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歐萊德從差點發不出薪水到年營收二億 孝心作動力 葛望平寫下「綠色奇蹟」

2013-04-08  TWM

歐萊德總經理葛望平，自行研發、生產的環保品牌，業績從原本只有四千多萬元，到二○一二年營業額二億元；事業版圖更是從國內、到外銷全世界四十多個國家，都有歐萊德產品。葛望平如何讓自己的事業創新局？ 撰文‧許瓊文 總是一頭捲髮，近乎爆炸頭的樣子是葛望平的招牌造形，說話很快、充滿活力，腦袋裡用不完的創意點子，一定要讓你「哇！」而他經營的事業，就和他的人一樣，讓人不停地「哇！」原本，葛望平成立的「歐萊德」，只是一家代理澳洲洗髮精品牌的代理商，每年不到五千萬元業績，在二○○六年轉型時，還差一點發不出薪水。如今，「歐萊德」已經是一家年營業額超過二億元的企業，外銷世界四十多個國家，是台灣本土髮妝品牌，市占率最高的企業。 能有今日的成績，來自於葛望平決定將企業轉型為「綠色」、「環保」企業。歐萊德是台灣第一家通過「國際碳足跡標準認證」、「碳中和宣告確認」的民生用品廠商，也是獲得政府輔導補助的唯一中小企業。 代父圓夢 企業經營大轉彎葛望平的創業動機，原先只是為了想要賺大錢擺脫貧窮，沒想到，父母親突如其來在同一年相繼過世，讓他大受打擊，這樣的椎心之痛，讓他重新看待自己的人生以及工作的意義。 在髮妝產業超過十年的葛望平，為了賺大錢，與現任董事長邱學景、副總經理張貴仁共同創立歐萊德，一開始，以代理國外的美髮產品為主。 公司在○二年三月八日成立，「沒想到隔一個月，我父親因為腎臟病意外過世；同一年十月，我母親也因為肺癌離開。」對葛望平來說，仍是難以釋懷的痛，父母親的離世，讓他大受打擊，也引起憂鬱症上身。 從那時候開始，葛望平雖然寄情於工作，但總是對失去父母的痛難以釋懷，抗憂鬱的藥物整整吃了兩年，也引起身上水腫等各種副作用，他的醫師告訴他：「你不能一直靠藥物對抗憂鬱，要找一件事情，作為你情緒的出口。」「這句話，我聽進去了。」葛望平說。 於是，葛望平想到，父親在他創業之初，給了他一百萬元作為創業資本，並且叮囑他，「你將來若是事業有成了，但是已經沒有父母可以孝順，那麼要把這份孝心，回饋給社會、國家。」葛望平的父親是典型的退伍老兵，對國家有著很崇敬的心，也真心希望兒子如此。 利己利人 全環保產品誕生 葛望平發現父母的病，還有自己的氣喘問題，大多與化學物質，還有環境荷爾蒙有關聯，「我可不可以做一種不要有危害物質，保護小我的自己，同時也保護大我環境的產品，也是一種報效國家的方式。」葛望平說，不僅是完成父親的遺願，更是要做別人沒有做過的事情。 於是，醞釀了將近兩年，二○○六年開始，歐萊德停掉過去所有含有化學成分的產品，改研發具備環保、綠色的有機髮妝產品。葛望平知道，要讓小企業有機會出頭，就要有創新思惟，「第一個做才會讓人印象深刻！」葛望平說。 葛望平的綠色革命，不但堅持而且徹底，從原料開始來自有機農耕，包材是可生物分解及環保回收塑膠，瓶身與標籤紙使用環保油墨，甚至到包裝運送的箱子，也採用環保回收再製的材質。由內而外，是最環保的髮妝用品，「我們的產品丟到土壤裡，二十八天內可以分解九七％，這是禁得起實驗證明的。」葛望平說。 使用有機環保原料所生產的洗髮精，比起一般化學合成的產品，成本貴至少二十倍，即使如此，葛望平還推動「綠色供應鏈」，連上游工廠都通過碳足跡認證，甚至公司工廠的建築也獲六項國際綠建築認證。 在曼都國際集團總經理特助林明志眼中，葛望平「何止是瘋狂，簡直是拚上性命在做！」林明志說。 但這是一條艱難的路，除了研發耗費經費、時間外，生產工廠也不願意配合。 說服廠商 改變能量更擴大葛望平找來專家顧問，向政府申請經費，做好完整簡報，要說服包材、原料的工廠，與他一起進行碳足跡的認證。歐萊德的上游印刷廠，葛瑞特印刷業務經理黃卓雅就說，「一開始我們被葛望平的執著拖著走，但現在很感謝他，讓我們因為綠色認證，帶來更多訂單。」接著就是說服下游的通路商，專業的髮廊要願意採用歐萊德的產品。「我們的產品定價在台灣品牌中最高，但是比起國外的大品牌，還是相對低。」葛望平說，雖然成本是別人的二十倍，但價格還是有競爭力的。 葛望平親自擔任最佳業務員，每天拜訪超過三十家客戶，「全台有二萬家髮廊，我至少跑過一萬家。」葛望平自豪地說，每天勤跑客戶，讓歐萊德終於成為台灣品牌中市占率最高的，去年年營業額突破二億元。 葛望平努力累積著改變世界的能量，從每年不斷成長的營收數字來看，他的願望正逐步實現中。 歐萊德 成立時間：2002年 董事長：邱學景 資本額：6500萬元 主要業務：環保洗護髮產品 2012年營收：2億元 葛望平的創意煉金術 1. 綠色供應鏈改善流程說服上下游廠商，一同建立綠色供應鏈，改善生產流程，創造更高價值。 2.互利模式說服廠商與客戶發揮超強說服力，站在廠商、客戶的立場，替雙方找到彼此互利的方法。

