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（原創）用戶基數是個偽概念 雨楓

http://xueqiu.com/7947659357/21900491
有一種很弔詭的邏輯，最近正在被許多人奉為真理。就是所謂的用戶基數決定論。

近的，有關於Facebook與Google基數和營收的對比，結論貌似是既然FB有不少於Google的用戶基數，所以前者未來一定也能賺到後者那麼多的錢；遠的，有360和QQ的對比，既然周鴻禕掌握的用戶基數與馬化騰相當，那麼奇虎理應成為第二個騰訊，云云。

這個論調並不詭異，詭異的是，真的有很多人相信這事兒。

好吧，我們來聊聊用戶基數的話題。全球用戶基數最大的硬件製造商是誰？英特爾？錯，蘋果？錯，戴爾？還錯。要我說，應該是富士康。

是吧，此刻你的電腦上就有某個它們製造的東西在工作，或者是機箱，或者是主板，或者是整個的一台主機。你為這些東西付了錢對吧？我說你是富士康的用戶，你不反對吧？

當然會有人跳出來說這是偷換概念、或者是詭辯，不過別急，問題就在於，我們如何定義所謂的用戶。不同的定義下，其含義其實千差萬別。

用 戶基數的定義，取決於服務商與最終用戶之間的關係的存在形態，有關連的才能叫用戶，而這種關聯的方式千差萬別、強度也各不相同，這種情況下，用戶基數是不 可能拿來橫向對比的。有意義的對比只存在於相同的服務類型、面向於相同的受眾群體的前提下。我們可以說百度的用戶基數是搜狗的5倍，但你跟我說騰訊的用戶 基數是淘寶的5倍，這是沒有意義的。

問題是互聯網行業有一種常見的狂妄症，他們認為，只要我能有辦法能接觸到某個用戶，那麼我就可以讓他 在我這裡做他曾經做過的任何事。打個比方：淘寶的用戶幾乎100%是QQ的用戶，那麼，QQ就可以做個拍拍網，去搶淘寶的生意；360的裝機量和QQ相 仿，那麼360做IM就一定會成功；甚至於，因為facebook的用戶群比google還要大，所以未來facebook的搜索一定會消滅 google……對不起，以上這都是些笑話。

大互聯網公司的CEO們，經常幻想著，用戶基數是不是可以像銀行裡的存款一樣，在需要的時 候，從A賬號轉移到B賬號，頂多支付一點手續費。可是他們沒有明白一個道理：用戶基數是基於業務而存在的，但業務並不純粹基於用戶基數而存在。所謂用戶基 數，是基於特定業務而言的，代表在某種特定業務形態下，與服務商保持某個互動頻率的活躍用戶數。業務形態一旦改變，用戶基數就跟著變了，想著把A業務的用 戶「倒入」到B業務當中的想法，通常都很悲劇。原有的大用戶基數的業務，可以成為孕育新業務的低成本促銷手段，這是毫無疑問的；但是除此之外，沒有什麼神 奇的魔法，能讓使用google搜索的FB用戶一夜之間放棄自己的Facebook，反過來也一樣。

基於這樣的論述，我們可以推演一些其 實顯而易見的事實：譬如FB不會很快干掉GG，360無法成為QQ的終結者，甚至於，新浪微博暫時還消滅不了任何人，等等。所有把用戶基數等同於銀行存 款、認為這東西可以任意捏來捏去隨便放到哪兒都能用的人，可以說，是一定不瞭解互聯網行業的規律的。

「二八切換」是個偽命題 xuyk的博客

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102var3.html

    大盤橫盤了差不多一個月，還未沖破前期高點3478點，主要是因“二股”滯漲。有朋友問：行情是否就要切換到“八股”了吧？

 

(上圖)從2007年1月至今（8年時間），中證500（紅綠色，近似代表“八股”）與

滬深300（灰白色，近似代表“二股”）百分比月K走勢圖，兩者運行是相對獨立的。

 

    其實，籠統地說，“二股”與“八股”是相對獨立運行的。由於這兩類股票的波動周期不一，“二股”的周期比“八股”長，因此，有時它們重合上行；有時它們一起下行；有時一個上行而另一個下行，反之亦然。

