開放30多年只有兩個商業模式是被充分證明了的：一個是房地產，另一個是錢權交易。」狠狠地表達了一把對現實的無奈。

而經緯中國創始管理合夥人張穎則表達了對未來的擔憂: IT和投資行業裡很多精英都自信自己未來收入增長速度會遠勝於北上廣等創業一線城市房價增長速度，但從過去的十年來看，只有極少數人做到。房價再這麼漲下去，政府，經濟和個人財富都會碰到巨大危機。我們每個人都是綁在一條細線上的螞蚱，誰也跑不了。悲劇。

萌宅男純銀V則另有打算: 我的想法是先租房子住，存了點錢的話在老家的省會城市(比如成都)買房，租給別人住，到了40多歲，老家的互聯網公司也發展起來了，再回去定居。否則拿收入增長速度來拼北上廣深的房價增長速度，絕無勝算，只可能日子越過越慘。

抱美英加等資本主義大腿，還是深情留下享受高房價和PM2.5?留在一線城市還是回故鄉?買房還是租房?你的選擇是?

頑石吳剛:手游開發團隊逆襲三部曲

吳剛：今天不談逆襲，。我們《三國殺場》利潤到了60萬到80萬左右，月營收在300萬到400萬人民幣之間。年總收入在2千萬人民幣，在91開第一服收入已經有160萬人民幣，在台灣開第一服收入220萬人民幣。平均下來每個用戶的價值10塊錢人民幣。台灣月收入1千到1200萬新台幣。境內首日留存30%，境外75%。它確實是這個市場裡面是最主流的，或者能夠存活下來的一種產品的一種特徵數據。這個產品對它有很高的預期，為什麼沒有創造一個千萬級的收入，我們想想看，回顧大概有幾項問題。

第一個問題，這是一個很小的開發團隊，這個開發團隊他們資金很少，大概在200萬人民幣不到，開發一年多的時候，並不是因為這個產品開發完了，這個產品推出，因為他們實在堅持不下去，錢也快沒有了，這個時候必須要推出。在這樣一個情況下，我們曾經幫過兩次忙。第一次忙先跟他們簽了一個協議，這個產品給你們代理金，把錢給了他們。後來開始給他們做了一筆預付，再經過半年左右拖期之後，這款產品不得不推出，因為我們不可能再支付它更多的費用。推出之後我們首先選擇91這樣一個渠道商線IOS版，91是越獄的平台，呈現第一個月的數據非常非常好，據91同事來講，這個產品在歷史當中能排名前兩三名，上線一個服4、5萬用戶就能達到3、4十萬這麼一個收入。結果開發團隊非常非常興奮，就覺得這個產品是OK的，這個產品是可以進行一個大規模，甚至可以做到一個很高預期的產品。當時我們經驗不是很足，因為在去年年底的時候，這個市場已經非常非常熱了，我們也有點不冷靜，我們支持這樣一個計劃，我們可以開始全面開服，經過一個月開始在安卓平台，在IOS APP STORE，我們開始談韓國的代理，談各個地方的代理，想一次性能夠把很多的渠道全部覆蓋到，把所有市場覆蓋到。

結果在一個月之後，就出現了很大問題。當我們IOS版和安卓版一上線之後，產品出現的問題，它的生命週期所出現的問題，還有包括產品穩定性的問題都一一開始暴露出來。這個團隊人數非常少，大概只有十幾個人，這個團隊它們認為這個產品上線完之後，他們就可以輕鬆了，結果恰恰相反，在一個網遊產品上線之後只是工作量才剛剛開始，這個團隊上線之後，這個團隊幾乎沒有休過週六週日，每天都在12個小時工作，連軸轉，因為安卓當時情況是，各個渠道都管你要安裝包，各個渠道都給你要去付費，要做不同設備各種各樣的包，把這個團隊70%以上的人和工作量全部投入進去。剩下的人還要改產品已經發現的Bug，如果不增加內容情況下，這個產品就一兩個月大家沒得可玩了，錢就賺到頭了。在這樣一種工作量擠壓狀態裡面，十幾個人的開發團隊全部被支解開了，我們開始準備上線台灣，準備上線韓國，這些地方都有各地的需求，十幾個人的團隊沒有辦法面對這樣一個錯綜複雜的關係。

有一次出現很大的事故，這個事故大家聽了很可笑，一個新來的服務器端的程序員把數據庫刪了，因為他完全沒有權限，按說在我們這樣的公司不需要這樣的權限，對於小權限來講，每個人都是有這種權限的，一不小心就把數據庫刪掉，最後導致非常非常大的事故，我們要倒推一天兩天去找這些數據，然後給用戶帶來很大的損失。你會發現，我們非常好的把收入推上去了，但是你不得不去面對很多事故和問題的時候，收入又開始不停往下掉。這個情況就發生了。

當你所有的渠道在你拿到第一個月數據的時候，渠道都會支持你，因為看你數據非常好，看你收入非常好。當你正在談所謂合作過程當中，你的收入開始不增長了，你的收入開始已經往下掉的時候，你的產品運營穩定性出現問題的時候，渠道馬上就會知道，因為他們是通著的，這個時候他們就會放低產品投入和給量的情況，馬上從一個很熱的產品馬上轉成很冷的產品，使得在國內的收入從幾十萬到一兩百萬，然後就停滯不動了，這個時候開發團隊又要面對非常多的工作量，又要面對收入沒有增長局面的時候，其實是一個非常尷尬的狀態。

這個時候，大家對於這件事情的心情開始出現了一些問題，因為面對都是問題，但是收入不再增長了，好在在春節期間的時候，因為收入已經不再增長了，大家反而把所謂精力全部挪到台灣服務器所謂假設和運營的工作，國內這塊開服還有包括新用戶全部把它停掉了，因為那塊工作量很大。因為又拿了台灣的所謂代理商很高的代理金和版稅，希望能把人家這件事情做好。然後認認真真做台灣市場，情況發生很大改變，這樣一個產品當你認認真真把一個市場，把一個區域，或者把幾個服務器做透的時候，它呈現了一個非常好的收入和它的穩定性。因為台灣市場並不是一個很大的市場，它也曾經排了台灣市場一直在前10名的位置，大概一個月有1200多萬新台幣的概念。而且這批用戶非常非常穩定，因為這個產品畢竟還算在質量上還算不錯的一個產品。

手遊教父吳剛和頑石的2900個白天黑夜

或許是因為這兩年來吳剛對媒體說了太多太多，而理解他的人卻又太少太少，以及他旗下的頑石互動在市場意義上的新的成功產品也幾乎沒有，所以以至於今年以來，我們幾次向吳剛先生發出采訪的邀約，他都低調謝絕。

但我們仍想寫寫他，因為他早晚還能做出一番事情，就像他以前做過的那樣。更重要的是，我們看中這只遊戲市場中從三疊紀就開始繁衍進化並且一直活到今天仍然活靈活現的大動物，以及它的一舉一動。
 