【每日一黑馬】吉樂福：如何用互聯網思維將高端盒飯賣到年入千萬

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0117/58013.html

整理：趙雙贊i黑馬最近推出一系列關於餐飲行業的案例――參見《黃記煌：一只燜鍋如何賣到20億》《仔皇煲的快餐極速體驗：如何做到一分鐘出餐》本篇為系列第五篇，這次我們將視野轉向了高端快餐。王勛2009年從人民大學財金學院碩士畢業以後來到上海，進入了當時全國最大的信托公司-平安信托，2012年辭職創立了吉樂福公司，專門做高檔午餐便當。但是一個小小的便當,如何能做到千萬規模流水?是什麽商業邏輯支撐他將一份盒飯做成大事業 ?吉樂福的便當為什麽能賣35元到80一份這樣的高價位? i黑馬了解吉樂福創始人王勛的創業歷程。下面是其口述：高端盒飯市場是藍海我研究生畢業以後來到上海，進入平安信托,工作時會因為天氣不好、錯過了吃飯時間或者為了省下時間午休等原因叫外賣吃。當時市場上的中餐外賣多是夫妻小店做出來的低質、低端盒飯，這些小店的廚房衛生條件差，不能保證飯菜質量，也不能滿足商務會議的訂餐量。雖然小南國、俏江南等酒樓也捎帶做外賣，但是其主要精力還是放在堂食上，外賣包裝及配送服務跟不上。總之，我沒有發現一家中式外賣在包裝、食材、價位等方面讓我滿意。另外，盡管有餓了網和到家美食會專門做餐飲外賣，但是他們都是只提供平臺，這種不做產品的模式不能保證產品質量。因此我認為當時外賣市場還處於初期階段，競爭還不算激烈，又有很大的需求，所以決定投入做外賣，同時由於市場上缺少味道好、質量高的外賣，我們就把產品定位在高端外賣。那段時間我剛考完了一個美國的CFA認證，是一個金融行業的職稱考試。里面有一個知識點叫“波特五力分析”，說的就是你要投資一個行業，需要考慮5方面因素：供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業現有內競爭者的能力。中國市場足夠大，所以前二個因素不太重要，最關鍵的是後三個因素。第一、我想天貓可以替代商場，1號店可以替代超市，但是吃飯總不能被電商完全代替吧?所以寫字樓商圈的午餐便當外賣生意是不能被電商替代的。第二、現有外賣便當競爭者的能力普遍偏弱。不是我看不起這些群體，但是名字都寫不全的進城叔叔阿姨，他們還在用諾基亞和神州行，不知道微信是什麽，怎麽能服務好寫字樓里面的白領、金領呢?而他們的員工還不如老板，且多數是的親戚或同鄉，遇到服務不好的解聘都難。第三、潛在競爭者分為三種：沒我牛的，比我牛的，跟我差不多(牛)的。沒我牛的肯定從資金上或者見識上打不過我，這個不用怕。比我牛的，一般都是做電商平臺或者酒店酒樓這種大型餐飲的，不會進入外賣這麽邊角料的市場。當時我還跟股東開玩笑，真要想進入的話，何必跟咱們競爭，把我們的團隊收購不就行了麽。我當時最怕的是跟我差不多的白領也進入，因為大家資源差不多，能力差不多，競爭起來會很累，很痛苦。但是我的優勢就是二個字：敢幹。事後也有很多白領朋友給我發私信，說他們以前就很看好這個生意，但一直沒有做。看到這幾個字我就放心了。想明白這些後就決定幹了，當時在公司里找了一個合夥人，是我的好朋友。他又找了二個合夥人，於是我們四個人組成了創始人團隊，籌建了吉樂福。把盒飯做成禮品決定進入盒飯市場後我們就去臺灣考察，因為臺灣的便當行業是比較成熟的，而且我們有一個合夥人是臺灣人。到臺灣後，考察了臺灣各種便當的包裝及菜品配置，我們發現臺灣便當不僅種類豐富，包裝也很精致。回來後我們就模仿他們，選擇了像禮盒的包裝。我們的送餐員以給客戶送餐的時候，在電梯里很有面子，因為包裝總吸引別人的目光。然後就在陸家嘴接盤了一家小飯店，接盤這家小店有兩方面的考慮，一是這家小飯店是有餐飲營業執照的，保證了我們做餐飲的合法性。另外是這家店離周圍商圈近，能保證配送時間。我們後來店面的選擇也都考慮了這兩方面的因素。在平安信托工作的時候經常去小南國、蘇浙匯聚會，所以我對美食的口味要求基本上就是這兩家，廚師也盡量從這二家里面請。套餐是摸索著做出來的，進行了很多嘗試，也參考了大酒店的特色菜。