    了解了這個特征，你也許不會再去揣摩“二八切換”這個沒有什麽意義的問題，也就可能處理好自己的股票了。

    關於這個“二八”問題，我早在2010年10月11日寫過一篇小文：

 

 二八是相對獨立的

    股市連續三天大漲，許多人又開始揣摩：“二八”轉換了吧？

    其實，現在由於A股數量眾多，已經形成“結構性運作”狀態，早就沒有“二八轉換”這件事了。“二股”和“八股”是相對獨立運行的，其中“二股”的波動周期比“八股”長，這是因為“八股”比“二股”活躍的緣故。有時，它們的運行是分離的，一個向上，另一個向下，反之亦然；有時，它們是重合向上或向下的。打開K線圖，一眼就能看出這個特征，比如：2007年“5•30”以後至2008年初，“二股”瘋漲並推動上證指數達到6124點，隨後又下挫，但在這段時期里，許許多多個股（“八股”）卻在作箱體運行。還有，2009年7、8月份，“二股”猛漲，許多“八股”在作調整。再有，前期大盤指數還沒調整到2319點，許多個股就已反身向上走了，不少都漲過30%了。又有，這幾天，“二股”大漲，而中小板和創業板中的不少股票以及一些其他中小盤股卻“逆勢”而跌。

    因此，不可只憑一天或數天或一個階段的走勢，就想當然地把它們聯系起來，這是一種錯覺。思維不要被大盤指數“綁架”！

    有了“二八是相對獨立的”這個概念，就能合理地對待各種指標（包括個股），比如，中小板、創業板、滬深300、上證180、封基、超大盤，等等，它們都按自己的規律而運行，只是互相之間有時同向（或反向）運行而已。這就是為什麽“不要太看重大盤指數做股票”的道理。

    所以，無須問“二八轉換了嗎”這個無意義的問題，而應問：我這個股票怎樣？何辦？

“二八切換”是個偽命題 xuyk的博客

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102var3.html

    大盤橫盤了差不多一個月，還未沖破前期高點3478點，主要是因“二股”滯漲。有朋友問：行情是否就要切換到“八股”了吧？

 

(上圖)從2007年1月至今（8年時間），中證500（紅綠色，近似代表“八股”）與

滬深300（灰白色，近似代表“二股”）百分比月K走勢圖，兩者運行是相對獨立的。

 

    其實，股票既是資產，也是一種特殊商品，會類似於商品那樣，遵循市場經濟規律，投放市場之後被不同的客戶（投資者）選購，於是也就會被市場細分與區隔，形成各自的客戶群（投資群體），產生“物以類聚”的相對獨立的格局。籠統地說，“二股”與“八股”是相對獨立運行的，盡管它們長期來說大方向相同。由於這兩類股票的波動周期不一，“二股”的周期比“八股”長，因此，有時它們重合上行；有時它們一起下行；有時一個上行而另一個下行，反之亦然。

    了解了這個特征，你也許不會再去揣摩“二八切換”這個沒有什麽意義的問題，也就可能處理好自己的股票了。

    關於這個“二八”問題，我早在2010年10月11日寫過一篇小文：

 

 二八是相對獨立的

    股市連續三天大漲，許多人又開始揣摩：“二八”轉換了吧？

    其實，現在由於A股數量眾多，已經形成“結構性運作”狀態，早就沒有“二八轉換”這件事了。“二股”和“八股”是相對獨立運行的，其中“二股”的波動周期比“八股”長，這是因為“八股”比“二股”活躍的緣故。有時，它們的運行是分離的，一個向上，另一個向下，反之亦然；有時，它們是重合向上或向下的。打開K線圖，一眼就能看出這個特征，比如：2007年“5•30”以後至2008年初，“二股”瘋漲並推動上證指數達到6124點，隨後又下挫，但在這段時期里，許許多多個股（“八股”）卻在作箱體運行。還有，2009年7、8月份，“二股”猛漲，許多“八股”在作調整。再有，前期大盤指數還沒調整到2319點，許多個股就已反身向上走了，不少都漲過30%了。又有，這幾天，“二股”大漲，而中小板和創業板中的不少股票以及一些其他中小盤股卻“逆勢”而跌。

