呃……這是圖個啥?
http://www.yicai.com/news/2013/07/2873700.html 幾天前,一篇文章引起了我的興趣:安永會計師事務所的品牌重塑。它把自己的名字從Ernst & Young簡化成EY,並同時推出全新的品牌標識。
安永過去的Logo黑底白字,在兩個變形字母「EY」組成的方塊後是公司名稱,下面再加上一行公司目標「Quality in everything we do」,即使在四大普遍偏保守古板的Logo裡也顯得毫不起眼。
但一夜之間,它變成了最年輕最激進的那個,這多少讓人感覺意外。粗重的深灰色字母「EY」成為新Logo的主體,新的公司Slogan「Building a better working place」位居右側,上方則是一個亮黃色的細長三角,整個Logo十分搶眼。
品牌諮詢機構BrandPie負責安永這次的品牌重塑,合夥人Kevin Keohane說,安永希望傳遞出更「積極、現代、自信」的形象,哪怕當前經濟前景仍充滿不確定。
文章裡同時簡單提到,安永的品牌重塑伴隨著新CEO溫伯格(Mark Weinberger)的上任。出於職業要求和好奇心,我決定找更多資料來看看。
但我實在沒想到搜索結果會是這樣:大量網頁都指向同一個內容——安永的新品牌名稱與西班牙一本大尺度的少年男性同性戀雜誌同名。相當多的網頁貼出了用「EY」做關鍵字搜索出來的圖片結果,一堆從身材到姿勢都很噴血的雜誌男模圖裡,混雜著安永的舊Logo以及一些辦公室照片。至少在Google圖片的第一頁,還看不到安永的新Logo。《洛杉磯時報》發起了一個投票,81%的票都投給了「安永應該保留原來的品牌名稱」。
在事後接受澳大利亞新聞傳媒機構APN的採訪時,安永表示已經意識到此次事件,但相信人們顯然不會認為那些噴血男模與安永有關,「隨著人們逐漸瞭解安永的新品牌標識,他們也更容易找到自己需要的圖片。」
可再怎麼說,這也顯然不是安永希望樹立的新形象。如果從那家諮詢公司到安永品牌部門的任何一個人在新名字發佈前Google一下,這樣的低級錯誤就不會發生。而低級錯誤往往很要命,並不在於它的直接結果有多麼嚴重,而在於人們會不會因此懷疑你的智商。在安永這個Case裡,至少要對它工作的嚴謹性打個問號。
看完一圈之後,我對安永這次品牌重塑的目的產生了疑問。究竟是什麼樣的定位或者戰略調整需要配合這樣一次從名稱到Logo再到口號的全面改動。對於一家需要以絕對專業、嚴謹形象示人的公司,安永不惜冒著這樣的風險砸下不菲的諮詢設計費用,究竟是圖個啥?
很遺憾我沒找到令人滿意的答案。安永在關於新CEO上任和品牌重塑的新聞稿裡表示,「縮短名稱將會為安永全球業務和客戶提供一致性並方便使用。」而新的品牌標識則「在設計中清晰地反映出我們新的品牌名稱。新的品牌名稱和標識明確展現出我們是怎樣的人和機構,並反映出我們在最近決意成為行業第一品牌的目標。」
縮短名稱的確可以方便使用,但它顯然不會是根本原因。如果這是為了反映「最近決意成為行業第一品牌的目標」,我又疑惑安永要如何達到這一目標。且不說這個目標過於模糊,即便溫伯格給出一個具體的收入或是增長目標,它仍然不足以解釋此次品牌調整和達成目標的任何聯繫。我只能想,也許過一段時間我們會逐漸看到安永一些實質性的新戰略舉措,也許是對新興市場的投資,也許是機構的擴張,也許是激進的收購,或者是推出全新的諮詢服務。如果沒有它們的背書,我只能認為這次品牌重塑純屬勞命傷財。
還有新的口號「Building a better working place」,我能理解這是為了突出安永專注於公司和商業世界,但「working place」的表述總讓我產生「這是一家辦公室裝修公司」的錯覺。
不管怎麼樣,這家全球頂尖的專業服務機構至少告訴我們,改名有風險,品牌需謹慎。
【觀點】無孔不入的“互聯網思維”是個啥?
來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0214/58626.html
在剛剛過去的2013年,你可以不知道“定位”或者“引爆點”;你可以沒讀過《世界是平的》或者《影響力》;你可以不了解“4P”或者“4C”理論這都沒有關系。貌似你只要學會一招就能吃遍天,這招叫做“互聯網思維”。 先看看互聯網思維目前影響(似乎可以影響)的行業都有哪些:餐飲、內衣、電視、保險、電視臺等眾多傳統行業,也包括寺廟、青樓這種特殊集團,甚至還能影響到春晚這個持續數十年的連續劇。 從影響範圍來看,互聯網思維幾乎無孔不入。從影響行業來看,互聯網思維幾乎無所不能。更難能可貴的是,互聯網思維這個概念是真正意義上的中國制造。與以往C TO A的模式大相徑庭。不過,互聯網思維究竟是什麽? 互聯網思維的N種定義 根據百度百科顯示:互聯網思維一詞最早的提及者應該是李彥宏,出自2011年的演講《中國互聯網創業的三個新機會》。但是對於這個詞的概念闡述則略顯模糊。值得一提的是,從360、有道和goole中搜索不到這個詞的官方解釋或者出處。 新聞聯播說:“實業難做,要看怎麽做,在互聯網高速發展的今天,信息交互,知識分享的互聯網思維正在改變著中國的制造業。”似乎對於互聯網思維的定義是"信息交互,知識分享"。 而互聯網的大佬們對於互聯網思維這個概念的描述也各執一詞。在此不一一敘述,總結起來就是只要具備互聯網思維, 你就會升職加薪,當上總經理,出任CEO,迎娶白富美,走向人生巔峰。 按照這個方向,下一步就是專家出書來闡述一下互聯網思維了。 德尼.狄德羅 在查閱與互聯網思維相關的文章和資料的過程中, 德尼.狄德羅這個名字突然進入我的腦海。熟悉法國啟蒙運動的人應該知道,他是百科全書派的代表人物,而百科全書派則主張一切制度和觀念要在理性的審判庭上受到批判和衡量。 姑且不論他們的主張是對是錯,但是如果把他們的主張換成“一切產品和行業要在XX的互聯網思維下受到批判和衡量”,是不是與如今的情況有些相似? 在一篇文章中看到一個引用,某企業老大說:今天互聯網思維就是主流的思維,今天還沒有互聯網思維的,你就完蛋了!然而,在2010年的時候, “廣告人思維”貌似是他們的概念。 用四年時間,從“廣告人思維”變身“互聯網思維”,究竟是顛覆性轉變還是因為二者之間的共性從而華麗轉身呢?我認為後者的可能性更高。畢竟徹底顛覆企業的思維模式,風險太大。 李逵還是李鬼 難道互聯網思維真就是那個促使人類進步,經濟騰飛的大招?究竟是真概念還是假邏輯? 我更偏向於互聯網思維是“舊瓶裝新酒”,是在一群與互聯網有直接或間接關系的人,在事業取得階段性成功的背景下,找出其中與互聯網相關的因素,最後總結成為“互聯網思維”。畢竟這些年中國的互聯網市場實在太引人關註,也太值得人關註了。 自從90年中國出現電腦到2000年IT弄潮,中國互聯網行業的確湧現出大批優秀公司和青年偶像。同時締造出太多奇跡。或許這也是互聯網思維被熱捧的原因。 假設一下,如果這些年,媒體關註和報道最多,正面形象樹立最典型的行業是汽車業,或者是房地產行業等等其他行業,那麽現在互聯網思維這個概念會不會變成汽車思維或者房地產思維呢? 話說互聯網思維這麽厲害,你家人究竟知不知道呢? 文章作者微信公共賬號:豬三藏說,歡迎互動交流。
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作者:豬三藏說 | 編輯: | 責編:韋
萬達商業突然宣布將私有化,王健林圖個啥
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0331/154999.shtml
導讀 : 萬達商業這一看似毫無征兆的突發性公告,其實鋪墊已久。因為其在香港資本市場登陸以後,受到的待遇並不“公平”。
3月30日晚間,萬達商業(03699.HK)發布公告稱,公司控股股東大連萬達集團股份有限公司正初步考慮就H股進行一項自願全面收購要約。如經落實,萬達商業將私有化,以及將公司從聯交所除牌。
萬達集團表示,如果進行自願全面收購要約並且發出正式要約,H股的要約價將不會低於每H股48港元現金。
王健林為萬達商業敲鐘!