每做出一道菜，自己先品嘗味道，再看裝盤後外觀是否可行。套餐包括：一肉+一素+開胃菜+米飯，平均價格是35元。開始只推出了4種套餐，現在每天推出10種，單雙日不同。我們還做湯，我們的湯都是按照酒店的品質來做的，不是簡單沖泡的。湯好不好，客戶是能喝出來的。開始最有效的推銷方法就是推銷給同事和朋友，做生意嘛，都是從殺熟開始的，另外就是發傳單。因為開始的時候吉樂福沒有名氣，粉絲很少，微信和微博幾乎沒有效果。現在我們有自己的網站、微博、微信平臺，也在大眾點評網上推廣。我們所有的快遞員都是兼職的，他們都是各大快遞公司送商務快遞的員工，中午有兩個小時的休息時間，剛好送午餐。快遞員也要吃飯，我們給他們解決午飯問題，他們又能額外掙1000多元錢。對我們來說，比雇專門的人員便宜，而且他們本來就是給各寫字樓送快遞的，對業務也很熟悉。在保證兼職快遞員的服務質量這一塊，我們采用的是電話回訪顧客加獎金激勵的措施。我們會對約20%的顧客進行電話回訪，如果快遞員服務不行，他們可以投訴。團隊怎麽玩：上下同欲者勝不少企業盡管實現了盈利，後來還是倒閉了。但是人心所向的企業很難垮掉。像史玉柱底下的那批人，即使巨人不行了，還是能東山再起。我們餐飲公司的名字叫“人匯良傳”，良傳就是良心品質，口口相傳;而人匯是人心匯聚的意思。人匯是良傳的前提。我們的核心團隊有4個人，我是全職，其他三人都是兼職，當時他們讓我出來做全職的理由就是一旦失敗，我容易找到新工作，你說我多冤(笑)。其實我最感謝的還是他們三個人，人家把幾十萬拿給你，讓你去折騰，這是信任。你看我平時挺風趣的，其實壓力大的時候會對最親近的人發很臭的脾氣，從白領到小販，心理會有極大的落差，會感覺不平衡，也偶爾會想憑什麽你們坐辦公室，讓我風里雨里泥里的。他們也都體諒我，容忍我，這是精神支撐。現在我的合夥人很穩定，他們三個人基本上授權我完全運營公司了。我們都是金融行業出來的，所以對公司治理結構，股東和管理者的界限有一種天然的恪守。至於員工，我覺得他們是我的第一客戶，員工不滿意就不會賣力，員工不賣力老板就是急死也沒有用。藝龍的CEO崔廣福是我的吉林老鄉，他推崇孫子兵法的一句話叫“上下同欲者勝”。我非常認同。我跟員工之間也有一個約定，就是我最大限度地幫大家謀求福利，創造提高他們能力的平臺，給他們最大的人性化管理空間，因此我們的員工也都很穩定。我們很多門店的店長都是從1號店或者易迅網的電商站長過來的，因為我這里周末休息2天，之前他們是沒有休息的。廚房團隊也是收入不比之前低，而且每天做完午餐，下午備料就可以下班了。另外，我認為員工一定要敬畏老板，不能把吉樂福當成福利工廠。我會警示他們：在我眼里，員工有優秀的有平凡的，但是沒有不可替代的。之前有一個我很看好的員工就是太膨脹，擺不正心態，被我炒掉了。他事後很後悔，其實我也很心疼，不想這種事情再發生。未來規劃現在吉樂福內部有了一個專門的拓展團隊，選址、招聘、培訓、器材配備都各司其職。目前已有四家店，明年的6月份之前，我們會再開不少家門店，肯定會超過十幾家。未來兩年內吉樂福還是會深挖上海，把這里做實做透，同時也會去考察北廣深有沒有拓展的機會。目前我們還沒有融資，一是我們現金流挺好，可以滿足開店的需求;還有一個事實就是，也沒有風投找我。當然如果未來有實力、有品牌的風投願意幫吉樂福員工帶來更多幸福，使吉樂福門店擴展更多且組織架構更合理，我是很開心的。吉樂福現在處於黎明前憋大招最黑暗的時刻，每天老客戶、朋友通過微信、微博抱怨的很多。一家新店開業，有個客戶還說：“你別著急擴張，把陸家嘴店的品質做好行不行?”前一段時間我為了讓包裝更環保，把硬牛卡紙的包裝換成了環保塑料的，結果更環保了，消費者不滿意了，很多老客戶都認為檔次沒有了，說吉樂福改賣蓋澆飯了。我一看勢頭不好，花了20多萬自己開了一套模具，準備做成中國最漂亮的一次性餐具盒。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：趙雙贊 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