■ 拆分

9月11日，吳剛突然宣布將他的頑石互動(WiSTONE)拆分成5家獨立的子公司。這5家子公司中包括3家遊戲開發公司和兩家海外發行公司。5家分公司成立後，3家開發公司全員持股，並且5家公司均由頑石註入資金。

這個聲明讓人產生了很多疑惑。首先它表面上看類似於手遊企業“內部創業”的概念，但又很不平常。一位業內的朋友告訴記者，普通的內部創業分為兩種。一種是業務承擔及成果分享，即內部搭班子，不占企業股——項目成功，分享項目收益;即使項目失敗參與者也還是可繼續在公司工作;第二種則與股權相關，即公司為了一個新的項目註冊一家全資子公司，分配一些員工進入新公司參與項目的開發，並且新公司的股權會分配一些給這些員工——項目如果成功，這些員工作為真正的股東享受的利益回報比前一種更高，但其風險也大，項目失敗則意味著參與者有可能隨著新公司一同清盤。

但頑石互動的拆分方式已經不是常規的形式——甚至有人推測這種程度的拆分很可能意味著頑石的母公司基本不保留具體業務和團隊，開發和發行部門全剝離，母公司可能只有吳剛自己和他的總裁辦團隊——這還只是推測。

此外，對於三家研發子公司“全員持股”的說法，也讓人充滿疑惑。頑石遊戲不是上市企業，其“全員持股”的說法通不外乎三種情況：一、代持(員工非真實持有股份);二、工商註冊變更(原則上不可能);三、以夥份公司方式持有公司股份，原則上享受利益但沒有股東的投票權——以頑石當下的情況這樣做似乎也是缺少必要性和可行性的。

正因為這則特別的聲明，使得有人認為，吳剛很可能對手遊已經萌生退意。

對於頑石互動而言，這則聲明也是近一年多來最讓人意外的聲音。在吳剛2014年的320篇微博中，除了約29篇是在談論生活、美食和朋友聚會之外，其余的一多半都談論頑石的幾款新產品，尤其是“命運曲折”、公測中途返工5個月余的《契約2》。而這篇聲明在這樣的背景下看來，仍然顯得是深思熟慮很久後的結果。

9月24日，吳剛首先對外透露了自己開始負責“頑石的對外投資業務，投資遊戲開發的創業團隊”，之後的10月5日，吳剛發表長微博《手遊會有冬天麽?》，算是驗證或者說自己解釋了拆分公司的原因。以及正式表達了對手遊行業未來發展的看法。“冬天”是這篇長文中的主要核心——“冬天會不會來不是我們討論的重點，假設冬天來臨，整個行業對於冬天的抵禦能力是我們想象的重點，做好冬天的準備是我們想象的重點。 如果遭遇冬天，咱手機遊戲行業會發生什麽?”

他提醒業內人士，在行業中的隨機性和馬太效應日益增強的背景下，2014年的手遊行業體量的增長都不過是騰訊遊戲的收入增長，而中小企業在面臨競爭對手激增5倍、人員成本上升、投資環境惡化的情況下，必須降低一切不必要成本，縮短產品變現周期，盡全力擴大現金儲備，只有現金才是“過冬”的根本。同時“將企業分割成一個個能夠單獨進行成本、收入核算的個體，使每個個體對自己的損益負責。”並且“裁撤人員一步到位，最怕半遮半掩”、“抓住機會，絕不放手，拼命放大，拿到收益”。

盡管人們都明白做企業如同在戰場上領導軍隊，沒有那麽多溫情脈脈，但對比9月10日頑石拆分公司聲明中所寫的理由：“大家風雨同舟十多年……財富是大家共同創造的，諸位理應得到更大的機會與支持，相信大家一定能拼搏出一份更偉大的事業……”，《手遊會有冬天麽?》一文中拆分公司的理由仍讓人感慨這種對比所帶來的唏噓。

同樣讓人聯想到的，還有早在2014年1月1日，吳剛發的年度第一篇微博是這樣一段話：“2013是頑石的開發年，2014是頑石的運營年。手遊市場已今非昔比，從零學起，向所有有經驗的人求教，與所有能合作的人合作。感謝玩家和朋友們一如既往的支持，2014我將帶領我的團隊拼了!”如果把這篇微博比喻成鼓舞人心的戰前總動員，那經歷了大半年產品的坎坷之後的這篇聲明和長微博，又能比喻成什麽呢?

■ 先見

和現在人們想當然的不同，吳剛進入移動遊戲領域的年頭，不是幾年，而是十幾年。早在2000年，他就創辦了數位紅應用技術有限公司，主攻手機遊戲的開發。2001年和諾基亞公司達成協議，為諾基亞的彩屏手機開發遊戲。如今已經灰飛煙滅的諾基亞，在那個年代，就是手機領域的絕對王者，地位和現在的蘋果iPhone相似。

之所以當時吳剛看中移動端的遊戲開發，是因為那時的他預見到彩屏手機將在全國普及，而這個市場尚為一片空白，此外移動遊戲開發規模小，5~6個人，3~4個月就可以開發一款遊戲，風險小、成本低。如果是3年前有人這麽和你談起移動遊戲，你可能會感到言之有理，而吳剛說這句話的時候，是在14年前。要知道手機在中國的普及是在2000年之後，而在吳剛決定進入手遊市場時，手機尚且只是日常生活中的高端產品，彩屏手機則還只是雜誌的科技欄目中可望不可及的新鮮事。

針對彩屏手機在國內不普及的情況，吳剛當時的公司數位紅主攻國際市場，在當時全球的移動遊戲開發商中排名前10，其開發的遊戲《Moto Racer 3D》甚至獲得了Nokia S60全球遊戲的銷售冠軍。如果說數位紅是吳剛第一家創業成功的公司，那麽他的個人創業史，還要再早5年。吳剛有天生的創業型人格，他自1995年中學畢業就開始了自己的第一次個人創業，當時他著手開發了一款名為boywindows的開發工具軟件。不過那時的吳剛羽翼未豐，3年後他來到一家名為“中青旅尚洋電子技術有限公司”的系統集成及應用軟件公司。在經過市場調研後，他推動並主導開發了中國的第一款即時戰略遊戲《血獅》。盡管這款遊戲以失敗告終，並在現在仍偶爾被玩家翻出並批評，但當時他的市場推廣能力已經凸顯出來——遊戲引發了全國遊戲玩家的關註。在拼盡全力開發了另一款不成功的3D角色扮演遊戲《烈火文明》後，吳剛成立了北京數位紅軟件應用技術有限公司，擔任董事長兼CEO，此時他24歲。