此次萬達商業給出的不低於48港元的價格是當時萬達商業H股上市的發行價,比30日的收盤現價38.8港元高出23.7%。
目前萬達商業已發行的股本總額為652547600股H股。假設都為可流通股,按昨日38.8港元/股的收盤價來計算,目前萬達商業的流通市值約為253.19億港元。
不低於48港元/股的要約價,意味著萬達商業要實現私有化,所要支付的收購總額需不低於313.22億港元。
5年排隊IPO,為何一朝退市?
萬達商業這一看似毫無征兆的突發性公告,其實鋪墊已久。因為其在香港資本市場登陸以後,受到的待遇並不“公平”。
據萬達商業3月23日披露的2015年年報顯示,2015年度萬達商業的每股盈利為6.62元,即約7.94港元(匯率:1港元=0.83人民幣元),而3月30日,萬達商業的收盤價為38.8港元,市盈率僅4.89,萬達商業上市後累計下跌19.17%,總市值1756.61億港元,動態市盈率不到5倍,市凈率僅0.82,屬於價值被嚴重低估區間 。
年報還顯示,2015年萬達商業的凈資產為1858.97億元人民幣,即約2229.46億港元,而按昨日的收盤價來算,萬達商業在港股的總市值僅為1756.61億港元,公司市值被大大看低。
對比萬達集團另一上市平臺——去年1月在中小板掛牌的萬達院線(002739.SZ),萬達商業在港股的表現尤為遜色。
1月22日萬達院線開盤後即迎來連續十多個漲停,發行價格21.35元/股,去年5月股價最高時漲至248.66元/股。截至2016年2月24日停牌數據,萬達院線股價80.3元/股,市值943億元,市盈率達117.73倍。
2014年以前,得益於海外發債的便利性,內房股曾掀起了“赴港上市潮”。但近兩年來,境內發債渠道放寬使成本不斷降低、境外因美元升值和人民幣貶值致融資成本上升的此消彼長下,回歸A股成了越來越多房企的迫切需求。
至於萬達的這一舉動是否會引起行業的跟風,有業內人士表示,並非所有內房股都能回歸A股,“此類私有化收購在內地房產圈還屬首例,這要得益於萬達商業是H股架構,私有化後還可以在A股上市。”但大多數內房股是紅籌股架構,不像H股在內地註冊和管理,屬於內地公司,紅籌股在境外註冊和管理,屬於香港公司或海外公司,沒有辦法“回歸”A股。
收購要約公告發布後,今早萬達商業開盤報46.8港元/股,比昨日收盤暴漲20.62%。
在港股不吃香,都是價值觀惹的禍
實際上,A股和H股這兩個資本市場的專業度不一樣,也因此,對萬達的估值也不會一樣,按照港股的價值理論,萬達的估值是合理的。
主要有三點:
港股估值的邏輯不是看一家企業的資產增值有多快,因為一家企業的資產增值並不能證明該企業有能力,只是有資源而已,或是大勢好,所以資產重估的價值在港股是不認可的;
港股是不願意給通過一些政商關系而非純粹的市場競爭所獲得的利潤給予價值;
港股主要是看一家公司的現金流,如果一家公司能有良好的現金流,才是具有盈利能力的公司。
有研究報告顯示,在國內的一線城市,大多數物業的凈租賃收入減去支出後,凈租金回報率往往低於3%。這意味著如果投資者用財務杠桿收購資產時,會產生負杠桿效應。而萬達的租金回報率只有3%多,這麽低的租金回報率,市場是不會給予高估值的。
期待采用物業銷售支持公司長期持有物業的商業模式是難以為繼的,必須大舉舉債來補充現金流。 這種模式由於商業地產2%-3%的租金回報率,不足以支持公司的借款利息,形成負杠桿,使非銷售業務的運營現金流為負;
高昂的商業地產房產稅和租賃稅。 商業地產出租中繳納給政府的稅費達到租金金額的1/4,加上商業地產高昂的維護成本和運營成本,使租金回報率在3%以下,遠低於資本市場期待的6%—7%的租金回報率;
商業地產的鐵血軍規是成熟的商圈和人流。 在眾多消費力較弱的城市低價拿地,將承受供求失衡的風險,這些風險將在未來顯現出來;
很多人認為萬達“懂政府”,因此土地成本很低。 但實際上,低土地成本被不斷上升的建築成本、人工成本、運營成本和財務成本蠶食殆盡;
萬達的低土地成本是因為其選擇了很多非主流城市。 在三四線城市建造商業物業的成本和在一二線城市相比差別不會超過15%,但是租金回報率卻相差幾倍,出售的周轉速度差很多,價格也可以差1-3倍。
萬達曾計劃於A股上市,但後來終止。終止的原因有多種,但其中很大程度上可能是因為其很高的資產負債率難以通過證監會審核。根據最新財報,其2015年負債率為73%,靠加杠桿及滿負荷投資的運營模式,顯然不會受到港股的認可。
萬達商業私有化非首例
早在2011年1月20日,複星國際和複地聯合發布公告稱,複星國際將就複地全部已發行H股和已發行內資股提出自願有條件收購要約,建議撤銷複地的上市地位。
對於此次退市的原因,複星國際表示主要是由於融資障礙。為了支持商業及住宅房地產主業的不斷增長,複地有大量的資金需求, 而複星國際認為複地繼續維持上市公司的地位是其未來成功發展的一個障礙。
恒盛地產之前也有私有化的計劃。2013年10月21日,恒盛地產宣布開始停牌。當年11月21日,恒盛地產發布公告,控股股東張誌熔提出私有化建議,私有化代價為每股1.8 元,涉及金額為45.67億港元。
放眼港股中房企的股價也不難看出,雅居樂市凈率僅為0.45倍,富力地產目前的市凈率為0.73倍。首創置業為0.51倍。目前,港交所已經通過了萬達商業地產融資60億美元的IPO申請。業內人士也認為,以前對萬達此次IPO融資規模的期待有些不切實際,相比100億美元,60億美元的數字回歸到了“比較現實的狀態”。
根據擬私有化公告中的表述,恒盛地產選擇私有化的原因是:
要約人認為,股份價格低迷已經對本公司在客戶中的聲譽,連帶對本公司的業務及員工士氣產生了不利影響。實施建議可消除不利影響。
有專業人士分析:
萬達商業在港上市時間比較短,基本沒在香港發可轉債之類,退市比較簡單容易。但上市時間很久的話,房企退市難度比較高。如果能上A股,可能會選擇在港股退市。但是這個切換有不確定性,退市的話要取決於不確定性有多大。
是否私有化是基於資本市場的融資能力和估值的判斷,A股的市場融資能力會更強一些。企業如果有港股和A股雙方面的資源,或者有多個上市公司,會有多種選擇。如果僅僅是港股一個融資渠道,不一定會退市。
版權聲明:
本文作者天使客 ,文中所述為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號(ID:iheima)。
GDP核算三步變兩步 究竟是個啥改革?
1月9日國家統計局對外公布了GDP發布制度改革的方案,總體方向是精簡,具體舉措是將GDP核算由三步變兩步。這項改革如何理解,第一財經為您一一道來。
按照2003年國家統計局制定的《關於我國GDP核算和數據發布制度的改革》,中國的GDP核算和發布原來采用三步制,這三步是初步核算、初步核實和最終核實。
之所以采用三步法,是因為作為國家大數,GDP牽涉的統計數據太多,而原來數據靠地方層層直報的數據收集方式又受到資料到達時間的影響,因此匯總到統計部門的GDP計算資料是一個逐漸增加的過程。本著真實可靠的原則,統計部門會根據資料情況分步計算並修訂GDP數據,最終為公眾拿出一個準確的結果。
按照2003年以來的安排,初步核算數在當年12個月進度統計資料的基礎上計算,一般在次年1月20日左右發布,也就是公眾在年度國民經濟數據發布會上獲得的數據。初步核實數在統計年報資料的基礎上計算,於次年9月在《中國統計年鑒》上發布。最終核實數在統計年報、部門會計、財政決算資料的基礎上計算,於隔年5月和9月在《中國統計摘要》、《中國統計年鑒》及其他出版物上發布。
從這些年統計部門發布的數據來看,相對於初步核算數,初步核實和最終核實數會對其做一定程度的修訂。比如,2010年的GDP增速的初步核算數為10.3%,但統計部門當時梳理新統計資料發現第三產業和第二產業的數據有所增加,因此在第二年9月將2010年的GDP初步核實數修正為10.4%。
隨著時代進步、技術提升,當前GDP核算已經從原來的地方層層直報變為一套表聯網直報,改革後的服務業統計制度和完善了的小微企業抽樣調查制度也比以往能更快更準地獲取資料,因此原來三步走的核算發布方式也有了改革的基礎。
國家統計局9日解釋,從實際工作看,初步核實數與初步核算數差距不大,並且在開展經濟普查或者核算方法發生重大變化的年份,通常不對GDP進行初步核實,而是直接進行最終核實,因此,使得初步核實這一修訂步驟的實際意義減小。此外,因初步核實與最終核實時間間隔較短,GDP數據多次修訂給使用者帶來不便。
因此,在1月9日的這份文件中,國家統計局取消年度GDP初步核實,將原來的三個步驟調整為初步核算和最終核實兩個步驟。
按照國家統計局9日發布的新規,初步核算數於次年1月20日左右在年度國民經濟運行情況新聞發布會上以及國家統計數據庫中發布;最終核實數於隔年1月份以國家統計局公告形式發布。
季度GDP核算的簡化步驟同年度GDP核算一樣,也簡化為季度GDP初步核算和季度GDP最終核實兩個步驟。季度GDP初步核算數於季後15日左右在季度國民經濟運行情況新聞發布會上和國家統計數據庫中發布;最終核實數於隔年1月份在國家統計數據庫中發布。
按照現在公布的日程,2017年1月20日,國家統計局將舉行國民經濟運行情況新聞發布會。在這一天,2016年GDP的初步核算數就將正式同公眾“見面”。
據新出爐的“第一財經首席經濟學家調研”結果,被調研的經濟學家們對2016年度GDP的預測十分一致,21位經濟學家均認為2016年整體經濟走勢平穩,年度GDP將與前三季度GDP同比增速保持一致,為6.7%。經濟學家預測的準確性如何,咱們就等1月20日來檢驗了。
【消費】逛超市也要下館子:匯聚八個工坊系列的永輝超級物種,到底是個啥?
