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你或許對「林義守」這三字印象模 糊，甚至沒聽過。

但你一定聽過中國海協會會長陳雲林、台北一○一前董事長陳敏薰、台大前校長陳維昭。陳雲林到南台灣一定拜訪林義守，陳維昭與陳敏薰則在他創辦的 義联集團旗下任職。

你可能聽過「北蔡南王」，二十年前，台北的國泰集團蔡萬霖家族，高雄的華榮集團王玉雲家族，是南北兩地的產業代表人物；如今，台商舞台擴及對岸，「北蔡南 林」成為新指標，台北的旺旺集團創辦人蔡衍明，高雄的義联集團創辦人林義守，正是兩岸企業紅人的代表。

你或許知道，對岸大咖到台北，必拜會台北市長郝龍斌；到台中，拜會台中市長胡志強。到高雄呢？不是拜會高雄市場陳菊，而是林義守。

苦熬十年，翻身A咖歷經三任總統，均能直達天聽

你一定知道台塑集團創辦人王永慶僅小學畢業，但你或許不知道，林義守學歷更差，是台灣營收千億企業創辦人中，唯一「無學歷」者，從未上過學，是一介白丁。

但，他卻成為濁水溪以南，最有政商實力的人，我們稱他為「南台灣總督」。

明清時期，稱地方握有行政、經濟、軍事權力的官員為「總督」。林義守雖非政府官員，其政商人脈與經濟實力，在南台灣卻無人能及。

場景，轉向三月二十八日中午，義联旗下的義大皇冠假日飯店。

平靜大廳突然一陣躁動，二十餘位穿正式套裝者，手捧鮮花，準備迎接貴客；身高約一百六十公分的林義守，走進走出，不時有人趨前、低聲向他報告。

這天他大陣仗迎接的，是福建省省長蘇樹林。當後者抵達飯店時，兩人握手寒暄，一同往大廳走去，林刻意的走在蘇的左後方，把明星的位置留給貴客。

同一地點，他曾迎接過陳雲林、浙江省前省長呂祖善、河南省省長郭庚茂、浙江省委書記趙洪祝、山東省省長姜大明等大咖。扳指一算，去年到 義联參訪的中國團約莫三百團，平均每天一個團。

不但能與對岸大咖直接溝通，在台灣，他也是少數歷經三任總統，都能「直達天聽」的商人。

李登輝時代，曾南下視察義联兩次；前總統陳水扁曾到林義守家中做客三次；現任總統馬英九到訪更不計其數，還在二○○八年聘 他為總統府國策顧問，把他的政治地位推向高峰。去年總統大選，總統候選人蔡英文點名找他當副手；前高雄縣縣長楊秋興，更曾為他開快速道路，直通地處偏僻的 高雄觀音山義大世界。

在商界，曾在高雄呼風喚雨的安鋒集團朱安雄、王玉雲等家族，在一九九八年至二○○○年本土金融風暴中，逐漸式微；林義守亦受風暴波及，卻能發揮野草韌性活 過來。

其後他抓住景氣復甦步調，一步步收復失土。從鋼鐵本業出發，逐步構築義大醫院、義守大學與義大世界，成為濁水溪以南，唯一橫跨鋼鐵、教育、醫療、地產休閒 四大領域的企業集團。

十年光景，他從負債六百億元到年營收近三千億元。靠集團養活的員工、周邊的供應商，多達二萬五千人。從D咖變A咖，他是如何做到的？

「吹什麼風，駛什麼船。」是他常掛在嘴邊的八字箴言，也是他翻身關鍵。「風」是趨勢、環境，「船」是生意、用人；順著趨勢做生意、看環境用人，這在書中學 不到的藝術，他從小在街頭學。

街頭長大，亦正亦邪因為家貧沒念書，所以沒框架

出生在台中龍井，父親務農，家中有九個兄弟姊妹。民國四○年代，求溫飽猶不及，遑論上學，因此他從沒進過學校、正式念過一天書。六、七歲時在田裡撿甘蔗 頭，貼補家用；九歲時放牛、十四歲跟著同鄉做生意，賣過毛線、成衣，還翻越中央山脈，到花蓮挨家挨戶賣雨衣。

當兵時，才開始學注音符號，後來靠自學，現在大部分的字都看得懂了。

自小在街頭為生計算計、搏鬥，也練就辨識人心的本領。讀書人常用教條做事，他則用敏銳的現場觀察；書裡的世界黑白分明，他在街頭看到的卻是人生百態，沒有 對錯。少了知識障，他的作風比別人多了一大片灰色與彈性。

就像他常說：「我因為沒念過書，所以沒有框架。」用人不分好壞、學問高低，只要能為他所用，就是他認為的「好人」。他不拘於大路小路，只要能到目標，開闢 新路或是多繞兩圈也無妨。這個街頭哲學，造就他日後在似敵似友、亦正亦邪的邊緣，匍匐前進。

抓到風向，進鋼鐵業以政通商，賺到人生第一桶金

十九歲，父親胃癌過世，他離家遠赴高雄投靠姊夫姚武年。一九六○年代，他感受到「風向」由紡織業轉向重工業，其後與姚武年投資設立燁興企業，自此與鋼鐵業 結下不解之緣。

若說，姚武年是領進門的師傅，中鋼前董事長馬紀壯則是讓他事業更上層樓，在鋼鐵業賺到第一桶金的大恩人。

一九八○年，鋼鐵業還是特許行業，把林義守視同兒子的馬紀壯指點「錢途」，建議他可以生產當時國內缺乏，又廣泛用於興建鐵皮屋的鍍鋅鋼鐵。只是尋常生意人 怎麼有能耐去爭取經營特許行業？

林義守找上了當時在高雄擔任立委的朱安雄，在政壇上平步青雲一路做到總統府資政的馬紀壯則在背後支持，聯手讓政府開了一條縫，安貿鋼鐵（盛餘鋼鐵前身）就 這麼設立起來。

當年，朱安雄與林義守沒有能力生產技術層次較高的鍍鋅鋼捲，兩人一邊建廠、一邊找買主，想利用這張「特許」來獲利。後來找到了澳洲的CRA與日本淀川工業 兩大買主，順利將持股出脫。

「以政通商」為他賺進起家錢，也造就他後來的義联王國。

他拿這筆錢成立了燁隆鋼鐵（中鴻鋼鐵前身），還開枝散葉的成立了燁輝與燁聯。搭上政府鼓勵企業股票掛牌風潮，從一九八八年起，短短七年內，燁興、燁隆、燁 輝成了股票掛牌公司，林義守的身價超過百億元，財富翻五倍。

事業擴張的關鍵在「用對人」。集團前執行長、現為集團顧問的楊森隆是他下對的第一步棋。楊曾在《經濟日報》擔任記者，主跑財政部七年，是當年少數可直通財 政部長的記者。他協助燁興股票掛牌，是讓林義守財富劇增的大功臣。

