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燃料電池VS鋰電池 誰將統治未來汽車動力源？ 路過十八次

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中國網 http://www.china.com.cn 2013-11-14 09:13

    幾個月前，特斯拉CEO「給力哥」Elon·Musk在德國接受外媒採訪時將燃料電池（Fuel Cell）稱為「傻瓜電池」（Fool Cell），並表示：「他們非常愚蠢，就算從理論上實現燃料電池的最佳性能，也無法同今天的鋰離子電池抗衡。」他還指出鋰離子電池還有很大潛力沒有發掘。

　　而另外一方面，通用汽車和豐田等多家車企巨頭各自同合作夥伴簽訂合作開發燃料電池協議，計劃未來數年內推出燃料電池車投入實用。早在2011年豐田就在東京車展上就亮相了FCV-R氫燃料電池概念車，今年東京車展則將展出量產型號。豐田公司同寶馬簽署協議在四個領域進行合作，其中就包括燃料電池。

　　除了豐田，通用汽車和本田汽車宣佈將聯合開發下一代燃料電池技術，以便2020年投放到市場。韓國現代汽車已經率先投產燃料電池車，福特、戴姆勒和雷諾-日產正合作開發燃料電池技術。

　　豐田表示，即將量產的燃料電池車售價大約接近寶馬5系或者特斯拉Model S，大約為5萬美元左右，一次加注燃料續航里程高達300英里（483公里）。因而性價比具有較高的競爭力。

　　那麼到底是特斯拉的給力哥對，還是豐田以及一眾車廠對，為什麼會有燃料電池和鋰離子電池之爭，未來電動車的動力之源會是什麼呢？我們來做一個深度解讀。

　　電動車和傳統汽車

　　現在林林總總的電動車，其實是傳統汽車的一個延續，人們做的，只是把傳統汽車動力部分、燃油部分換成了電機和電池。

　　電動車的歷史其實非常非常悠久，1839年，蘇格蘭的羅伯特·安德森給四輪馬車裝上了電池和電動機，將其成功改造為世界上第一輛靠電力驅動的車輛。內燃機汽車的發明時間則要推遲到四十餘年之後的1885年10月，卡爾·奔馳設計製造了世界上第一輛三輪汽油汽車，同年戈特利布·戴姆勒也製造出了一部四輪汽油汽車。兩人各自成立了自已的汽車公司，1926年兩家合併為戴姆勒-奔馳汽車公司。

　　電動車在歷史上經歷過三個發展期，1885年到1915年是電動車的第一次黃金時期。這一期間，由於內燃機技術相當落後，行駛里程短，故障多，維修困難，不及電動車，因此電動車在這一時期被普遍認可。當時美國總統的座駕就是電動車，而不是內燃機汽車。

　　第二個階段是60年代，中東戰爭引發石油危機的大背景下，美國通用汽車公司與福特汽車公司分別研發了新型電動汽車。雪鐵龍、標緻則將現有車型改裝成小型電動汽車。以此為契機，全球掀起了電動車熱潮。

　　第三個階段是20世紀90年代後，隨著鋰電池技術的進步，成本的降低，電動車的性能有了巨大提升。最終實現了特斯拉、日產等的量產電動車。

　　從電動車的歷史可以看出，電動車和傳統的內燃機汽車，實際上是平行發展，互相競爭的關係。當電動車的性能、成本、用戶體驗高於內燃機汽車的時候，電動車就有一個黃金發展期，而當內燃機技術進步，體驗超過電動車時，電動車就歸於沉寂。

　　電動車性能的關鍵因素：動力電池

　　對於電動車來說，性能、成本、用戶體驗能否壓倒內燃機汽車，關鍵在於動力電池。

　　我們知道，汽車能跑，是因為發動機和變速箱工作，給汽車提供動力，電動車能跑是電池和電動機提供動力。電機技術經過百年的發展，已經非常非常成熟。

　　無論是單位重量的功率、還是效率、壽命、成本、控制，都遠遠優於發動機。同等功率的電機往往比發動機便宜，壽命更長，維護保養也更簡單。理論上電動車應該遠比內燃機汽車更有競爭力，而問題的關鍵就卡在電池上。

　　眾所周知，汽車運動是需要能量的，內燃機汽車的能量來自於汽油或者柴油的燃燒，熱能轉化成動能。而電池通過電機，把電能轉化成動能。而現在電動車遇到的問題就是同樣的重量，同樣的體積，電池提供的能量遠遠低於汽油和柴油，也就是能量密度低。