來源: http://www.ikuyu.cn/indexinfo?type=1&id=11549&summary=
【消費】逛超市也要下館子:匯聚八個工坊系列的永輝超級物種,到底是個啥?
超 級物種:永輝自我革新的產物
1永輝自我顛覆升級,全新業態超級物種進階完成
永輝深耕零售十余載,從早先“平民化”民生超市,逐步發展成為如今引領精致生活的行業風向標,正是得益於其獨特的賽馬制度,追求自我突破,不斷孵化新業態。超級物種是永輝自身求變並順應商業新趨勢的自然產物。
1.1自我革新,業態不斷升級,“平民化”超市實現華麗轉身
在超級物種之前,永輝超市分別經歷了“紅標店”、“綠標店”、“精標店”和“會員店”四種業態。①傳統紅標店主要以賣場形式推出,商品豐富,價格實惠;②伴隨消費升級,消費者對體驗、服務以及購物環境有了更高的要求,綠標店應運而生。目前永輝新開門店多為綠標店,“紅改綠”門店升級也在北上廣等城市全面展開;③商超產品同質化嚴重,為了追求差異化競爭,永輝在綠標店的基礎上再次升級推出精標店,用環境、服務和體驗鎖定中高端消費者,並嘗試孵化工坊系列,探索“超市+餐飲”的全新模式。④隨著OAO模式如火如荼推進,2015年11月永輝在上海開了第一家會員店,隨後成功北上。會員店主要布局在中高端社區內,將線下會員引流到線上消費,形成消費閉環,滿足會員到家服務需求。會員店是永輝試水新零售的關鍵一環。⑤如何粘住消費者,是永輝一直以來探索與創新的方向,超級物種的誕生給出了全新突破性的答案。超級物種在早前業態的基礎上將商品和服務再次升級,搭建購物消費全場景,玩轉極致消費體驗。
1.2脫胎“精標店”,“超市+餐飲”深度融合,超級物種閃亮登場
2017年1月1日,永輝全新力作“超級物種”正式登陸福州,首店營業面積500平米,門店單品數量超過1000種,匯集了鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊、麥子工坊、詠悅匯、生活廚房、健康生活有機館和靜候花開花藝館8大物種,,消費者可以選擇多種支付方式。隨著精標店日益成熟,中高端消費人群購買力得以論證。如何進一步提升消費體驗,增強消費者粘性,成為永輝的新思考。自營餐飲品牌“鮭魚工坊”、“麥子工坊”和“盒牛工坊”在不同業態的成功推廣表明,“超市+餐飲”成為鎖定消費者、提升消費體驗的一張“王牌”。超級物種在精標店基礎上再次升級,組合工坊系列,實現多重餐廳的結合模式。在提供多樣優質商品,打造現代舒適購物空間的同時,滿足了消費者多樣化的餐飲服務和互動性需求。不斷進化中的永輝打造了超級物種,而超級物種這一全新業態,正如其名字一樣,也將追求物種的不斷演化。
2 永輝雲創發力,超級物種之路勢在必行
超級物種是由永輝旗下子公司永輝雲創一手打造。永輝雲創成立於2015年6月,隸屬於永輝第二集群,主要探索會員電商,負責永輝集團創新業務,助力新業態孵化發展。2017年1月永輝攜手今日資本共同增資雲創,今日資本深耕科技、互聯網及零售消費領域投資多年,擁有著強大的資金實力。此番和今日資本的強強聯手,或將為公司嫁接科技、互聯網、大消費等資源,進一步助力新業態培育和孵化,加快線上線下融合發展。目前雲創主要由線上、線下兩部分構成,線下部分由永輝綠標店、永輝上海會員店和最新推出的超級物種組成,而線上主要通過永輝生活APP鏈接消費者,為其提供多種商品及服務。隨著新零售態勢發展越發猛烈,線上線下全渠道融合勢不可擋,超級物種作為雲創創新業態的線下體驗店,起著引流和提升品牌認知的關鍵作用。
3 “超市+餐飲”跨界混搭,玩轉極致服務體驗
3.1黃金地理位置+絕佳環境氛圍,鎖定中高端消費人群
①地理位置優越,帶來高人流量。永輝超級物種坐落於福州溫泉公園與五四路之間。溫泉公園是一座具有歐式風格的休閑公園,是市民休閑觀光的好去處。而五四路長期以來一直是福州市金融中心、外貿中心和酒店業聚集地,人流量巨大,是白領等人群工作、購物娛樂的集中地。優越的地理位置為超級物種帶來了巨大的人流量,並且超級物種地處高檔小區附近,天然鎖定了中高端消費人群。②購物環境舒適溫馨,帶來高人氣。超級物種布局簡約時尚,整個超市是一座落地玻璃透明小樓,坐落在一大片草坪上,門口布滿了花團錦簇的鮮花,長廊上是簡約休閑的座位,環境十分優美愜意。店內設計也非常考究,通體LED燈照明,大紅燈籠點綴,開放式玻璃展架,新鮮安全看得見。現代化的布局,古樸溫馨的氛圍,打造出自然舒適的購物環境。
3.2工坊系列組合出擊,多重餐飲服務滿足多元體驗需求
為滿足消費者的多樣需求,提升消費體驗,永輝在前些年就嘗試“超市+餐飲”的跨界融合,用優質的餐飲服務留住消費者,增加消費粘性。永輝依托其自有的供應鏈系統和完善的物流體系,在超市里建立起自己的中央廚房,不斷孵化自營餐飲品牌,其中“麥子工坊”、“鮭魚工坊”、“盒牛工坊”在早期的其他業態中已經推出,且漸入成熟。此番超級物種融合了永輝目前孵化的8個創新項目:鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊、麥子工坊、詠悅匯、生活廚坊、健康生活有機館、靜候花開花藝館。不同於其他業態的單一餐飲項目,此次超級物種將全部工坊系列組合出擊,意在打造美食夢工廠,海鮮、日式三文魚、牛排、面包甜品等諸多餐飲服務任君挑選,保證了品控的同時,滿足消費者多元消費需求。
①鮭魚工坊:主打三文魚的日式體驗店
“鮭魚工坊”是永輝首個餐飲為主的自營品牌,定位“食材體驗店”,經營三文魚等各類高級日料食材,同時提供湯、刺身、壽司、烤物、鍋物等熟食。內部就餐區采用日式木質風格裝修,設有吧臺、四人桌、包間等多種用餐空間,滿足不同需求。除堂食外,鮭魚工坊還提供加工外賣服務,進一步提高餐飲附加值。目前鮭魚工坊經營模式主要有兩種:①大店形式:經營面積300-400平米,提供堂食和外賣;②小店形式:經營面積50-100平米,主要布局在經營面積有限的永輝門店內,依靠冷鏈配送,提供外賣服務。目前,鮭魚工坊正在穩步擴張,已在福州、深圳、上海、南京等地開設多家門店,經營形式趨於成熟。
②麥子工坊:主打軟歐包的高性價比烘培店
麥子工坊是永輝超市旗下精品超市品牌“Bravo”的自營烘焙品牌,定位高性價比烘焙店,主打歐式面包,原材料全部從新西蘭進口,致力於提供健康、優質、高性價比的烘焙品。工坊主打手感烘焙,面包蛋糕種類齊全,包裝精細,且價格非常親民。麥子工坊采用全開放式布局,是當前最為流行的一種面包房布局。面包師在透明的玻璃房里做面包,全部都有現場試吃,開放透明的廚房能夠看得到烘烤的全過程,健康安全看得見。力求創新與多元化,超級物種里的麥子工坊還推出了下午茶系列,咖啡、鮮榨果汁、茶飲滿足多樣需求。