在燁興、燁隆股票掛牌遇到阻礙時，前立委沈世雄、林聯輝協助和證交所、金管會疏通。而朱安雄要政治資源的能耐，讓他領悟到，若能得到民意代表支持，在創業 路上將如虎添翼。

於是，他用力栽培妹婿李必賢，在一九九三年把他送進國會殿堂。李是林的得力副手，幫他引介政商人脈，並直通當時總統李登輝。

負債百億，轉往中國靠聯眾翻身，變不鏽鋼亞洲前三大

另一邊，他則往地方扎根，往上、往下，貫穿政治的任督兩脈。支持曾擔任他助理的陳月德，出任高雄縣大社鄉鄉長，協助他陸續收購大社鄉轄下的觀音山九十公頃 土地。這塊地，如今變成義大世界與義守大學。

綿密的政商網，在本土金融風暴時，發揮作用。

二○○○年，因公司護盤、鋼鐵業不景氣、銀行抽資金導致週轉不靈等多重因素，義联集團負債一度高達六百億元，名列當時企業 負債前三大，他個人資金缺口也超過百億元，他低頭向財政部申請紓困，承認自己失敗。

企業紓困，債權銀行態度左右企業生死。曾是股票掛牌公司的鋼鐵同業友力集團、紐新集團，就因得不到銀行支持，不是宣布倒閉，就是股票下市。林義守得到當時 交通銀行總經理莊國雄全力支持，申請紓困後，銀行團不再抽銀銀。

「頭過身就過」，財務危機初露曙光，他看到中國吹起改革開放風，朝台商用力招手，他立即調整舵輪，駛向對岸，找尋事業翻身的機會。

他花兩年走過東北的遼寧、華東的長三角，最後在招商最積極、資源最多的廣州市蘿崗經濟開發區落腳，一口氣簽下一百二十萬平方公尺用地。

他盤算，廣州市有「中國第一區」之稱，只要做得好，容易被中央政府看到；而開發區的主任、市委書記職位則是升官的直升梯，關係打好，未來這些人都是他在各 省分的暗樁。他並把最親信的李必賢調去當董事長，選擇鑽石位置，準備讓自己發光。

當時，中國政府全力支持台商，給地、給優惠、給貸款。中國中信銀行提供人民幣五億元的借款，對在台灣資金窘困的林義守來說，是救命活水，聯眾不鏽鋼廠在炸 掉的小山丘上興建起來。

在經濟開發區主任朱小丹、凌偉憲的大力支持下，聯眾在蘿崗開發區創下兩個第一。第一是拿到最後一張鼓勵類項目執照，保證用電；第二則是在一片抗議聲中，利 用分區停電為聯眾興建專屬變電站，此舉讓廣州市二分之一的城市停電兩週，是外人眼中的不可能。

林義守則顛覆台商思維，把最新技術帶進中國，設備比台灣廠好。其中把四個生產廠結合成一條線的連續冷軋生產線（WRAPL），長達六百七十公尺生產線，只 須十二個人操作就可運轉，節省三分之一的時間，還讓生產效率從九五％提高到九八％，成了中國引以為傲的生產技術。

中國的高官如中國全國政協主席賈慶林、廣東省委書記汪洋、廣東省前省長黃華華都來參觀過；它還成為「總統級」的參訪單位，北韓前領導人金正日、非洲尚比亞 總統麥可．薩塔、緬甸前總理梭溫等都曾到訪。

聯眾，成了中國創新工業與自動化的炫耀門面。

在聯眾成為集團金雞母，債權銀行不擔心義联還不了債，也開始鬆銀根。

可以說，聯眾崛起，不但將義联的不鏽鋼產能推到台灣第一、亞洲前三大，也是集團日後能跨足其他產業的最大關鍵。

廣結人脈，預防翻船靠「敢給」與「回報」，打點關係

擴張、跌跤、再起，經此試煉，他更相信要打好政治、檢調、銀行這三層關係，才能在翻船時抓到浮木。

政治上，他利用捐贈競選經費拉近政黨關係。在國民黨，他貼近立委劉松藩、王金平、沈世雄、林聯輝、劉憲同和侯彩鳳；親民黨則和吳承章、邱毅關係良好；民進 黨就靠總統府前副秘書長陳哲男，並透過這層關係，聘請前總統陳水扁親家趙玉柱、吳淑珍姪子吳泰德擔任集團顧問，當作護身符。他也把總統府前國策顧問黃崑虎 妹婿、曾任燁隆總經理的郭炎土，推向中鋼董事長寶座。

政治風向吹藍、吹綠，他都能從容轉向，找到最有利的位置。

檢調方面，高雄高分院前庭長蕭崑雄是他友人。銀行方面，他尤其深耕銀彈充沛的公營行庫，集團每年辦春酒，席開四、五十桌，三分之二座上賓都來自銀行界。

他靠著「敢給」與「回報」，維繫政商關係這一條看不見的線。

在他心裡，沒有買不到的關係與方便。早期義联集團台北辦事處都保留沈世雄辦公室，讓沈窩心。他也花錢支持各黨派，預留企業 活路。

中國的官員，需要「政績」做為升官依據，只要開發區需要，他就配合「做業績」，拉高產能，在廣東，不少人因為聯眾而表現優異升官。

一路走來，爭議不少為追逐利益，不惜得罪事業恩人

中國全國政協主席賈慶林、曾在廣東當過省委書記或在開發區當過主任的國務院副總理張德江、廣東省委書記汪洋，都是他的「好朋友」。隨著他們平步青雲，林義 守在中國的人脈網絡也逐步展開。

不過，他一路走來未必全然順遂。在追尋利益的過程中，曾因為搬開阻礙，樹敵不少。

二○○一年他把郭炎土送進中鋼當董事長時，卻無情的把曾經在他困難時拉他一把，買下燁隆的中鋼前董事長王鍾渝拉下台；二○○二年，在 義联總是扮演救火隊立下戰功、時任燁聯總經理的張文春，為了捍衛公司與股東權益，與林義守意見不合，憤而離職。

高雄市長選舉時，他大動作為候選人楊秋興站台，得罪陳菊，嚴格把關義联集團旗下投資案，讓林義守綁手綁腳，雙方心結很深。

「堅持」是他的特色，用二十五年把觀音山的廢地變黃金，把雜樹、果園、墳場，變身遊樂場、別墅區、大學。

他的另一堅持，是逐步掌握台灣產量第二大不鏽鋼廠唐榮 （編按：目前他已經掌握唐榮二成五股權，近五成董事席次），壟斷台灣不鏽鋼產業，取得定價權。

對於進軍不鏽鋼上游供給的中鋼，他也不會放棄；八年前他曾大買中鋼股權，掌握一席董事，其後雖因故退出，但中鋼仍是林義守亟欲攻下的地盤。

四分之一世紀，義联集團從小船變艦隊，他也在爭議中，逐步駛向「鋼鐵業的王永慶」的夢想。

【延伸閱讀】義联拿獲利去養人脈，大吃股東豆腐

林義守兩岸得意，集團旗下燁輝、燁興、燁聯三家股票掛牌公司股東們，卻很失意。

投資人買股票，圖的是賺價差，要不就是分配不錯的股利。而林義守卻運用這三家公司，花大筆鈔票培養政商人脈，或把賺錢保留起來繼續投資，讓這幾家公司股 東，很難收到合理的股東權益報酬率（ROE）。

