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投資是一場風險管理！」不重風險管理，只重分析只有輸錢一途！ 紅猴股評

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http://redmonkeyblog.blogspot.com/2008/11/14-nov-2008.html

牛市時，很多投資者都是門外漢，只管炒炒炒，人買佢又買，越買越大，越買越爛(由優質股買至劣質股)，根本不知道什麼是越高回報便要冒越大風險，越大風險 亦可能會越大虧損，更遑論知道什麼是風險管理！以為就此發達，不想想若是那樣容易發達，以前那樣多牛市又不見大部分人成為富豪，反而是每次牛市後卻有些富 豪倒下！

另一些投資者則有多年投資經驗，卻過份沉迷分析，有些更沉迷至只傾向看到行業的美好一面、公司的美好一面，還以為自己真的很了解 一些透明度其實不高的行業及公司，結果於如去年的超級大牛市時仍高價搶入作長線投資！他們應該懂什麼是風險管理，但卻被分析分析分析及主觀主觀主觀沖昏了 頭腦！

筆者懂基本股票分析、基本財務報表分析、基本經濟分析，但絕非高手，絕非專家，因要成為專家是要很長時間的全職鍛鍊，所以筆者仍視 自己為「散户」！但是這「散户」心態卻成為筆者投資上的好處。若投資者以為自己很清楚某個行業，很了解某間公司，對經濟變化瞭如指掌，便很容易放鬆了風險 管理，大市若突變便很易中招！

筆者就是知道股市的凶險難測，經常抱着「怕輸」的心態投資，以致非常重視風險管理，投資組合才能於過往三年 仍錄可不錯的回報，現時組合內的現金比重亦不差！筆者崇尚投資組合表期的穩定回報，於「筆者簡介」中，一直寫着「但因傾向保守，牛市時有時會賺得比別人 少！」這個不打緊，最重要是牛市過去後，筆者賺得比別人多！

先前亦曾提及，筆者於2003年股市低潮以便宜的價錢買入了一堆股票，並於 2005年至2006年逐步沽出，不過事後回顧當然是過份小心，沽得過早！之後筆者一直認為很多股票的股價不算便宜，便每一次買入一隻股票都訂下止賺止蝕 位並嚴厲執行，但因做足風險管理，當時亦正值升市，所以筆者於2005年至2007年是任何股票也會買，但任何股票亦會沽，致使當時經常買入賣出而被投資 者詬病！但當2007年尾股市開始倒下，這個風險管理卻幫了大忙！

筆者亦會留意最新形勢以制訂不同策略，好像今年年初已定性現在是多年難 見的「經濟亂局」而不再主觀分析經濟，並只長期儲貨不作短炒，避免了其後股市大幅波動引發的不斷止蝕虧錢。之後因局勢更差而只買長期優質股並呼籲不值得投 資二三線股以避免中地雷，而其後便出現了連串二三線股財困出問題。

其後於今年9月金融海嘯淹至，筆者亦自覺長線儲貨進行得太早而於恒指跌 至16,000至17,000時暫停了分段買貨計劃，直至恒指見底反彈至12,500才再入貨，使筆者仍保留以投資組合現值計40%為現金之靈活性。現在 筆者察覺未來經濟越見差劣而部署恒指若反彈至16,500會減持部份股票便投資組合更形健康。這些都是風險管理！

有投資者認為投資股票如 做生意，畏首畏尾怎成大器？首先請明白做生意的個案亦是失敗多、成功少，不少人以為做生意很易賺大錢，只因你的朋友只會吹噓成功，掩藏失敗，傳媒經常報喜 不報憂，其實有時傳媒曾經大幅吹捧的生意奇才，過幾年後或會見到某一小段新聞報導其已清盤收場！似曾相識，這和傳媒胡亂吹噓或吹捧投資者沒兩樣！

做 生意要長期得到成功，全情投入見招拆招非常重要，自己做生意，必須努力聰明靈活變通。那麼投資者買了上市公司的股票，只擁有其少數股份，其實是很被動的。 若大家選一些擁有優質管理層的上市公司不就可以嗎？如投資了匯豐(5)、大家樂(341)、利豐(494)等優質企業，這可解決部分問題，但這些公司已買 少見少，這些公司亦會犯下重大錯誤，如匯豐(5)數年前買入Household！若退而求其次買入「應該」擁有優質管理層的上市公司呢？筆者現在還未明白 招商銀行(3968)為什麼要堅持高價買入永隆銀行(96)，背後有什麼原因？天知曉！

