http://www.yicai.com/news/2011/05/815387.html
在 筆記本代工市場與中國台灣企業纏鬥4年後，全球第二大電子代工巨頭新加坡偉創力有些體力不支，可能要讓出這塊市場了。
3天前，偉創力首席執行官Mike McNamara在美國一場科技媒體信息論壇上說，因筆記本代工利潤過低，公司可能放棄2012年及之後的代工投標，甚至會退出這一領域。
這是否意味著偉創力將遠離消費類產品代工市場？顯然它不甘心。幾天前，它發佈了一則公告，稱將調整部分產品策略，在移動終端市場發力。偉創力PC事業部總裁Sean Burke之前也曾對本報說，筆記本與手機之間的細分市場，十分龐大。
業內人士認為，這一部分市場可能性較大的就是平板電腦市場。
「跟『窮凶極惡』的台企比，它在筆記本代工上一直沒什麼優勢，規模很小。當初它想做上網本，iPad出來世道又變了。」評論人士李易對《第一財經日報》說。
蘋果逼退代工老二？
請看看這個全球代工老二淡出的背景。6年前，全球筆記本代工領域的平均營業利潤率為3%~4%，4年前在3%左右浮動，2年前，一度跌到2%。
偉創力正式進入筆記本代工業是在2007年9月，那時它以2億美元收購台灣地區華宇電腦的筆記本與服務器業務，並接手後者位於江蘇吳江的代工廠。McNamara說，那時營業利潤率大約為3%。如今已下滑到1.5%，甚至無法達到產業平均水準。
偉創力搶進的原因在於，那時消費類筆記本市場成長迅速，其中上網本開始風行，惠普、戴爾、聯想、宏?、華碩均全力殺入，PC代工業生意來不及做。偉創力收購華宇可直接獲得後者的客戶，比如宏?旗下的Gateway、惠普、戴爾以及部分歐洲OEM企業。
Sean Burke當時透露，市場佔有率僅為2%，2010年目標則為3%。
於是2008年後它一直打算擴產，並在長三角、印度、越南等地評估落腳地。
本報前年曾報導，當最大客戶之一惠普落地重慶後，偉創力一直也想去重慶。2010年後，它放棄了重慶的生產佈局。今年1月，受困於成本壓力，惠普將部分上網本訂單從偉創力轉給廣達，目前大約每月僅剩40萬台。
李易表示，前不久，偉創力台灣工廠PC一體機部門已經裁員。
偉創力如何轉身
摩根大通分析認為，偉創力淡出低利潤產品線代工，應該會更加強化包括基礎建設、工業、醫療以及節能等領域的佈局。
前不久本報曾探訪偉創力上海馬陸廠。該廠總經理何耀晶（Andrew Ho）透露了公司新的生存策略。
何耀晶說，多年來，當很多台企紛紛殺價搶奪PC、手機、平板電腦等消費電子訂單導致深陷利潤泥潭時，偉創力一直在強化IT基礎設施、工業類產品的代工業務，後者的利潤要比消費電子高許多。
馬陸廠便是PCB、通訊設備、汽車電子、醫療設備、光纖等產品的重要基地。目前，該公司還涉足薄膜太陽能電池板代工市場。何耀晶說，剛拿了一個大訂單。
馬陸廠運作總監饒建益（KA Leow）表示，這類產品，拼的不單純是規模，還是垂直整合能力，尤其是要快速響應。
截至目前，偉創力消費類電子代工業務僅佔其全球營收10%左右。
http://www.21cbh.com/HTML/2011-6-6/wOMDAwMDI0MjcwOQ.html
圍繞代工業的核心——成本，「老大」富士康和「老二」偉創力的不同解答，導致截然不同的結果。
過去三年，如果說富士康的挑戰是為了應對成本極致追求帶來的企業形象危機，那麼偉創力需要面對的則是實實在在的經營壓力。偉創力2008財年虧損6.8億美元，2009財年更是巨虧61.35億美元，2010財年也僅錄得1859萬美元的微弱盈利。
直到剛剛結束的2011財年，偉創力才稍稍喘了口氣，其截至今年3月31日的2011年財報顯示，其收穫了同比30倍的淨利潤增長，達到5.96億美元。