③盒牛工坊:主打現切現煎、原汁原味的牛排體驗店
盒牛工坊於2016年12月在永輝超市南京精標店首次推出,定位“牛排體驗店”。和鮭魚工坊一樣,盒牛工坊同樣依托永輝全球供應鏈資源,經營進口牛肉。盒牛工坊的牛肉均選自澳洲進口安格斯牛肉,澳洲進口牛排性價比遠高於市面上的各大餐廳,還為消費者提供現切現煎、原汁原味的牛排。消費者可以選擇自己煎煮,也可以選擇付費加工,在店內用餐。前者符合體驗式消費的趨勢,而後者更加便利省事,免去自己煎煮的麻煩。工坊全通透式的廚房,從原食材的選擇,到成品進肚,都在消費者的眼皮底下完成。精標店是永輝開放式生態系統的第二集群,而盒馬工坊是第二集群的創新項目,目前其擴張路徑跟隨精標店來走。
④波龍工坊:主打波龍的海鮮夢工廠
波龍工坊在永輝2017年開年第一力作超級物種中首次公開,定位“海鮮食材體驗店”。波龍工坊引進了來自加拿大和美國的鮮活波龍,力求讓消費者足不出超級物種,也可享受到來自西海岸的傳奇波龍。特殊的海域環境以及生長周期,使得波龍具有很高的營養價值,高蛋白,低脂肪,尤其富含不飽和脂肪酸,營養物質更易被人體消化和吸收。除波龍外,波龍工坊還提供帝王蟹,面包蟹,瀨尿蝦,生蠔,鮑魚等諸多海鮮品種,現撈現殺,只只鮮活,打造真正的海鮮天堂。
⑤四大體驗館,紅酒、鮮花、飲食、有機產品一網打盡
除了四個餐飲孵化項目工坊系列外,超級物種還匯合了許多和消費者生活息息相關的產品。詠悅匯、生活廚房、健康生活有機館和靜候花開花藝館4個項目館整合了永輝第三集群的資源,利用全球供應鏈資源,把紅酒、飲食輔料、有機產品和鮮花分類整合,帶給消費者極佳的消費體驗。
3.3 線上發展欠佳,超級物種將繼續進化
盡管永輝首家超級物種剛剛面世不久,但其擴張之路已提上日程。考慮到現階段超級物種線上訂單占比大約為10%(上升空間較大),未來二、三代超級物種演化將融入更多線上元素,實現線上線下深度融合。①2017年前,超級物種處於第一階段培育期,專註線下消費體驗,線上發展存在短板。鮭魚工坊、麥子工坊、盒牛工坊相繼在其他業態中亮相,並逐漸成熟,為超級物種配備了孵化基礎。2017年1月,全新波龍工坊推出,工坊系列完全體打造完畢,裝載紅酒、有機食品、輔食、鮮花其他4個物種的超級物種正式落地。②2017年3月底預計推出第二代超級物種,融入更多線上的元素,借助超級物種良好的消費體驗和逐漸建立的品牌,通過永輝生活APP將線下消費者引流至線上,實現線上業績釋放。2017年年底全國門店數量計劃達到50家,超級物種開始加速奔跑。③隨著線上模式的不斷成熟,超級物種將進入第三階段,實現線上線下互通,最終完成新零售全渠道布局。
強大供應鏈 +極佳消費體驗+創新管理模式,助力超級物種脫穎而出
1服務流+技術流,打造超級物種特色模式
1.1註重消費體驗優化,搭建線下場景式消費
①商品精選、環境舒適、服務至上、優化體驗,全方位留住消費者。超級物種的商品是在精標店基礎上再優選,且商品陳列、照明燈光、店內布局全面升級,打造了一個溫馨舒適的購物氛圍。此外,超級物種在服務上追求極致,不同於普通精品超市簡單引入各類商品,超級物種註重對於商品品質服務的挖掘。例如,會在商品的陳列處介紹商品的最佳食用方法,挑選要點等。②8個物種密切關聯,追求情景消費。超級物種將四大工坊聚合一體,組合出擊的同時,還創造性地引入其他4個物種,全面整合永輝供應鏈資源,網羅紅酒、食品、鮮花等與消費者生活密切相關的商品。將各類商品陳列銷售,為消費者提供多場景體驗。逛超級物種,在美食工坊大快朵頤,飲一杯紅酒或果汁,飯後來一份甜品,臨出門帶一束鮮花,超級物種為消費者提供了方方面面的生活體驗。
1.2獨立團隊的特色運營模式,“超市+餐飲”深度融合
超級物種各工坊均由獨立團隊負責,自負盈虧,與永輝超市共享供應鏈,借助其門店網絡進行擴張。①對各工坊團隊來說,其相當於永輝超市的合夥人,需要向永輝繳納租金,這部分費用計入運營成本。此外各工坊的利潤需要按一定的比例向永輝分紅。②對永輝超市來說,其相當於各個工坊的投資人,控股各個工坊。永輝超市需要為工坊提供多項支持,包括供應鏈和物流資源,幫助門店擴張,項目孵化,從而抽取利潤。工坊創新式運營模式,便利了超市與餐飲進一步融合。這種工坊式自營餐飲品牌依托永輝強大的供應鏈整合能力和完善的物流體系,能夠更好地實現商品品質的把控。同時成本也更加可控,使得商品價格穩定可控。
1.3 自動化系統科技感十足,超級物種勇做“科技派”
超級物種大量應用前端科技,以全新姿態來迎接消費者。①電子標簽,節約人力又環保。超級物種店內商品采用電子標簽,這種電子標價牌用的是和kindle一樣技術的電子墨水,里面的內容可以隨時在後臺更改,實現同步促銷,減少了傳統紙質標簽的人力耗費。同時電子標簽的使用便利了倉儲管理,和ERP系統結合使用,隨時查看庫存變動。此外,電子標簽更為環保,有助於提升店面形象。
②電子叫號器,想走就走,減輕等待負擔。超級物種餐飲門店都使用電子叫號器。消費者挑選好商品,付款之後,就會有一個電子叫號器,食物做好以後,手中的電子叫號器會發出響聲,消費者直接去門店拿取即可。消費者無需在原地等待,可以選擇繼續購物,解決了等待的麻煩。
③自動收銀系統,支持多種支付方式,方便快捷。超級物種店內除了人工結賬窗口外,還增設了自動收銀機,縮短結賬時間,減輕人力成本。自動收銀機外觀像一個“凸”字,中間是可觸摸的顯示器,其下方就是掃碼區域,消費者將商品條形碼放在此處掃碼,設有“紅光”提醒,防止重複掃碼。顯示器兩側是用於放置商品的平臺。自動結賬的操作簡單,流程也十分清楚,大大縮短了消費者排隊等候的時間。先把選購的商品放在自助收銀機右側的存放臺上,然後消費者將每一件商品的條形碼對準自助收銀機的掃碼區,聽到“滴”一聲後,把已掃碼的商品放到左側的裝袋臺。每一件商品都重複一樣的動作。完成了掃碼後在顯示器頁面上選擇付款方式。目前自動收銀機支持永輝卡、銀行卡、微信、支付寶等多種支付方式。
2.行業競爭加劇,超級物種塑造特有競爭優勢
2.1完善的全球垂直供應鏈,構建永輝行業壁壘,為超級物種提供優質產品