當它們的股東，有多可憐？拿鋼鐵業龍頭中鋼來比一比，可一目瞭然。

過去十年燁輝、燁興的ROE，只有燁輝在二○○二年超過中鋼，燁聯則是偶有佳作，分別在二○○二年、二○○六年與二○○九年三年贏過中鋼。中鋼與燁聯分居 碳鋼與不鏽鋼龍頭老大，從ROE來看，燁聯想要當業界老大，得要捨得與股東一起分享經營成果，才能名副其實。

台積電、鴻海能夠長期贏得股東的支持與認同，靠著就是老闆吃肉，股東還可以分到肉屑吃。

當義联集團大力發展企業，提升企業形象時，可別忘了願意拿錢買股票，認同公司營運的小股東們，不要再吃股東的豆腐了，還給 他們應有的公道，才能徹底改變爭議形象。

【延伸閱讀】鋼鐵占集團逾9成營收 —— 義联集團4大事業體及去年營收

鋼鐵：燁興、燁輝、燁輝（中國）燁聯鋼鐵、聯眾（廣州）、燁茂實業、常熟啟揚2,587億元

醫療：義大醫院54億元

地產休閒：義大開發、泛喬股份皇家酒店、天悅飯店59億元

教育：義守大學義大國際高級中學9億元

資料來源：義集團整理：吳美慧

【延伸閱讀】從小童工到坐擁近三千億營收王國 —— 林義守暨義联集團大事紀

童年叫賣發跡1歲 一九四一年出生於台中龍井農家；未上學，六歲開始賣甘蔗14歲 在台中沿街叫賣布料，赴高雄、花蓮賣布與雨衣19歲 父親過世，離家到高雄落腳29歲 投資姊夫姚武年開設的宗興鋼鐵32歲 和朱安雄合資設立安貿鋼鐵37歲 和姚武年合資設立燁興企業

公司風光上市42歲 成立燁隆鋼鐵（中鴻鋼鐵前身）44歲 設立高雄工學院（義守大學前身）47歲 燁興股票掛牌上市，其後在一九九二年、一九九五年，燁隆、燁輝相繼上市

公私雙重打擊55歲 捲入聯友信假發票事件、集團形象重創；資金被銀行緊縮57歲 設立山海觀建設公司（泛喬股份公司前身）58歲 動換肝手術59歲 燁隆出售給中鋼；集團負債六百億元，向財政部提出紓困申請；更名為燁聯集團60歲 中國常熟啟揚公司開工；卸下燁隆鋼鐵董事長與背書保證，財務壓力大減

攀上人生高峰62歲 聯眾鋼鐵集團開始投產，集團更名為義联集團63歲 義大醫院開始營運；義大世界造鎮動工；買進中鋼三％股份，成為最大民股股東66歲 買進唐榮八．五％股份，成為最大民股股東；越南廣聯鋼鐵動工67歲 擔任總統府國策顧問；義大皇家酒店成立69歲 義大世界開幕；成立義大客運公司70歲 義集團營收創新高，達二千七百億元 資料來源： 各媒體 整理：吳美慧

湛藍天空搭配懸掛在半空中五顏六色的雨傘，蔓延超過一公里的裝置藝術，彷彿置身葡萄牙小鎮阿格達（Agueda）中，很難想像這裡其實是搶客、搶錢、搶流行的平價服飾一級戰場──高雄後驛商圈。

位於高雄後火車站旁，供貨濁水溪以南六成以上服飾，聚集超過三百個店面，去年商圈營業額約七十二億元，比台北統一阪急百貨的年度營收還高出十億以上，是全高雄產值最高的商圈。

這群店家對流行趨勢最敏銳，面對平均每兩週店內服飾就要汰換一輪，眼光要夠精準才不會批進一堆賣不出去的貨，被稱為是「南台東大門」（編按：東大門為韓國首爾知名商圈地標）。

這裡的商家臥虎藏龍，有人在這裡一口氣開了七家店，還有二十家店在中國設了成衣生產廠，做起從衣服設計、生產到銷售一條龍式的生意。店家林國卿自創童裝品牌瑪瑪米雅，是中部以南服飾批發商圈中，唯一一家敢推自有品牌的店家。

網購衝擊生意，他從沒人理變救星

要讓這些老闆「聽話」不是容易的事。

後驛商圈發展協進會理事長劉昭智接手時，根本施不上力。他在當地經營二十三年的模特兒衣架獨門生意，因產品與其他店家不重複，且幾乎所有店家都是他的客戶，在二○一二年，他被推選為理事長。

在這之前，協會做事綁手綁腳，就連向政府申請到一千一百萬元，把街區改成徒步街的經費，也因店家抗議，只好退回高雄市政府。協會成了燙手山芋，長達三年沒人想接手。

因為，當時店家批發生意太好，單店月營收超過四百萬的不在少數，「生意都忙不過來，哪還有時間理你（指協會），」劉昭智說。生意興隆，讓店家各掃門前雪，缺乏合作誘因。

但，商場上沒有永遠的順風車。隨著網購市場擴增，南台灣服飾實體店面受到衝擊，九成以上做批發生意的後驛商圈，連帶受到影響，生意一落千丈。

二○○九年後驛商圈營業額超過一百 四十億元，到二○一二年竟只剩五十多億元，不到極盛時的四成。在這最慘的時刻，劉昭智接手懸缺三年的理事長位置。

危機開啟改變之門，他看準店家亟欲轉型，開拓零售客源，於是協調店家，舉辦該商圈有史以來首度的「封街拍賣」。

但，這場拍賣卻僅吸引六百人次來客數，「第一次辦活動就失敗，很失氣（台語，指很丟臉），」劉昭智皺著眉、搖頭難過說，「店家跟我講：『這活動不要搞了！』」此次慘痛經驗，並沒有讓他放棄，「不對的我會認錯，但是，你是店家的頭，火車不動，永遠就放在那生鏽。」