與富士康依靠規模和成本制勝的「快生活」相比，偉創力走出虧損的路徑則是，試圖擺脫苛刻而很難賺錢的「蘋果們」，轉道產品週期相對緩慢、規模更小但利潤相對優越的升級產品。
6月2日，偉創力深圳福永廠區生產設備廠長黃富坤向記者強調，公司從去年以來的淡出消費電子的思路，今年更為強化了，「從重視諸如蘋果、戴爾等規模大但生產和銷售週期短的PC、消費電子產品，轉向了單次量小但生命週期更長的通訊、醫療電子、大陽能等產品」。
處於食物鏈底部的偉創力試圖證明：「少即是多」也可以適合代工業者生存。
偉創力扭虧路徑
依靠低利潤、大規模的模式經營下去難以為繼
6月2日，本報記者走入全球代工老二偉創力公司位於深圳二線關外的福永生產基地。員工宿舍隨處可見的隱形防護欄，依舊能明顯地感覺到企業管理者緊繃的神經。
除了臨時增設的防護欄，偉創力深圳福永廠區去年還花大力氣提升員工福利，這包括：足球場、鍵身房、網吧、常設心理諮詢機構，以及按深圳市政府規定給每位員工（含作業線員工）購買的社保、住房公積金等等。
「公司在社會責任上的投入成本增加，長期來可以為公司經營帶來收益。」黃富坤對記者稱，過去幾年代工業的殘酷廝殺或已經證明，繼續依靠低利潤、大規模的模式經營下去難以為繼。
以手機、筆記本電腦等產品為代表的消費類產品，給渠道和生產兩個環節的利潤越來越低，這種模式無限循環下去的結果勢必是，企業經營目標與社會責任的背離。這是因為單純向「規模」要「利潤」，其結果將是對成本的極致追求。
偉 創力在走另一條路。據偉創力醫療部中國區營運副總裁孔嘉明介紹說，2010年以來，偉創力大刀闊頭地砍掉了訂單數量最多的筆記本、PC、手機等事業群，將 其統一整合到一個部門旗下，而這樣做的目的是為收縮公司在消費電子類產品上的投入以及收入預期；另一方面，偉創力將業務重心轉向了包括醫療設備、通訊、新 能源在內的新興業務。
「新業務收入去年佔到公司整體收入的20%，還不是很多，但是它是一個未來。」偉創力相關人士說。
此種作法顯然付出了巨大的成本。偉創力近三年財報顯示，就在其開始大規模收縮戰線的2010財年，偉創力雖然以1859萬美元的微弱盈利成功扭虧，但是它的銷售規模卻由此大幅下滑22%，從上一年的309億美元下降為241億美元。
這對一家代工企業而言是非常危險的，因為處於食物鏈最底部，向規模要業績增長，其容易程度要遠大於向利潤率要增長。另一難度還在於，「少即是多」的戰略轉型還意味著，單一客戶的訂單量更少了，要作更多數量的客戶關係維護。
「舉個例子說，我們（福永）廠區兩年前有10家客戶左右，量很大，但產品單一，機頂盒就佔了80%，我們現在客戶變多了，有20家，但訂單小了很多，機頂盒減小到20%，產品轉向了太陽能轉換器、通訊設備、醫療設備等產品。」偉創力相關人士說。
新代工邏輯
重心轉向醫療設備、通訊、新能源等新興業務
但是偉創力認為，後一種模式更適合公司未來。
「現在（新業務）的利潤率要高3%-4%。」孔嘉明告訴記者，這是偉創力放慢腳步後的回報。偉創力數據顯示，2010財年，其淨利潤率僅為0.07%，2011年調整業務結構後的淨利潤上升到2%，與此同時公司銷售規模還上升了18.6%至286.7億美元。
孔嘉明舉起手中一個便攜式微型血糖分析治療儀，向記者解釋說，「這個設備我們已經連續生產了三年多，而醫療設備和電子消費類產品最大的不同是，它的研發週期更長，產品的銷售週期也更長，短的幾年，長的話還可以用十幾年。而一台手機週期可能只有幾個月。」
週期不同，風險和收益也是不同的。「像醫療、通訊這樣的行業，風險是研發週期長，在1-2年以上，一台手機研發只要幾個月到半年。但是前者一旦研發成功，回報週期也是很長。」孔嘉明認為，這有助於代工業者緩解由電子消費類產品短週期、高頻率換代帶來的壓力。