若大家有能力如畢菲特般成為公司的大股東，並進入其董事局，這樣投資股票才是真正做生意，否則請不要以為做了小股東便經營了那間公司那樣天真！亦不要以為自己真的能成為另一個畢菲特！

只要有自知之明，只要不貪心，不經常想賺盡，風險管理便可常在心中！

七只重倉股大跌 巴菲特直面數十億美元虧損

來源: http://wallstreetcn.com/node/209774

重倉股相繼大跌，股神巴菲特的投資組合近期蒙受沈重損失。

據路透社報道，以半年報顯示的持倉量衡量，近期7只重倉股大跌就給巴菲特旗下的伯克希爾·哈撒韋公司造成了超過50億美元的損失。

其中，IBM和可口可樂對巴老的打擊尤為沈重。華爾街見聞網站介紹過，因三季度財報不佳，IBM股價周一重挫7%，造成巴菲特單日虧損近9億美元。可口可樂也沒給巴老多大喘息時間，同樣因為三季度營收不及預期，股價大跌逾6%，巴老又損失了近11億美元。

除此之外，近期油價大跌，能源股也毫不猶豫地捅上了一刀。如果相較於半年報，巴老的持倉未變，埃克森美孚給他帶來的損失約在3.11億美元。其余的虧損主要由富國銀行、美國運通、通用汽車和全球第二大油沙生產商Suncor貢獻。

不過，也許對於世界第三富來說，幾十億美元的賬面虧損不算什麽。況且，巴菲特應對短期市場波動的能力是有目共睹的，實際上這也是他能成為股神的核心因素之一。

巴老甚至常常把市場下跌看做買入的機會：

當股價大幅偏離其價值時，市場下跌有利於那些手中持有現金的、真正的投資者。

當你要投資時，恐懼的氛圍是你的朋友，欣然的市場是你的敵人。

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張朝陽：只重營銷不重技術產品，讓我錯失搜索和社交兩大機會

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1202/160146.shtml

本文由投資人說（微信ID: touzirenshuo）授權i黑馬發布，作者張朝陽。

如今，提及搜狐多少有些英雄遲暮的感覺，記得張朝陽先生也曾自我評價道：“我走的這條路和思維的過程是不具備代表性的，不具有一般意義中國企業家的奮鬥精神，也不是主流文化所宣揚的。”有媒體曾評價張朝陽先生：“他看起來不像是個納斯達克上市公司的創始人和CEO。”

這一期，投投就與你分享張朝陽先生早期創辦搜狐的心路歷程，以及他對於搜狐為何錯失了搜索和社交兩次重大機會的總結。或許聽他聊聊這些年創業的經歷，還有他對於如今搜狐掉隊的看法，應該會給你很多警醒與啟示。

開始創業

1995年，我在美國麻省理工學院做博士後研究。當時我很多在美國的同學都早早地結了婚，每天回家過日子或者去實驗室讀書，生活穩定，他們很快就拿到了博士學位。然而我很清楚自己不想做科學家，便將很多時間耗費在「玩」上面，結果導致我拿博士學位拖了很長時間。

不過，壞事變成了好事，因為我等來了互聯網。當時我經常在實驗室使用計算機，我被它深深地震撼到了，覺得互聯網太偉大了，便想著自己創立一家互聯網公司。由於我是中國人，在美國也沒有什麽互聯網公司資源，於是就想著回國創業。

當時，中國還被認為是很落後的第三世界國家，所以從美國回中國是件很瘋狂的事，但我覺得未來一定有兩大趨勢：

第一大趨勢：信息高速公路時代即將到來；

第二大趨勢：中國會作為全球大國迎來崛起。

於是10月31號，我提著一個破箱子，拿著一千美元一個月的工資就回了國。那天晚上我們MIT校友還搞了一個聚會，熊曉鴿聽說我回國也過來了，還給我唱了一曲《送戰友》。

1996年，我正式創業並踏上尋求融資之旅，常常往返於中國、紐約和波士頓之間。那時，美國的風險投資人根本不相信遠在中國的創業者。為給投資人打電話，我在美國大街上的公用電話亭排隊，甚至嘗到過被投資人趕出辦公室的狼狽滋味。

經過持續努力，我最終見到了MIT媒體實驗室主任、《數字化生存》的作者尼葛洛龐蒂，他與我會談之後答應給我的愛特信公司進行天使投資。後來，在尼葛洛龐帝的引薦下，又有三位投資人對我表示感興趣，並答應給我投資。