從瀕臨停產到年銷億片 台灣還有人因它被詐騙 日本雷神巧克力暴紅的祕密

2014-03-17  TCW

最近要去日本的人，被要求帶回來的伴手禮多半是雷神巧克力，因為在台灣一片難求。這個連日本首相安倍晉三都喜愛的巧克力，其實一度面臨停產命運，靠著對產品的堅持和自信，終於等到成功的一天。 撰文‧孫蓉萍 「昨天小泉進次郎來總裁室找我討論選戰的事，他看到桌上有雷神巧克力，問說：『我可以拿嗎？』所以我就給了他三個。」日本首相安倍晉三在他的臉書上留下這段話，還附上兩人開心拿著雷神巧克力的照片。 安倍晉三不只一次放上他和雷神的合照，可以看出他對這種巧克力的熱愛程度，另一個原因則是要展現他的親民，因為雷神最大的特色就是庶民價格又十分可口。最近這股風潮也悄悄吹向台灣，因為超商大缺貨，還有人因為網購雷神被詐騙，三週內就有四人被騙，平均損失一萬七千元左右。 雷神系列最早推出黑雷神，是內含可可餅乾的牛奶巧克力棒，7-ELEVEn二○一一年就引進黑雷神巧克力，售價十五元，去年九月再引進份量加大的大雷神巧克力，售價二十五元。近來大雷神突然暴紅的原因，統一超商公共事務部分析指出，第一是，大雷神份量大又不貴，不少學生覺得好吃，就在網路上分享，造成商品搶購潮；另一個原因是，今年春節時推出袋裝限量款，滿足職業婦女辦年貨的需求。因此在學校或在辦公商圈的超商，大雷神都供不應求，上市至今已賣出三百萬片。 俗擱大碗 引爆台灣搶購潮大雷神暢銷，又帶動黑雷神的銷量成長一倍以上，這兩種巧克力各創下單日銷售超過十萬片的紀錄。甚至有網友追著物流車跑，凌晨就在門市排隊等著購買，瘋狂程度讓日本製造商有樂製菓公司都受寵若驚，春節期間該公司還將六成的產能都提供給台灣。今年問世二十週年的雷神巧克力現在看來十分風光，其實它曾經因為乏人問津，甚至面臨停產危機。 有樂製菓是一九五五年成立的甜點業者，現任社長河合伴治從父親河合四郎手上接班經營，產品以巧克力為主，另有餅乾、蛋糕等。該公司最知名的產品黑雷神巧克力，是由二十多歲的員工在一九九四年開發出來。這種微苦的可可餅乾加上甜的牛奶巧克力，瞄準的消費者是年輕人，而不是小孩。現在有苦味的巧克力已經蔚為潮流，但在二十年前卻相當罕見。 儘管有創新的產品上市，但有樂製菓是資本額僅一千多萬日圓的中小企業，沒辦法在媒體上大做廣告，只能靠業務員一步一腳印地努力推銷，因為缺乏宣傳，市場反應不如預期，知名度一直無法打開，也很難在大型量販店或超商上架，唯有在九州地區還算獲得好評，因此公司甚至打算停產。靠著九州業務員的堅持，並且相信雷神的潛力，這項商品才勉強保留下來。 在思考如何突破困局的過程中，有樂製菓意識到雷神的「物超所值」，正是大學生最喜愛的特質。因此決定開拓大學消費合作社通路，果然見到成效，雷神甚至創下在京都大學合作社點心類第一名的紀錄。 東京農工大學消費合作社職員白石昌則○五年底出了一本書︽消費合作社的白石先生︾，大賣九十萬冊以上。這本書是以學生提問、由白石回答的方式，討論合作社內五花八門的問題。書中一名學生問：「我很喜歡雷神巧克力，請趕快進貨。還有，包裝上說『大受女生歡迎』，是真的嗎？」白石回答：「十一月三十日就會進貨，對於缺貨，我感到非常抱歉。廠商非常貼心，『Black Thunder'下面特別翻譯成『黑雷神』。閃電也劃過女性的心。」這段描述，讓雷神成了各大學合作社不可或缺的商品。時時注意市場人氣商品的超商，○六年也開始在店內陳設這項商品。 金牌選手加持 紅到奧運去○八年雷神又多了一個超級粉絲，因為北京奧運拿下體操銀牌的日本選手內村航平，也是雷神的愛好者，使它的知名度更上一層樓，有樂製菓還在奧運前緊急送了三百二十片到他手中。一二年倫敦奧運他奪得金牌時，他媽媽獻給他的不是花，而是雷神，成為媒體焦點。 九四年問世到○三年間，生意清淡到有時候生產線一個月只開工一次，○四年雷神的全年銷量不到一千萬片，○六年超商開始賣雷神之後，銷量終於突破二千萬，第二年更成長到三千萬，○九年增加到一億片左右，現在一年可以賣出約一億四千萬片，該公司一二年度（一二年八月到一三年七月）營業額九十億二千萬日圓中，估計三成來自雷神。 同樣是雷神，也設計了各種變化，例如紅雷神（花生口味）、粉紅雷神（草莓口味）、白雷神（白巧克力）等，而且常有銷售時間或地區限定，讓消費者保持新鮮感。河合伴治指出，雷神兼具「口味、價格和份量」三方面的魅力，創造了一個新市場。經過多年努力，雷神已成為男女皆愛的國民甜點。 當初有樂製菓的業務員到處拜託人家買雷神，現在則是因為經常缺貨而到處向人賠不是。資深企管顧問笠井清志分析指出，雷神能夠物超所值，關鍵在於巧克力和餅乾都自行製造、降低成本，才能在競爭激烈的巧克力甜食市場，佔有一席之地。 「（吃雷神）可以讓身體消除疲勞。」安倍晉三振興了日本經濟，人氣因此水漲船高。他最愛的巧克力，也因此創下銷售佳績，預料日本和台灣還會繼續受到雷神的電擊。 有樂製菓 成立時間：1955年 負責人：河合伴治 資本額：1140萬日圓 主要業務：製造銷售點心 營業額：2012年度90.2億日圓雷神暴衝！ 雷神巧克力在名人加持下，銷量持續成長●2006年《消費合作社的白石先生》書中提到雷神。 ●2008年北京奧運，內村航平獲體操銀牌，打響雷神巧克力知名度。 ●2012年倫敦奧運，內村航平獲金牌，雷神成為媒體焦點。

媽媽網創始人楊剛口述：10年時間，如何從QQ群到年營收數億的母嬰社區

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0913/145648.html

i黑馬註：母嬰類電商和社區無疑是今年資本市場的寵兒與媒體的關註點。據易觀數據顯示，2011年中國母嬰市場規模突破1萬億元，預計2015年將突破2萬億元。由於母嬰市場輻射孕、嬰、童、三大群體，囊括孕、童、父母、親友四大購買力，因此擁有超長生命周期，便用塑造用戶忠誠。今年以來進入母嬰領域的創業者不計其數，各種母嬰電商、母嬰社區如雨後春筍般湧現。