在2004年初，PC網絡遊戲的新貴盛大網絡看中了數位紅在移動遊戲領域的優勢，以現金形式參股數位紅，吳剛繼續擔任數位紅的董事和CEO。當時盛大的戰略計劃是將數位紅在移動端的開發優勢融合到自己的“家庭數字戰略”中。但是到了2006年，瞬息萬變的情況下，盛大之前的計劃已成泡影。在拿到盛大2006年支付的入股現金余款後，吳剛和他的骨幹成員離開了盛大。此時數位紅已為諾基亞、摩托羅拉、夏普、索尼愛立信等多家移動電話制造商的內置系統開發了超過200款遊戲(當時手機上還沒有開源的安卓系統，各家手機制造商都有自己的操作系統);而且與中國移動於2003年推出無線遊戲下載平臺“百寶箱”時，就成為了其首批K-Java遊戲產品供應商之一。當時的遊戲受到機能和下載方式等限制，粗糙、簡單，制作得不比現在的網頁小遊戲——但它卻足以填補手機用戶空虛難耐的碎片時間。

吳剛身上最突出的特征就是天才的市場嗅覺和具有前瞻性的行業視點。吳剛對脫離盛大似乎早有準備，在與盛大結束合作關系之前的一年(2005年7月)，吳剛就著手投資創建了北京三代動力軟件技術有限公司(3GV8 International Inc.)，致力於針對未來3G無線網絡的移動軟件開發。當時吳剛的三代動力建立了一個名為“書客網”的網站，又針對手機開發了免費移動電子書軟件“V8書客”。它基於當時流行的WEB2.0的概念，將網站圖書與移動端軟件關聯，實現通過手機上傳、閱讀、評論、交流和管理電子圖書的功能——這也為吳剛和他的團隊後來在移動遊戲領域的發展積累了很多經驗。

在2006年，剛一結束和盛大的合作關系，吳剛就擔任起三代動力的董事長兼CEO。與此同時，在2006年，他的團隊骨幹曹紅建立了“北京數字頑石無線科技有限公司”(後更名為頑石互動，曹紅一直在其中擔任首席運營官)。2009年，吳剛正式擔任頑石的CEO，並完成了由IDG、成為基金參與的逾千萬美元的A輪融資。在2011年11月，頑石又完成了由摯信資本、成為基金、IDG資本共同投資的B輪融資。

在2010年，這一年，樂動卓越才剛剛簽下《我叫MT》的IP版權，離成功還遙遙無期;開發出《刀塔傳奇》的莉莉絲領軍人王信文還只是騰訊上海互動娛樂部門里剛做了半年的新人;陳昊芝與Cocoa China建立者劉冠群才剛剛一同成立觸控科技、《捕魚達人》尚未有個影子……而這時的吳剛和他的頑石公司，已經依靠《二戰風雲》和《契約OL》成為了月均營收500萬元人民幣、年凈利潤上千萬的中國頭號手遊公司。

很多人羨慕吳剛的這種成功——在他們的眼中，這成了“一夜暴富”的神話，並且由吳剛的《二戰風雲》開始，手遊圈每年都會湧現出同樣的看似偶然性的成功案例。

吳剛曾對記者謙虛地說：“我是個天資並不強的人也沒啥背景攀附……靠自己笨拙的努力和自我修正混到今天，但依然還是要掙紮著努力擺脫自己的局限性和狹隘……如果過往有些成績那基本都是運氣，誰都不能否定運氣在命運中的作用，我們無非能做的事，就是勤奮些，讓自己獲得運氣青睞更多。”但熟悉吳剛的人都明白，他的成功是厚積薄發的結果。一位業內的朋友這樣評價吳剛的成功：“他不是什麽神人和幸運兒，我覺得他就好像黑豹和唐朝樂隊，黑豹和唐朝的第一張專輯是什麽水平，振聾發聵不誇張吧?因為他們幾十年的積累都爆發出來了。吳剛的成功也是一樣的道理。”

“吳剛曾是中國手遊界的教父。”還有不止一個人都表達這個觀點。
 

■ 教父

之所以這樣稱呼吳剛，是因為他在有意無意間，提攜了不少業內的創業者，給過人很多很好的建議。這些受到他影響的人，有的後來也成為了移動遊戲行業的大佬。但比起“教父”這樣的尊稱，在這個成王敗寇、新舊更叠、只見新人笑的快速發展的行業里，或許“預言者”更適合他。

人們把他比喻成遊戲行業里抱負遠大、終成大器的遊戲人，但他卻多次公開表示他“並不怎麽喜歡遊戲”。他在自己的一篇博客里尖銳地批判懷有遊戲情結者的不切實際的想法：“遊戲開發的屌絲或多或少都有個大作夢，尤其是那些七八十年代出生的人。震撼的CG，華麗的光影，鋪天蓋地的電視廣告……很多人都逃不開這個劫，仿佛擁有了這些東西才能證明自己終於成長高端大氣上檔次。但平靜的想想，這樣對麽?這樣花錢值得麽?大投資才是大作麽?必須有CG才是大作麽?電視廣告是high了別人，還是high自己呢?”“CG的本身如果不能帶動傳播，就是個勞民傷財的玩意兒。”

這不光體現出他身為商人和企業家的絕對冷靜，也反映出他對於創業的價值判斷。

他有時會說一些即時不是遊戲行業的人也能聽懂、也會反思的話。

“行業成功概率不超過2%，市場的聲音恰恰大都是由98%的人發出的。聽到的看到的大家常規的做法也許都是錯誤的，而各種超大場合的會議可能都是一次更大規模的錯誤交流、謬誤傳播。烏合之眾或許就是這個道理，同樣的思路和方法得到的結論應該也是一致。”

他也會在不同的時期給業內人提出暮鼓晨鐘式的提醒。例如在2012年，吳剛曾指出：

1、刷榜是會越刷越貴的，位置就那麽幾個，豬八戒啃豬蹄的模式自己長不壯。今天你付出的成本，就是明天消滅你的子彈，這是個零和遊戲。

2、渠道過早的強調收入，會把自己壓縮到更小的空間失去成長性。從而讓QQ這些渠道越做越大，他們才是你的催命鬼!流量!流量!還是流量!不是收入!收入!還是收入!

3、渠道的運營產品需要多樣性，同質化產品會使用戶疲憊，收入遞減。

4、媒體失去獨特性和角度就不是媒體。媒體做好媒體的事兒，投放廣告買的可不是刷榜的量。媒體的權威形成需要的是時間!