現在想想，他們給我機會可能是因為當時我很年輕、氣勢很強，做事情也很專註，他們被我眼中流露出來的對成功的欲望所吸引了。

1996年8月，ITC愛特信電子技術公司（北京）有限公司正式註冊。10月13日，我終於在自己的賬戶上看到了15萬美元，這是愛特信公司獲得第一筆風險投資，投資者包括MIT尼葛羅龐蒂教授和斯隆管理學院愛德華·羅伯特教授，尼葛羅龐蒂教授的另外兩萬美元在1997年到位。盡管最終只有17萬美元供我創業，但我終於可以開始做我想做的事了。

摸索方向

拿到第一筆投資後，具體做什麽樣的業務以及怎麽做，成為擺在我面前的重大問題。

當時，我花了兩個月的時間思索到底是做技術提供者還是做信息提供者，還曾考慮過做防火墻軟件或為本地企業做網頁設計，但最終我還是決定做一家網站。

1996年年底，我做了一個重大決定：花兩萬元攢了一臺服務器，並把這臺服務器放到北京電信（現在是北京網通）剛剛建成的主幹網上——這是中國的第一臺商業服務器托管，也是中國第一個商業網站。但是當時網站概念並不清晰，而且網站開通後呈現什麽內容，我也沒想清楚，於是之後我花了近一年的時間來探索。

當時，尼葛羅龐蒂教授還投資了美國另一家互聯網網站熱連線，這家網站最早發明了網絡廣告的商業模式。這給了我很大啟發，於是我便去美國拜訪了該公司。當時他們雇用了大量記者采寫新聞並寫了大量高質量的短文章，同時圖片新穎、報道方式也與報紙雜誌不同，特別符合數字化時代人們的閱讀習慣，所以流量非常大。

但經過短暫合作後，我發現這種運作模式成本太高，簡直勞民傷財，這樣的成本支出根本不是我們愛特信這種新興公司所能承受的。於是我就開始思索：是自己做內容，還是建立一些鏈接讓訪問者借此看到更多信息？

此時中國的東方網景、瑞德在線等小網站已經有了一些服務性介紹，我嘗試著將這些內容以超鏈接的形式列在自己網站的一個欄目里，居然收到了非常好的效果。當時我非常興奮，因為用超連接的形式直接羅列在頁面上，我就不用自己做內容了。

我就在想，這種方式其實就充分發揮了互聯網超鏈接的本質，因為互聯網之所以能夠迅速膨脹，正是得益於超鏈接。於是，我們就開始徹底放棄做內容，整體轉向到超鏈接上。

這些鏈接在愛特信上也有個自己的名字「賽博空間」，後來改名為「指南針」。隨著鏈接流量越變越大，鏈接上也開始有了新華社的新聞等各種各樣的內容，於是我就開始為這個至關重要的鏈接欄目重新規劃名字。

與此同時，楊致遠創辦的雅虎也開始火爆美國。我就借鑒雅虎的「分類+導航模式」複制到愛特信上，愛特信的名字也從原來的「搜乎」變成了後來的「搜狐」。

刻骨銘心的融資經歷

我在創辦搜狐時可謂是「幾經周折」，從原來服務器托管到建網站，從偏離熱連線原創模式又一路摸索確立了超鏈接和導航模式。這些都不是最艱難的，真正讓我刻骨銘心的是第二次融資。這次融資讓我真正感受到了資本的力量以及融資對一個企業發展的深刻影響。

1997年9月，第一筆融資已消耗大半，我又開始了第二次長達半年之久的尋求融資之旅。這次融資比第一次更為艱難，耗費了大量時間，而且公司內部沒人能幫得上我，也沒人知道我在幹什麽。

那時，互聯網還不是一個特別吸引人的概念。美國互聯網上市企業只有網景公司，雅虎尚未上市，投資人不相信一個中國的網絡公司能夠取得什麽成功。美國人也對中國十分陌生，幾乎沒有投資人願意聽我的計劃。

不過，在羅伯特和尼葛羅龐蒂的引薦下，我自費去美國加州見那些億萬富豪。我先在加州的一個小旅館住下，用綠卡租了輛車，然後不停地打電話與投資人約定見面時間。

9月11日，我約到了4個投資人。為了充分利用分分秒秒，頭一天晚上我就查地圖將路線搞清楚了。按照約定，我要早上9點先去見英特爾投資公司的人，接著是12點與世紀投資負責人會談，下午3點是軟銀，下午5點則是億萬富翁羅賓遜·斯蒂文。