另一方面，此類產品由於研發門檻相對更高，代工廠商獲得的利潤回報亦相對優厚。有行業人士分析，最近幾年，由iPhone和iPad激化的消費類電子終端產品的競爭，強化了產業鏈上下游投入一場痛苦的「高舉快打」戰爭，產品週期越來越短，下游廠商和渠道的利潤越來越低。
但偉創力的新代工模式亦並非坦途。以偉創力的醫療設備代工為例，目前偉創力在該領域的代工競爭對手僅有JABIC、STAMINA等少數小規模企業，但是相比起手機等一年上萬億美元的市場規模的消費電子產品而言，醫療設備市場的規模仍僅有幾百億美金。
更為重要的是，這個行業的更多公司還在採用自我生產的方式，外包還只剛剛開始，這個市場要達到一定規模需要長時間的培育。而規模是代工業存在下去的必然前提。
據記者瞭解，偉創力目前在國內的醫療代工廠商客戶仍為清一色的歐美客戶，美國客戶仍佔大頭。而作為本土醫療設備品牌廠商聚集地的深圳，目前尚無一家公司將業務外包給偉創力。
除此以外，偉創力還在面對的挑戰是，其在消費電子領域的老競爭對手的跟進。「我們知道他們（富士康）也在做這方面準備（進入醫療設備代工），只不過我們做得更早一些，這塊業務因為設及到複雜的各國醫療衛生認證，門檻更高一些。」孔嘉明告訴記者。
偉創力正在退出已擠滿富士康、廣達、仁寶、和碩等代工業者的消費電子領域，開拓代工業的藍海，但是它也無法確定，這片藍海會在何時就被後來者迎頭擠入。
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「哪個市場大，當然就要往那裡走！」被封為「韓流教父」的李秀滿，一語道出他把韓國文化推向全世界的關鍵。從暫別演藝圈的失意藝人，到改變整個韓國流行產業的關鍵人物，他的成功經驗，值得期望發展文創產業的台灣參考。 撰 文‧莊 芳 研究員‧孫蓉萍 攝影‧陳俊銘七月十六日晚上七點，隸屬韓國ＳＭ娛樂公司的男子團體SHINee，首次在台北小巨蛋舉辦演唱會，現場湧進超過一萬名粉絲，跟著台上偶像一起 又唱又跳，整場演唱會票房、周邊商品收入超過三千萬元新台幣，可說是又一次在海外市場表演大獲全勝。 事實上，韓國流行音樂不僅在台灣、中國、日本等亞洲國家受到歡迎，現在就連歐洲地區都捲入「韓流」之中。 六月中旬，ＳＭ娛樂公司帶領旗下多組藝人，遠赴歐洲舉辦大型演唱會，即使多數金髮藍眼的歌迷根本沒學過韓文，照樣聚集上萬人捧場，瘋狂程度不輸亞洲。法國媒體還以頭條新聞介紹韓流入侵歐洲的威力。 這些現象，不只代表了韓流正逐漸滲透全球音樂市場，也是韓國文化邁向國際舞台的重要里程碑。過去能夠攻下國際市場的音樂、戲劇或是動畫等產品，多以歐美國家為主流，如今「韓國製造」卻能打破語言與文化界限，在全球各地大放異彩，讓韓國朝著「文化強國」目標大步邁進。 演藝路中斷 赴美深造 接受流行文化震撼教育 返國創業搞文創一九九五年正式成立的ＳＭ娛樂公司，就是韓國民間企業以全新思惟開發文創力的源起。 身 為韓國第一家上市娛樂公司的ＳＭ娛樂公司，旗下擁有「東方神起」、「Super Junior」、「少女時代」等知名偶像團體，○九年光是海外市場的收益就高達二百八十億韓元(約七．三億元新台幣)，股價跟著唱片、偶像代言、演唱會門 票與周邊商品銷售成績水漲船高，讓創辦人李秀滿贏得了「韓流教父」封號，更坐擁千億韓元身價。 「哪個市場大，當然就要往那裡走！」二○○七 年，李秀滿對著五十位專程從美國遠道而來的哈佛商學院學生發表演說，一語道出他的成功關鍵：就算是韓國人唱韓語歌，也必須把目標放在世界任何一個重要市 場。今年三月，李秀滿又受邀為史丹佛大學研究生演講，分享的就是韓流的全球化戰略。 