他先跟台鐵爭取，讓買家只要抽號碼牌，便可從前站走到後站的後驛商圈買貨，讓買家省了六元的月台票費用。區區六元，讓人流增加了快兩成。

劉昭智刻意引進年輕腦袋。如今已有三成年輕人擔任重要幹部，讓新鮮點子有機會落實。現在，實踐大學時尚設計系、三民家商、樹德家商服設科學生，都在此發表作品，是南台灣第二個戶外走秀展場，點子就是由當地店家第二代的理事顏嘉霈，向以前就讀的學校提出申請，協會扮演推手讓活動順利進行，她眼眶泛淚的說「我超感謝他們（協會）願意給年輕人機會！」

原本失敗的封街拍賣，因為引進學生戶外走秀、裝置藝術、攝影展等，讓拍賣不只是拍賣，更是視覺饗宴。於是，去年人潮開始增加，零售占店家的營業額從平均一成升高為三成，商圈營業額也升高到超過七十億元。

二月初，年關前的封街活動開跑，第一個週末，店家們反映，約比去年同期營業額多三成，初步成果讓他們更有拚勁。儘管離高峰時期盛況還很遠，但至少這群店家正努力轉型，企圖讓南台東大門這名號，持續在高雄發亮。

【延伸閱讀】怎麼玩

■ 活動便宜買：農曆春節前舉辦封街拍賣，年度最便宜，許多商品打對折超好拍：街區有裝置藝術，選對時間還可看到學生走秀

【延伸閱讀】商圈經營術

■ 掌握時機：網購衝擊批發生意，藉此號召店家轉型拚零售。

■ 引入活水：邀請年輕人加入組織，舉辦人氣活動。

「啊，掉下來了！」一隻小鳥從電線杆上墜落，黃褐色身軀不斷抽搐，接著口吐白沫、雙腿挺直，不到三分鐘，死在腳前。在南台灣紅豆田旁的產業道路上，我們親眼目睹一隻麻雀死於非命。

若是不知情的車輛就此輾過，牠的死，看來就像一般常見的「路殺」；但我們知道，這只是一季不尋常死亡的開端。

台灣的老鷹為什麼消失？猛禽研究員林惠珊接下「老鷹先生」沈振中的棒子後，第一個調查線索來自屏東的紅豆田。二○一三年十月，她與屏科大老鷹研究團隊發現，秋天的紅豆田猶如殺戮戰場。

紅豆生南國，大部分生長在南台灣，不僅甜品點心少不了它，鳥類、蟲類也愛吃。但它是農藥依存度很高的作物，平均種植九十到一百天，須灑五到七次農藥。每年十月，田裡栽下不久的紅豆長出新葉，農民更要加強防備。

事主，竟是神農獎得主省錢趕鳥法：用加保扶拌稻穀

這就像老鷹的「食安危機」，因為老鷹在食物鏈的上層，當農民用農藥防除鳥害，造成大量麻雀、紅鳩死亡，接著被老鷹誤食，老鷹也死亡。那年的驚人發現，成為新聞事件，農業主管單位會勘發現，農地主人是曾獲神農獎的林清源。

開著賓士二八○的林清源，是屏東農業大戶，推廣純種高雄九號紅豆，據估計，全台三分之一的紅豆田，由他經手。他種的稻米曾獲十大經典好米；又發明在田埂間種植「蠅翼草」以減少雜草，並減用殺草劑，為什麼一夕之間，背上毒鳥污名？

談起毒鳥事件，他黝黑帶點憨厚的臉上難掩尷尬的說：「之前都沒有灑，去年是我那個管理的人自己灑下去，（知道）就太慢了，都來不及了。其實電視有播，我也知道是我的，怎麼會不知道，在我的田怎有可能不知道。」

他告訴我們，紅豆發出幼苗後，最怕就是麻雀及害蟲薊馬。以前農民「用粒劑『好年冬』撒整區的，鳥會死，也會殘留。」「噴了之後，一些生態都死光了，蛇、鳥 全部都死。」因此，即使有人教導這樣做，他仍覺不妥：「那個太毒，又怕殘留在紅豆，後來我跟他們說，這太毒了不要噴。」

曾經有四年，他放鞭炮趕鳥，十八公頃田地「光鞭炮錢大概六、七萬元；工錢一個人差不多要顧一個月，要三、四萬元，光是放鞭炮要花十幾萬。」成本太高，效果 也不好。隔年，管理員聽說，可用稻穀毒鳥：「最省的方法，把稻子拌一種『加保扶』，成本差不多兩百多塊。」萬萬沒想到，跟著做就出事了。

轉念，他決定不再毒鳥「我一分地播種十五斤，隨牠們吃」

我們與林惠珊走在綠意盎然的田埂間，留意細看，處處鳥屍。襯著灰撲撲天色，第一次覺得鄉間的靜謐，竟透著沉重。

一隻在我們眼前猝死的麻雀，解剖後發現腹中有穀粒。接下來，屏科大鳥類研究室陸續收到兩隻老鷹中毒死亡，一隻掛著腳環「H03741」，是三年前救活野放的傷鳥；另一隻是胸肌飽滿健壯的幼鳥，死時口吐白沫。從解剖的胃中，發現另一個小鳥的胃，裡面也有稻穀。

老鷹連續中毒事件，驗出致命元兇之一是農藥加保扶（台語俗稱「好年冬」），生物誤食這種急毒性農藥可能導致呼吸困難、嘔吐、抽搐等症狀。國外文獻中發現， 一錠阿斯匹靈大小的加保扶，可毒死超過兩萬隻奎利亞雀；它是全球已註冊的殺蟲劑中，對鳥類毒性最高者。於是，在一、二期稻作之間栽種的紅豆，豆苗長到十公 分之前，它就可能成為「藥效強大」的鳥界殺手。

去年六月，消基會公布檢驗市售常見豆類食物等農藥殘留情況，三件超標中有兩件是紅豆；在高雄採樣驗出三種超標農藥，裡面也有加保扶。所以，它不僅威脅鳥類，人類也有食用風險。

為了守候日漸減少的老鷹，去年十一月中，林惠珊與地方農政官員一起說服林清源，改變耕種習慣——不毒鳥，紅豆收穫時也不用落葉劑。一開始聽到這提議，林清 源顯得為難，「清仔，跟你說啦，我們已經吃到這歲數了，我們也沒有再追求什麼，」此時，東港鎮農會總幹事蘇碧月喚著他的小名說，以朋友的口吻說服他，轉成 友善紅豆示範區，一起為環境盡一點力。之後，他爽快答應。

畢竟人心都是肉做的，鳥屍遍野，看到也難過，林清源決定不再毒鳥。他說：「我今年啊，想說乾脆隨牠們吃，比如說一分地的紅豆（播種）是十二斤，現在撒到十五斤，讓牠吃。」

林惠珊想，如果林清源能帶頭示範，老鷹就有救了。她不放棄任何機會，總帶著「救救老朋友：正在快速消失的黑鳶」的DM，四處走訪農民，但她在探訪過程中發現，問題不只是毒鳥。