而在2014年，他總結目前的手遊行業時說：“發行已投資化，而投資已獵頭化。”他的解釋是：因為好的產品代理價格高的離譜，因此發行商很多都會回溯到公司初創階段就預訂產品，而投資者因為無法控制投資風險，會從各大公司找那些有經驗、有能力，吃過豬肉，也見過豬跑的一線核心人員，為其投資，創立團隊。與招聘一樣，指望傳統招聘流程，能招到一流人才的概率在急劇變小。很多手遊的優秀投資案子甚至沒有到市場上，就已經被搶光了。

但是伴隨著這些精準的觀點的，卻是頑石長達2年多的停步不前。

《二戰風雲》已經是個4年前的產品，在移動互聯網領域，這個時長的產品可以算是活化石了，它從各方面都已無法和現在的手機網遊相比。而被寄予厚望的3D網絡RPG《契約2》，自今年4月1日起因為技術問題而暫停運營，給所有在遊戲中付過費的玩家退費，而在更改這個項目的過程中，項目組的成員又陸續流失——這對一款新產品而言可以說是元氣大傷。而《二戰風雲2》僅僅在今年2月出現在了吳剛的博客文章的描述中，此後再無音訊;《蘿莉塔》作為輕型消除類遊戲，創意非常優秀，但並非主力產品;號稱“匯集頑石最頂尖的開發力量”、被寄予厚望的《骷髏海》則無限期地拖延了下去。作為跑酷遊戲的《猛撞三國》和擁有獨特的劃線戰鬥方式和全3D場景的策略戰爭遊戲《三國之殺場》也沒能再續《二戰風雲》的輝煌;而《開心遊樂園》在App Store中可以下載，卻始終連不上服務器。

……似乎吳剛和頑石自己也在成為一個留給手遊行業後進者的預言。

“你可以說吳剛的判斷是有前瞻性的，可誰又不是一樣?陳天橋也一樣嘛。”在采訪中，一位受訪者這樣說道，這位不願透露姓名的受訪者認為，成功需要具備一個很重要的因素。就是足夠的專註。遊戲圈的成功者，比其他行業很難再複制一次這種成功，這不像“開了100個萬達商圈再開100個”。但一次比較大的成功，註定導致熱情和專註會被分散。畢竟公司大了要管理，管理的時候需要開始考慮更多再來一次成功需要整理的方法論。所以他對吳剛的看法是：“他對產品的關註不可能還剩多少了。”

但也有受訪者這樣評價吳剛：

“其實我很佩服他的，但並不是因為他天天去外邊BB什麽理論，而是他真的敢花錢去做一些創新的和他認為好玩的遊戲，雖然這些遊戲都沒做成。但是你看他後面做的《三國之殺場》，其實真的是有很多創新，雖然有些創新並不好。包括現在的《契約》和《骷髏海》，都不是我們現在主流意義上的‘好產品’。他沒成功，我覺得恰恰是他不願意對目前國內這種完全不追求遊戲樂趣，純數據化挖付費的主流妥協。”

除此之外，描述二戰同盟國與軸心國爭奪海上控制權的即時/回合制對戰遊戲《海戰風雲》也是市場上同類題材非常少見的作品。

不過這位受訪者也表示，“他團隊的研發能力有限。因為他們的團隊他的話占得比例太大，對產品影響太大，但是他本身並不算是頂尖的制作人，所以他後面一直沒有什麽成績。他是個好的商人，演說家，投資人，但惟獨我覺得不是好的制作人。”

在一家企業評價網站上，一位自稱在頑石工作過6年的員工在填寫對CEO的建議時，他只寫了兩個字：放權。

如果這樣看起來，吳剛拆分頑石，也許正是他另一個準確的預見性的判斷。

當媒體報道人物時，人們往往會揣測記者對於所報道者的好惡傾向。如果你是一個想尋求事物正確答案的人，又或者你願意和一個聰明人多呆一會兒，那麽你很難會不喜歡吳剛。

吳剛有一次在微博里寫到：“很多人清楚的知道自己不能死，但不明白自己為什麽要活?公司也一樣。”

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=117002

財經吳剛

原圖：吳剛師傅淋滾油

今期唱花敬佛，開傳媒，凸透一位牙斬斬要派報紙的哎吔傳媒人，順便回顧一位報壇老行尊堅持立場幾十年不變的辛酸。

唔少人講過，想邊條友冚家富貴，最好聳恿佢搞報紙，印印吓好快印出血。呢個傳統智慧，啱一半錯一半，「傳媒老闆」社會地位，奇貨可居，邊份報紙執粒，好快出現大富豪接貨，後面政治價值，唔會死錯人者。

瘟雞未死一雞又叫，七月底講開「財經林峯」，主場新聞離奇收皮，爛口未完，「財經吳剛」趕住出場，踩火坑搞財經報紙，勇氣猶勝吳剛師傅吞炭淋滾油，呢位正義朋友，就係以「資深對沖基金經理」之名行走江湖、人稱「錢老牧師傅」的，錢志健叔叔（Edward Chin）。



話說錢老牧在信報專欄近日被叫停，按例，捵床輾蓆，哭訴身為「佔中金融組」負責人，慘被政治打壓。節瓜咁大條，眼淚水都標，鏡頭一轉，不得了：錢師傅正研究推出「新信報」，以「對沖」傳媒低氣壓。錢師傅今個星期會在大小西報登廣告，並在港交所門口獻唱，啟動佔中金融組全球攻勢，好似話仲會有神秘嘉賓，唔知財經林峯會唔會同財經吳剛同枱獻唱，一對掛金融精英之名充佔中之死士的中環孖寶，在置地廣場Chok兩嘢就叫冇走數。

聽講錢師傅計劃效法南韓的《The Hankyoreh》，街坊集資（Crowdfunding），每位散戶募捐助5,000蚊（港元，下同），就可以成為股東，兩萬友落搭，湊夠一個億，就可以起動香港第一份公眾主導的獨立財經傳媒云云。嗱嗱嗱，燒銀紙派報紙，向來只係大亨遊戲，家陣有正義朋友扯旗，帶領老散同蹈火海，攬埋一嚿過吓「傳媒老闆」之癮，財經茄哩啡唯有助慶陪唱，盡職審查，將錢師傅幾個招牌拆解一吓，全方位凸透呢位基金異士的金身，究竟有幾堅。

「資深對沖基金經理」

「對沖基金經理」呢個朵，拋窒唔少師奶，神神秘秘，唔識嚇死，識少少咩，笑到便秘。對沖基金從來冇一個明確定義，唔想被監管機構定型及限制投資行為的（相對監管甚嚴退休基金等而言），都可以叫自己做對沖基金，攞晒9牌開個雞棚（要熟門路，唔係講咁易），無論管理緊10蚊定係100球資產，有所求者，就可以自稱「對沖基金經理」，只要唔賣廣告吸客，唔算犯法。

「資深對沖基金經理」嚟講，更加係Oxymoron中的「嘔死Moron」。大波少婦聽得多，有冇見過「資深大波少婦」？對沖基金經理，幾年貨仔，唔掂，炒魷，個朵臭咗，翻身冇望，真正對沖基金出名大起大落，又有幾多個長勝將軍？假如有一個基金經理，操盤廿幾年屹立不倒，勁賺早夠退休之餘，行內行外聲譽必定極隆，好似Bill Gross咁，掛個名Partners已經排隊送上門，唔使日久日拋頭露面扮鹿扮馬，盤都唔使操，資咩深咩基金經理啫。

錢師傅自己公諸於世的覆歷，建議所有人揾工跳糟時，都要參考一吓，點樣利用大量如夢似煙的修辭，堆砌住選擇性事實，吹出一個令人覺得好猛的效果，語文運用的藝術，登峯造極。