    因此，不可只憑一天或數天或一個階段的走勢，就想當然地把它們聯系起來，這是一種錯覺。思維不要被大盤指數“綁架”！

    有了“二八是相對獨立的”這個概念，就能合理地對待各種指標（包括個股），比如，中小板、創業板、滬深300、上證180、封基、超大盤，等等，它們都按自己的規律而運行，只是互相之間有時同向（或反向）運行而已。這就是為什麽“不要太看重大盤指數做股票”的道理。

    所以，無須問“二八轉換了嗎”這個無意義的問題，而應問：我這個股票怎樣？何辦？

阿黎回歸將帶來改變，但重振小米是個偽命題

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0105/153614.shtml

“分步買入法”是個偽命題 xuyk的博客

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102wnb3.html

    股價走勢的底點只有一個，想要精準地抄到這個點，好比大海里撈針，是不可能的事情，所以，對於這個底點而言，買股永遠不是買得早，就是買得晚，也就是說，買入就跌或追漲去買永遠是常態。可見得，買入即套實在是再正常不過的事情了。然而，有的朋友就是容不得這樣，耿耿於懷，殫精竭慮想使買點盡量逼近底點，最好能夠撈到底點。於是乎，他們在股票跌勢中， 采用“分步買入法”（比如，“五檔買入法”），以為這樣可使買入成本更低。其實，這是一種錯覺，“分步買入法”是個偽命題。何以見得？道理很簡單：

    1、由於股市運行始終處於隨機漫步狀態，因此，買股也就勢必是個隨機事件，分步買入與一次性買入是一樣的，甚至一次性買入有可能更好呢！

    如果分步買入真的能使成本更低的話，那麽分步越多，豈不是成本也就越低了？可事實上是這樣的嗎？比如，你分100檔或1000檔買會比分5檔買更好嗎？顯然不會吧？如果不會，那分5檔買怎會比分3檔買抑或一次性買更好呢？

    由於人有“原諒自己小錯”（以小惡而為之）的天性弱點，所以，分檔越多，下手就會越不慎重。比如，你分5檔買肯定會比分100檔買來得慎重。據此類推，分3檔買會更加慎重，一次性買也就會最慎重。是不是？套用巴菲特的一則“打孔”比喻來說，如果你一生只有一個孔可打，即只有一次買入機會，那你一定會用畢生精力，使出渾身解數，竭盡全力地去完成這一擊！是不是？關於這點，本人在小文《兩個問答》（2016-04-23）中也提到過。

    2、如果你分步買，且當還沒買完時，股價“反轉”向上走了，這樣你不就踏空了？而《踏空也是風險》（2017-03-17），致使資金利用率降低，最終收益減少。其實，股市是個長期多頭市場，拉長時間段來看，踏空的風險永遠大於套牢的風險。

    由於判斷股價高低（估值）及買股是個主觀意識的行為，分步買入表明你“還沒想明白和看清楚”。如果你想明白和看清楚了，又何須分步買呢？

    因為股市在運行過程中，買點究竟有多低是不能即時得知的，只能事後（有時需要經過很長時間）才可知曉，不然也就能夠精準抄底了，是不是？所以，“分步買入”實乃事後之明的錯覺，即事後諸葛亮，它把結果當原因來對待了。

    怕跌，一味地追求買得低，拚命向著抄底而努力，其實是一種價格投機行為，而不是真正的（價值）投資。

鏈接閱讀：《兩個問答》（2016-04-23）

                  《再聊“倉位管理”》（2014-09-03）

                  《閑聊“T+0”操作》（2014-08-07）

                  《閑聊“股+債”方法及風險》（2014-07-23）

你們成天掛在嘴邊的“資源整合”，很可能是個偽命題

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0414/162569.shtml

本文由中歐商業評論（微信ID：ceibs-cbr）授權i黑馬發布，作者穆勝。

互聯網時代到來之前，沒有企業意識到龐大、靈活的資源池如此重要。它們認為，只要在內部儲備了自有資源，在外部連接了合作資源，就能夠確保滿足用戶所需。而互聯網帶來的變化在於，用戶的需求無限細分且變化太快，要求企業的資源供給必須“跟得上用戶鼠標點擊的速度”。此時，企業才開始發現自己捉襟見肘。