每年一月，紅豆自然熟成前，農民為配合機器採收，噴灑落葉劑讓葉子集體枯黃，如此收割機才可按照排程作業。一種稱作「巴拉刈」的急毒農藥，是高屏地區紅豆 田常用的落葉劑。農民告訴我們，這種藥只要噴兩個小時，主幹就完全乾枯，不容易被植株吸收，紅豆有豆莢保護也不易殘留。

但，實際走一趟噴過落葉劑的紅豆田，觸目盡是枯槁，完全聽不到蟲鳴鳥叫。市售多數紅豆，都是這樣產製而來。

農藥之外，還有除草劑「這個草拔不完，瘋子才自己拔」

跟著研究人員腳步，我們發現，老一輩農民不見得都這樣做。七十五歲的黃姓阿嬤種了一輩子紅豆，她的腳踏車隨時帶著幾串鞭炮，到田裡施放趕鳥，滿臉皺紋的她說：「做事人（種田人）沒這樣做，就沒得吃。」

同鄉五十五歲的紅豆農黃玉也成天與雜草奮戰。她說，草長得比豆子快，「若是常下雨，你沒有看到紅豆，只看到這個草啊，拔不完，瘋子才自己拔！」但因家中長輩不敢吃噴農藥的紅豆，她成了自己說的「瘋子」，天天在田裡拔草。

這一帶，毒鳥、噴除草劑很普遍，她卻有不同的哲學：「你看，那風倒的，老鼠隨後就來。我說，沒關係，吃剩的就是咱ㄟ。我攏是，吃剩的就是咱ㄟ，靠天公伯，卡好價，就好啦！」

盤商收購的紅豆產地價每台斤若在四十元以上，收入還算可以；若價格不好，一百天都做白工。黃玉與七十七歲的母親總共種了七分地，收成不用落葉劑，親友「呷好逗相報」，家旁小塊田地種的幾乎都自己吃，她說：「沒有在賣，都是送親戚朋友。（市售的）都說不敢吃！」

友善紅豆每斤貴四成消費者埋單，才能改變種植習慣

為了守護老鷹，林惠珊一路發現的問題，只是台灣農業種植系統性問題的縮影，做為消費者的我們，其實無從了解種植過程中的全貌。

不過，好消息是，林清源已轉成友善紅豆示範區的十八公頃田地，景象與往年大不相同。去年十二月中，附近不遠的紅豆田一片油綠，但這片田地卻是綠葉交雜著枯黃，這是任憑鳥兒吃後的印記。這一季慷慨後，收成勢必減少。

要等紅豆自然熟成，比起其他人的收穫時間，它整整晚了十九天。田裡乍看仍是雜草與紅豆相間，細看卻生意盎然。

多雲的早晨，微風陣陣，收割機緩慢翻攪著割刀，掀起原本藏身枝葉裡的小蟲、種子，數十隻燕子、麻雀在低空飛舞覓食；五名不請自來的農婦尾隨在後，撿拾機器 未割盡的豆莢。此情此景宛如米勒經典畫作《拾穗》——大地、物產、人、鳥，和諧而共享，讓田地主人林清源臉上不禁掛著微笑說：「這是台灣農田很少看到的景 象。」

這批友善紅豆，比往年每分地收成少了一百台斤，售價勢必提高。林清源估算，每台斤可能要定到一百二十元，比原本每台斤八十五元，足足貴四成。如果把這多出 來的三十五元稱為「生態價值」，接下來消費者願不願意埋單？這不僅關乎這批紅豆的銷路，也是更多農民是否願意跟進改變種植習慣的指標。

這只是一個起步。屏東縣政府、屏科大鳥類生態研究室與林清源，決定在今年十月起，邀請更多農戶加入友善紅豆耕種，翻轉原本毒鳥農業。農委會也在去年底公 告，兩年後全面禁用高濃度加保扶水懸劑；最近更宣布取消實施三十多年的滅鼠週，分散投藥，降低猛禽中毒風險。其中，加保扶雖自二○一三年就被列為第一波政 策檢討目標，但防檢局副局長馮東海承認，來自保育界的力量，仍是禁用的推力之一。

這場保育與農業的衝突，涉及台灣以小農為主的結構面因素，問題盤根錯節，但用老鷹先生沈振中的二十三年，加上林惠珊的五年，終於換來了這一小步。

當人類以疾速法魯莽除去田中的鳥害，傷害卻猶如兩面刃，誰敢斷言只有禽類受害？追查老鷹之死，已燃起共生農業的點點星火。轉機，或許就從這一季的紅豆開始。

從南台灣高雄的小商務旅館起家，逐漸拓展出二十家分館的康橋連鎖旅館，如何靠著一晚二千元的房價，每年吸引一百萬人次入住，打造一年營業額十億元，不僅獨霸南部，也將進軍北部的商旅王國？

晚間八點，餐廳裡擠滿了從台中大甲南下高雄畢旅的高中生，十六、七歲的大男生一手端著兩個大肉包，一手捧著擔仔麵，開心地邊吃邊看舞台上的魔術表演，宛如置身吃到飽的自助餐廳。

「我不怕學生吃，所有消夜都是免費吃到飽，很多學校的畢業旅行都特別指名要住我們旅館，因為CP值〈性價比〉太高了。」康橋連鎖旅館董事長陳保成略帶得意地說。

難道不怕被吃垮嗎？陳保成信心滿滿地說：「這些學生長大之後，都是我的潛在客人，現在讓他們盡量吃，是在養客人，未來生意是永續的。」成立二十五年的康橋 商旅，是高雄市連鎖旅館的老字號，全台現有二十個據點，房間數高達二千間，其中十三家都在高雄，光是在高雄車站周邊就有七家，在外人眼中看似自己打自己， 但每一家都以不同的價格帶鎖定不同的客群。

專攻中價市場

不同價格帶鎖定不同客群

「這七家旅館有的專攻背包客，有的是接香港自由行旅客，價格從最低一五○○元到最高二九八○元，涵蓋消費者各個年齡層，可以大小通吃。」陳保成比出三角形 說。製造業只有高價與低價，但服務業要做中價位市場最有利，高價與低價的客人都會走向中間，在旅館業打滾二十多年的他，能在高雄搶下灘頭堡，是靠巧思包裝 旅館。

「我每次參觀別人的飯店，都在想如何和別人不一樣。」說話爽快率直的陳保成說。

兩年前，陳保成在花蓮買地蓋新館，帶父親去看工地，回來後父親擔心花蓮火車站前旅館業太競爭，康橋很難殺出重圍，沒想到陳保成卻胸有成竹，「愈多同業經 營，愈能凸顯康橋的特色。」果然，他把高雄經驗複製到東部，花蓮館今年農曆過年前開幕，住房率始終維持在七、八成以上。