一個基金的「Portfolio Manager」，套用錢師傅成日講的術語，工作就係「操盤」，靈魂人物也。上世紀90年代初，錢師傅先後在兩間加拿大商業銀行樓下的證卷部門任職，佢形容自己當時的崗位，叫做「a portfolio manager」，英文的「a」和「the」有冇分別，心照；幫手「manage」客仔「 portfolio accounts」，又唔知算唔算「portfolio manager」呢？

好喇，錢師傅在2000年回流香港，又同大家講，做過Man Investments的「Country Head」，驟眼聽落，好似大型沖基金成個香港業務，都係錢師傅打骰操盤，能嚇死人。又係文字藝術，究竟錢師傅係「the country head」，還是「a country manager」？順叔特登摷返十幾年前，鬼佬金融機構轉工跳糟的舊聞，還原錢志健的「對沖基金人生路」，發現錢師傅在回港頭五年，先後在Man Investments及Refco Alternative Investments任職，但做唔長，一年貨仔左右就要鬆人，而且主力負責sales及product distribution的工作，唔係話「sell屎」冇料到，不過同操盤落鑊，好似大纜扯唔上咁囉。呢段時間，錢師傅轉工頻密，唔係個個檔口都咁光鮮，例如好似冇人識的理財顧問公司Allen Perkins，2005年9月，壹周刊的八卦專欄，話錢師傅曾經做過澳門匯業財富管理部，中環茶客老蘭酒鬼，有興趣可以證實吓，錢師傅有冇撈過呢間被美國財政部視為眼中釘的馬交行。

當然啦，敲得老細門多，唔難揾到人打本開檔。據香港證監會的持牌人記錄，錢師傅在2007年2月至2008年9月，終於有次成為資產管理公司RO（Responsible Officers），基金叫做Pride Revelation Fund，蚊型，20球美金，老闆係今日大陸背景的傲陽集團。雖則2007年係癲雞市，丁魚丁蝦丁蟹都撲到水搞對沖基金，不過總算係正牌「Portfolio Manager 」，一圓操盤之夢，可惜，操唔夠兩嘢，大時代變大春袋，錢師傅用咗雷曼兄弟做sole prime broker，鴻圖初展撞上信貸核爆，坎坷。

錢師傅近年又話自己幫一個「家族基金」操盤，邊個家族操就從來唔講。證監會持牌人記錄上，錢師傅目前唯一仍然掛牌的基金公司，叫做Capital Global Management， 2011年2月開始，但間嘢好神，另外仲有5個Responsible Officers，喪搭近40個Representatives，要有誠伯基金會十份一規模的家族基金，可能先會咁疊馬，但係上去間嘢的網頁，乜九乜七都冇，奇奇怪怪。

要了解呢個現象，就要將錢師傅盤生意，分成「金身」及「皮相」兩部份，攞晒9牌的Capital Global Management，理論上就係錢師傅作為「基金經理」的「金身」，收收埋埋；同時錢師傅亦有檔MDE Hedge Center，做好多資產管理以外的垃雜業務，呢檔可以話係錢師傅作為「基金經理」的「皮相」，拎出街見人兜客，無他，在香港想開檔對沖基金，唔係講咁易，錢師傅浸咗咁多年，熟書熟路，幫啲蚊型基金敲吓門，擔擔抬抬，提供辦公室樓面（例如一張枱及電腦），即係錢師傅唔多提及的「hedge fund hotel」的生意，錢師傅的角色其實類似酒店大堂經理，當所有嘢嗱埋一注，久而久之，就難分主業或副業、「金身」或「皮相」矣。

總括嚟講，將錢師傅「資深對沖基金經理」個朵，斬開三截為「資深」、「對沖基金」及「經理」，三個形容詞分別準確，三截駁埋一齊，嘻嘻，又係中文字的應用藝術，後生仔求職時亦要學學。記者朋友下次幫錢師傅撻朵之前，最好先問問佢老人家，用「資深對沖基金經理」會唔會太爆，如果唔方便，順叔建議，可以改用「在對沖基金界打滾多年的正義朋友」，去葉留青，亦為中文字藝術的另一應用也。

金融傳「道」人

順叔對任何局限於個人行為的信仰，冇任何意見。就拜火教，反而有幾句想講：宗教政治，東西咪撈，神還神，棍是棍，性交就性交，轉運就轉運，拜火教應該中出，拜火教唔應該中出，兩邊都咁柒。

入返正題，錢師傅熱忱公益，將15%時間行善，聽講過去八年，每月一次，堅持去赤柱向外國囚犯傳福音（赤柱原來咁多鬼佬監躉？），又搞社企、慈善組織，常向金融圈埋手，傳其「對沖心道」，叫人咪掛住拜金，賺咗回饋社會。

世俗眼光觀之，一個有良心的對沖基金，又係嘔死Moron，去狼心講良心，不如用個基金大包圍買六合彩啦，少理，今日香港，良心有價，慈善喪搭對沖基金，運用得宜，有得諗。話說錢師傅個Pride Revelation Fund未收皮之前，賣點之一正正係良心，講緊將10%的管理費收入，捐獻慈善團體。

即係咁，一個對沖基金經理，號召力遜於大部分行家，將基金包上一層良心，不失為上佳自我營銷，賣點當堂唔同晒，錢師傅在基金界際遇平平，唔代表佢操盤實力唔得，2008年基金爆煲乃非戰之罪，當年狙擊領匯(0823)的孩童基金TCI，就係著名的「狼心良心」混合體，錢師傅如果運氣好少少，分分鐘今日已經係港版大鐵球也。

佔據咗「良知投資」的市場定位，講道說德形象夠出，自然有知名道，副業反客為主，就算冇人再打本開檔，亦可大收協同應效，撰寫專欄、出席講座、投資社企，甚至客串基金公司心理輔導顧問，傳其「對沖心道」，教授克服恐懼妙法，不失財路多門矣。

錢師傅仲有一個招牌，叫做Master Firewalker，乜嬌嘢話？即係將一大堆木燒到千度化炭，輔開十呎八呎，叫人赤腳行過去，聽講可以將恐懼轉化為意志。美國有個教人火上行的組織，叫做「Spark the Fire Within」，錢師傅係香港的拍檔，網頁上甚至有佢老人家踩炭，教人用喉嚨頂斷枝箭的場面（網頁最近已經鏟咗，好在順叔有為錢師傅雄風留底），爆。後金融海嘯時期，債務危機百家樂玩足幾年，基金經理如驚弓之鳥，錢師傅教人踩炭克服恐懼，食腦，但邪開有條路，據報2010年一次錢師傅做搞手的「點燃心火」活動，一班金融及專業人士，燒到成腳起泡，好在，深喉斷箭暫時未聽過出事。

踩火坑大師

深喉斷箭

講到玩炭，要請真正的吳剛師傅出場。呢位唔化妝都同王小虎一個餅印的演員，其實威過，78年已經係電影男主角，例如《歡天喜地對親家》，1982年捧紅李連杰的《少林寺》﹐聽講原本吳剛師傅做主角，拍拍吓，制片人唔滿意，燒晒底片由頭拍過，揾咗全國武術冠軍李連杰，造就一代武打巨星。吳剛師傅轉戰電視，在麗的拍咗代表作《醉拳王無忌》，跳糟無線，星運越沉，做完《極度兇靈》主持後，戲路更偏，形象神怪化，後來多數只能夠在籌款大騷偶然出鏡，爆肌搽一身油光，食炭淋滾油，越玩越激，後來搞到要捉鱷魚，無線都頂唔順，將吳剛表演全面叮走。