對於企業的自有資源而言，每類資源自帶的動機是“服從上級”，當某些職能模塊發現了用戶需求，“協調不動”資源卻是常態。海爾在改革的進程中就遇到了這個問題，當某產品部門希望做一款創新產品，要求和一個評級不高的代工商合作時，采購部門、質量部門、售後部門集體不配合，因為這樣的模式會影響自己的KPI。但事實上，基於產品部門的苛刻要求，只有這家代工商願意進行深度合作。如果按照這樣的決策機制，產品部門就只有放棄這款產品。

另外，這種組織模式還是封閉的，外部的資源很難“零摩擦”進入。一方面，因為資源難以協調而顯得不足，只能向外尋找資源。另一方面，企業卻遲遲不行動。因為企業的權力（權）和預算（利）是固定的，引入外部資源方就意味著會引入更多的人來“分蛋糕”，所以才會出現資源難以動態優化的局面。

我輔導的若幹企業，都希望基於主業發展相關多元化的輔業，但一旦被問到“有沒有足夠專業的人來做？”回答往往是：“還缺專業人才”。我再問：“為何不去引入呢？”這時，老板和專業部門都回答：“就是很急，正在引呢”。但實際上老板是真急，專業部門是假急。除非老板給專業部門下死命令或壓硬指標，否則這個僵局就一定解不了。換句話說，企業是封閉的科層，而不是開放的平臺模式。

對於外部資源而言，企業特別喜歡提“整合”二字。企業往往以為自己建立了一個名義上的協會、聯盟、生態，就可以完成“整合”。而其中最好整合的，非貿易流通型企業莫屬了。於是，各領域的線下貿易流通企業都曾經試圖共同搭建一個線上平臺，它們認為，只要把自己的線下流量往線上“趕”，就可以打造成為一個最大的線上平臺。

但現實情況是，人人在為這個平臺貢獻流量時，都有自己的私心——“這究竟是誰的平臺？我為什麽不等別人貢獻流量，自己坐享其成？”為了解決這個問題，大多數發起者會采用“流量換股權”的模式解決這個激勵相容問題。可彼此間的利益還是不一致。這個線上的平臺要形成，必須要所有線下貿易流通商一致行動，共同完成對用戶線上購買行為的教育。

所有參與者都清楚，在大家共同推動用戶往線上走時，只要有任何一個參與者允許用戶“體外循環（不走線上）”，不習慣線上的用戶就會走向這個不守規矩的參與者，其他人就會吃虧。所以，這是一個“囚徒困境”式的博弈，表面上的協議沒用，大家的最優策略選擇都是“先保線下”，最終的結果是走向雙輸。

所以，松散的“整合”都會以失敗告終。真正的“整合”只有兩類情況：一類是你把別人買下來；另一類是你有獨特的資源，別人必須和你換。進一步看，只要別人需要和你換資源，你也願意換資源了，這才能算雙贏，這才能算外部的資源進入了企業的資源池。

將資源編碼化

當企業厘清了上述思路，且已經明確了用戶需求，該用什麽樣的界面來引入資源，將其變成對用戶的解決方案呢？

其一，在“機制”上盤活內部資源  

這意味著企業應該賦予資源方經營的動力。具體來說，一方面，應該將財權、人權（用人權）、事權（決策權）下放給資源方；另一方面，應該賦予資源方經營的風險和收益。

互聯網化的組織結構中，交互用戶的部門都擁有很強勢的權力，它們手握考核權，負責分配，而其他部門則由它們來調配。例如，海爾交互用戶的部門以前叫（產品）型號經營體，現在則叫用戶小微，它們負責組織研、采、產、銷、服等資源方（即節點小微），通過談判確定各自分配比例。再如，華為消費者事業群（主要產品是手機）交互用戶的部門是產品部門，它們負責組織職能部門、平臺部門和銷售部門，在它們之間分配“獎金分”，而“獎金分”乘以集團下發的“獎金包”就等於實際收入。

只有這樣，資源方才不會緊盯預算包和KPI，掉入本位主義的陷阱，才會主動去尋找市場的機會，才會配合交互用戶的部門去為用戶提供解決方案。也只有這樣，資源方才會在本地資源不足時主動引入外部資源，道理很簡單，如果它們的資源不能滿足用戶交互部門的需要，它們就會被放棄。