陳保成經營旅館的自信並非憑空而來，在國際旅遊評論網站TripAdvisor高雄市前十大最受好評旅館名單，康橋有三個分館入選，其中七賢館更是屢屢蟬聯第一名，價格合理、免費吃到飽的消夜，更讓網友一致大推。

七年前，高雄商旅市場進入戰國時代，新品牌如雨後春筍，讓身為龍頭的康橋商旅面臨新挑戰。

陳保成的堂弟、康橋商旅處長陳培銘說，當時發現主力客群公務員入住時間都已經過了晚餐時間，就在原本提供二十四小時免費飲料之外，新增消夜項目。

要讓客人吃得飽，品質也不能太差。據了解，康橋招牌的蛋黃大肉包，一個成本價高達三十元，有時遇到團客，一晚就要蒸上百個，平均每月康橋在早餐與消夜的食材成本，就將近一千萬元，也難怪被旅客讚為高CP值的商旅。

不受租約牽制

八成旅館自有產權

此外，康橋憑藉著分館多的優勢，也大力推展網路訂房業務，在當時累積不少香港與國外散客口碑，以維持穩定的住宿房價，不受旅行社以量制價影響。

凡事喜歡主導的陳保成，為了不受制租約壓力，康橋商旅有八成的分館都是自有產權，迥異於一般旅館業者不喜歡將資金押在不動產的模式。

長期擔任康橋建築師的中華民國建築師公會全聯會前理事長周光宙說，康橋的外觀沒有富麗堂皇的花崗岩，一律漆上鵝黃色搭配簡單招牌，客房內走簡潔乾淨路線，「標準化是降低成本最好的方式。」「我做生意的原則，就是簡單兩個字！」今年六十歲的陳保成說。

十五年前，當許多同業為了增加房間周轉率，一窩蜂從賓館業跨足汽車旅館時，陳保成不改商旅的定位，堅持維護客房清潔度與舒適感；當別人拚命降低備品成本， 以廉價搶團客的同時，他卻提供更多軟體服務吸引自由行散客；在旅館同業都在打行銷戰時，他從未花過廣告費打知名度。

陳保成認為，在旅館業，若一味追逐流行，很快就會失去方向。陳保成說，以康橋為例，光是每天接待的客人高達三千位，其背後代表著難以計數的服務流程。

化繁為簡，是陳保成在做大事業的不二法則。例如，現在很多商旅都走「文創風」，但陳保成卻依舊堅持房間的乾淨比好看重要，每間客房沒有花稍裝潢，但光是插座就多達十餘個，且燈光充足明亮，就是針對商務旅客需求設計的。

簡單的經營哲學，必須仰仗豐富的專業與經驗累積，陳保成之所以能夠持續以高性價比滿足旅客需求，來自於設計、技術、施工三方面的高度主導，以及用穩定現金流量，每月結清付現貨款，與供應商之間維持良好互動關係，也間接壓低採購成本。

康橋供應商、金百利克拉克業務襄理蘇成吉表示，康橋客房用的衛生紙與五星級飯店等級相同，從來不會省成本。他說，五星級飯店因有高房價支撐，浴室的捲筒衛生紙，規定都要換為完整的；但康橋房價不高，卻連衛生紙都要給客人用最好的，在中價位商旅很少見。

另外，一般平價商旅為控制成本，多半會從客房內備品下手，盡量壓低可讓旅客帶走的盥洗用品、茶包，因此品質都不高；康橋儘管房價收費不高，卻堅持品質，連沐浴乳、洗髮精的保存期限都要管。

不省備品成本

嚴控清潔、管理 服務到位康橋客房內有五瓶沐浴用品，都是裝在自家設計的透明罐內，「這樣的設計是為了方便檢查用量、快速更換，用完就整瓶丟棄，沒有充填及保存問題！」陳培銘自豪地說。

不論走高價位的康橋大飯店或中價位的康橋商旅，它們都有一個共同點—— 清潔。

康橋嚴格要求房務人員用四種不同顏色的金百利抹布、五種3M清潔劑打掃客房，「用錯抹布是快速折損物品壽命的殺手，像擦玻璃、五金的一定要綠色超細纖維布；浴室先用紅色溼布擦一遍，再用藍色乾布抹乾；連清潔馬桶也有專用的毛巾。」陳培銘解釋。

清潔維修工夫做得夠徹底，即使許多分館房齡高達五、六年，依舊保持如新的樣貌。陳保成指出，更重要的還在於「徹底實行員工的教育訓練，並透過稽核小組在全 台各分館抽檢。」至於康橋商旅的新進員工，都必須從基層工作做起，學習服務業的基本精神，才接受相關的課程訓練，進入各部門工作。

一位專門指導房務員的康橋商旅中階主管說，即使是業界資深房務老手轉職過來，還是要重新接受訓練才能上工。

展望未來，陳保成把眼光放在北台灣市場，預計兩年內再開五至十家新館，成為全台三星級旅館的領導品牌，目前也委託合庫輔導上市，預計在一八年掛牌IPO 〈首度公開發行〉；而為了因應業務調整，也將進行「賣舊買新」，處分房間數較少的分館，投入資金到北台灣拓點，將CP值最高的連鎖旅館品牌力在台遍地開 花。

陳保成（前排右一）小檔案

出生：1955年

現職：康橋連鎖旅館董事長經歷：星辰飯店高雄總經理

學歷：成功大學工管系

家庭：已婚

康橋連鎖旅館

成　立：1990年

負責人：陳保成

資本額：6億元

版　圖：全台20家，三年內再開5至8家新館主要客戶：公務出差、商務及自由行客層近三年營收：2013年6.4億元2014年8億元2015年約12億元

康橋商旅的創意煉金術

1. 一致的待客之道

康橋對房間、餐廳近乎苛求的稽核標準，建立一致的品質。

2. 兩頓豐盛的餐點

早餐與消夜吃到飽，創造住客的高CP值。

3. 三項自主的技術

打造高度自主設計、施工及營運ㄧ貫化的高度展店效率。

4. 四條清潔的抹布

築起競爭門檻，嚴格要求房務清潔，讓旅客安心。

5. 五個服務的目標

溫馨、舒適、優雅、精緻與便利，創造滿意的旅程。

撰文 / 梁任瑋

高雄起家的金鑛咖啡，從小攤車變身為咖啡連鎖王國，今年又獲富爸爸燦坤集團入主，可望搶下南台灣第一品牌；無獨有偶，對手多那之靠著創辦人和老員工共同創業，積極展店，高雄將免不了一場咖啡混戰。

二○一六年一開年，咖啡連鎖市場就顯得極不平靜。3C通路一哥燦坤集團加碼吃下南高雄知名連鎖品牌金鑛咖啡四成股權，總持股約八成，正式入主。代表燦坤集 團的燦星旅遊董事長楊文芳，成為金鑛咖啡新董事長，他宣示今年將快速展店，喊出「挑戰在今年年底前，再開五十一間分店」。不僅如此，燦坤自創的日法坊 CAFÉ也開在高雄，積極競逐南台灣咖啡市場一哥。