財經茄哩啡真心配服娛樂圈好多百折不撓的小人物，吳剛師傅正正有種能屈能伸的毅力，放下小生身段，縱被百度嘲笑，珍惜每個出鏡機會，就算嚿炭係燶芋頭，幕後認真練習台前賣力演出，在慈善大騷搏取知名度，慢慢轉型商界，代理過果汁，做過風水佬幫架仔名星睇相，甚至賣能量健康棒免費教阿婆健康操，世人笑佢越搞越騎呢，但最少在演藝事業以外闖出新天地。

錢志健的事業軌跡，同吳剛師傅好多雷同之處，都有種打不死的精神，永遠唔係一線紅星，但絕對唔容易淡忘，最少個個都知道有件「資深對沖基金經理」在蘭桂坊行嚟行去，當然，大家亦逐漸淡忘，吳剛師傅亦曾在演藝界百般奮鬥，希望成為李連杰。

哎吔傳媒工作者

錢師傅廿年前已經做過傳媒人，在加拿大一個山雞中文電視台做主持，呢班回流香港的哎吔傳媒工作者，影響力甚大，除咗財經吳剛，仲有財經林峯Tony Chok哥哥、香港電視(1137)主席王維基，在香港發光發熱，閒時又返加拿大座談會，唔少思想單純隔洋看花的海外華人，深受呢班加拿大幫意見領袖的串連效應影響。

錢師傅同外國記者俱樂部（FCC），亦老友鬼鬼，成日在FCC起壇作法，間唔中又在西文傳媒以香港金融界代表賣廣告，阿支阿左，佢在蘭桂坊的辦公室，以前都係FCC的行政部門所在。FCC當年直接同港督爭取平價會址，成為地球上罕見的外國記者會所，香港記者協會聽講都係個工會，唔知可唔可以效法吓FCC，向政府爭取個香港本地記者俱樂部？

錢師傅2006年開始在信報寫專欄，睇得出好多文佢有俾心機寫。信報的地盤，為佢「對沖基金經理」的「專業」添光加環，地盤被拆，自然扯火，佢話信報因為政治壓力「跪低」，曉，今時今日的長和系的誠伯，早已志不在香港，又使唔使跪低？誠伯細仔捋柒（Richard），2006年已經大叫「真民主」，同某部份泛民聽講好好傾，一個家族兩邊落注（李國寶買唐唐，李國章撐師奶，明未？），政改通過，可以邀功為香港民主進程出過錢出過力；原地踏步咩，繼續「賤郎三百X4」，最大得益又係地產霸權，早立於不敗之地。唔好忘記，戴耀庭「佔領中環」的意念，正正係在信報專欄吹出來，真要交個古惑仔祭旗，斬十八個都未輪到「資深對沖基金經理」啦。

近年香港盛產新聞自由烈士，CY Lai有情有義接收唔少，有報道話人稱長舌大嘴成龍鼻的神奇顧問伍老妹，都過咗檔壹傳媒(0282)發達，錢師傅冇咗信報專欄，在壹仔多咗兩個地盤，並且開始吹Crowdfunding，吹到係「年輕一代的吸錢大法」，為街坊集資搞新報紙造勢吹雞，真係有咁多蘋果迷，唔買iPhone6都要捐錢跟住錢師傅跳火坑，起壇作法後仲多嚿銀俾錢師傅打理，基金經理好夢重圓，快哉；籌唔夠旗，最少可以搞個財經網媒，豬腸新聞借屍還魂，都叫交到功課。

在香港，辦報失敗例子一大蘿。92年肥彭初到貴境，未開始搞政改，已經出現過一本叫《Window》的英文周刊，創辦人叫羅德丞，呢位港英重臣政治貴族，投身親中陣營屢建奇功，一度成為香港第一任特首熱門人選，聽講中銀先後貸款1,400萬美金，俾大羅搞英文雜誌，但未捱到97回歸，已經要執粒，大羅政治行情亦急跌（見「李氏樓刁」）。

捋柒早幾年亦曾一擲億計，整檔《CAI Business Indepth》，雄心脖脖，想做「中國的Bloomberg」，但捋柒忘記咗西人傳媒重鎮背後邊個做政治睇場，亦冇吸收大羅的教訓，揾班洗腳唔抺腳的老外，成事唔足，《CAI》結果「啋」一聲燒咗兩個億，幾乎未出街已經收皮。

大羅捋柒，一個政治能量高，一個老豆巴閉，創辦財經傳媒，雙雙玩出火，何解仲咁多人趕住跳火坑？電影《黑社會》都有教，Jimmy仔都只係想做生意，人在江湖，政治經濟又點分得開。有啲嘢阿公做唔到，又或者唔方便做，邊條古惑仔幫阿公搞掂，先可以顯示到自己有利用價值。

舉個例，今日阿公大把錢，想買邊個西文傳媒都得，但假如由人民日報出手，買份《金融時報》返來，公信力大打折扣，邊位有錢佬出手做得成單刁，又唔同講法，在北京面前當堂身價百倍，做生意分分鐘從此得心應手。旺旺（0151）老闆蔡衍明就係最好例，在新加坡上市年代冇發圍，2008年買台灣中時，入股香港福你個佳電視，旺旺大陸業務即時起飛，搬嚟香港上市做埋藍籌，巧合？

同樣道理，舊年寫「變態超人」系列時，已經指出，誠伯國際化的第一單刁，在歐洲收購的目標就係金融時報及經濟學人母公司Pearson，人哋深謀遠慮，相對之下，捋柒後來輕彈2億收購信報，小菜一碟矣。

誠伯 vs 林伯

信報被視為文人辦報最後一面旗幟，捋柒入主，哭喪全城，好似未姓李的信報，完全絕緣於金權遊戲，不落俗套於地產霸權的無遠弗屆。

信乎？

誠伯同信報林伯，潮汕同鄉，老友底，信報老巢所在的北角，就係誠伯痴膠花轉戰地產的橋頭堡，以誠伯盡攬天下奇士的用人之道，冇理由會睇漏林伯的鐵骨文膽。79年長實（0001）收購和黄（0013），全港獨家採訪到誠伯的，聽講就係林伯，睇返79年9月26日信報頭版，行文用字，可知誠伯林伯關係，非比一般。