　　所以，同樣跑300公里，汽油車只需要30升的油箱，只需要20多公斤汽油，而即使採用了先進鋰離子電池的電動車，也要600多公斤的巨大電池包，還不算保護電路，電池包本身的保護的重量。

　　如果用鉛酸電池，則需要1噸到2噸的沉重電池包，而一輛家用轎車正常的重量也不過1噸多。

　　除了能量密度，電池還有一個功率密度的概念，動力電池能夠釋放的最大電流是有限的，電壓是有限的。即使電動機功率很高，電池瞬間放電能力不行，也會影響電動車的性能。

　　動力電池的分類

　　目前，電動車用的動力電池種類其實非常多，但是真正實用化的並不多。因為很多電池都有這樣或者那樣的問題。世界上大部分廠商都選擇了鋰電池，細節材料上有使用三元鋰電池的，有使用磷酸鐵鋰的，有使用錳酸鋰的，但是它們都可以歸結到鋰電池的範疇，需要充電放電，有循環次數。

　　氫燃料電池和鋅空氣電池都不是充電電池，是靠消耗其他材料（氫氣，鋅）產生電能，需要添加其他材料才能維持運行，更類似傳統燃油車加油的概念。

　　還有幾種比較另類的電池，一般當作動力電池的輔助使用。下面我們就來詳細說說各類電池的特點和用於汽車的優劣。

　　（一）氫燃料電池

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   首先我們來看被「給力哥」諷刺為傻瓜電池的氫燃料電池。燃料電池並不是一個新東西，它的歷史可以追溯到1838年，德國化學家提出了燃料電池的理論。真正實現商用化則是1955年的事情，美國通用電氣的工程師造出來實用化的氫燃料電池，隨即就應用了到美國太空探索的雙子星計劃（題外話，有興趣的可以搜索一下紀錄片《從地球到月球》，看看美國人的雙子星計劃，阿波羅計劃，再看看中國的神舟計劃，嫦娥計劃）。

　　1991年發展出來可以應用於汽車的氫燃料電池，這就是今天氫燃料電池的來源。

　　相對於其他電池，氫燃料電池最大的優勢是能量密度極高，實驗室可以做到3千瓦時每公斤，比其他類型的電池都高很多。用於汽車可以以更小的體積和重量，提供更長時間的續航。

　　但是，氫燃料電池也存在問題：

　　一是價格，氫燃料電池的核心零件是質子交換膜和鉑催化劑，都是非常昂貴的材料，用在不計成本的航天可以，用在汽車上昂貴的價格讓氫燃料電池普及困難，即使到2015年，豐田也只敢說整車5萬美元，30多萬人民幣。而目前的價格是150萬到200萬人民幣，遠遠高於燃油車和鋰電池的電動車；

　　二是燃料的來源和儲存，氫燃料電池需要氫氣，氫氣本身並沒有產業鏈支撐，製造，運輸，儲存，加注都極不方便，成本又很高，危險還很大，相比燃油車和鋰電池車成熟度太低。

　　從用戶體驗角度，氫燃料電池車還有很長的路要走。給力哥諷刺氫燃料電池為「傻瓜電池」，也不是完全沒有道理。

　　（二）鋅空氣電池

　　鋅空氣電池的歷史也很悠久，可以追溯到1878年。鋅空氣電池更加類似我們所實用的乾電池，實際上在很多領域，鋅空氣電池也在替代乾電池。

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　　鋅空氣電池的能量密度較高，可以達到每公斤0.3千瓦時，比鋰電池高一，並且價錢便宜，鋅材料比鋰便宜的多。

　　但是鋅空氣電池也有兩個問題：

　　首先功率密度低，使用鋅空氣電池的電動車的雖然續航里程不遜色於鋰電池電動車，但是加速、爬坡性能都很糟糕，實用性不佳；

　　其次產業鏈不匹配，鋅空氣電池和氫燃料電池類似，也需要更換材料，鋅空氣電池需要把氧化鋅更換為金屬鋅，這就需要從發電廠，到電解鋅工廠，鋅電池製造廠，到汽車換電池站等一系列的產業鏈配套。這些都要從頭開始，同樣遠不如鋰電池成熟，要實用化也需要走很長的路。