其二，在“接口”上導入外部資源  

在企業發展的過程中，資源永遠是不夠用的，因為，好的資源可以帶來更大的市場空間，而更大的市場空間，又必然需要更多的資源。能夠更有效率地取得資源的企業將具備更大的競爭籌碼，所以，企業一旦從重度垂直的小市場跳出來，就需要有一些資源的“接口部門”。

阿里的物流接口部、海爾的專業平臺，如海達源，都是這類“接口部門”。即是在用“大資源”換取“大資源”，相當於B2B的“拼單”。海達源是一個供應商平臺，會對外連接諸多的供應商，並匯總海爾各個產品型號的采購需求進行談判，獲得最具優勢的集采價格、付款條件和其他條款。這樣一來，負責相應產品型號的用戶小微就可以直接到這個平臺上去抓取資源。只不過，這類接口部門只有權把資源抓取到平臺上，而不能強制要求用戶小微必須使用。換言之，如果資源的價格和其他條件不具備優勢，也會被用戶小微放棄。

其三，用“強IT系統”對資源進行編碼  

不少企業並非內外部資源不夠豐富，而是無法將資源“推到”供應鏈中，變成產品或服務。換句話說，這類企業的資源是無序的，無法“隨需調用”。不少眼光獨到的企業已經在進行這方面的努力，即打造“產業互聯網”。它們認為，如果資源無序，就只是打造出了一個營銷界面，企業依然是沒有核心競爭力的，或者說，是“硬生生地造一個商場出來”。

這種事情BAT早就做了，其他企業根本沒有任何優勢，何況獲客成本高昂。與其如此，不如基於自身供應鏈的獨特資源，將資源編碼為數據，形成一種快速調用資源響應用戶的“算法”。如果資源真的能夠快速組合為具備核心優勢的產品，企業則不用直接面對C端，只需要尋找合適的B來幫自己賣貨（分銷）即可。進一步看，一旦這種“算法”形成，其本身就成為構築“產業互聯網”的平臺，即外部資源也會湧入，更多的用戶隨之而來。

華夏航空就是一個典型的、瞄準產業互聯網的企業。作為全國唯一一家定位於支線航空的航空公司，它們有很多獨飛的航點（四五線城市，沒有其他航空公司進駐）。通過“幹支聯程（一段支線+一段幹線）”的形式，能夠將四五線城市的人運到全國任何一個地方。但是，影響四五線城市旅客出行的最大因素是價格，而航班價格又是隨著季節、供需等因素而波動的，如何尋找到聯程價格低到足以吸引旅客的“組合”？

進一步看，如果考慮旅客的旅遊出行需求，如何尋找到聯程價格夠低、同時目的地對於始發地旅客足夠有吸引力的產品？這些都需要將資源進行編碼，並設計相應的“算法”。試想，如果設計出了這類“算法”，華夏航空本身豈不就變成了一個航空運力資源調配的平臺？到那個時候，它擁不擁有運力（飛機）又有什麽關系？

抓取資源的誤區

然而，即便明確了抓取資源的界面，盤活了資源，也容易陷入以下幾個誤區：

誤區1：資源與平臺的匹配性問題  

有的企業追逐最好的資源，以為只有這樣才能為用戶提供最好的解決方案。這種想法是天真的，平臺搭載資源的核心能力是有限的，當平臺太弱，而資源方太強時，就會形成資源方跳過平臺直接對接用戶的情況。所以，平臺並不是在一開始就是“全開放”的，一定會從“半開放”走向“全開放”，而開放的程度，則由自己的核心能力（對於資源的吸附能力）來決定。

因此，我們至今很難看到成功的“深度內容付費平臺”，原因在於，深度內容（知識）這類商品不是一般平臺能夠駕馭的，深度內容是獨特的，而平臺則是普遍的，所以，深度內容生產者在與平臺博弈時總是保持優勢。德魯克是一位內容生產者，但哪個平臺可以“整合”他？此時，平臺有兩種選擇：要麽綁定內容，以內容生產者為中心構建自己的商業模式，即與內容生產者簽訂長期經紀合同；要麽將深度內容“降維”為碎片化知識，例如羅輯思維打造的知識平臺“得到”。這樣一來，內容生產者就必須要與用戶發生高頻聯系，而平臺作為流量的聚集地就不會被繞過。