當然，香江第一健筆游走龍蛇幾十年，中環到中南海都有讀者，自有令人折服佩服之道，基本法起草政制部份時，社會分化之激烈不亞於今日，誠伯林伯亦坐唔埋枱，最突兀一章，出現於1989年1月，英國契媽元旦授勳，整咗個荷蘭水蓋誠伯艱，信報投資者日記以曹仁超之名贈慶，串誠伯「過不了有錢求功名這一關」，後來林伯接受傳媒訪問，曾經證實，誠伯一怒之下，抽走所有在信報的廣告（抽廣告呢一招，過去三十幾年用得最多的唔係共產黨，而係地產黨）。多年老友又點會因為幾句閒話反枱，「過不了有錢求功名這一關」背後的政見隙罅，耐人尋味。

1987香港港出現經濟日報（0423），由馮紹波等國粹派人物創辦，同信報爭飯食。政治兩極化的地方，有作用力就會出現反作用力，有戴耀庭就有周融，有社民連就有愛港力，經濟日報係一份相對中立、立場傾向北京價值的報紙，光譜另一邊的信報開邊辨（或者政治睇場覺得佢開邊辨），就不難理解。當大孖沙同共產黨攬頭攬頸，大量地產廣告轉向經濟日報，信報開始冇啖好食，1997年後經濟日報做到上市，今日都叫做有十億八億市值，信報反而越做越殘，望返轉頭，順叔反而佩服林伯對自己政治立場的堅持。

林伯當年一句「中國不可信，英國不可靠」，概括八十年代唔少香港人的心態，希望香港保持開放型國際城市地位，生活方式及制度不變，呢個立場，林伯五十年不變。林伯乃香港最具影響力的論政者，亦即係抗拒中港融合扭曲所謂「香港核心價值」的最鮮明大旗，講白啲，就係信唔過你共產黨，誠伯入主信報，最大功德，就係令共產黨及眾多親北京商人想做廿幾年但未達的目標：收編信報，行近一大步（聽講經濟日報波叔亦曾洽購信報）。

香港主權過渡期間，誠伯變身超人，大發特發之道，絕對唔係買單邊成為北京紅人，而係同時亦代表咗英國在香港的利益（港燈、百佳都係與傳統英資綑綁埋一齊各自半匡市場）。企業併購除咗買賣雙方及投資銀行，好多時仲涉及一班高能量的中間人，呢班人少為公眾所識，但人脈深厚，食呢行飯最講信譽，愈是成功的中間人，愈無「忠奸」之分，接駁各種關係，同時為交易各方提供公平獨立的意見。假如誠伯係香港主權移交呢場世紀大刁最重要的中間人，確保香港唔會過急「去英迎華」，可能就關乎誠伯的信譽，從呢個角度睇，林伯退休賣盤，誠伯成為選擇不多的必然選擇，不足為奇，唔賣俾捋柒，唔通揾于品海咩。

在香港辦報會辦到冚家富貴的講法，源於80年代，高峯期每日發行的報紙超過70份，包括馬經及龍虎豹的期刊六百幾份，左中右中英美日歐，各種意識形態利益集團搶咪鬥大聲。香港慢慢由一個高度國際化的無掩雞籠，變成中國的一部份，大陸經濟越強，反共空間越細，右派報刊在97前後大量死亡，到今日每日發行的報紙已經得返20份左右，又借用林伯所言，此乃「中國日益強大下香港必然之變」之一。

林伯兩公婆同老曹，早幾年反枱，好多人唔明三個人二百歲點解會搞成咁，有一位高人網友（此君曾為信報長期讀者）早排指出，林曹割蓆，好可能亦只係香港社會面對中港融合洪流下，兩種意識形態的矛盾衝突的寫照縮影，一邊係唔理老七定老八揾銀至上的功利主義，一邊係誓不低頭的文人辦報花崗岩神主牌，共用一個針筒，拗撬難免。順叔睇返2003年廿三條立法時的投資者日記及林行止專欄，發現火藥味早已躍然紙上行間。哈公名言，飯照吃，共照反，唔係好明，點解係都要拗到臉紅臉綠朋友反目家嘈屋閉。

呢篇嘢長長臭臭，要多謝錢師傅的一句「新信報」，指教吓。唔好搞錯，順叔真心舉腳支持香港出現一份真正獨立的報紙，希望財經吳剛勇善之舉唔係得過講字。不過，講到揾錢的可能，要捐獻5000蚊Crowdfunding搞報紙，財經茄哩啡寧願買一兩手經濟日報股票放幾年，咩嘢滬港通，香港傳媒甚少留意冇在香港上市的A股，反之亦然，通條毛咩，中港財經傳媒互購合拼，遲早成為股市炒作理由。當然，滬港通真係掂，大把嘢買，有排都未輪到傳媒股，前提係直通車開得出，家陣講緊十月「去飲」，有乜豆腐冬瓜，一個唔覺意下個月港股直通車又延誤開出，大吉利是，到時大把籍口大插特插，內地同胞再開開心心上車嚟香港執平貨，唔通又叫人32,000點先嚟接火棒咩。

家陣香港好多民主鬥士，睇得出真心熱誠，亦有唔少古惑仔嘈嘈閉等收揞口費，臨尾講多句，報紙，幾乎份份都毒，不如睇多啲舊報紙，當年今日人臉桃花，新不如舊。

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“達康書記”吳剛：只談做人做事，不談GDP

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-04-09/1092637.html

每經影視記者 丁舟洋 每經影視編輯 溫夢華

達康火了。

難道大家真如網絡上說的那樣，愛上達康書記的顏？其實，觀眾未必真的為吳剛的雙眼皮、輕敲桌面的手指和喝茶的水杯著迷，吸引他們的是深入角色的精彩表演。

就像娛評人今天所說的，附加在達康書記身上的偶像話語，是對只看臉不看演技的粉絲經濟的一種反諷。大家打心眼兒里欣賞的，其實是以吳剛為代表的，這一批《人民的名義》中實力派演員們的做派：臺詞準備一絲不茍，形體表演惟妙惟肖，從言談舉止到動作思維的到位傳神，這就是一名演員應該有的自我修養。演員就應該琢磨關於表演的事，而不是其他。

坐在吳剛對面，專屬於有修養的實力派演員的氣場撲面而來。專訪結束後，吳剛還為每經影視錄了一段祝福語，那種經過長期專業訓練聲音字意，和舞臺上、銀幕里看到的感覺，別無二致。不由心中感嘆：演員這碗白米飯，他端得起。

“我塑造的這個人，要像個實心兒菜，一層層都是紮實的”

每經影視：達康書記井噴了。您怎麽也沒想到，觀眾們會像守護偶像一樣去守護電視劇里的這個角色吧？您怎麽理解大家這種行為？

吳剛：我有時候也看彈幕，挺好玩的，剛開始可能不太適應，我正看戲的時候怎麽出現那麽多6，這什麽呀？但很快就明白了，這就是現在觀影的特點，互動性很強。在娛樂中看了戲、也參與了，而且同步參與。就跟演員在舞臺上感受到觀眾的呼吸，觀眾感受到演員的呼吸是一個道理。