誰知道與英特爾的會面就被推後了半個小時，雖然這是一次成功的會面，但當會面結束時，已經十二點了。我在麥當勞匆匆忙忙買了食物然後一邊開車一邊吃，趕往世紀投資。當我見完前三位投資人時已經晚了，但是我在趕往舊金山見羅賓遜斯蒂文時卻遭遇了眼中的堵車，結果害得他等了我近一個半小時。不過，在我與他會談完後他當場表示要投資我25萬美元，盡管這筆錢事後沒到位，但卻令我無比興奮。

而英特爾沒有很快表態，而是對我前後進行了長達6個月的問題「審問」，平均每天6個問題。最終，有兩個答應了給我投資。1998年4月，我們獲得的第二筆風險投資220多萬美元最終到賬，投資者包括英特爾公司、道瓊斯、晨興公司、IDG等。

在獲得第二輪融資後，我明顯感覺到了股東對收入要求的壓力，這時我的工作重點開始轉移到跑客戶上。那時網頁制作收入大約10萬美元，但整個中國幾乎沒人知道什麽是網絡廣告，我只能在做網頁的客戶中試探著發展客戶。

我經常對這些網頁客戶說一句話：您能不能試著投一個網絡廣告，接下來我就必須向這個客戶解釋什麽叫網絡廣告。後來網絡廣告成了搜狐最主要的盈利模式，1998年搜狐全年的廣告收入已達60萬美元。

錯過搜索和社交兩大機會

2000年7月，搜狐上市了；2004年到2010年之間，我們做出了搜狗、遊戲等產品；2005年搜狐拿下奧運官方網站；2009年搜狐暢遊上市。

所以在1998年~2010年間，我一直處在知名度效應和自我感覺良好的狀態，覺得天下太平了，覺得董事會永遠支持我。當時我們營銷做得不錯，團隊也不錯，短信彩信模式讓我們成為第一個盈利的互聯網公司，我覺得好像沒有什麽後顧之憂了，就開始飄飄然。

當時我認為自己是最聰明最牛的人，失去了謙卑感。現在想想，當你失去謙卑感，你會把自己的利益、自己的想法、自己的要求看得非常重要，反而忘記了實現公司目標才是你的責任和義務所在，畢竟這些才是一個CEO的真正榮耀。最初你創業的目標是養家糊口、成為一個成功的人，但是當你能夠養家糊口、物質都得到滿足的時候，你就很容易陷入精神的漩渦。

而且，我的管理模式也很有問題。一個企業尤其是互聯網企業，沒有創始人盯著就散架了，因為創新來自於創始人的沖動和激情。如果只是正常運營，就不會有創新，但創新也容易被創始人的基因和他的性格綁架。創始人會成為公司的天花板，他應該經常反思，如果有一些系統性的缺失，則需要重新「發明」自己，改變自己，讓自己的天花板再高一些。

另外，當時我對產品技術不夠重視，也不夠勤奮，只是飄飄然享受自己的Feel。記得有一次晚上我在酒吧唱歌，馬雲因為收購雅虎也在北京，於是我就叫他出來玩。結果他夜里12點才過來，呆了半小時就走了，因為他還要回去接著幹活。

如今，回過頭來我在反思自己時發現：當你註重營銷卻不重視打磨產品和技術的時候，就很容易錯過互聯網的重大機會：

第一次我錯過了搜索的機會。當時搜狐做導航和分類做得很好，但是後來百度開始做搜索使得效率得到了極大提升，於是百度崛起。後來我們反思進行補救做了搜狗，但還是讓百度搶先了；

第二次我錯過了社交的機會。其實一開始我就看到「多對多」是互聯網的本質，還收購了ChinaRen，但是我卻沒有把社交做起來，因為當時我還沈浸在奧運會效應、各種事件營銷和媒體關註的光環中，後來，新浪微博崛起，我決定把搜狐微博做起來，而且把社交網絡做起來，但是在2011年，我陷入了情緒困擾。

現在，我「重新出山」與2011年以前不一樣。首先，我現在很少接受媒體采訪，而是花更多時間看產品和技術。其次，作為一名CEO，我有義務去做艱難的決定，即使這個決定會得罪人。再次，在人員管理上，我以前總采取「逐漸轉移」的策略，但現在會更堅決硬朗，「不行的人就換」。

現在，我工作不是為了賺更多錢。既然我在從事一個商業行為，我的責任和義務就是把公司打造成一個最優秀的商業集團。這就好比在石器時代為了制作一個弓箭、把它做得最好才能幫助族人去獲得獵物一樣。

現在，如果我把商業做得最好、被世人認知，重新回到舞臺中心當然是極好的；如果不能回到商業舞臺中心，我也要把這個商業機構做好，因為這是我的obligation（責任），就像士兵在戰場上面對死亡是責任，救火隊員沖上去救火也是責任一樣。