再說得清楚點，平臺在把資源引入時，一定要明確自己對於資源的持續價值，要明確自己“駕馭得住”。

誤區2：亂搶資源  

有的資源確實是優勢資源，但必須與其他資源搭配才能產出效益。這符合木桶原理，最短的短板決定了水桶里的水位。但這個再明顯不過的道理卻被企業一再忽略，或者說，企業在累積資源時，並沒有從用戶需求出發，去尋找一個“資源的組合”來形成商業模式，而是亂搶資源。

舉例來說，我輔導的某企業，通過並購搶奪了若幹的“黑科技”資源，並孵化了若幹項目，卻無一有所突破。老板不解，按理說，產品過硬，品牌過硬，沒有理由不能突破市場。結果，經過仔細的調研才發現，這是一個“後向紮根”專註於技術的企業，市場方面的人才和資源非常缺乏，所以好產品賣不出去。商業模式不是資源的樸素相加，而是有機組合，盯著用戶需求來構建商業模式，盯著商業模式來累積資源才是王道。

誤區3:內部化和專業化陷阱  

很多企業在建立資源池時，將內部資源方變成壟斷的內包商，設置一個等於或略大於市場的內部服務價格。這會降低資源方的專業化動機，導致服務水平下降。所以，在搭建資源池的過程中，用“趕孩子出門”的方式來逼資源方做強是必然的選擇。但這往往又會給資源方一個錯覺，就是使其過度追逐外部市場的盈利。資源方有這樣的“沖動”很正常，長期提供內部服務會讓自己失去競爭力，但如果變成一個外部的服務機構，其服務就會變成標準品。而企業內部需要的服務往往是定制品。進一步問，如果服務是標準品，企業從外部即可購買到物美價廉的服務，為何非要將資源池建在企業內部？

所以，資源方即使要專業化，也應該是在內部化的基礎上去追求專業化，先將自己的服務在內部化上跑通，再出去用專業化的手段證明自己。其實，在那個時候，即使是專業化，也一定是在垂直細分領域的專業化，而不是大平臺式的專業化。反映在IT上，其產品一定是SaaS類、PaaS類的平臺，而非賣場式的平臺。

不關註用戶（內部化）的“專業化”是個陷阱，這種專業化方向上累積的資源看似非常豐富，實則可用的並不多。

交互資源的底層邏輯

那麽，資源真的是被抓取進來的嗎？

企業解析用戶的需求，根據需求“抓取”協同的資源，聚集到一個商業模式上變現。這看似一個再正常不過的邏輯。但如果進入這樣的假設，我們就相當於在期待一只“看得見的手”。我們當然可以把這只“看得見的手”認為是企業家，但這樣的模式有可能走入了“另一種封閉”，依然不是生態，無法最大程度上激活資源的價值。

事實上，資源方也是理性的，也在尋覓商業的機會（用戶的需求）。一旦企業將自己變得開放，資源方可以“零摩擦”進入，並獲得“正反饋循環”，就會源源不絕地湧入企業。難怪，張瑞敏在將海爾改造為徹底的平臺時表示“世界就是我的研發部，世界就是我的人力資源部”。如果真的期待這種效果，企業就應該在核心能力允許的前提下，讓自己變得更加開放。平臺和資源方之間，實際上是一種雙向的選擇，而非單向的“抓取”關系。但很多企業始終帶著“控制思路”，力圖通過談判地位鎖定資源方，讓對方“被整合”。

如果平臺總是一副“我賞了你一口飯吃”的態度，就永遠不夠開放，永遠難以與用戶的需求同步演化。從根本上說，還是平臺主（企業老板）的價值觀問題。

抱歉，榮耀鼓吹的互聯網手機下半場是個偽命題

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0503/162914.shtml

*本文系作者龔進輝對i黑馬投稿。

榮耀掌門人趙明連續3年在GMIC（全球移動互聯網大會）上作公開演講，他直言榮耀成為互聯網手機第一品牌驚喜只是短短一瞬，更多是惶恐、不安。“因為過去幾年里眾多閃亮的名字成為第一後迅速滑落。”