永輝超市深耕供應鏈建設十幾年,通過基地對接、源頭直采、全球購等形式,穩固了自身供應鏈優勢,為旗下多種業態提供豐富而優質的商品。工坊系列依托永輝強大的生鮮供應鏈資源,抓住了生鮮的“賞味期”,為消費者提供新鮮優質的產品和服務,打造了超級物種極佳的消費體驗。①從“超市+農戶”到“一村一品”到“超市+農業企業”,實現真正的農超對接。首先,當永輝采購團隊發現農戶的產品符合采購要求,就會跟隨農戶到田間直接批量采購。其次,如果村里其余農戶的產品也符合標準,永輝會和村子簽訂協議集體采購,通過上遊整合,一個村莊可能只集中提供一種產品。最後,當這種合作逐漸成熟,會形成更加專業的農業企業。永輝已經建立了400余個采購基地,實現了全品類商品的農超對接。
②強大的買手團隊保證了農超對接的實現,成為永輝高毛利的“幕後功臣”。永輝有著很強大的“買手文化”,永輝的采購團隊不是在辦公室打電話,更多的是研究商品和農戶直接打交道,選擇和消費者最為匹配的商品。買手就是永輝超市在供應鏈底端的代理人,對於果蔬等商品和村鎮最為熟悉,是實現農超對接最為關鍵的一環。這種基地直采使得永輝的農產品毛利遠高於行業平均水平。數據分析表明,盡管永輝近些年擴張迅速,但生鮮毛利穩定,且依靠生鮮商品的吸客策略,永輝銷售整體毛利率維持在19%水平以上,且維持穩定增長。
③和中百、京東等合作,建立聯合采購機制、共享優勢渠道。早前永輝入主中百、聯華,借此打通了武漢、上海渠道,盡管2016年12月永輝出手聯華股份,但雙方在門店和聯合采購上仍保持著密切合作。此外永輝借助京東強大的平臺優勢,實行聯合采購戰略,擴大采購規模,整合供應鏈。④細分消費者,強化全球供應鏈建設。隨著人們財富水平的不斷提升,消費也全面升級,消費者對於高端進口類產品的需求越來越大,永輝國際供應鏈整合步伐不斷加快。永輝與澳大利亞的漢森果園、納福海鮮等生鮮供應商簽署戰略合作,加大海外商品直采。2014年永輝引資牛奶國際,強化了其國際化供應鏈競爭實力。2016年8月永輝和韓國食品行業巨頭CJ集團達成戰略合作,重點打造全球生鮮采購直供平臺。隨後12月收購達曼40%股權,著重發展全球購,以適應消費升級需求,定位中高端消費。
2.2“內部合夥制”+股權激勵,留住人才,打造超級物種管理特色
超級物種內設的工坊系列采用的就是永輝特色的內部合夥人制度,調動員工積極性,留住人才,與企業共同奮鬥,也為企業減輕了運營壓力。工坊的運營團隊主要由外聘的職業經理人構成,他們深耕餐飲行業多年,有著豐富的運營管理經驗,能夠很好的調和餐飲業和超市零售的運營差異。除了外聘人員,也會從公司的經營團隊中進行內部篩選,讓有意合夥的員工參加內部競聘,只要考核通過即可成為工坊的合夥人。工坊內部實行“零資金投入”的合夥人制度,所以工坊盈利越多,那麽團隊的收入也就越多。這種模式大大調動了內部員工經營積極性,促進了業績提升。此外,永輝的崗位設置十分細致度,強調營運環節的精細化管理,以確保商品以完美的狀態呈現在消費者面前。由於永輝對一線員工工作的質量非常依賴,其對於重要一線員工如買手實行股權激勵措施,進一步激發其工作的積極性。
盒馬鮮生 & 超級物種, 殊途同歸探索新零售
1盒馬鮮生:全渠道OAO運營,線上模式旗開得勝
①支付寶打通線上線下數據閉環:盒馬背靠電商巨頭阿里,依托支付寶用戶基礎及支付方式的天然壁壘,形成消費數據閉環,打造頗具特色的線上線下同步的OAO全渠道運營模式,線上業務如火如荼,銷量近50%,模式日臻成熟。②門店布局新穎,集“前置倉+線下體驗+線上展示”於一體。門店為庫存的前置倉,店內搭配以300平米合流區、智能傳送帶等物流技術,前場的營運和後場的物流完美結合,強化購物體驗,提升物流配送效率;③采取自營物流團隊。盒馬的創始人為有著20多年物流經驗的原京東物流總監侯毅,其一手打造的自營物流團隊集“自動化運輸設備、智能化物流傳送體系、扁平化散射狀配送模式”於一身,確保5公里下單30min內送達。盒馬已在新零售道路上邁出了實質性步伐,實現從0到1的突破,未來關鍵在於如何快速跨區域複制,最終實現從1到N,一旦擴張成功,或可真正顛覆傳統商業。
2超級物種:供應鏈占優,運營能力突出,打造體驗式業態綜合體
超級物種是線上平臺的線下體驗店:永輝超級物種的8大品牌涉及生鮮、紅酒、烘焙、輔料、有機產品、鮮花等1000多個品類,各個品牌運營模式經過精品店、會員店的試驗都已相對成熟,此次集中推出是永輝踐行新零售的又一次嘗試,現階段的超級物種線上業務占比大約10%,第一代超級物種或可理解為是線上平臺的線下體驗店,是將線下客流引至線上的“活廣告”,永輝計劃於3月份推出超級物種二代門店會將此階段吸引的客流效應集中釋放,真正打通線上線下業務,並將以bravo綠標店、會員店以及永輝線上APP組成鏈接線上線下服務的互聯網新零售業態。
① 依托永輝出色的供應鏈管理體系,聯合京東強化物流配送。永輝是生鮮零售業龍頭,生鮮銷售額占比及毛利率均處於行業領先地位,公司深耕供應鏈管理,具備供應鏈整合能力和強大的買手團隊。依托永輝深度供應鏈管理優勢,超級物種活鮮供應周期相對行業較短,大規模供應降低附加成本,同時保證了食材的新鮮安全和高性價比;利用京東平臺優勢,強化線上線下融合;②獨立團隊,自負盈虧,合夥人模式有效激勵。永輝扮演孵化者,每個品牌店背後都有相對獨立的運營團隊,並自負盈虧,團隊的員工考核通過即可晉升合夥人,合夥人可以分走品牌店相應比例的利潤,利潤分成的激勵帶動員工積極性,助力超級物種各品牌店業績提升;③線下體驗優勢突出。四大工坊主題鮮明,各具特色,主打食材體驗,優質的供應鏈、突出的品牌效應、消費的精品化滿足不同消費者“食”的極致需求,詠悅匯、生活廚房、健康生活有機館、靜候花開花藝館等則主要滿足消費者“樂”的需求,超級物種的消費模式完全由消費者主導,線下體驗更加到位。
投資建議
投資建議:從全國50家、百家等零售額來看,2016年4季度開始,數據開始出現回暖跡象,零售拐點已現,消費向多樣性、多層次升級。同時以阿里、京東為代表的電商巨頭爭先布局線下,盒馬鮮生與超級物種成為新零售的自然產物。阿里系“盒馬鮮生”依靠自營物流團隊和前置門店智能配送在線上旗開得勝;京東系“超級物種”註重消費服務優化,“超市+餐飲”充分融合豐富服務體驗。方式具有差異化但從本質來看都是抓住了①把控商品的供應鏈;②完善配送的物流;③滿足消費心理的體驗服務,這三個方向或許就是新零售的本質,也是商業的趨勢。A股票標的建議關註:家家悅(小永輝、低估值+互聯網融合+送配);永輝超市(產業整合+新零售)等。
(完)
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剛退市就玩跨界,張磊的百麗新零售還能折騰出個啥?
來源: http://www.iheima.com/promote/2017/1115/166000.shtml
剛退市就玩跨界,張磊的百麗新零售還能折騰出個啥?