這樣的國際化開放思惟與企圖心，可說是李秀滿在八○年代留學美國之後所得到的啟發，但，更可追溯至七○年代末期，他對韓國流行文化遭到政府管制的不滿與反動。 事 實上，李秀滿在七○年代中期曾是韓國頗受歡迎的知名藝人，他出道於一九七二年，至七六年才真正走紅，並且獲得主持節目的機會，躍升為一線藝人。不過，一九 八○年，當時新上任的總統全斗煥實行言論管制政策，強力整併媒體，李秀滿的節目被迫中止，對韓國文化環境極度失望的他，毅然退出演藝圈，一九八一年赴美留 學。 從高中到大學都能考上第一志願的李秀滿，出國留學也是「玩真的」，他在加州州立大學北嶺分校，拿到工業管理碩士。只不過，雖然這趟留學讓他成了「工學碩士」，但卻沒有讓他的腦袋離開演藝事業。 從聽音樂變看音樂 推 十多人偶像團體 滿足視覺享受就在李秀滿赴美的同一年，ＭＴＶ電視台正好在美國紐約開播，開台的第一首歌，叫作「w影像消滅廣播明星(Video Killed the Radio Star)」。「音樂錄影帶」這玩意兒正準備全面翻攪世界的流行文化主流，而人在美國的李秀滿，則成了接受「震撼教育」的第一群人。 當時， 「流行音樂視覺化才能推向世界」的念頭，已在李秀滿的腦中孳生。一九八五年回到韓國後，他先是以當時韓國仍未普及的電子樂重回演藝圈，累積了一定資金之 後，經過數年的萌芽與醞釀，九五年自行創業，成立ＳＭ娛樂公司的前身──ＳＭ企畫公司，以顛覆作法直接展現將韓國音樂推向世界的企圖。 受到 美國經驗的啟發，李秀滿認定，接下來韓國的娛樂圈，也將由過去只是「聽音樂」，轉變成「看音樂」的形態。因此在他旗下的藝人組合包含八人、九人，甚至最多 曾達到十三人的偶像團體，人人能說會唱，全體整齊畫一地跟著音樂擺動起舞，大大滿足視覺享受，也成了打進國際音樂市場的重要武器。 其實○五年「Super Junior」剛出道時沒人看好，更招來很多批評：「一次十二個人上台，難道瘋了嗎？」可是李秀滿不以為意，甚至不減反增，再多加入一位專長歌唱的團員，當時總共有十三人一同出場表演。 「以前看不出來這麼多人有何用途？當他們一站上舞台，立刻恍然大悟。」與ＳＭ公司合作多年的愛貝克思國際部宣傳經理李幸倫說，過去常看偶像團體加上伴舞的表演，但現在十多人一字排開全為專業藝人，光是氣勢就壓倒其他歌手。 量產全球型藝人 偶像出道前砸重金 長時間培訓採用「人海戰略」成功吸睛，銷售量也扶搖直上，最早在台灣首批銷量僅有數百張，到了第三張專輯「SORRY，SORRY」，首批銷售就突破萬張以上。他們的單曲〈美人啊〉，更在台灣KKBOX音樂榜居冠超過一年以上。 李秀滿同時獨創了一套製程，可以用近乎「標準化生產流程」的作法，來「量產」具有國際競爭力的全球型藝人。他用一個新名詞來解釋這套系統：「文化技術(Cultural Technology)」，這技術包含了發掘演藝人才、集中培養、推向國際等三大目標。 李 秀滿說：「透過試鏡選出潛力人才以後，至少花上三到七年時間，接受音樂、舞蹈及演戲等訓練之後，才能創造出『近乎完美』的明星。」在ＳＭ娛樂，尚未出道的 「練習生」平均每年要花二千萬韓元，若平均以訓練五年為期，一個五人的團體就要五億韓元，若加上宿舍、製作ＣＤ費、治裝費等，出道前就要先耗費近二十億韓 元。據稱，知名團體「東方神起」耗資八十億韓元才正式出道，但他們的吸金功力也不小，光是○八年度賺進的收益就超越三百億韓元。 用語言加強競爭力 「客製化」打造中文團體 打入華語市場此外，為了符合市場需求，韓國偶像團體中經常可見外國成員，甚至還「客製化」地打造全說中文的團體，貼近龐大的華語市場。像是「Super Junior-M」就是ＳＭ公司特別成立，囊括中國與台灣籍藝人，專攻華語的子團體。 「中國歌迷對於團體內中國籍的偶像，一定特別注意、感覺親切。」李幸倫說，正因目標朝向國際舞台，外語學習幾乎是所有ＳＭ公司偶像的基本課程。