移動互聯網大潮下，諸多深入人心的母嬰領域老品牌紛紛發力移動端，搶占用戶為數不多的應用位置。媽媽網作為深耕母嬰領域10年的老牌企業，目前其業務涵蓋了母嬰社區(PC+APP)，線上線下活動，本地信息等多個模塊，並且目前已開始進軍電商領域。從正式運營以來媽媽網在現金流方面就把握得很好，近10年來，融資次數和金額都不多，並且目前已經成功打造出年賺數億的商業模式。
 

在做社區不容易實現盈利的今天，媽媽網是如何實現高盈利的?它的商業閉環又是如何打造的?移動端的節奏又是怎樣的?以下是黑馬記者采訪媽媽網創始人兼CEO楊剛的口述整理：

社區同質化現象下，如何賺得第一桶金

媽媽網最初的雛形源於一個QQ群，當時是很多媽媽們，準媽媽們在這個群里聊孕嬰的工具。我太太就是當時這個群的普通群員，由於後來又有很多媽媽加入，於是後來發展成類似於BBS這樣的網站，但是初創者後續的技術和服務器跟不上，做了不到一年，由於需要投入更多的成本，最初的創始人就放棄了。這時候，我太太就想買過來繼續運營，並不是因為別的目的，只是覺得自己還有那麽多媽媽們都在上面，因為沒錢做就放棄太可惜了。

剛買過來時，我和我太太都還只是投入了一些資金，並沒有全職參與，直到2007年，網站這邊隨著用戶量的增大，急需要專人運營，我太太劉穎就辭去了在某公司高管的職位，註冊廣州盛成文化傳播有限公司，開始了大規模運營媽媽網。因為我自己是另外一個快銷品公司的聯合創始人，因此，初期對媽媽網只是資金上的支持，比如說2007年媽媽網的天使投資300萬，就是我投資的。劉穎全面負責日常運營。這時候，媽媽網上的註冊用戶已經從1.4萬人上升到了30萬。

我們的用戶和流量一直是我們的優勢，但是這種免費模式的信息網站變現最簡單的方式就是廣告。雖然有一定用戶基礎，但是在廣州，和其他大的品牌營銷渠道比，我們還是沒有那麽有名氣。

為了讓大的品牌商入駐我們的網站，我們一開始是免費幫助寶潔做免費試用和用戶反饋，最終的效果非常好。要比去大型商場效果好幾倍，因此，得到了這些大品牌的信任，讓我們逐漸實現盈利。目前，媽媽網的廣告收入中，大品牌還是占到了50%。

另一方面，媽媽網則與眾多中小商家開始建立合作關系，通過收取年費或月費的方式，為其提供分門別類的信息發布平臺，讓他們通過為會員提供服務的方式來推廣業務。同時還提供團購、淘街市等線下活動，作為黏住用戶的方式。會員可在線對商家服務好壞進行評論，從而提供一個透明的反饋模式，形成良性循環。

強大的地推團隊，是積攢流量的關鍵

媽媽網現在是32+1的模式，我們有32個城市分站媽媽網，針對不同城市，網站上所呈現的信息也更加垂直和具有針對性。除此之外，我們有媽媽網的總站，作為垂直資訊的門戶，專註於育兒知識分享平臺。

目前，就母嬰社區網站來講，內容基本上同質化，媽媽網之所以能在這麽多城市建立分站，我們采用的是用線下往線上導流量的模式。這種模式的成功，源於我之前在快銷品領域的經驗，因此用流程化管理，打造出一批強大的地推團隊。

因為媽媽群的用戶主要集中在幾大地點，比如說小區，孕嬰商場、醫院、學校幼兒園等都是我們派發傳單的地區。除此之外，我們擁有強大的活動操作能力。現在，在我們遍布的城市內，基本上一周至少會有一到兩場活動。基於媽媽們感興趣，有優惠，有社交的線下活動，我們派發傳單，將用戶從線下導入線上。

源於我們幾個創始人都是快銷品出身，因此我們操作的方式都比較重，比較傳統，在07-09年，互聯網傳播方式還沒有現在這麽紅火，因此這種方式是行之有效的。比如說在2008年的時候，我們做了一場2天時長的淘街市活動。那時候淘寶興起，但是線上商家和消費者的信任度還沒有那麽強。於是我們在廣州租了一塊很大的廣場，從幾百家淘寶商家里挑選出200家參加展會，展示自己的產品，然後當時網站上的媽媽們報名參加這場活動的達7000人，這場活動不僅讓線上線下信息更加透明，而且增強了彼此之間的關系。同時，活動當場會有很多媽媽網的宣傳手冊，許多人可以當場報名，成為我們的會員，因為這場活動新增的註冊用戶大約有上千個。

現在，我們采用的更多的是網絡推廣手段。這從我們的高管可以看出，除了幾個創始人是傳統行業的，大批的員工都來自百度、騰訊等互聯網公司。我們的吸引用戶的方式也涵蓋了應用市場推廣、各種渠道、與好的APP換量、制作動畫小遊戲吸引用戶，微信，微博等各種方式。