曾響鈴
2017-11-15 10:30
自從7月底百麗國際正式宣布從港交所退市以來,圍繞這個中國最大的女鞋零售巨頭“退隱”的爭論就喋喋不休。而“隱秘富豪”張磊接手百麗背後的新零售布局又成為新的市場關註點。
高瓴資本的張磊在業界以很少看走眼著稱,豪擲300億港幣控股百麗顯然不是在做風險投資。私有化後,百麗這個相對傳統的鞋業零售商在新零售方面動作頻頻,最近更是邀請星座IP同道大叔玩起針對年輕群體的跨界營銷。無論如何,張磊這個舵手所做的,必定是在讓百麗這個“大船”也能“好調頭”。
張磊的百麗,同道的IP,殊途同歸
不是一家人不進一家門,傳統的百麗綁上互聯網IP翹楚同道大叔顯然不是看著同道名氣大就拉來做一波營銷,一個要朝新零售行進,另一個在零售行業的跨界方面已經是老玩家,一拍即合罷了。
張磊和高瓴資本投資京東那個“7500萬美元與3億美元”的故事大多數人都已經耳熟能詳,但人們只知道張磊投資眼光的狠辣,卻不知道他對零售行業的那份情有獨鐘。
在百麗之前,除了京東這個巨頭,張磊還投資了洗滌行業的領頭羊藍月亮,聲名鵲起的年輕人輕消費白酒江小白,餐飲品牌彩泥雲南菜、U鼎冒菜,寵物消費領域的芭比堂寵物醫院、安安寵物食品,以及服務於新零售的工具產品有贊。
張磊這位資本圈神秘而低調的巨子,從很早開始就已經在新消費和零售領域進行了廣泛而深入的布局。這次投資鞋業巨頭百麗後的行動,與其對藍月亮的支持如出一轍。
鼓勵藍月亮進行產品創新、營銷創新,在市場投入上甩掉傳統線下營銷思維的禁錮,積極走入互聯網,例如牽線搭橋讓藍月亮與京東深度合作獲取銷量與品牌認知的雙重效果,2015年至2017年,京東自營藍月亮品牌銷售同比凈增長超過100%。
另一邊,以星座文化起家的同道大叔,靠著圍繞十二星座延綿不絕、不會厭倦的贊揚、吐槽亞文化而聚集了一幫鐵桿粉絲。在粉絲變現這件事情上,同道這個IP在所有互聯網IP中算得上成功又不失逼格,其慣常采用的跨界合作方式比那些直接植入廣告的IP變現即有成效又很少讓人厭惡。
在同百麗合作之前,同道大叔已經與良品鋪子合作線下星座體驗店,與諾心推出星座蛋糕,與民生銀行合作推出星座信用卡,與江小白推出十二星座限量版表達瓶,唯品會的虛擬星座IP形象“代言人”,這些冠名“星座”的產品或服務五花八門,但核心圍繞著年輕人運轉,依靠IP的能量取得了不俗的成績。
可以說,張磊再度投資百麗以來,一系列舉措都在圍繞用新零售思維對這個傳統企業進行年輕化改造的主題,這就與同道所幹的事殊途同歸,更重要的是,二者都還都主要面向女性顧客/粉絲群體,似乎一切都“剛剛好”。
不過,這種跨界合作究竟最終是否成功,可能不是“剛剛好”能解決的問題,從新零售與跨界營銷的邏輯來看,不論是張磊的百麗還是同道,還必須回答好兩個問題。
零售邏輯是否從篩選用戶的“漏鬥”變成場景壟斷的“金字塔”
百麗面對的鞋服市場,尤其是女性鞋履市場是一個充分競爭的市場,傳統零售的各種手段在這個領域已經被運用得滾瓜爛熟,廣泛吆喝招徠顧客再篩選出其中符合自己的目標客戶的“漏鬥模式”已經常態化。
而不管具體定義各家如何不同,新零售“從消費者角度出發”的核心未變,這也決定新零售的零售邏輯一定與“漏鬥模式”完全對立。
傳統零售所做的所有營銷活動,本質上都是在招徠流量,顧客被一層層篩選:所有人-廣告受眾-進店(線下門店或線上網店)用戶-意向用戶-下單用戶-續購用戶-粉絲用戶,如此形成了一個“漏鬥式淘汰”用戶體系,每一級都有通往下一級的轉化折損。
由於轉化率這個概念的存在,且不同零售產品都維持有屬於自己的數值區間(例如母嬰用品、服裝、3C各自有自己的轉化率水平),毫無疑問,這個體系中最基礎的那批廣告受眾越大,最終成交與粉絲的數量才會越多、就會越多,這就是新零售到來之前不論是線下還是線上零售商都在大講特講流量的原因。
馬雲在阿里發展到巔峰時拋出新零售的概念,雖然有各種解讀,但都絕口不提流量二字 ,究其原因,除了所有人都在津津樂道的紅利趨於結束後,流量獲取難度大、成本高之外,更重要的是在同質化激烈競爭下,當轉化率低到一定水平時,形成質變後,層層篩選的流量模式變得十分不經濟。
新零售之所大講特講從消費者出發、消費者體驗,實際上要做的,不過是拋棄依賴流量和轉化率的漏鬥模式,將邏輯反過來,用場景壟斷直達最後的粉絲用戶群體。
直達這樣的粉絲群體的方式並非傳統廣告媒介市場調研或主動拉取會員,而是要用粉絲自主的方式聚集,其方式很簡單,“睹物思人”,競爭的關鍵就看誰能夠在消費者心中形成對某些場景的壟斷。
例如,星巴克壟斷了“高檔咖啡”(雖然它可能並不是)的場景,讓消費者只要想到喝高檔咖啡就必定聯想到星巴克,如此就形成某種自然的心智關聯,對星巴克來說,它不必像其他飲品店面一樣,通過層層篩選的流量漏鬥,死盯著轉化率來形成自己的消費群體,唯一要做的只需要不斷強化這種場景壟斷即可。
馬雲做無人零售的目的可能也在於此。大家都在批判無人零售噱頭大於實質,而不知不覺中,阿里的無人零售作為一個零售場景獨立建立在消費者心中,這就足夠了,只要是想去無人零售購物的人群,自然而然都被場景壟斷所引導,罵聲再狠,馬雲都已經成功了,他需要的不是流量。
在這個玩法中,漏鬥被金字塔所替代——金字塔的基座是紮實的,凡是進來的都是有效的用戶,剩下的工作是把必然會消費的群體分出個等級,培養出更多的塔尖角色而已。這個工作又分成兩部分:
1、橫向上,激發單個用戶的價值,挖掘、實現更多的關聯消費。
2、縱向上,把複購率從過去的“最後一環”變成現在的“第一環”,盯著複購做場景,讓場景壟斷不成為一次性產品而能夠創造更多持續價值。
這也是為什麽萬達這些購物中心近來紛紛把兒童遊樂當做核心內容來建設的原因,壟斷消費者關於兒童遊樂的場景心智,讓家長一想到帶孩子王就浮現出萬達,同時用購物中心的配套安排產生更多消費和未來返場。而其競爭者,例如廣州太古匯,也搞出盛夏籃球名人堂的活動,目的無外乎是用籃球場景壟斷而不是廣告、折扣帶來真正的消費廣度和持續度,並與之關聯球鞋、球服相關產品系列形成消費挖掘。
回到百麗身上,雄心勃勃地與同道聯姻,從新零售角度其成敗也在於這幾個關鍵點:
1、同道的IP是否可以為百麗形成對年輕消費群體的場景壟斷 ,也即,當那些想買鞋又是同道星座迷的的年輕、女性消費群體以後會不會一想起星座就同百麗直接聯系起來,從而主動成為百麗的金字塔底座,而不是活動搞完就結束這種心智關聯。從1200萬+微博粉絲,800萬+微信粉絲的同道星座IP在江小白星座瓶身案例上的持續成效來看,這個目標應當可以實現。
2、同道的IP是否能夠激發百麗單個用戶價值,從被星座引進來的那一批金字塔底座轉變到主動購買更多產品的金字塔上層。 從這次活動“變·成自己”的主題來看,針對不同星座推出的不同的群體個性化款式,給予星座群體屬性標識,至少在自己星座範圍內和感興趣的星座方面,可能能夠引致更多的消費。
3、同道的IP能否帶來持續的購買力,帶來複購。 從一場營銷活動的角度,複購率往往很少被關心,一則因為統計時間長短不好界定,二則是否是這次營銷帶來的複購容易出現扯皮。但不論如何,同道的影響力應該足夠在百麗身上“發揮“余熱”很長一段時間,但最終如何,還需要市場檢驗。
用IP做新零售跨界營銷能否做到1+1>2
從新零售的角度看完,再來從跨界營銷的角度看看。跨界營銷並不是什麽新鮮玩意兒,到如今可以說人人跨界,某種程度上,太頻繁地出現大牌與大牌的攜手,用戶或顧客已經出現審美疲勞,一次平庸的跨界營銷很可能面臨失敗的命運。
這就可能出現三種結局:
1+1<2,這樣的跨界營銷無疑是失敗的, 除了營銷效果對不起雙方投入的費用和精力,還可能因為一方的負面輿論導致另一方蒙受損失。過去電視廣告鋪天蓋地的明星代言某種程度上就是非互聯網時代的IP與品牌跨界,一旦明星或品牌出事,對方必定落不著好。