調研機構GFK最新數據顯示，2017年第一季度（Q1），榮耀出貨量為1052萬臺，高於小米的945萬臺，成為名符其實的互聯網手機第一品牌，而且銷售額也位列互聯網手機第一。

事實上，榮耀線上銷量趕超小米有跡可循，經歷2014、2015連續2年的高速增長，榮耀具備與小米叫板的底氣，加上2016年小米出貨量大幅下跌，雙方差距進一步縮小。進入2017年，1月、2月榮耀均強勢反超小米，一時風光無兩。

以1月為例，榮耀出貨量同比上漲18.8%，達到202萬臺，在互聯網手機不景氣的情況下，兩位數漲幅不可謂不搶眼；反觀小米不增反降，暴跌22%，出貨量為194萬臺。因此，Q1榮耀出貨量超過小米自然在情理之中。

對於趙明的“第一惶恐論”，我並不認為他在變相炫耀，更願意相信這是他的肺腑之言。不過，該批評的還是得批評，通過觀察近一年來趙明的演講和采訪，我認為其對兩個概念的理解一直在誤導公眾，或者說我不認同他的觀點，而且他只字不提智能家居，或代表華為智能家居戰略推進受阻。

一、互聯網手機下半場是偽命題

趙明稱2016年互聯網手機遇到前所未有的挑戰，2017年進入下半場。在我看來，與其在互聯網手機上套用流行的“下半場”概念，不如將“互聯網”去掉，直接討論手機行業的發展趨勢。

不知你發現了沒，縱觀國內手機行業，目前仍在高喊互聯網手機的玩家有且只有榮耀一家，互聯網手機模式的引領者小米發展思路也在極力淡化電商鋪貨的唯一性，而是將目光重點放在小米之家的建設上，OPPO、vivo、金立等深耕線下渠道的手機廠商對互聯網手機著墨更少。

事實上，互聯網手機只是手機行業發展的階段性產物，互聯網改造傳統手機行業主要集中在軟件優化、銷售、營銷三個方面，共性是手機廠商與用戶建立高效的雙向溝通機制，而且軟件優化、營銷均為銷售服務，小米早期便是借助互聯網的力量在“中華酷聯”眼皮底下崛起，隨後引發一陣互聯網手機跟風熱潮。

當然，無論互聯網手機玩家實力強弱，互聯網自身的局限性都將影響其發展，即互聯網在四五六線城市滲透率不足和用戶紅利逐漸消失後獲客成本上升。因此，不少互聯網手機紛紛重拾此前欲“革命”的線下市場，在各大城市瘋狂開店和增加零售網點。

此時，轉戰線下的互聯網手機與以線下為大本營的手機廠商兼顧線上，並無本質區別，不過是線上線下出貨量占比不同而已。因此，互聯網手機沒必要刻意強調互聯網概念，以突出自己的與眾不同，其實各大玩家都在走全渠道協同發展路線。

或許趙明不服，辯解稱榮耀鼓吹互聯網手機意在強調線上為主線下為輔，線上仍是品牌核心。不過，這一說法站不住腳，賽諾數據顯示，2月榮耀線上出貨量為190.4萬臺，低於線下的207.5萬臺，經營多年的線上單月出貨量竟然不敵涉足不到1年的線下既在意料之外，榮耀在線下市場攻勢異常兇猛；又在情理之中，線上出貨量不及線下符合手機零售的正常規律。

可以預見的是，隨著榮耀在線下市場的深入，其出貨量將與線上進一步拉開差距，榮耀終究會發展成以線下為主導的手機廠商，到時候互聯網手機這一概念將變得更加尷尬，任憑趙明花式解讀“下半場”也無濟於事。長遠來看，但凡想要在線下有所作為的玩家，即便目前線下出貨量不及線上，但假以時日定會反超線上。

二、線下輕資產模式有點不切實際

眾所周知，榮耀是以輕資產模式在線下市場擴張，主要牽手蘇寧、迪信通、樂語等大型零售商，而不是像小米一樣自建門店布局線下。同時，趙明自曝2015年榮耀線下團隊只有9個人，2016年增加了一些，但仍然對他們操盤線下如此大的盤子感到驕傲，秘訣是照顧好合作夥伴的利益。