　　（三）飛輪電池

　　飛輪電池是最近幾十年才發展出來的新型電池，它不是傳統的化學能轉化成電能的化學電池，而是內部有一個高速旋轉的飛輪，靠飛輪動能儲存能量的電池。

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　　飛輪電池沒有化學物質，不存在爆炸燃燒之類的安全性問題，也不怕溫度變化，環境惡劣，循環壽命非常長。更可貴的是飛輪電池有極高的功率密度，達到5－10KW/kg，遠高於其他類型的電池，儘管能量密度和鋰電池差不多，但是高功率密度可以帶來極好的汽車加速性能，在能量回收的時候，也就可以承受更大的功率。

　　在保時捷918的概念車上，副駕駛位置就是一個飛輪儲能系統飛輪電池唯一的缺點就是貴，技術上，性能指標上，安全性上，飛輪電池都很適合汽車使用，但是高昂的價格注定它只可能出現在豪華車或者超跑上，而不能進入大眾用汽車。

　　（四）鋰電池

　　鋰電池的歷史可以追溯到70年代，是目前應用最廣泛的電池。

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　　汽車用的動力鋰電池，其實也分好幾類，特斯拉最新用的松下電池已經是三元鋰電池了，三元鋰電池的能量密度、功率密度、安全性比較均衡，是中庸之選。

　　特斯拉的優勢是，用軟件的辦法，解決了充放電過程中的安全性問題。使得本來不偏重安全的三元鋰電池可以應用於汽車。

　　但是特斯拉的電源管理技術解決不了穿刺問題，只能靠加強電池包的保護來解決，遇到極端碰撞，強大的衝擊力擊破電池包的保護，特斯拉依然會起火爆炸，只是高強度的保護給了車主逃生的時間。

　　磷酸鐵鋰（也就是比亞迪所謂的鐵電池）是應用比較廣泛的電池，它的優勢是安全性相對比較好，儘管也有事故，但是相對其他鋰電池已經是最好的了。它的功率密度比較好，可以大倍率放電，有不錯的加速性能。在循環壽命方面磷酸鐵鋰也有優勢，長期使用成本相對較低。

　　磷酸鐵鋰的缺點是能量密度相對較低，同樣重量續航里程沒有優勢。此外，低溫性能比較差，冷天電量會損失很多。

　　綜合看，磷酸鐵鋰還是被一致看好的動力電池。

　　錳酸鋰電池，日本企業用的很多，優點是低溫性能比較好，低溫電量損失沒有磷酸鐵鋰那麼嚴重，價格也便宜，安全性不如磷酸鐵鋰，但是還不錯。但是材料本身不太穩定，容易產生氣體。

　　車云小結：

　　從目前的技術看，氫燃料電池、鋅空氣電池都需要新建一個產業鏈來支撐，這需要很長的時間和大量的投資，而且兩者都有弱點，競爭力很弱，很長一段時間不會有什麼希望。

　　飛輪電池性能優異，但是價格昂貴，如果能找到大幅度降低成本的辦法，飛輪電池是最適合電動車的，可惜目前還沒有找到的跡象。這就決定未來很長一段時間，飛輪電池只能出現在一些超高價的豪華車和超跑上。

　　鋰電池從發明以來，隨著技術的進步和產業化的擴充，每年都有小幅度的降價和容量提升。

　　特斯拉在2012年以後火爆，並不是特斯拉的技術領先多少，日本在2005年就開發出來了性能比特斯拉Model S更優異的Eliica，但是當時鋰電池的高昂價格注定這個產品只是試驗品。

　　比亞迪正在開發性能不遜色於特斯拉Model S的E9，而做為電動車和燃油車過度的插電混合動力車，比亞迪秦馬上上市，寶馬混合動力的i3、i8都要上市，保時捷918也已經預訂。這背後就是2013年鋰電池的價格已經降低到一個可以接受的範圍。

　　未來幾年，隨著鋰電池價格的進一步下降和容量的進一步提升，電動車、插電混合動力車會越來越便宜，性能越來越好，電動車取代燃油車的進程才剛剛開始。

君聯資本王建慶：從選人、團隊融合、內部管理來看創業成功的內部動力源

來源: http://www.iheima.com/top/2016/1102/159563.shtml

本文由微信公眾號投資人說（ID：touzirenshuo）授權i黑馬轉載

最近，投投對創業中的兩類狀況深有感悟：一類是剛開始創業的時候，大家特別有勁，半年後團隊士氣逐漸喪失；另一類就是剛融到了錢，在外人看來最風光的時候，公司內部卻士氣低落，合夥人開始鬧分家。 