由於韓國市場有限，李秀滿也經常在美加、中國等地區搜尋具有潛力的偶像。就像是「混搭」的策略，要將全球不同國籍的歌迷一網打盡。 提升演藝人員地位 促 成官方強力發展文化創意產業李秀滿不僅成功打造了ＳＭ娛樂，這波韓流的興起，也讓韓國藝人的社會地位大幅提高。去年五月，一家韓國教育企業對小學生進行 「未來理想職業」調查，竟發現有超過兩成受訪者回答想當「藝人」，占所有職業比重第一名。可見韓國藝人的成功，又創造了一項人人夢想的職業。 民間企業主動推廣韓流之外，政府也在九○年末期開始加速建立「文創腦」，擴大韓國的文創火力。韓國文化產業振興院(KOCCA)政策研究室室長李晚濟表示，韓國之所以決定發展文化產業，原來和九七年發生的亞洲金融風暴有很大關係。 當 時剛上任的總統金大中，為了找尋有長遠未來的產業，決定積極推動文化創意產業，創造出與眾不同的韓國形象。韓國文化產業振興院就是在這樣的目標之下成立的 獨立機構，每年掌握政府撥出的一千七百億韓元（約四十五億元新台幣）預算，專門支援國內出版、遊戲、動漫與音樂等各種內容產業擴大發展。 台灣啟示一： 文 創資源分配要「雪中送炭」振興院的基本功能，是讓許多尚無名氣但具潛力的公司或個人，能夠得到持續發展的必要資源。「我們絕大部分是在補助獨立製作的公 司，培養作家、導演等。」李晚濟表示，「我們的任務是透過評選，發掘有發展潛力、有機會走向國際的作品。」相較於台灣，日前行政院新聞局才公布今年度「旗 艦型流行音樂製作與整合行銷補助」，總計預算七千萬元新台幣，但其中卻由許多知名歌手與樂團獲得資金補助。「基本上，我們不會補助任何大型企業，幾乎全以 獨立製作公司、個人為主要對象。」李晚濟說。 他強調，外界認為政府給予電視台、娛樂公司很多支持，但資金上的支援其實並沒有想像的多，因為韓國主要電視台、唱片公司本身已有雄厚資源，「連想提供些微補助，都會遭到國會強烈反對。」 台灣啟示二： 文創思惟建立要拒絕官僚主義目前，韓國文化產業振興院約有三百名員工，全數非公務員身分。「希望藉此避免舞弊情況發生，完全獨立運作。」李晚濟進一步補充說，文化創意產業絕對需要「創意」存在，假使維持政府機構運作方式，難免感染官僚氣息，影響政策推廣工作。 這 和台灣幾乎都是由公務員來執行政策的作法完全不同，長時間投入文創研究的政大校長吳思華認為，政府並非沒有人才，「但即使有想法、有能力，往往也被官僚系 統、組織惰性給消磨掉。」吳思華以政府補助知名藝人為例，「很明顯地，台灣仍以過去製造業思惟在推動文創產業。」也就是說，看到好賣的產品，就鎖定投資、 生產。 吳思華指出，要讓成熟社會的經濟和生活品質達到同步成長，光有生產力是不夠的；文創產業基本上就是透過精緻產品加上服務，最後才演繹出讓人獲得共鳴、感動的故事。但台灣停留在過去成功的製造業經驗，導致現在只有優良生產技術，卻缺乏說故事的能力。 台灣啟示三： 文創種子深耕得先培養孩童興趣除了文化產業振興院之外，首爾產業通商振興院(ＳＢＡ)，也是韓國許多「文創種子」的養分來源。這個專門支援中小企業發展的機構，特別鎖定時尚、動畫、遊戲等文創產業提供輔導與資源。 首 爾產業通商振興院動畫中心主管方重爀表示，每年約有一百二十億韓元（約三億元新台幣）預算，透過選拔賽的方式，分別補助最具海外市場「賣相」的中小企業。 近期成功案例是Roi Visual公司，成立初期，首爾動畫中心除了資金補助、出借辦公室供其研發設計，在今年三月推出產品之後，更提供展示場地，和各學校團體合作，藉由校外 教學參觀動畫中心之餘，學童還可認識韓國最新動畫人物，甚至開放空間現場教學製作動畫，從小培養孩子擁有「創意」的腦袋。 