“榮耀是互聯網品牌，不可能去建那麽多門店，在線下主要還是依靠榮耀的合作夥伴，產品才是榮耀最重要的資源和武器。”趙明表示。對於榮耀引以為傲的線下輕資產模式，我有兩個疑問：

一、如何提升線下售後服務水平？電商運營效率高於傳統零售，主要得益於輕資產模式，砍掉門店，以虛擬貨架的方式無限延伸，從各地倉庫發貨，並保留售後環節。榮耀在線下表現搶眼，趙明提及的產品為王立頭功，品牌對銷量的拉動則較為有限，因為榮耀營銷支出是所有互聯網手機中最低的玩家，只占2%。

一個不爭的事實是，榮耀產品再過硬，也難免出現質量問題，而其線下團隊人數有限，需要處理供貨、促銷、售後等各種事宜，即便全部處理售後問題也未必夠用，加上並非所有蘇寧門店提供快修服務，因此榮耀售後極有可能采取與電商相同的返廠維修和退換貨政策，而線上線下用戶對售後的要求不同，盡管忍耐性高於後者，但前者評價分量不輕，榮耀如何有效處理不同群體的售後需求？

二、為何OV沒提輕資產模式？趙明通過對比線下合作夥伴與自建門店，得出榮耀采取輕資產模式這一結論，未免過於草率，原因在於手機行業除了小米100%自建門店，其他廠商均以多種零售業態布局線下，面積大、數量少的自建門店只是一小部分，小小的櫃臺和網點才是重頭戲，往往以與經銷商合作為主。

按照趙明的說法，只要榮耀不自建門店，合作的經銷商不分大小，都屬於輕資產模式，這意味著與線下大大小小經銷商進行利益捆綁的OPPO、vivo、金立也是走輕資產路線，但它們並沒有像榮耀那樣賣力宣傳，原因只有一個：榮耀兜售的線下輕資產模式有點不切實際，更像是為了豐富互聯網手機的內涵而服務。

還記得大明湖畔的智能家居戰略嗎?

2015年12月，在榮耀單飛2周年之際，華為公布了智能家居戰略，主要由榮耀團隊操盤。與小米打造封閉的智能硬件生態鏈不同，華為提供操作系統、芯片和連接協議等底層架構，合作夥伴可以基於統一的協議標準共建智能家居生態，讓家電之間可以互相對話。

換言之，華為進軍智能家居有所為有所不為，不會像小米一樣進入傳統家電的垂直領域，搶奪合作夥伴的市場，而是扮演智能家居時代的基礎設施這一角色，有效解決封閉的生態、破碎的場景和複雜的操作三大痛點。

之所以交由趙明負責，原因在於榮耀商業模式和品牌調性與智能家居的概念更加匹配。當時，趙明透露，榮耀已與海爾、BroadLink在內的40多家企業達成合作，並稱解決用戶使用的三大痛點後，預計2016年末智能家居概念會在用戶端逐漸“熱”起來，未來2—3年智能家居業務將初見成效，業務占比可達30%。

值得玩味的是，華為智能家居戰略發布至今，趙明從未在公開場合談及其具體進展，只發布了電力貓、路由器、電視盒子、隨行WiFi等產品，它們屬於常規的產品，吸引諸多玩家涉足，榮耀優勢並不明顯。更為尷尬的是，華為也發布了路由器、電視盒子、電力貓，上演同室操戈。

今年3月，華為消費者BG首席戰略官邵洋接受媒體專訪時談及華為智能家居近況，似乎說明消費者BG從榮耀團隊手中接棒智能家居戰略，我猜測與趙明預測的2016年末智能家居概念未能在用戶端興起實現有關。他表示，1年多以來，華為與40多家企業組成的聯盟達成兩項重要共識：一、什麽是消費者真正需要的智能家居生態；二、技術層面什麽樣的語言最合適。

同時，邵洋還透露，華為正通過手機、路由器、App和渠道聯手構建一個智能的家。今年6月，華為手機將在EMUI 5.1以上版本全面搭載HiLink智能家居App，作為智能家居“標準入口”。他這一表態無疑在打臉趙明，到時候華為智能家居才算真正意義上的起步，而不是初見成效，業務占比達到30%更是癡人說夢。

或許，正因成為互聯網手機第一品牌而惶恐的趙明，已無暇顧及大明湖畔的智能家居戰略。