諸多的線下活動是我們的殺手鐧。

一方面，幫助我們初期乃至現在往線上導流，讓更多不知道媽媽網的用戶了解到我們。這在我們搶占移動端，贏取用戶手機端同樣適用。

另一方面，可以盤活線上資源，增加用戶黏性。基於讓媽媽們得到優惠，得到知識這樣的出發點，我們的活動是廣受媽媽歡迎的。

第三方面，增強母嬰社區的社交氛圍。我始終覺得母嬰社區的關鍵點很大程度上在於社區社交的氛圍，尤其是現在移動端，媽媽們看重的不是你這里的商品比別的地方便宜多少，更多得是彼此之間的社交關系。從線下到線上，基於不同城市的社區分站，這種做法可以提供給媽媽們真實的社交體驗。

很多人可能會好奇，我們如何能在2006年到現在在全國建立32個分站。我的秘訣是：打造出一個標準化模式，然後進行大規模複制。

在廣州，我們已經有一個標準化範式，推廣到其他地方時一大難點就是用戶的積攢。這個過程是很艱難的。但是再難啃的骨頭，也架不住長期的攻克，況且，我們是有組織，有標準的進行。在2007年的時候，我們也有足夠長的時間去試錯。

進駐每個新城市，我們並非全部自建網站，會挑選當地比較有影響力的網站進行收購，比如說北京的91baby，在當時已經有一定的用戶量了，有了一定基礎要比從頭開始要簡單的多。此外，為了更快的打開市場，我們都是招當地人進行專業化培訓，然後制作標準流程，細化動作，包括早上、中午、晚上都是非常清晰的。怎麽發帖，怎麽回複，怎麽做線下活動，都有一套標準。我們的另外一個合夥人高廣英，也是指揮過千軍以上的營銷老將，因此指揮訓練幾十人個人是遊刃有余的。

就這樣，我們用部分購買網站，線上線下積攢用戶，流程化管理，從2007年到2014年以廣州為範本複制到現在全國32個城市。

打破用戶流失瓶頸：增加本地服務

從媽媽網這個名字上看，自始至終我們的定位都是媽媽，媽媽是永遠不會變，永遠不會因時間的改變而改變的群體，而寶寶，貝貝們終有一天會長大，離開這個地方。

母嬰社區相對於其他社區本就是有比較長的生命周期，但是3到5年後，如何更好的黏住用戶，是很多平臺需要解決的瓶頸。媽媽網采用的方式就是增加本地服務。

在媽媽網上可以看到眾多本地商家的信息，從本地婦幼醫院攻略里可以看到，從醫院停車位、附近餐飲、商鋪，到不同產房價格、B超多少錢甚至待產包里要準備什麽東西，都有介紹。每天廣州各商場打折情報、廣州周邊親子遊攻略、二手貨交易平臺、學區房買賣及換房族看房團等各類聚會的信息，都能在上面找到。

媽媽們作為家庭的消費主力，是一直不會變的，提供這樣一個集合了58同城、大眾點評、唯品會等功能的平臺。

走向移動端的兩個關鍵詞：抓用戶剛需、搶用戶入口

移動端是一個大趨勢，這是有目共睹的。我們在移動端的布局也是比較早的，目前移動端的三個主打產品是：媽媽圈(基於親子間的社交)、懷孕管家(孕期管理應用)、孕育問答(育兒知識應用)

我的經驗是走向移動端有兩大關鍵詞：一個是把握住用戶剛需，一個是迅速搶占用戶入口。

移動端和PC端有很大不同，由於呈現方式的特點，不可能打造一個大而全的平臺，一定要切入到用戶的某個剛需，打造小而美的應用。比如說，辣媽間基於親子的社交、比如說懷孕期間的各種管理、比如說育兒期間的各種知識。

搶占移動端用戶入口是媽媽網走向全國的重要機會。過去，媽媽網在南方一直處於領先地位，但是雖在北方開疆拓土，但是競爭對手眾多的北方，依然沒有那麽高的市場份額。然而如今移動端，又是新一輪的戰役，只要迅速搶占用戶為數不多的APP位置，媽媽網未來在北方會有更出色的成績。因此，未來，我們會通過各種形式，包括2011年時接受騰訊5000萬的投資，2014年獨家代理騰訊的育兒頻道，以及線下推廣方式，搶占移動端用戶入口。
 

(i黑馬註：母嬰工具類APP憑借用戶在孕期記錄、監測、解答疑問的需求，在吸引用戶方面更具優勢，寶寶樹旗下快樂孕期位居首位;以社區交流模式為主打的母嬰APP主要通過情感交流、互動溝通，以針對不同階段媽媽人群及不同需求培養圈子，重在提升用戶的使用深度及粘性，媽媽網旗下媽媽圈以23萬日均覆蓋人數排在第一。數據來源：易觀)

母嬰市場本就產業鏈輻射維度眾多，目前市場上鞋服、日化、食品、家居、早教等都是市場的重點領域，我曾說，做社區三年不會碰電商，因為時機不對。如今看來，移動電商時機已到，這會是媽媽網未來著力的重點領域。

(i黑馬註：目前，媽媽網在移動端的用戶和網站用戶數量已經基本持平，達到1200萬，(PC端：1300萬)加上騰訊空間端的用戶，總數達到3250萬。)
 

作者：劉惜墨
來源i黑馬， 轉載請註明出處。

從瀕臨破產到年營收近100億元，“六個核桃”如何實現神逆轉？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0118/160908.shtml