在強力「耳濡目染」的宣傳之下，Roi Visual公司新推出的可變形機器人Robocar Poli，四個月內就賣出上百萬個，各大賣場銷售一空，使得行銷團隊還得在官網上貼出產品缺貨的道歉啟事。隨後又吸引一家國際玩具公司，砸下五千萬美元投資，一舉躍上海外市場。 二 ○一○年韓國文創產業的產值已達三百四十億美元，排名全球第九大，但「賣到世界」，才是韓國上下對於文創產業的共同目標。○九年韓國文化內容產業輸出值共 二十六億美元（約七五○億元新台幣），「占韓國整體輸出比率僅○．七％，可見韓國做得還不夠好，進步空間還很大！」李晚濟含蓄地說。韓流瘋迷全球，但韓國 政府與民間仍雄心勃勃地宣告，這股韓流還將進一步席捲世界。 李秀滿 （Soo-Man Lee） 出生：1952年 現職：SM娛樂公司製作總監 經歷：歌手、節目主持人 學歷：美國加州州立大學北嶺分校工業管理碩士 SM娛樂公司 （S.M. Entertainment） 成立：1995年2月 創辦人：李秀滿 資本額：80億韓元 主要業務：藝人經紀、唱片製作 |
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崇尚低人力成本的制造行業正逐步向印度轉移，而中國正逐漸成為一個創新之地，對於制造行業的大佬來說，在中國的投資已越來越傾向創新領域。
繼去年思科宣布未來幾年在中國投入超100億美元用於技術創新，偉創力也在近日宣布將投入達100億元人民幣用於中國創新領域發展。
雖然是制造業巨頭，在固定化的生產線上偉創力一直致力發展創新業務，從單純重複的人力作業轉化為智能化生產。
其蘇州工廠從十年前開始生產轉型，用自動化解決方案代替重複性的人力作業。安裝了名為UBB(Universal Box Build Automation System)的全自動化高科技生產線，通過智能傳感器、執行器和攝像頭等聯通“物聯網”，開創全自動化生產系統。
與其他自動化設備不同的是，UBB能夠提供實時視頻和數據流，支持工程師和客戶遠程分析數據，同時，其兼具收集和分析數據的能力，員工甚至可以通過智能手機上的App監測查看生產進度。
2014年7月，偉創力在其矽谷客戶創新中心安裝了第一條全自動，通過智能傳感器、執行器和攝像頭接入物聯網的高科技UBB生產線。目前，在國內珠海工廠也具有UBB的生產線。
同時，作為偉創力全球7個產品創新中心之一的BU-X部門負責為客戶開發和測試全新產品概念，這些概念涉及醫療、可穿戴設備、物聯網等各個領域。這個部門主要負責超前技術的研究生產。
這個部門的主要客戶為早期的科研或者初創團隊，他們具有想法與創意但未必有能力將這些創業轉化為產品。相對於傳統新產品工業化流程，BU-X從工程、生產和供應鏈設計，到原型制作、功能分析和測試，再到制造和交付的全過程逐一包攬，幫助團隊客戶完成。其中涉及的技術由於過於超前，處於絕對保密狀態。而這些尖端技術來自於技術研發部門。
“我們發現尤其在可穿戴設備領域，很多小企業只有10個人左右，沒有足夠的專業知識，經常是擁有一個好點子的一群軟件工程師而已。而我們能夠提供制造知識，讓他們的產品更好，工業化的過程更快。我們應該趁早進入，雖然這需要在某種程度上重構自身的供應鏈以滿足初創企業的產品特點——中低規模、高品類。”David Johnson說道。
在制造業不斷往東南亞外遷的情況下，偉創力仍然加大對中國的投資很大程度與其發展目標有關。偉創力亞洲市場營銷與傳播負責人Valerie Kurniawan表示，對於制造行業，最大考慮是人工成本的升高，但是偉創力在評估中不僅僅是看到了人工成本，而是中國已經從一個靠人工紅利吸引資本的制造國家變成了一個政策和環境都支持的創新中心的機遇。相比於東南亞人工成本的紅利，偉創力更重視中國政府和創新環境的便利。