金鑛一九九八年自高雄起家，結合咖啡與甜點的複合經營模式，也啟蒙了F-美食董事長吳政學跟進，創立八十五度C。金鑛創辦人鄭立鍵以直營店模式展店，目前店數約二十八間，據同業估計，年營收約在五億元。

對近年積極布局餐飲事業的燦坤而言，入主金鑛咖啡，看上的是「南台灣第一品牌」的名氣。楊文芳解釋，「除了提供平價、CP值高的咖啡，店面塑造的是一種潮 文化，是文青們消磨時光的好去處。」持續拓點 店中店方式經營不過近年來，台灣咖啡即飲市場風起雲湧，不但小七、全家超商搶攻，全台連鎖品牌cama、路易莎等紛紛崛起。群雄爭食之下，卻是幾家歡樂幾 家愁，王品集團旗下的曼咖啡，去年便黯然退出，可見競爭之激烈。

然而，新舵手楊文芳卻喊出豪氣展店的目標，他透露，不排除以加盟模式展店，且未來加開的五十一間新店「將結合燦坤門市」，也就是以燦坤全台三百多間門市為 優先考量，用類似店中店的模式經營。但能否與金鑛原本「文青消磨」的潮文化融合，進而創造預期的營收，有待觀察。

過去幾年，燦坤積極布局餐飲事業，從投資水餃、法式甜點到豬排店，涉獵廣泛，營業規模不斷擴大，背後其實有集團力拚轉型的重要布局。

以生產小家電起家到成為3C通路一方之霸，創辦人吳燦坤所創辦的燦坤集團，近年來經營起伏不定，即使入股震旦行，也傳出據點裁併；反倒是餐飲事業，被視為燦坤轉型重要契機。

兩年前，燦坤集團創辦人吳燦坤的兒子、目前是燦星餐飲首席顧問的吳侑昇，在父親的支持下，推出自創甜點品牌「日法坊」，還引進日本知名豬排店「富士印」，是燦坤跨足餐飲的一大推手。如今，隨著金鑛納入版圖，燦坤集團餐飲業績是否能跟著翻上一番，值得觀察。

只是，燦坤以富爸爸姿態加持金鑛，宣布快速展店之後，預料將掀起高雄咖啡市場的戰國風雲，尤其近年來展店速度飛快的最大對手多那之，也啟動拓展計畫。

多那之應戰 採內部加盟

同屬平價連鎖咖啡店的多那之，與金鑛常在同區交手。從高雄三多商圈、漢來大飯店的新田路兩端，都看得到兩雄爭霸局面。

目前多那之店數達五十幾家，在多那之服務達十四年的行政主廚張明德透露，未來將採內部加盟，公司出資七成、員工出資三成的模式展店。「未來五年，希望全台 能開出一百二十間店。」有趣的是，有業界人士透露，金鑛創辦人鄭立鍵有意籌備新咖啡店，看來，高雄市場恐怕免不了一場混戰了。

金鑛咖啡

成立：1998年

資本額：5000萬元

全台據點：28家

營業額：約5億

股權：燦坤集團80%

創辦人鄭立鍵10%

撰文 / 黃家慧

一句莫須有的「對不起」，讓台灣兩千三百萬人為周子瑜既心疼又叫屈。這位來自台南的小公主，雖然家族經營美妝事業有成，但源自父母低調務實的作風，也讓她被稱為「沒有公主病的千金」。

來自台南的旅韓藝人周子瑜，因一張「手持中華民國國旗」的照片，被藝人黃安無端「檢舉」為「台獨分子」，導致被中國網民及政府封殺，因而被迫錄製影片公開 致歉。一句莫須有的「對不起」，撕裂台灣人民的心，不但被國民黨祕書長李四川歸為國民黨本次大選慘敗的原因之一，也造成韓國民間團體「社團法人韓國多文化 中心」聲明要告周子瑜所屬經紀公司J YP娛樂「種族歧視」及侵犯人權。

整起事件，衝擊兩岸關係、台灣選情、韓國輿論，震撼力十足，但也與周家一路走來的低調本質形成強烈對比。

來自台南的周子瑜，家境不俗；據家族友人表示，周子瑜的父親周羿呈經營化妝品相關產業約已二十年，目前為珈璽有限公司負責人。據公司登記資料，珈璽經營的事業項目包括瘦身美容業及化妝品批發零售，資本額五百萬元，周羿呈則出資四百萬元。

家族事業低調 未沾星光

珈璽以「珈璽美人」為品牌的化妝品及美容課程，除了在網路銷售，也透過周子瑜父母出資經營的首璽格爾醫美診所為通路。首璽格爾醫美診所目前在中南部有三個 據點，台中店位於台中市大墩路，地址與珈璽公司的登記處相同；高雄店位於高雄市裕誠路；最具規模的台南店，則位在南紡夢時代廣場對面。

周子瑜的媽媽黃燕玲為首璽格爾執行長，但據友人表示，三家診所均非周家獨資，各有不同股東，周家出資較多者則為台南店。一月十八日，記者實地走訪台中店，店內員工表示「並不知道老闆姓周，只知道有十幾位股東。」由此亦可感受周家的低調作風。

在「國旗事件」之前，周子瑜自去年起已在台灣、韓國及華人市場名聲漸起，甚至被美國知名評論媒體「TC Candler」選為全球百大美女榜第十三名，排名超過國際巨星舒淇。

但無論是珈璽美人品牌或首璽格爾醫美診所，從未試圖利用周子瑜的名氣與外形作文章，內部員工甚至表示，直到最近看到消息，才知道執行長的女兒是大明星。

事實上，二○一五年八月，黃燕玲受邀參與西子灣扶輪社演講，當時周子瑜發片在即，但據與會者表示，黃燕玲也未曾在演講中提及任何關於周子瑜的隻字片語。據了解，周羿呈與黃燕玲均無醫學背景，但黃燕玲早年曾長期在其他知名美妝品牌服務，多少累積了一定的專業素養。

周子瑜具有一定的家世背景，卻被網友稱為「沒有公主病的富家千金」，或許從母親致力於公益可看出端倪。一五年，震驚台灣的八仙塵爆，黃燕玲便率領首璽格爾醫療團隊擔任義工，也曾參訪育幼院並捐贈物資，為社會盡心力。

赴韓發展前夕 全校送別

至於周子瑜，是在一二年以「美思表演藝術中心」的成果發表影片，被韓國J YP娛樂星探相中，展開韓國星途之旅。一二年年底，年僅十三歲的周子瑜前往韓國成為小小練習生，三年後，在選秀節目《SIXTEEN》中脫穎而出，成為J YP娛樂旗下少女團體「TWICE」九名成員之一。