兩次IPO未果的河北養元（旗下主要品牌為“六個核桃”），於2016年末再次向資本市場發起沖刺。

河北養元在上市遇阻的這幾年交出了一份令人驚艷的成績，2015年河北養元的營收達到91.1億元，同比增10%；凈利潤26.1億元，同比增43%。

在植物蛋白飲品市場，曾流傳著這麽一種說法：西有唯怡、東有銀鷺、南有椰樹、北有露露。如今，勢易時移，“六個核桃”的銷量已經超過了上述的任何一家企業。

相關鏈接：2015年，河北養元賣了43億罐“六個核桃”，每個易拉罐大概5毛錢，買易拉罐的錢超過了23億元。

國企的孩子

河北養元是一家有故事的公司。它出生於1997年9月24日，當時還叫河北元源保健飲品有限公司，此後被兩次轉手，成了無人接盤的爛攤子。

河北元源保健飲品有限公司（以下簡稱河北元源）一直是個包袱，在被老白幹集團兼並前,已經資不抵債,處於破產邊緣。為了使其能夠存續下去，在河北衡水市人民政府的推動下，1999年1月，控股方由衡水電力轉到了另一家國企衡水老白幹。

衡水老白幹的主營業務是賣白酒，核桃乳作為輔業在這家企業里沒有一點地位，接手後沒能扭轉河北元源頹勢。轉機出現在2004年9月，衡水老白幹進行國企改革，不賺錢的河北元源被要求改制。最終公司94名員工中的58名以309.49萬元的價格買下了河北養元的國有股，變成一家私企。衡水老白幹甩了包袱，職工翻身做了主人，一舉兩得。

*河北養元總經理 姚奎章

河北養元的管理團隊還是很幸運的。姚奎章，他是65後，本科學歷，從衡水老白幹酒廠的技術員，一路幹到副廠長、集團生產處長、河北養元總經理。河北養元私有化時，他作為總經理，以30.01%的股份成了新公司的老大。而範召林、李紅兵作為當時河北養元的副總經理，分別持有新公司14%的股份。他們一個是原來衡水老白幹銷售分公司的經理，一個是衡水老白幹酒廠的車間主任。持股超過2%的員工基本都是河北養元的中層。

河北養元早期年銷售額只有300萬元，盡管銷量不大，但也做了15個飲料品類，市面上什麽賣得好就做什麽。

2005年，不再端鐵飯碗的管理層開始反思，簡單的模仿和跟隨沒有未來，一定要有個自己獨特的“亮點”，才能夠撬動市場。

定位突圍

核桃乳屬於植物蛋白飲料，它的小夥伴還包括杏仁、椰樹等，每一個品類都足夠撐起一家上市公司。河北養元95%的營收來自核桃乳，承德露露的主營是杏仁露，而海南椰樹的大部分營收來自椰子汁。

同在河北的露露，其實也有核桃飲品，叫核桃露。河北養元為了跟對手有區別，新開創了一個品類——核桃乳，瞄準健康益智細分市場。不要小看一個字的差別，意味卻不同，露讓人聯想到的是“美容養顏”，而乳讓人聯想到的是“母乳”，乳比露要更有營養。

河北養元能填補空白，做出“核桃乳”，得益於該公司2005年創立的“5·3·28”核桃乳飲品生產工藝。這是什麽意思呢？就是一瓶“六個核桃”，有著5項專利，3項特有技術和28道工序。

核桃乳主要面臨的是飲料的口味、色澤及包裝的問題。從原料預處理，到研磨制漿，配料勻漿，再到灌裝殺菌，有28道工序，除配料環節的技術具有保密性外，其他環節均采用通用機器設備，技術都是公開的，主要區別在於流程優化不同。 

核桃乳有個難點，核桃仁長得跟大腦一樣，坑坑窪窪，而且表面還覆蓋了一層軟黑皮，處理不好，生產的核桃乳就黑不溜秋的。據說，河北養元的核桃仁去皮脫澀技術，既保證核桃仁軟黑皮完全去除，又避免核桃皮的苦澀味滲入核桃仁中。

*工人正在篩選核桃仁

當然，更絕的是飲品的名字。用“六個核桃”直接來命名產品，很容易讓人產生一罐飲品是不是真的有“六個核桃”的聯想。這容易引發爭議，也某種程度上有助於引爆“六個核桃”。

之前，有營養學專家按照“六個核桃”的脂肪含量推算，得到的結論是，一瓶“六個核桃”中只含有約一個半核桃的營養成分。

創業家&i黑馬根據河北養元披露的數據做一個簡單估算：河北養元2015年花了13.1億元買了3.46萬噸核桃，一個個頭中等的核桃重約12克，算下來，養元每年大約消耗了29億顆核桃，而這些核桃生產出了43億罐核桃乳。所以，照這種算法，“六個核桃”里連一個核桃都不到。

樹大招風的“六個核桃”也被職業打假人盯上過，像當年“農夫山泉有點甜”一樣，“經常用腦，多喝'六個核桃'”被指誤導消費者。原因很簡單，並沒有任何有力證據表明，“六個核桃”有健腦作用。打假人甚至搬出了老祖宗的《本草綱目》，說核桃的功效從來沒有補腦這一說。這就尷尬了。

“六個核桃”的商標甚至因為涉嫌違反《商標法》，遲遲沒有得到國家工商總局的批準，從申請商標之日到完成註冊，整整用了6年半時間。當然，這也得感謝友商反複提出異議，認為“六個核桃”有誇大宣傳的嫌疑。而商標上的爭議直接導致了河北養元之前的上市遇阻。

廣告洗腦

據國家工商總局的數據，2015年全國食品飲料類廣告總額達 815.73億元，雄踞各行業廣告支出之首。2016年上半年，蒙牛的廣告支出為28億元，而伊利的廣告支出超過40億元。