如何找到合適的合夥人？

如何提升團隊的管理效率？

如何促進團隊內部之間的融合？

前段時間，投投讀到了王建慶女士的這篇文章，讓我對這些問題，有了全新的認識。王建慶女士曾對聯想歷史上重要的成功及失敗業務進行過系統的分析總結，對考察、判斷CEO及管理團隊，和如何對被投企業提供增值服務做過深入研究，在她看來，最終決定一家公司成敗的關鍵是，CEO是否掌握了驅動企業內部的方法。

1.選人的原則：事為先人為重

君聯資本在2000年開始籌備，團隊都是聯想出身。那個時候我們一點也不懂投資，為了學習，我們在中國的創業者中做了個調研，一個一個打電話、面談，問他們什麽樣的投資人最歡迎，創業中你們會遇見什麽困難。最後，我們總結出了中國創業者的兩大難處：

第一大難處：就是沒有錢；

第二大難處：就是從來沒有人教他怎麽管理，完全都是自己摸索。於是，除了投資，幫助創業者做好管理就成為了君聯資本的一塊增值業務。基於君聯資本在做了一些失敗項目的複盤，我在找人、團隊融合、運營管理方面也有一些心得感悟。

我們有一個原則：事為先人為重。選人應該在能力強的人里選認同你價值觀的。對於不認同你的人要看什麽原因，有沒有可能轉變，沒有可能的一定要解決，不能嫌麻煩。

雖然說是CEO看能力選人的，但實際上創業早期雙向選擇的特征很明顯，創業者自己也要具備服眾的能力。第一個就是自己的業務能力。如果創業階段的CEO只負責人事或者財務，時間長了有可能大家對你不是太認可。

因為創業時期能早點解決生存問題，給大家賺錢是最重要的。所以說，創業早期的CEO最好是業務能力強，技術過硬、能拿單子、能整合資源。等企業發展到一定階段時，戰略、管理這些要求就上來了。你在早期的時候要想服眾，業務能力強是必須的。

CEO自己的精力是有限的，所以手下要有獨當一面的帶頭人，這個帶頭人是可以接受任何事的挑戰，包括一些雜事。創業狀態往往是一個蘿蔔幾個坑，那些快速成長的企業也類似，當你看到一個蘿蔔一個坑時，這個企業可能就該走下坡路了，所以創業階段每個人做很多雜事兒是非常正常的。另外，這個帶頭人如果堅信公司的發展，未來想成為一個獨當一面的管理者，這些臟活累活對他都是學習和歷練。

如果你挑的這個帶頭人是專家型的，那你要想清楚，是不是一定讓他幹臟活累活。當然，我覺得，早期企業大家一起幹活的創業氛圍非常重要。骨幹們的帶頭作用尤為重要，如果這是一個需要帶人的專家，就應該也要做其它的事情。

這時候很多創業者就會說，我剛開始一沒資金二沒實力，找不來人。我來跟大家分享雷軍的一個經驗。當年他做金山的時候，金山的業務一度非常差，走下坡路，員工紛紛離職，當時公司只剩下27個，作為CEO怎麽辦？這是九十年代，沒有錢，也看不到前途，雷軍怎麽做？

首先，他很自信，認為在北京1000多萬人里找幾十個人，一定能找到。其次，他非常用心去找。他讓朋友推薦，把做軟件的牛人列了一個清單，大概20來個人，然後就請這些人吃飯，差不多平均請每個人吃了三頓飯，最後找來了兩個人。

除此之外，他還去清華大學，逮人就問你們計算機系誰學習最好，他就到人家宿舍里坐著不走，講什麽呢？講他對這個公司未來發展的理想，講他要做這個公司基本的價值觀，當然也講技術。

所以創業者們要好好思考一下，你是不是真正下到工夫了，這很重要。現在獵頭服務比以前發達很多，但找感覺這件事，是別人替代不了的。

2.團隊的三個重點：合夥人、空降兵、公司元老

有了人，不代表就有了團隊。創業團隊在成長過程中需要不斷調整，創業團隊很難一開始就是完美的，所以我們要接受不完美，但最好能提前減少問題的發生，比如，創始團隊的出走，空降高管的融合、公司元老的利益分配。

第一，想要團隊不分裂，不要忽略合夥人的感受。前不久我接觸了一個創業的CEO，他說他創業找了一個非常信任和了解的人——中學同學，在前3年兩人也是非常默契的。但今年在沒有任何癥狀的情況下，這位同學提出了辭職，搞得他非常被動，在公司造成了特別大的震蕩。