每經影視：您怎麽看李達康這個角色？其實李達康這個人內心很孤獨的，他對家人，也有很多虧欠。

吳剛：你說的沒錯。拍戲的時候，我就跟我媳婦兒嶽秀清（在戲中扮演李達康夫人歐陽菁）和導演商量，能不能弄點感情戲、家庭戲，豐富一下這個人。要不然這哥們多苦啊！整天就撲在工作、開會上。

我們就商量多加了段兒感情戲，就是他老婆被關進去後，他與他老婆的一場戲。畢竟那麽多年的夫妻，大家價值觀不一樣分手了，再厭煩，也還是有感情的。

站在李達康的角度想：“歐陽菁，她跟我夫妻那麽多年，雖然已經離婚了。但她進了監獄，我看著她，無能為力，那時候湧上心頭的反而都是兩個人感情好的時候的點滴。”那我想，可不可加點這個。加完之後去剪，還覺得挺好的。她在監獄，我在家里，又加了兩場戲，應該大家很快會看到。

李達康這個角色，我是很喜歡的。我覺得大家喜歡他。是喜歡他的坦蕩，喜歡他的執著，喜歡他的單純。李達康真急、真罵，但他心真好。這反映現在社會的一種需求，老百姓不喜歡誰玩假的。

每經影視：聽說您的發型，也是翻來覆去考慮了好長時間。

吳剛：其實我覺得在化妝開始的時候已經是在人物的創作當中了，我坐在化妝臺前，一看那個外形，嗯，心中就開始入戲了。所以外形是很重要的。我想讓角色有些變化，但又不能超出了那個人物，弄個大禿瓢肯定不行。在開拍之前的頭天晚上十點多了，我和導演還有我們的造型師，最後敲定，就是這樣一個發型了。

“一戲一隔”是人藝對話劇演員的要求，每一場表演都是創作，都和以前的不一樣。我對自己的要求是“一人一隔”。就是我塑造的這個人，得和別的角色不一樣，不能是雷同、是套路。要像個實心兒菜一樣，從外形到內心一層層往里剝，一層層都是紮實的、立得住的。

“演員像個雜貨鋪，他可以存任何東西”

每經影視：您當初為什麽同意接這個角色？

吳剛：我是比較早的進入到這個戲。我參加完一個電影節，回來的路上，這個戲的演員統籌和制片人，就在我家門口等著了，直接去了一個咖啡廳談這個戲。把劇本大綱給我看。

這個戲我看了劇本後，覺得挺難的，尺度非常大，而且讓我演領導，領導離我生活挺遠的。我認識他們，他們不認識我啊。但李路的真誠感動了我，我就把“賣身契”簽了，時間還特長，半年，我說這麽長時間啊。李路說，至少四個多月吧。我說沒問題，我這個人有個原則，只要是我答應了你的，假設時間超期了，我也完成。

為了吃透這個角色，我反複研究劇本，而且到處找政府開會的視頻，觀察里面領導是怎麽開會的。演戲除了天分，還有悟性。我希望演員是個雜貨鋪，他可以存任何東西，像駱駝一樣。等到演戲的時候，可以搗出來，把所有的儲備都用上，添在這里一點、添在那里一點，就是不一樣的。

每經影視：現在有些明星缺乏演員的自我修養，臺詞都不背，張嘴就說1、2、3，後期再去配音。這個戲里，好像沒這個情況？

吳剛：必做的功課啊，所有的人都在等著你，那麽多工作人員，在這忙活了兩個小時，就為了等你那十分鐘的戲，你八遍十遍還背不下詞兒來。我覺得這是不可以的。

每經影視：您出演陳凱歌導演的電影《梅蘭芳》中的角色，因為“一條就過，不NG”而被大家稱為“吳一條”。

吳剛：大家對我褒獎了。其實這是一種演員的天職，我們人藝演員的傳承，“戲比天大”，真的就是這樣。演話劇《嘩變》的時候，搭檔丁誌誠的母親去世了，大家都沒敢告訴他，演完戲才跟他說，所以謝幕他沒參加，演完戲他直接就走了。

很殘酷，但必須面對。像熬十天大夜、拍戲受傷、往零下三十度的水里跳，那都沒什麽可抱怨的。

“拍電影電視劇，首先不能跟話劇時間沖突”

每經影視：現在您火了，來找您拍影視劇的一定更多了。

吳剛：其實影視劇的邀約一直不斷。我之前參加了不少影視劇演出，今後還是會按我自己的路子來選擇。

首先是劇本爛了我沒法去，這不是砸我自己的牌子嗎。現在好的劇本真的不太多。像《人民的名義》這種，你一看劇本就拍案叫絕的。

其次，話劇我一定會堅持做的，人藝是我供職的單位，未來也是一樣。無論在外邊拍多麽了不起的電影或是電視劇，合同上一定要寫好，劇院有演出的時候，這段時間一定騰出來。片方同意，我才簽這個合同，不同意的話，我就不去了。因為這個時間，一定要交給北京人藝。

每經影視：喜歡話劇的年輕觀眾其實非常多。但您會不會覺得話劇的回報與付出不太對稱？

吳剛：大家不一定都喜歡我，但戲劇是有一幫忠實觀眾的，而且年輕觀眾特別多。看戲劇有一個好處，可以讓生活更深刻，這是很重要的。

人藝培養了一批好演員和戲劇愛好者，這一點功不可沒。至於你說回報，我理解的是，話劇的接觸面畢竟沒有電視劇廣，我們劇院一場戲就1100個座位，你演十場，演一年，也比不上網絡上全國同看，這覆蓋面有多大。

我有時候看英國皇家戲院，他們把有的戲拍成舞臺電影，拍得非常好，卷福演的，在我們劇院也放過這個片子，舞臺的聲光特別棒。將來我們的話劇電影要是能拍出那樣的效果，那話劇的觀眾面就廣了，全世界都可以看了。

憑借著一副好嗓子，吳剛當年差點兒去了廣播電臺當播音員，但由於對表演的熱愛，吳剛在收到電臺和北京人藝錄取通知書的時候毫不猶豫的選擇了人藝。

“擇一事終一生，愛一人到白頭”。用這句話來形容吳剛的事業與愛情，是恰當的。吳剛考上了北京人民藝術劇院演員培訓班，從此開始了他的演員生涯。吳剛也結識了人藝同學，後來成為他夫人的嶽秀清。

其實像吳剛這樣功力深厚的演員，在《人民的名義》中是大多數。40個演員，幾乎全是科班出身，而且大部分是話劇院的臺柱子。

對這些把演員這個職業看得很重的話劇演員們來說，做足功課是基本素養。臺上一分鐘臺下十年功，人生在世，各行各業想做好都不容易，演員吃下去的苦同樣如此。至於修身、修德，亦是一個將表演藝術作為一生追求的職業演員的必修課。

在吳剛看來，主旋律影視劇其實應該叫“主流劇”。既傳遞正能量和真摯的情感，又講了一個好故事，美國大片其實大多如此。但這樣的主流劇在中國還未成主流。

而與話劇舞臺的堅守相比，熱錢湧入的影視圈誘惑無窮。對於未來，吳剛又如何取舍？

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