事實上，河北養元也是靠廣告砸出來的。

2009年以前，河北養元主要的市場在河北，是一個區域性品牌。2009年，其廣告語改為“經常用腦，多喝'六個核桃'”，一下子抓住了學生和白領用戶。2010年8月，河北養元斥資數千萬元在央視投廣告，簽約鳳凰衛視主持人陳魯豫，開始向全國市場進軍。

*陳魯豫代言“六個核桃”

“六個核桃”用砸錢的方式向你證明簡單粗暴同樣有效，像當年的“今年過節不收禮，收禮只收腦白金”一樣，“經常用腦，多喝六個核桃。”也瘋狂地轟炸著消費者的耳膜，形成潛在的消費認知。

不得不說，“六個核桃”的廣告成功實現了這一點，就像疲勞了人們會想到紅牛，饑餓了人們會想起士力架，“六個核桃”在廣告的助推下，成功形成了補腦喝“六個核桃”的印象，盡管核桃補腦並沒有依據。

2016年上半年河北養元的廣告費用達到2.8億元，其中冠名江蘇衛視的《最強大腦》花了1.5億元。未來三年，河北養元將在廣告上投入19億元。

這些廣告費大多將送到電視臺的腰包，尤其是諸如湖南衛視、江蘇衛視等強勢的地方衛視。當然，偏遠地區的省級電視臺和地方臺也不用著急，根據河北養元的規劃，你們也能跟著喝湯。

渠道為王

河北養元崛起的另外一個重要原因是渠道能力強。

河北養元采取先精耕某個局部市場，聚焦少量資源形成比較競爭優勢，進而在局部市場取得突破。比如在河北，“六個核桃”選擇在餐飲渠道形成突破。

河北養元負責銷售的副總經理範召林曾在衡水老白幹銷售分公司作經理，諳熟酒類渠道。一開始，河北養元很難在露露的根據地正面撬開市場，所以選擇從餐飲渠道做推廣，消費者在餐館飲用後覺得不錯，反過來到商場等傳統飲料流通渠道詢問後，河北養元才將“六個核桃”一夜之間鋪下去。

《銷售與市場》曾刊文，河北養元後來還摸索出一套“校區作先導，社區做基礎”的營銷模式——先在學校里面讓學生做品嘗，學生回家向家長反映，然後河北養元再在社區做地推，促進銷售。

*“六個核桃”廣告

“六個核桃”一開始品牌影響力沒那麽強，所以河北養元從2010年開始在央視大打廣告，河北養元將河北市場占住後，拓展到河南、山東。

為了讓經銷商沒有後顧之憂地下單訂貨，河北養元還推出了“星級服務體系”——派出銷售團隊幫助代理商確定渠道價格、促銷政策，掌握鋪貨技巧，培訓業務員，通過兩到三輪示範性鋪貨，幫助經銷商真正實現產品順利上市；以及“零風險代理產品”——代理期滿，賣不出去的產品河北養元原價購回。

有媒體曾做過一個對比，承德露露經銷商的利潤每箱1-2元、終端利潤2-3元；而“六個核桃”經銷商的利潤是每箱5-6元，終端利潤可以達到7-8元。經銷商老板是一個利字當頭的群體，自然力推“六個核桃”。

這些手段立竿見影。2010年，河北養元的收入達10.77億元，而2008年和2009年河北養元的營收僅2.85億元和5.25億元。原來河北養元的銷售收入主要靠河北市場貢獻（71.04%），2010年河北市場營收貢獻占比降到51%。據河北養元的招股書，2016年前半年，河南、山東、河北依然是“六個核桃”銷售量最大的區域，銷售收入分別為6.3億元、5.3億元和5.2億元，加起來超過總銷售收入的42%。

隨著“六個核桃”全國市場的擴張，河北養元總結出一套分區域定渠道獨家經銷模式。

“分區域”指將銷售市場嚴格劃分為不同的經銷區域。通常一個縣域市場是一個典型的經銷區域，一個省會級中心城市通常會劃分幾個經銷區域。

“定渠道”是在劃定的經銷區域的基礎上,還要區分不同的經銷渠道。 一般而言，快銷品的經銷渠道主要有流通渠道、商超渠道、餐飲渠道、網絡渠道、特殊渠道等，河北養元的經銷渠道主要是流通渠道。

“獨家”是在一個經銷區域或確定的經銷渠道內只確定一家經銷商獨家經銷。

“經銷”指公司與選定合作的經銷商簽訂《經銷合同》，將產品通過賣斷式方式直接銷售給經銷商,再由經銷商在約定區域或渠道向下銷售。這一點很重要，各經銷商劃疆而治，不能逾越。然後一級一級層層轉手，通過小賣部和零售店到達消費者手中，所以一罐“六個核桃”的出廠價為2元，但消費者買到手要花4元。

截至2016年6月末,河北養元已有超過1500家經銷商，主要覆蓋河北、山東、河南、湖南、湖北、四川等地縣級市場，觸達的零售終端數量超過100萬家，省會城市和北上廣深一線城市雖然已經進入，但滲透率還不高。

這也是經銷網絡龐大的好處，100萬家零售店帶來的流量，遠比什麽天貓旗艦店等電商平臺都龐大。

2010年2月25日，河北養元進行過一次增資，增資對象除了公司核心管理層和骨幹員工，還有20位經銷商。雖然經銷商持有公司的股份只有1.4%，但作用卻非常明顯，他們成為了河北養元的經銷中堅力量。有了股票的經銷商們，從幫別人賣東西，變成了給自己賣東西，性質一變，積極性大為不同。從財務數字上也可以發現，這些經銷商的年銷售額都是幾千萬元，是河北養元的支柱。