1+1=2,這種跨界算是中規中距,投入什麽,預期就產出了什麽,雙方借助對方的力量實現銷售效果或品牌宣傳的目的。 然而,從營銷的追求來看,花1塊錢獲得1塊錢的價值,並不是符合大多數企業的對傳播的追求,也沒必要費勁地來搞跨界這麽複雜的營銷了。而且,對於在信息爆炸時代動不動就產生審美疲勞的受眾來說,總是1+1=2的最終結局是投入的邊際收益逐步減少,到一定程度後,最終1+1=2很可能變成 1+1<2,例如ofo與士力架的合作,騎車享受免費士力架,不斷執行後,消費者對贈送這一行為的敏感度必然下降,最終雙方在贈送上的投入將換不回應有市場推廣效果。
1+1>2,這應當是跨界營銷的最終追求,它意味著同等投入將獲得更大的回報,也意味著持續不斷的新鮮和刺激將保證營銷推廣不會出現邊際效益遞減的情況。 要做到1+1>2,關鍵在於跨界雙方能夠有充分的聯結點產生協同效應,能夠有化學反應而不是拼裝到一起。典型案例是ofo與士力架推出的改良版:餓貨救援單車,跳出騎車吃士力架的常規模式,把“救援”融入進來,直接車載士力架,對白領群體用車時段的解餓需求進行了挖掘和豐富。
毫無疑問,成功的跨界營銷必然是1+1>2。對於IP與品牌商的結合來說,這種跨界要實現1+1>2,應當由如下幾個條件:
1、融合的觸點比產品本身可能更重要
對一場IP與零售品牌的跨界營銷來說,決定它最終成效如何的絕不只在產品的品質好壞。畢竟,在同質化的年代,真的要說哪家品牌要比其他品牌產品品質要好很多,是不大可能的。
真正影響消費者的,是同質化產品身上的附加屬性,而跨界營銷的目的恰恰是充實這種附加屬性,充實的方式就是采用雙方的共通點進行融合,如此雙方的價值才能被對方最大程度吸納,實現1+1>2。
反觀百麗此次與同道合作,推出的不同星座款式的女鞋,既可以認為是百麗多年女鞋設計能力的延續,也是同道星座文化的反映,可以認為融合效果比較好,沒有“生拉硬扯”。1+2能否>3的程度,還取決於消費者對這些款式買賬的意願程度幾何,那可能是技術而非商務層面思考的問題了。
2、IP具象化
不同於士力架、ofo都有實具象的品牌形象代表——長條裝包裝的餅幹,或者小黃車,IP與品牌搞跨界營銷,一些時候並沒有具象的形象,其結果是雙方融合而來的跨界產物不夠立體,消費者更容易產生審美疲勞。
杜蕾斯這樣的品牌只靠文案便可取勝,因為它的品牌本身已經很具象。IP與品牌跨界則沒有這樣的條件,本來就是組合產品,具象化變得更難,這也是為什麽很多跨界的案例文案非常漂亮最終仍然成績平平的原因。
可以看出,同道大叔一直在試圖克服該缺點,與百麗的跨界營銷宣傳視頻中,把“星座代言人”TD12推到了臺前並不斷強調。但無論如何,這種具象化應當進一步加強,星座和鞋子的關聯除了宣傳冊告訴消費者,直觀的印象也非常重要。
3、講好一個故事,讓品牌立體化
要想更好地實現1+1>2,跨界的品牌必須能夠講出更多新的故事,僅僅局限於造出一個融合產物就準備賣給消費者肯定是不太夠的。
這本質上是一個加分項,關於1+1>2的程度大小。套用4W1H的標準(What、When、Where、Who、How),這個故事融入的W和H越多,品牌將變得越立體化,營銷效果無疑將變得更強。
餓貨救援單車其實就是在將一個故事:What,救援,緩解饑餓(制造故事沖突);When,下班前後;Where,寫字樓;Who,白領階層;How,ofo+士力架來參與救援。看似簡單的策劃,背後是跨界品牌的立體化。實體、服務產品尚且如此,本身就帶故事色彩的IP沒有理由講不好一個故事。
4、IP不能磨損
很簡單的道理,IP一旦磨損,1+1>2很可能會短期透支的結果,隨著IP所能夠提供的能量越來越小,最終結局就是1+1<2,“雙方都落不著好”。這體現在一些網紅IP+淘寶商家的合作上,瘋狂的廣告在短期看似讓雙方都大量得利,“物超所值”,實則在大量消耗粉絲資源,到達一定程度後,IP的價值便直線下降,再進行跨界營銷投入肯定“入不敷出”。
“走運”的是,不同於其他種類文化下衍生的IP,星座文化是一種年輕人全民文化,同道的IP沒有範圍局限,這使得同道盡管在星座二字上不斷挖掘,卻並沒有出現IP們普遍擔心的耗損現象。
不過,仍然要註意的事,百麗與同道的合作,可以在星座上不斷深挖,卻不能采用直接要求粉絲轉化購買的方式 ,雖然都是跨界營銷,二者的結局一定會全然不同。
總之,深諳零售之道的張磊想必不會在收購百麗這件事上看走眼,百麗的年輕化轉型與同道IP的結合是恰當的跨界選擇,但無論從新零售還是跨界營銷的角度,這個新零售“新手”與新零售跨界“老手”的結合還必須解決零售邏輯轉變和跨界營銷戰術的問題。
曾響鈴,作家、天使投資人、鈦媒體等2016年度十大作者,鈦媒體、虎嗅、i黑馬 、創業邦等近60家媒體專欄作者,《商界》《商界評論》《銷售與市場》等多家雜誌撰稿人。TMT新媒體“鈴聲”創始人。【移動互聯網+ 新常態下的商業機會】、【趨勢革命 重新定義未來四大商業機會】等暢銷書作者。微信號:xiangling0815
[本文作者曾響鈴,文中所述為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號(ID:iheima)。]
鞋王百麗
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一起盯上680萬家“夫妻店”,馬雲和劉強東圖個啥?
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1113/165979.shtml
一起盯上680萬家“夫妻店”,馬雲和劉強東圖個啥?
王巧愛
2017-11-13 13:22
文 | 王巧愛
編輯 | 劉建強
到線下去,到鄉下去,改造“夫妻老婆店”,這是馬雲和劉強東不約而同的舉措。他們的“葫蘆”里分別都裝了什麽“藥”?這“藥”又會有什麽“療效”?創業家 &i黑馬 帶你一探究竟。
這個雙十一,天貓首次開啟線上線下大規模聯動營銷。從北上廣深等52個大核心商圈,到3萬個村淘服務站,以往只在線上售賣的商品,這一次線上線下都能同時買到。而且,線下店內購買的大件,也將有人一小時送貨到家。
有人說,新零售元年,阿里是在借這次雙十一“閱兵”。
在線上獲客成本變高、流量紅利漸失的困擾之下,阿里和京東早已開始爭奪線下陣地。 他們規模最大的動作是一起盯上了還屬蠻荒之地的夫妻老婆便利店。
兩大巨頭企圖通過掛牌改造這些小店,重建一套智能、高效的零售供應體系。這意味著新的流量入口,對供應鏈的整體控制——商品批發利潤之外,按需訂購和制造是更遙遠也更動人的藍圖。
更大的價值可能來自各方都不願意詳談的供應鏈金融。這是一個無法想象邊界的市場,巨頭們的資本通過難以數計的“夫妻老婆店”為代表的基層商業組織,在供應鏈中奔流,激發商業活力的同時帶來滾滾利潤。
一
到線下去
阿里和京東正在用掛牌改造便利店的方式,在全國各地插小旗。
宣布改造小店計劃一月後,阿里零售通通過招商會拿到了全國17個城市15000家小店的掛牌改造意向書。
同一時間,他們也在對接分銷商,準備盤活以往利用率不高的存儲倉。至9月中下旬,零售通已經鋪設了20萬平方米的倉儲體系。
阿里巴巴副總裁、零售通事業部總經理林小海告訴創業家&i黑馬,他們準備織一個“天羅地網”,“每家店能在一兩天內拿到最新鮮、最優質的商品”。
另一家巨頭京東,正在貫徹“百萬小店”綱領。2017年4月10日,京東集團CEO劉強東宣布了一項集團戰略性計劃:未來五年,京東將在全國開設超過100萬家京東便利店,其中一半在農村。在京東背書下,有人甚至投入上百萬元掛牌改造自己的店。京東的地勤小哥遍布全國,從首都到市縣鎮村,正在一個一個走訪對接小店,為“百萬小店”添磚加瓦。
京東新通路事業市場營銷部總經理王征告訴創業家&i黑馬,目前,每個地勤小哥對接300-400個小店,而這個隊伍,正在迅速擴張。
這是一場滲入毛細血管的跑馬圈地,是“新零售”的現實操練之一種。
2016年10月,“新零售”概念被首次提出,現在,它已成為2017年電商零售行業的主旋律。