然後他跟公司里的人一個一個地談，最後有百分之六七十的人願意留下來，剩下的人跟同學走。他說怎麽也想不明白為什麽，後來跟這個人聊天，就問什麽原因，對方說因為覺得跟他在一起特別壓抑，什麽事都是你光鮮，你是老大，我永遠都是老二。

第二，不要空降高管一進來，就委以重任，試錯成本太高。引進人才的融合問題也是大部分創業公司都會遇到的。在創業的時候經常會說，我們就缺一個COO或CTO，人來了就一切都解決了。

這個時候你往往會對空降兵抱有非常高的期望，也為了盡快考驗這個人有沒有能力，然後把公司所有能給到的條件都給他，賦予他的權力特別大對他特別信任，招進來以後，蜜月期一過，馬上就不合適了。

其實找空降兵跟找合夥人是一樣的，一定要在能人中找價值觀相同的。引進來之後，先讓他做能看到結果、目標相對單一的事情，這是因為通過做短期看到結果和目標單一的事情，讓他來了解公司，讓我們來了解他。

空降兵的問題，大家老說是文化的問題，我們拿裁縫舉例。比如你找一個八級裁縫，要用絲綢做唐裝，但他是做西裝的，結果你把上好的絲綢給他，讓他上來就做絲綢唐裝，他能做嗎？你想想，你把公司那麽多的資源和時間成本給他了，他一剪子下去剪壞了，公司所有的人都看著他，說老板找了一個師傅，把事情做得這麽砸，然後大家就不願意配合。

但是如果你先給他一個布頭，讓他去做鞋，如果他基本功紮實且有悟性，一次就能做好，然後我們再給他大一點的布做個短褲，他如果善於學習總結，幾次就可以做你要的唐裝了。這樣風險也會降低很多。

前面每一次的成功都是他在公司建立信任的過程，同時也是他了解公司，了解公司做事風格的過程。但是招他來該給頭銜，該給待遇就給，不然可能招不來。但是進來後要有一個逐漸進入角色的過程，切忌高薪請來後就著急要大成績。讓空降兵成功是每一個CEO的重要責任，你要幫他創造條件，提供幫助。

如果你屢次沒有用好空降兵，員工會有三種心態：

1）、覺得你都用外人，永遠輪不上我們，對公司會沒有熱情。

2）、你老說我們不行，你找來的人也不行，對CEO會失去信任。

3）、第一次配合、第二次就觀望、第三次就可能拆臺，讓他早點兒走。所以必須在前面就把它當成一件特別重要的事情來設計。

第三，對公司元老，不能拿權力當回報。創業團隊大部分是以信任為基礎建立起來的，但是建起來之後可能會發現他未必是你未來的核心成員，不要認為跟你創業的一定是核心成員，這就是考驗你是不是把企業利益放在第一位，把感情因素拿掉了。

但一定要想好創業元老的待遇，給他們相應的回報，這樣給後來的人也是一個積極正面的信號，他們會覺得對公司有貢獻的人老板都是記得的，千萬不要做卸磨殺驢的事，後來的人會看著你是怎麽對公司的元老。

3.管理的三個核心：信任、共識、考核

創業初期，大多是小團隊，暫時沒有建立完善的規範必要，但對於日常的活動，還是要有基本的規則的，這里有三個核心：

第一個核心，信任。CEO的行為是員工的榜樣，可信是最基本的要求。我在跟一位創業企業的CEO交流執行力的時候，他提到公司中存在著一個普遍的現象：通常是開會的時間到了，人總是到不齊，有的時候甚至連主持人都沒按時到會，然後就需要逐個給沒來的人打電話，問能不能來、幾時能到，這個現象讓CEO很頭疼。

後來我從公司內部的幹部、員工那里了解到，這位CEO有時候安排好一個會議，到開會的時候自己卻沒有來，也不會提前打招呼，害得大家在會議室里等半天，最後等到他「臨時有事，改日再開」的回複。而且大家說，這只是個最小的例子，還有很多公司的決定都是朝令夕改的，慢慢大家也習慣了，並且覺得公司任何事情定了都先別動，後面肯定還會改的。

做業績的時候CEO更要說到做到。我們作為創業者不能說我們是創業公司，能做到哪兒就做到哪兒。我見過一個CEO，比如今年公司的目標最好能到800，他非要把目標說成1000，為什麽呢？他說我知道我的員工，他們能完成800我就非常滿意了。