周子瑜一五年正式出道，而她的臉書粉絲頁面「周子瑜Tzuyu後援會」成立不到一年，人數已達十一萬五千人。

「子瑜是個人緣很好、個性很溫柔、脾氣很好的女孩子。」台南市復興國中老師施錦治回憶，一二年底，當周子瑜決心前往韓國發展的消息在班上公布，「班上甚至 有幾位男同學情緒激動，透露不捨，全校師生還特別在露營晚會為她送別。」周子瑜的美麗與溫柔，不僅備受同學愛戴，也深深吸引台、韓、中粉絲。

十五日，周子瑜身穿黑色毛衣憔悴致歉，撕裂了全台灣人民的心，在台、韓、中掀起政治巨浪；十八日，她重新挽著TWICE成員現身錄影，笑容重新回到甜美的 臉龐。據微博網友爆料，央視音樂頻道自十五日起，已播放周子瑜所屬團體TWICE的音樂表演畫面，象徵中國官方對周子瑜的封殺已截止。或許正是周子瑜的低 調與不爭，在面對幾乎失控的意外事件，才能讓她勇敢撐過風波。

撰文 / 林麗娟、黃家慧                                                                                                                              

當部分台灣遊艇公司還苦哈哈轉型時，東哥已擺脫谷底，它因應市場M型化發展，五年轉型，在大型遊艇市場獨占鼇頭。

一艘一百英尺長的大型遊艇緩緩駛進高雄港灣畔，重達七百五十噸的大型吊車早已把八條抓繩放進海裡，等著遊艇駛入「圈套」後，把價值近新台幣三億元的大遊艇吊上遠洋貨輪，一個多月後交給美國西岸的富豪買主。

船身上的「Ocean Alexander」字樣，是台灣東哥遊艇公司的品牌。它，也是二○一四年美國大型遊艇（總長七十八呎以上）市占率超過一成的冠軍品牌。

二○一四年，美國遊艇市場產值年增率約四成；完全依賴美國市場的東哥，不僅年營收增長率跑贏整體市場，從一三年至今，其營收成長率，等於三年翻兩倍多。

一場金融海嘯後，台灣約三十多家的遊艇公司，並非都如東哥般，谷底翻身。

二○○八年之後，金融海嘯波及台灣遊艇行業，市場急速萎縮四成，全球超過三分之一的遊艇公司面臨倒閉或有財務危機；台灣遊艇公會秘書長張學樵粗估，一四年台灣遊艇出口金額逾五十五億元，僅約○八年高峰的六成。

東哥能走出谷底，去年還刷新營收、獲利紀錄，是五年埋首轉型的成績單。

○八年金融海嘯，重創了歐美百萬富豪階級，這是東哥原本的主攻市場。時任東哥總經理的曾雄威看到遊艇市場M型化，決定從中型遊艇，越級打大聯盟，改為主攻大型遊艇。

但這卻是兩種截然不同的遊戲規則。

熬過轉型陣痛期

應對客訴、技術砍掉重練

原本以中型遊艇生意為主時，客戶多是白手起家、剛要買人生第一艘遊艇的新富族。現在改做大型遊艇，客群變成六十歲以上的退休富豪為主。

這群頂級客戶，讓東哥的銷售單價跳升為過去的六倍多。

先看技術：做遊艇已經三十八年的東哥，光在船殼技術，就必須砍掉重練。

如「船殼變色」問題。曾雄威說，以前生產中型船殼時的工法，成品類似家用浴缸白白亮亮的膠殼，但這種材料在美國加州、邁阿密強烈陽光曝曬下，不到一年就出現黃斑點。

以前中型船單價低、船身小，問題還不大，現在船身放大，一塊黃斑就非常明顯，客人氣呼呼回廠要求保固，一次費用就約新台幣三百二十萬元，相當賣一台遊艇毛利的十分之一。

痛定思痛，東哥改用成本高昂的PU漆，單是漆本身的成本就增加三倍多。

它也必須替產品競爭力做「加法」，緯航集團供應台灣遊艇業約六成的五金配件，董事長曾信哲說，東哥是極少數願意使用橢圓形欄杆的業者，手感舒適，價格卻是一般常用的圓形欄杆的兩倍。

在低潮中，東哥還擴增三．五倍的研發部門人力。在成本提升下，東哥從二○一○年轉型起連續兩年，每股盈餘（EPS）都僅約○．○五元，連二○一四年的五％都不到。

配備全放富豪愛牌

細節到位，比客製化好賣單靠技術，還不足以收服頂級客戶。

一九七八年，東哥成為台灣第一個自有品牌遊艇廠商，但直到一四年收回全球獨家代理權後，才站上第一線接觸客戶。

他們得揣摩這群客戶開船時的心情。

跟中型遊艇不同，美國大型遊艇的主人經常從加州一路開往阿拉斯加，途中四處拜訪朋友，往返可能花時三個多月。因此，遊艇猶如第二個家，要能給予安心感。

東哥調查了美國富豪家中最常使用的品牌，直接裝載到船上，例如要價一萬美元的SubZero冰箱、新台幣百萬元的音響Crestron等等。

一位客戶把一百呎遊艇從佛羅里達開到巴哈馬，途中發現還在保固期內的洗衣機竟然壞了，東哥也立刻租一台海上飛機，載上新洗衣機飛去幫客戶更換，這趟旅程花費至少新台幣八萬元，即便洗衣機不是它的產品，也得扛下來。

有意思的是：在這波台灣遊艇產業轉型潮中，其他對手仍強打客製化，船型到內裝都能訂做。但東哥卻選擇逆向大走「減法」，生產品項從原本的二十多種往下減，目前僅約七款可供銷售，且只賣已經生產好的標準化產品，價格還比客製化高出約兩成。

但，客戶竟也埋單！台灣大學國際企業學系所教授湯明哲說：「如果能把標準品賣得比客製化還貴，那就厲害啦！」曾雄威說，秘訣是細節一次到位，「把市面上最好的東西，都放上船，」這也幫助它增加生產效率、提高毛利，以平衡上述服務與技術的加碼投資。

東哥再起，部分原因也是這幾年美國市場好轉速度遠比歐洲快，恢復信心的富豪、不願花兩年等待客製化的船，這讓能夠最快六個月就交貨的東哥，銷售額更容易蛙跳向上。

但東哥選擇先生產的模式也有風險：若景氣驟變，產銷沒控管好，其庫存金額動輒達十幾億元，受傷也會較他人重。

天底下沒有必贏決策。東哥此時的漂亮成績，關鍵在於它在危機時勇敢做出選擇，並奮力做出最到位的執行。

東哥

成立：1978年

董事長：曾雄威

主要產品：自有品牌Ocean Alexander遊艇地位：美國大型遊艇（78呎以上）市場龍頭

撰文者王毓雯