王征說,京東需要傳遞一個概念就是“整個京東都能賣”,含義之一就是線上線下都能賣,打通線上和線下。
就在馬雲的新零售樣板盒馬鮮生落地生根時,8月,阿里啟動了天貓小店掛牌改造計劃,稱2018財年要在全國落地10000家天貓小店。零售通也要對接“100萬”家商店,到2020年占領三分之一的便利店市場。
不同於京東的“自有模式”,阿里更強調“兼容”,從小店到品牌商、經銷商,以往的參與者都在未來的“智能、高效、低成本的智能分銷網絡”之中。
這是一場線下零售業數據化的戰爭。據調查,全國有680多萬夫妻老婆便利店。目前,零售通對接的小店有50萬家,京東掌櫃寶覆蓋了30萬家,加起來也還只是一個零頭。
二
改造
2017年8月1日,杭州西溪路418號的維軍超市正式改頭換面,掛上了一塊帶著天貓logo的LED招牌,鮮亮醒目,總能吸引路過者駐足或者轉頭一瞥。
這個140平米的綜合小超市,最大的改變是增加了天貓專屬貨架和智能裝備。前者優化了商品結構,後者實現了收銀、庫存數據化。
老店主的兒子黃安說,改造一個多月後,新增的貓超貨架雖然不到10%的SKU,卻帶來了20%的銷售額。他打算繼續優化。
經過改造,小店成為平臺的“渠道”,商品和資金流通的種種可能就此展開。
不過,在線上流量成本越來越高的背景下,阿里和京東首先盯上的是流量入口。
8月28日,在零售通戰略發布會上,林小海指出,零售通除了建立分銷渠道外,也將是阿里巴巴新的流量入口:如果一家小店每月有1千個顧客,600萬家小店就能帶來60億流量。
大流量意味著平臺將對接更多流量需求者——從傳統零售到互聯網金融,後者也因此將被納入平臺的數據網絡中。
目前可見的成果是,小店已開始提供收發快遞、代購、保險銷售等增值服務,收入增加明顯。
“這些小店就像微信平臺上的各種公號,運營起來有很多賺錢方式。”獵科新零售研究院聯合創始人陳歡告訴創業家&i黑馬,小店作為節點可挖掘的價值很寬泛,其核心是把消費者聚攏起來,創新消費體驗,體驗頻次越高,價值也就越大。
以小店為連接,線下零售的每個環節都來到了智能分銷平臺上,每個環節的參與者都能從中找到新的價值。
比如,最末端的便利店主除了賣出更多商品、對接增值服務外,接入智能供應鏈系統,讓他們享受到低庫存高周轉的經營收益。
再比如品牌商。在對接智能體系前,品牌商更像是個盲人,它的銷售體系和第三方機構的調研數據是兩條線。對接後,品牌商可以直接觸達消費者,通過終端消費數據實現精準營銷和推廣,還可以節省與各級省代、市代的博弈成本。
四川白家陳記是個很好的例子。據其電商主管張琢玉介紹,白家陳記主要做方便面粉絲,17年來一直集中在川渝和東三省售賣,依靠傳統的分銷渠道,貨品通常需要走3至4周才能到店。對接平臺後,除了貨物抵達快之外,他們終於了解到這17年來一直生產的東西到底賣給了誰。7月數據顯示,白家陳記增加了11050家售賣的店,而且原先主動放棄的華東地區,現在能為它們貢獻30%的銷售額。
對於上遊,平臺可以利用數據孵化自有品牌或生產商,做柔性生產及定制化生產,直接切割生產制造價值。 這已經不是想象,7-11以及羅森便利店就是靠關東煮、奶昔蛋糕等自有商品帶來品牌影響。
“這是一個存量市場和增量市場的關系,當存量市場完善做到1,後面的可能性也就無窮大了。”現為一家區域性B2B平臺總裁的羊永祥認為,阿里、京東在布局的這場收編戰,更像是修路,“路一旦通了,所有都通了”。
三
更大的野心
2017年,京東開啟金融小站計劃,京東金融依托京東全產業鏈資源,在全國範圍內的縣城、鄉鎮、村屯建立便民金融服務渠道,集金融理財、手機充值、便民繳費及取款轉賬四大業務為一體。
根據京東的規劃,今年要在全國建設2萬家金融小站。針對個體店主的貸款業務中,店主不需擔保和抵押,以掌櫃寶的進貨流水為參考標準即可獲取一定額度的貸款。
大連京東便利店店主王慶剛告訴創業家&i黑馬,自從2016年9月掛牌以來,他的店已有4.9萬元的信用貸款額度。這種方式正在被一些店主接受並使用。
耐人尋味的是,很多金融小站的站主也是京東便利店的店主。 金融小站利用便利店的渠道和體系,及其現金周轉較快等特點,面向個人發展信貸和理財業務。
阿里顯然也不會放過這塊肥肉。據阿里零售通工作人員介紹,零售通平臺也開通了金融服務選項,其中最受歡迎的是賒購服務。店主(會員)每完成一筆訂單,就會獲得平臺制定的信用積分,積分等級不同,賒購的額度也不同。
阿里零售通工作人員告訴創業家&i黑馬,隨著深入接觸,不少店主選擇了賒購業務,最高賒購額度可達10萬元,基本能確保有資金壓力的小店正常運轉。
以小店為紐帶,平臺資本將滲透整個供應鏈:上遊可以直接投資品牌商和制造商,中遊可以收購分銷商和小的B2B平臺,而上述針對小店的借貸理財均可在此展開,甚至消費者也不例外。
事實上,阿里、京東近年來已通過戰略入股、收購等手段快速滲透至線下。2015年以來,阿里巴巴相繼入股銀泰商業、蘇寧雲商、聯華超市、三江購物,京東則戰略入股永輝超市。
據阿里的公開數據顯示,自2010年開放小額貸款以來,阿里先後對整個供應鏈中的參與者提供貸款和融資服務,累計為超過500萬小微企業發放了8000多億元貸款。
夫妻老婆店,不過是換了名字的舊戰場。
困難不過,邏輯通和可操作還有距離。
眼下,互聯網金融發展迅猛,資金需求者有了更多的選擇。
陳歡認為,面對這些聚焦的互聯網金融企業,京東和阿里作為平臺方,未見得有競爭優勢。在整個供應鏈體系中,後者更順理成章的核心角色是服務,“為一些金融公司做征信信息和資料的提供者,以及品牌背書”。
事實也證明供應鏈金融的滲透並非易事。一些下沈到四五六線城市的金融信貸業務逐漸在收回。凡普信CEO劉琦告訴創業家&i黑馬,早在2014年,凡普信針對各種個體商戶的信貸業務占收入的20%-30%,但時隔兩年多以後,凡普信基本放棄了純信貸業務,目前更傾向於通過汽車抵押來為個體商戶提供信貸服務,以此降低風險。不過,在劉琦看來,這些“毛細血管”一定是下一輪競爭的端口。撇開金融不說,就收編便利店而言,這也是一場攻堅戰。
壓力首先來自於利益受損最大的部分——分銷商。盡管平臺號稱“兼容”,但供應鏈壓縮是趨勢。現在,一些分銷商被迫去跟物流公司競爭,也有一些被阿里收攬,以利用他們的物流倉儲體系。分銷商的價值短期內很難被全部替代。一件商品在到達消費者手中之前,總有必要的停放(流動),分銷商知道這些商品最高效的停放(流動)點在哪里。
其次,兩大電商要面對的還有無處不在的分食者。凱度咨詢報告顯示,截至2016年11月,市場上共有70多家快消B2B平臺,這些平臺在2016年獲得了13億元投資。競爭者遠不止於此,2017年,又有便利蜂等新玩家湧入。
而且,在阿里京東這兩大電商平臺進入以前,區域性的連鎖便利店已經在線下打得如火如荼了。
一直在關註便利店領域的春曉資本投資副總裁潘金菊認為,阿里和京東的改造模式,“從邏輯上看,都是通的,就看接下來如何做了”。
但是她更看好區域性的連鎖便利店,“它們具備B2B業務能力,同時也有完善的倉儲物流體系,在區域內有自身的品牌效應,相對滲透率也更高,而且,在一定區域內已經形成了物理壁壘。”
參與者不得不考慮的還有對價格敏感的小店主們。如果一旦不能建立足夠的黏性,他們就很容易流失到其它平臺,就像買菜的大爺大媽們在支付寶和微信錢包之間切換一樣。
除此之外,物流、配送、倉儲以及對接人力、管理、小店主的意願,推進的速度和節奏等,每一個環節都面臨挑戰。
在潘金菊看來,便利店是個十足性感的業態,“它更像一座冰山,你能看到的難點都露在外面,但冰下面還有更多的是你是看不到的。那些概念化的東西,需要你深入到毛孔去挖掘和體會,拼的是魔鬼的細節。”
[本文作者王巧愛,i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號(ID:iheima)授權,未經授權,轉載必究。]
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