後來我就問，你說目標1000他們完成800你就非常滿意了，那你是不是要獎勵他呀？他說是啊！我說，那你的意思就是說不完成公司目標也可以獎勵了？後來他說這樣做好像不合適。我說這樣大家就會認為，老板說的事情都可以打八折。

柳總（柳傳誌）強調的是「做十說九」，如果每次說出來的東西都是做出來的打九折，員工就會想，老板說的目標我們每次都能超額完成，會越來越有信心。

第二個核心，共識。決策前遵循溝通機制，決策後在執行層面要有共識。關於溝通我覺得還是要形成機制，不是你想怎樣就怎樣。比如多長時間必須要談一次心，多長時間要有一次務實會，什麽時候是務虛會，務實會幹什麽，務虛會幹什麽。

至於決策前的溝通，不能大家到辦公室才知道今天要做什麽決定，一定是提前溝通。決定一件事時，需要先溝通，能提前發現問題統一思想最好，然後再開會決策。

還有就是在看法方面達不成共識，這是非常影響執行的。如果達不成共識，有3個常用辦法：一把手拍板、表決、誰負責誰決策。事實上，在企業運作過程當中，第一和第三種方法用得最多，只有評先進時用表決多一些。

但是，不管誰決策都要對結果負責，這不光是為了算後帳，而是要讓拍板的人真的對決策過程和結果負起責任來。還要給大家強調一個非常重要的，就是絕對不能有宗派，有話一定要放在桌面上。

在做決策時不管之前怎麽吵，一旦決策定下來，所有人對員工對外都要統一口徑，都要表現出對這個戰略的理解和支持，只有這樣這個決策才能執行下去。有班子可以群策群力，也是對一把手的約束。

第三個核心，考核。創業公司也可以考核，但不要像大公司那麽細、那麽系統化。把今年要做的幾件事說清楚，再把每個合夥人負責的事情想要達到的狀態描述出來就可以。另外，越核心的成員越要與公司整體掛鉤，對員工來講只與自己工作崗位和任務掛鉤就可以。

我們在做績效管理的專題研究時，對很多公司做了調查，也拜訪了BAT、小米、京東等等一系列新興互聯網明星企業，我們發現這些公司都有考核，而且絕大部分的公司都是強行分布，大部分公司有末位淘汰。

我們強調公司的核心高管與公司的整體目標掛鉤，因為他們的責任範圍大，需要有全局觀，而且一般都有期權，這些人應該共同承擔公司整體業績和長期發展的責任，所以應該與公司整體掛鉤。

你熟悉的科大訊飛是2001年我們公司成立後投的第一家公司，我們投的時候，劉慶峰剛剛碩士畢業，公司典型的學生創業團隊。但是早期持續幾年虧損，劉慶峰帶領的核心高管承諾完不成目標業績就拿70%的工資，其實他們工資本來就不高，結果在那幾年他們堅持只拿70%，但員工該拿多少拿多少。

當然，除了要掌握方法，早期團隊共享願景比什麽都重要。一把手你要提升大家對事業的理解，要有信心，要對創業的艱苦準備做足；另外也要用每年的營業額告訴公司，我們今年又擴大了，大家才能覺得跟著你幹真行，年年都在進步。

中國首創！世界首條新能源空鐵試跑，將超級鋰電池作為動力源

今天，世界首條新能源空鐵試驗線在成都市雙流區成功運行。據悉，該試驗線使用的新能源空鐵由西南交通大學首席教授、中國科學院院士翟婉明擔任總設計師。

據悉，目前世界各國，無論地鐵、地面軌道還是既有的懸掛式軌道交通，均采用外接電力作為動力源驅動列車運行。新能源空鐵不同於目前世界各國軌道交通采用外接電力驅動的方式，而是采用自主創新開發的超級鋰電池能量包作為動力源，是中國首創的技術領先、經濟適用的一種新型城市軌道交通制式。

新能源空鐵試驗線工程位於四川成都雙流西南航空港經濟開發區，西航港大道、牧華路二段路口東南角地塊內。該試驗線總長1461m，其中右線長1113m，左線長348m，全線最小曲線半徑30m，最大上坡坡度6%；設車站1座、列車配套靜調庫1處。該試驗線定位為專用試驗線，主要任務是通過試驗線的建設和試運行，對設計方案、空鐵運行系統、動力系統、通訊信號系統及相關設備系統的技術進行驗證，完成相關技術性能數據的采集，在此基礎上形成項目技術標準。